以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)子公司內(nèi)控體系建設(shè)創(chuàng)新實(shí)踐

疫情爆發(fā)以來，企業(yè)所面臨的不確定性逐漸成為了企業(yè)經(jīng)營的“達(dá)摩克里斯之劍”，很多企業(yè)都在思考，如何才能在層出不窮的挑戰(zhàn)與困境中找到成功之道。然而，在新技術(shù)、用戶需求、產(chǎn)品同質(zhì)化等因素的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)亟需在VUCA時(shí)代調(diào)整方向，優(yōu)化或重塑企業(yè)競爭力。很顯然，現(xiàn)代企業(yè)競爭已從過去的單純市場競爭變?yōu)榱苏w經(jīng)營水平的較量，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量高速度發(fā)展，向內(nèi)管理成為了重中之重?；诖?，企業(yè)全級(jí)次的內(nèi)部控制體系建立已成為業(yè)界公認(rèn)的現(xiàn)代企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)。一、項(xiàng)目實(shí)施背景與現(xiàn)狀分析(一)實(shí)施背景從外部監(jiān)管情況來看，近年，國務(wù)院國資委明確提出建立健全企業(yè)內(nèi)控體系，以進(jìn)一步夯實(shí)企業(yè)管理基礎(chǔ)，提升企業(yè)管控效能，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，有效化解防范風(fēng)險(xiǎn)，全方位高質(zhì)量促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境要求及時(shí)對(duì)自身管理體制進(jìn)行創(chuàng)新升級(jí)以適應(yīng)新的監(jiān)管要求。從企業(yè)自身的管理需求情況來講，國企改革三年行動(dòng)以來，經(jīng)過大刀闊斧的改革，企業(yè)制定了新的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司內(nèi)部環(huán)境、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、業(yè)務(wù)流程等均已發(fā)生巨大變化，原有的流程體系已經(jīng)不能適應(yīng)公司新的發(fā)展需求。為全面提升集團(tuán)及各級(jí)子公司管理水平，實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部控制規(guī)范化、精細(xì)化管理目標(biāo)，促進(jìn)公司高質(zhì)量高速度發(fā)展，子公司的內(nèi)控管理體系亟待更新，迫在眉睫。唯有對(duì)管理體制進(jìn)行創(chuàng)新升級(jí)，增強(qiáng)公司內(nèi)生發(fā)展動(dòng)力，才能滿足公司自身發(fā)展需要。(二)現(xiàn)狀分析1.子公司內(nèi)部控制制度的建設(shè)子公司的重要作用是落實(shí)出資人的權(quán)利，在集團(tuán)公司的主導(dǎo)下，以相關(guān)法律法規(guī)和集團(tuán)公司內(nèi)部管理制度為依據(jù)，履行公司發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施、企業(yè)運(yùn)營、財(cái)務(wù)管理等職能。而在具體的內(nèi)部控制體系建設(shè)時(shí)，部分子公司尚未按照集團(tuán)公司的辦法、管理模式建立基本制度、一般制度與具體管理辦法的多層級(jí)制度體系，導(dǎo)致制度存在缺失、遺漏，或存在制度之間職責(zé)不清或相互沖突等問題。2.子公司內(nèi)部控制特性從子公司內(nèi)部管理方面來看，有以下特點(diǎn)：一是內(nèi)部控制的經(jīng)濟(jì)性。子公司作為利潤中心，在管理實(shí)施時(shí)更加強(qiáng)調(diào)對(duì)成本的控制，以獲取最佳的成本效益。二是內(nèi)部管理的集中化。國企三年改革行動(dòng)后，企業(yè)子公司普遍存在內(nèi)部管理高度集中化，如Y公司綜合管理部的職能包括了戰(zhàn)略管理、投資管理、行政管理、人力資源管理、法律事務(wù)、內(nèi)部審計(jì)等，兼具管理職能與監(jiān)督職能。三是內(nèi)部管理簡單化?；谧庸緝?nèi)部管理的實(shí)際需要，子公司在內(nèi)部管理過程中的管理結(jié)構(gòu)更為簡化。一方面原因是管理結(jié)構(gòu)上普遍是自上而下的線型管理，下屬內(nèi)部控制部門所涉及的權(quán)責(zé)較少，更多的是執(zhí)行者而不參與決策。另一方面原因則是相應(yīng)的內(nèi)部控制手段較為單一，對(duì)于內(nèi)部控制模式及手段運(yùn)用較少。許多內(nèi)部控制制度存在缺少執(zhí)行監(jiān)督。3.