淺談藥品營(yíng)銷重心將轉(zhuǎn)向藥店

淺談藥品營(yíng)銷重心將轉(zhuǎn)向藥店

不久前，國(guó)家食品藥品監(jiān)督管理局公布了新修訂的《藥品說(shuō)明書和標(biāo)簽管理規(guī)定》，并發(fā)出《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范藥品名稱管理的通知》，嚴(yán)格治理“一藥多名”現(xiàn)象。有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，此舉將促使藥品營(yíng)銷的重心從醫(yī)院轉(zhuǎn)移到藥店，藥店終端的地位將進(jìn)一步提升。

今天的中國(guó)藥品零售市場(chǎng)與20年前的美國(guó)市場(chǎng)十分相似，而目前的美國(guó)連鎖藥店集約化程度很高，幾家大型醫(yī)藥連鎖企業(yè)幾乎完全占據(jù)了美國(guó)的醫(yī)藥零售市場(chǎng)，最大的藥品零售連鎖企業(yè)Walgreen2005年銷售額達(dá)370億美元。因?yàn)閺?qiáng)勢(shì)掌控了消費(fèi)終端，且規(guī)模足夠大，這些企業(yè)在與上游供應(yīng)商的采購(gòu)談判中，擁有絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)。如果把這樣的企業(yè)看作超級(jí)終端的話，那么20年后甚至在更短的時(shí)間內(nèi)，我國(guó)的藥品零售業(yè)會(huì)不會(huì)出現(xiàn)這樣的超級(jí)終端呢？

區(qū)域無(wú)王何談超級(jí)終端

“中國(guó)幅員遼闊、地域差異明顯，在這樣特殊的市場(chǎng)上，如果能占有約10%的市場(chǎng)份額，門店數(shù)2000家以上、經(jīng)營(yíng)區(qū)域覆蓋10個(gè)省以上、年銷售額25億元左右，就應(yīng)該能稱得上是超級(jí)終端了?！眹?guó)藥控股有限公司副總經(jīng)理盧軍認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)目前還遠(yuǎn)未做到“全面發(fā)展”——海王星辰在直營(yíng)門店數(shù)量上遙遙領(lǐng)先，但是財(cái)務(wù)報(bào)表卻不夠“漂亮”。加上其撒點(diǎn)式布局，企業(yè)優(yōu)勢(shì)分散，在各區(qū)域內(nèi)還沒有成為“強(qiáng)勢(shì)終端”。

在盧軍看來(lái)，中國(guó)藥品零售企業(yè)之所以與超級(jí)終端的距離遙遠(yuǎn)，一個(gè)重要因素就是現(xiàn)有藥品零售市場(chǎng)份額太小。北京金象大藥房醫(yī)藥連鎖有限公司董事長(zhǎng)徐軍也認(rèn)為，在醫(yī)藥不分業(yè)的前提下，藥品零售終端所占有的20%份額在短時(shí)間內(nèi)不會(huì)增長(zhǎng)，相對(duì)狹小的市場(chǎng)空間和同業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)分集中都制約了企業(yè)成長(zhǎng)。而緩慢的發(fā)展速度又使得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力薄弱，難以具備整合其他藥店的實(shí)力?！澳壳?，一些區(qū)域市場(chǎng)尚處在震蕩之中，沒有真正的’區(qū)域之王’出現(xiàn)，更遑論掌控全國(guó)市場(chǎng)的超級(jí)終端呢？”

不能否認(rèn)，終端整合是一項(xiàng)涉及多方面的系統(tǒng)工程。深圳金活藥業(yè)有限公司市場(chǎng)總監(jiān)李從選指出，政策稅收、人文傳統(tǒng)、法制環(huán)境的地域差異是企業(yè)跨區(qū)域出擊必須正視的難題。以納稅為例，目前我國(guó)實(shí)行中央和地方兩級(jí)財(cái)稅管理體制。地方政府由于擔(dān)心企業(yè)跨行政區(qū)整合后稅收轉(zhuǎn)移，而對(duì)企業(yè)整合設(shè)置障礙的現(xiàn)象仍然存在。無(wú)奈之下，有不少連鎖公司不得不再成立分公司，對(duì)其賦予財(cái)政權(quán)力。而時(shí)間長(zhǎng)了，“財(cái)大”的分公司難免“氣粗”，不顧“六統(tǒng)一”而自行采購(gòu)的事時(shí)有發(fā)生，這樣即使有志于全國(guó)連鎖的企業(yè)最終也成了劃地區(qū)而治。