子公司內(nèi)部控制制度對(duì)經(jīng)營管理的影響子公司由于經(jīng)營規(guī)模不大、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一等問題，在面臨國際國內(nèi)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化、市場競爭加劇等情況時(shí)，抗風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較弱，可能會(huì)發(fā)生因?yàn)閱我皇录鸬倪B鎖反應(yīng)，因此對(duì)于子公司來說，依靠內(nèi)部控制實(shí)現(xiàn)自身管理的高效運(yùn)行是關(guān)乎企業(yè)長期生存發(fā)展的關(guān)鍵。內(nèi)部控制可以為實(shí)現(xiàn)企業(yè)子公司總體目標(biāo)提供合理保證，保障基礎(chǔ)管理有效運(yùn)行，包括其所制定的各種內(nèi)部控制策略、規(guī)章和具體措施的落實(shí)；從而促進(jìn)子公司對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)的有效控制。內(nèi)部控制還能夠通過充分利用管理資源、降低不合理的成本費(fèi)用、減少資源的浪費(fèi)和非必要的資金支出，以達(dá)到設(shè)定的利潤目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營管理目標(biāo)的達(dá)成。4.子公司人員內(nèi)控意識(shí)淡薄子公司人員對(duì)內(nèi)控管理的基本邏輯、基本理念以及內(nèi)部控制對(duì)企業(yè)管理的重要作用認(rèn)識(shí)不夠深入。大多數(shù)子公司員工并未意識(shí)到內(nèi)部控制不單是公司管理人員的職責(zé)，更是企業(yè)全體職工的共同責(zé)任，這種大家一起負(fù)責(zé)、相互監(jiān)管、相互制約的理念并未完全傳遞到員工身上。二、項(xiàng)目組織與實(shí)施(一)內(nèi)部控制體系建設(shè)的范圍內(nèi)部控制體系建設(shè)主要包括了內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督五大要素，包括但不限于財(cái)政部等五部委發(fā)布《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范》(財(cái)會(huì)[2008]7號(hào))要求的18個(gè)業(yè)務(wù)流程。(二)子公司內(nèi)部控制體系建設(shè)的工作思路1.整體思路結(jié)合子公司各自管理資源，在內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀基礎(chǔ)上，按照“整體設(shè)計(jì)、穩(wěn)步推進(jìn)”的思路開展，即在公司層面首先建立內(nèi)部控制總體框架，勾畫整體設(shè)計(jì)；在此基礎(chǔ)上，以集團(tuán)管控為基礎(chǔ)，以風(fēng)險(xiǎn)控制為導(dǎo)向，構(gòu)建內(nèi)部控制體系。整體內(nèi)控體系建設(shè)工作分階段、有重點(diǎn)地循序推進(jìn)。2.具體思路(1)進(jìn)行業(yè)務(wù)梳理，形成流程目錄列表；(2)識(shí)別各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，形成風(fēng)險(xiǎn)清單；(3)流程圖設(shè)計(jì)，編寫控制矩陣，明確控制點(diǎn)與控制措施；(4)編制內(nèi)部控制現(xiàn)狀診斷說明，指出內(nèi)部控制設(shè)計(jì)缺陷；(5)組織內(nèi)部控制缺陷的整改,包括優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，完善業(yè)務(wù)表單和文件，完善公司授權(quán)體系與制度體系；(6)編制《內(nèi)部控制管理手冊》《內(nèi)部控制自我評(píng)價(jià)手冊》；(7)內(nèi)控體系建設(shè)過程開展理念與技術(shù)培訓(xùn)，通過針對(duì)性的系統(tǒng)培訓(xùn)，培養(yǎng)公司自己的內(nèi)控人才。(三)工作重點(diǎn)內(nèi)控體系建設(shè)是系統(tǒng)性工作，其重點(diǎn)包括：1.部門職能的梳理企業(yè)不同子公司原有的管理結(jié)構(gòu)中，不同程度的出現(xiàn)部門職責(zé)界定不明確、責(zé)任劃分不清楚、工作界面不清晰等問題。同時(shí)，企業(yè)還缺乏科學(xué)、有效的信息溝通渠道，企業(yè)內(nèi)部配合存在一定障礙，組織運(yùn)行效率有待提升。因此，在內(nèi)控體系建設(shè)過程中，重點(diǎn)關(guān)注管理職能和崗位職責(zé)的明確劃分，以確保“業(yè)務(wù)落實(shí)到部門、職責(zé)明確到崗位”，崗位職責(zé)真正有效發(fā)揮作用。2.對(duì)現(xiàn)有制度、流程的梳理與優(yōu)化對(duì)已建立的規(guī)章制度體系進(jìn)行梳理查驗(yàn)，重點(diǎn)關(guān)注各類管理制度規(guī)定的系統(tǒng)性、全面性、規(guī)范性、可操作性、銜接性以及監(jiān)督機(jī)制實(shí)施等問題。內(nèi)控體系建設(shè)過程中，從管理制度缺失、漏洞兩個(gè)層面提出完善建議，并在梳理規(guī)章制度的同時(shí)，將實(shí)際運(yùn)行流程與內(nèi)控規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照，深入查找關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程以及關(guān)鍵控制點(diǎn)的控制缺陷，經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析與評(píng)估等工作，發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)隱患，重新確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程和高風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，并提出針對(duì)性的改進(jìn)建議。3.宣貫內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)理念，培養(yǎng)企業(yè)內(nèi)控團(tuán)隊(duì)以建設(shè)內(nèi)控體系工作為契機(jī)，將實(shí)施過程中的理念灌輸、技術(shù)與方法培訓(xùn)進(jìn)行貫穿，爭取橫向到邊、縱向到底，從而達(dá)到內(nèi)部控制體系建立和人才培養(yǎng)的雙重目標(biāo)，促使企業(yè)各類管理人員強(qiáng)化內(nèi)控意識(shí)，提升企業(yè)內(nèi)控執(zhí)行力和風(fēng)險(xiǎn)管理水平，培育出企業(yè)自身的內(nèi)控管理團(tuán)隊(duì)，保障企業(yè)內(nèi)部控制體系有機(jī)地、不斷地自我完善。三、項(xiàng)目實(shí)施的創(chuàng)新舉措(一)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)梳理與內(nèi)控體系建設(shè)相融合子公司內(nèi)控體系建設(shè)時(shí)以風(fēng)險(xiǎn)為導(dǎo)向、堅(jiān)持業(yè)務(wù)優(yōu)先的理念，通過全面梳理業(yè)務(wù)流程，確定流程目錄，明確風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制措施；確定關(guān)鍵控制點(diǎn)、控制措施和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的匹配關(guān)系，實(shí)現(xiàn)有效管理防范各類風(fēng)險(xiǎn)的目的。內(nèi)部控制管理手冊編制完成的同時(shí)梳理完成了業(yè)務(wù)層面風(fēng)險(xiǎn)事件庫，為風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(二)使用PDCA管理理念，持續(xù)推進(jìn)內(nèi)控體系落地見效子公司內(nèi)控體系建設(shè)時(shí)創(chuàng)造性的將PDCA管理理念應(yīng)用到內(nèi)控體系建設(shè)中，一方面在體系建造初期縝密策劃，工作開展時(shí)結(jié)合各子公司實(shí)際情況對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修正，然后付諸實(shí)施。另一方面為保證內(nèi)部控制管理手冊的有效實(shí)施，堅(jiān)持“執(zhí)行是內(nèi)部控制的生命”，加大內(nèi)控執(zhí)行檢查力度，促進(jìn)內(nèi)控手冊落地。內(nèi)控管理手冊編制完成后，編制相應(yīng)的內(nèi)控管理評(píng)價(jià)手冊，將內(nèi)控體系評(píng)價(jià)作為內(nèi)控體系建設(shè)的重要組成內(nèi)容，以提升公司內(nèi)控體系的執(zhí)行力和管理水平，通過內(nèi)控評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)“以評(píng)促建”的目的。(三)人才培養(yǎng)與內(nèi)控體系建設(shè)相生相伴開展子公司內(nèi)控體系建設(shè)時(shí)充分考慮到各子公司內(nèi)控體系建設(shè)的復(fù)雜性和專業(yè)性，子公司的內(nèi)控體系建設(shè)主要由集團(tuán)內(nèi)控主管部門牽頭。但隨著項(xiàng)目的持續(xù)深入，子公司的管控方式和管理方法會(huì)隨著國內(nèi)外發(fā)展條件和公司的經(jīng)營實(shí)際情況不斷發(fā)生改變。此外，各子公司原有的制度體系中也有很多制度規(guī)定未來得及進(jìn)行制定或完善，給內(nèi)控體系建設(shè)帶來很大困難。