此外，制約藥品零售企業(yè)壯大規(guī)模的還有“人力資源匱乏”的問(wèn)題。當(dāng)“老百姓”的門店超過(guò)50家的時(shí)候，如何找到稱職的職業(yè)經(jīng)理人一直困擾著“老百姓”。該公司總裁助理兼品牌推廣部部長(zhǎng)鄺躍喜透露，去年“老百姓”在山東的兩家門店關(guān)閉，與當(dāng)時(shí)的山東分公司經(jīng)理選址失誤、管理不當(dāng)有直接關(guān)系。盧軍對(duì)此也頗有同感，“藥品零售的特殊性決定了其對(duì)人力資源要求的特殊性，僅僅有超市和百貨業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理人遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到要求。而沒有精通藥品零售運(yùn)營(yíng)及管理的專業(yè)人才，企業(yè)總部戰(zhàn)略和管理細(xì)節(jié)又如何在傳達(dá)到各區(qū)域時(shí)不走樣呢？”

此外，“沒有統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送的一體化物流系統(tǒng)，就達(dá)不到真正意義上的連鎖，超級(jí)終端就無(wú)從談起?！毙燔娬f(shuō)，曾有調(diào)查顯示，即使是蘇浙滬毗鄰程度相當(dāng)高的地區(qū)，居民用藥品規(guī)差異仍然高達(dá)40%。“這給商品配送、經(jīng)營(yíng)調(diào)整都提出了課題。所以在一段時(shí)間內(nèi)，局部整合將是主流，要出現(xiàn)超級(jí)終端仍需假以時(shí)日?！?/p>

依靠整合打造超級(jí)終端

經(jīng)濟(jì)學(xué)家詹姆斯穆爾在《競(jìng)爭(zhēng)的消亡》一書中提出：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是要擊敗對(duì)方，而是要聯(lián)合廣泛的共同力量創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)。近年來(lái)，藥品零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體激增，藥店的運(yùn)營(yíng)成本又不斷上升，資本、規(guī)模越來(lái)越成為行業(yè)話語(yǔ)權(quán)的主導(dǎo)力量。從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)合，成為市場(chǎng)重組的一個(gè)鮮明信號(hào)。

目前整合主要有三種模式——開設(shè)直營(yíng)店、吸納加盟店、收購(gòu)兼并。海王星辰是直營(yíng)模式的代表，其增長(zhǎng)速度也是有目共睹的。但也有人懷疑，海王星辰的現(xiàn)金流能否支撐其一直以來(lái)的“戰(zhàn)略性虧損”，畢竟直營(yíng)模式對(duì)資金持久性和管理模式穩(wěn)定性的要求都很高。

還有一些業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，收購(gòu)兼并是最有效的整合方式，只有真正的資本關(guān)系才能促成共同的價(jià)值觀，從而保證目標(biāo)和行動(dòng)的一致。而且，兼并重組常常發(fā)生在市場(chǎng)衰退時(shí)期，而非市場(chǎng)穩(wěn)步上升時(shí)期。所以，目前中國(guó)藥品零售業(yè)真正大規(guī)模的資本重組運(yùn)作還沒有全面展開。

盧軍認(rèn)為，藥品零售市場(chǎng)的整合，需要具備三個(gè)前提，首先是資本，其次是物流配送和信息管理技術(shù)，三是經(jīng)營(yíng)管理能力，包括統(tǒng)一品牌、店面管理等。

當(dāng)大型藥品零售企業(yè)憑借資金實(shí)力四處征戰(zhàn)時(shí)，中小企業(yè)也并不是與超級(jí)終端無(wú)緣。去年3月，由原貴州一樹連鎖有限公司總經(jīng)理王春雷發(fā)起成立的股份制零售終端聯(lián)盟組織——深圳市匹特歐藥店管理有限公司，目前成員已發(fā)展到60多個(gè)，能夠供應(yīng)的產(chǎn)品有500多種，“為中小型零售企業(yè)提供商品、信息、管理等多方面的交流平臺(tái)”是其目前的定位。

類似的自愿連鎖組織還有武漢天元醫(yī)藥代理公司。該公司是由湖北德仁堂、正和大藥房、天和堂、武漢江瀚大藥房、湖北隆泰、武漢漢深大藥房等8家連鎖藥店共同出資組建，于2005年4月正式運(yùn)營(yíng)，目前其發(fā)展勢(shì)頭良好。

但是李從選指出，PTO、天元的會(huì)員企業(yè)都是中小連鎖藥店，他們?cè)谀骋粋€(gè)區(qū)域的采購(gòu)量很有限，這樣不同區(qū)域的門店采購(gòu)量小、采購(gòu)批次多的問(wèn)題，會(huì)使發(fā)貨成本增加。加之中國(guó)物流發(fā)展的滯后和費(fèi)用的居高不下，迫使供貨商將這些“損失”轉(zhuǎn)嫁到供貨價(jià)格上。此外，如果有會(huì)員企業(yè)出現(xiàn)不付款的情況，自愿連鎖組織就會(huì)深受其累。因此，自愿連鎖組織的定位——到底是眾多連鎖藥店的采購(gòu)代理商，還是贏利模式提供商，即策劃、培訓(xùn)、管理、貼牌產(chǎn)品以及信息化服務(wù)的提供商……還有待于在實(shí)際運(yùn)作中明確。

李從選說(shuō)，國(guó)外的自愿連鎖組織一般都是一個(gè)信息服務(wù)公司，可以做咨詢，做服務(wù)，做顧問(wèn)或幫人談判?！跋冉柚少?gòu)低價(jià)品種贏得會(huì)員加盟，繼而形成規(guī)模，然后根據(jù)成員需求提供系列配套服務(wù)。這樣比較可行?！?/p>

唱獨(dú)角戲難成超級(jí)終端

無(wú)論是藥品零售終端還是藥品生產(chǎn)企業(yè)，最終的利潤(rùn)來(lái)源一方面是消費(fèi)者的消費(fèi)，另一方面是雙方合作成本的降低。從這一點(diǎn)上說(shuō)，超級(jí)終端的形成離不開上游供應(yīng)商的支持。

據(jù)悉，自成立至今，天元公司已經(jīng)爭(zhēng)取到了400多個(gè)產(chǎn)品在湖北地區(qū)的銷售總代理。東阿阿膠有一個(gè)新品種也是找天元公司做湖北地區(qū)銷售總代理，該產(chǎn)品的終端推廣代表說(shuō)，現(xiàn)在不少?gòu)S家不停地推出新產(chǎn)品，尋找合適的合作伙伴一直是一個(gè)讓人頭疼的問(wèn)題。“如果分別找8家談費(fèi)用、陳列等，花費(fèi)的時(shí)間和精力都比較大?，F(xiàn)在有了天元，只要找它就行了，至少鋪貨速度會(huì)快很多?！?/p>

朱長(zhǎng)浩說(shuō)，工商之間共享利益、同擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的做法，改變了傳統(tǒng)意義上市場(chǎng)主體單打獨(dú)斗的營(yíng)銷理念。藥品生產(chǎn)企業(yè)與藥店多層面的合作，可使雙方共享各自優(yōu)勢(shì)和資源，以抵制市場(chǎng)不確定性和高額投入帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

一位業(yè)內(nèi)人士指出，如果藥品零售終端規(guī)模日漸壯大，就能吸引上游企業(yè)給予更多的促銷政策、活動(dòng)支持。而另一方面，上游利潤(rùn)的快速增長(zhǎng)，能使其有充裕的資金來(lái)扶植有潛力的區(qū)域終端成為超級(jí)終端?？刀髫愄岢龅囊瘛吧鷳B(tài)鏈”那樣將企業(yè)產(chǎn)銷群體集成，充分發(fā)揮銷售商、供應(yīng)商等協(xié)作者的積極性，從而實(shí)現(xiàn)高速發(fā)展的目標(biāo)，就是一個(gè)很好的設(shè)想。相信醫(yī)藥供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化之日，就是中國(guó)的藥品零售超級(jí)終端面世之時(shí)。

背景資料：自愿連鎖，中小藥企提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑

中國(guó)醫(yī)藥商業(yè)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)朱長(zhǎng)浩指出，自愿連鎖是中小企業(yè)提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)的有效途徑之一，通過(guò)聯(lián)合采購(gòu)、資源共享、營(yíng)銷模式改變，可以提升企業(yè)和廠商在對(duì)話中的地位，并在品牌和服務(wù)上形成優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)差異化