最后，還存在一個(gè)較為嚴(yán)重的問題，完全依靠集團(tuán)公司專業(yè)部門，可以編制內(nèi)控管理手冊，但隨著業(yè)務(wù)的變化、改革的深入，內(nèi)控體系必然需要不斷優(yōu)化和調(diào)整，需要?jiǎng)討B(tài)更新，否則就會(huì)出現(xiàn)“兩張皮”的現(xiàn)象。為了從根本上解決這些問題，內(nèi)控體系建設(shè)主管部門在內(nèi)控體系建設(shè)的同時(shí)更為注重對(duì)子公司參與人員的理念、工作方法及工具使用的培訓(xùn)。堅(jiān)持以內(nèi)控體系建設(shè)為契機(jī)培養(yǎng)自己的內(nèi)控人才，達(dá)到“自我開發(fā)”的目的。創(chuàng)新性的提出“咨詢+輔導(dǎo)”的建設(shè)模式，在項(xiàng)目建設(shè)過程中子公司與集團(tuán)內(nèi)控主管部門組建工作組，在內(nèi)控主管部門咨詢、輔導(dǎo)的基礎(chǔ)上，由建設(shè)單位承擔(dān)內(nèi)控體系建設(shè)的實(shí)施主體。通過內(nèi)控體系建設(shè)培養(yǎng)的內(nèi)控人才，反過來又不斷推動(dòng)內(nèi)控體系的優(yōu)化完善，將內(nèi)控體系建設(shè)工作進(jìn)一步完善。(四)內(nèi)控體系建設(shè)與審計(jì)監(jiān)督的融合創(chuàng)新性地將內(nèi)控體系建設(shè)與審計(jì)監(jiān)督進(jìn)行全過程融合，提高工作效率，增加企業(yè)價(jià)值。企業(yè)內(nèi)部審計(jì)構(gòu)建以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估為導(dǎo)向、以內(nèi)部控制為主線、規(guī)范企業(yè)管理為目標(biāo)的全新的審計(jì)模式，其核心是通過設(shè)計(jì)以內(nèi)部控制為重點(diǎn)的審計(jì)模板，并確定具體審核標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目內(nèi)容和審計(jì)方法，從而實(shí)現(xiàn)提高效率的目的。通過審計(jì)成果修正內(nèi)部控制制度及業(yè)務(wù)流程，同時(shí)補(bǔ)充、完善風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制體系的調(diào)整優(yōu)化。再通過內(nèi)部控制，進(jìn)一步引導(dǎo)審計(jì)模板的完善，引導(dǎo)審計(jì)實(shí)際操作，形成工作閉環(huán)。四、項(xiàng)目創(chuàng)新實(shí)踐效果(一)完善了子公司制度體系各子公司內(nèi)控管理手冊編制完成后，各子公司對(duì)照內(nèi)控手冊的管理流程針對(duì)性地進(jìn)行進(jìn)一步梳理，對(duì)內(nèi)控手冊缺少的制度進(jìn)行修訂，完善了子公司制度體系。(二)運(yùn)營效率效果進(jìn)一步提升通過梳理優(yōu)化公司內(nèi)部控制，營造出陽光、高效、誠信、公正的良好企業(yè)發(fā)展生態(tài)，公司管理的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和現(xiàn)代化管理水平得到全面提升。公司的運(yùn)行機(jī)制更加合理，溝通成本、決策成本和試錯(cuò)成本大幅降低；公司收入再創(chuàng)新高，職工收入不斷提高，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得到有效實(shí)現(xiàn)。(三)防范化解重大風(fēng)險(xiǎn)通過內(nèi)控體系建設(shè)，公司管理缺陷得以及時(shí)整改，苗頭性、傾向性風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)化解，杜絕了風(fēng)險(xiǎn)演變、擴(kuò)大，有效避免了重大或顛覆性風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。堅(jiān)持把防范化解重大及顛覆性風(fēng)險(xiǎn)作為重要的工作來抓，及時(shí)采取措施避免風(fēng)險(xiǎn)損失，不斷挖掘風(fēng)險(xiǎn)管理的價(jià)值創(chuàng)造功能，持續(xù)發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理促進(jìn)內(nèi)控體系建設(shè)作用，創(chuàng)造安全穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境，為公司高質(zhì)量高速度發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。(四)推動(dòng)公司人才建設(shè)內(nèi)控牽頭部門自主設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，將理論學(xué)習(xí)與體系建設(shè)推進(jìn)相結(jié)合，充實(shí)豐富學(xué)習(xí)內(nèi)容，提高學(xué)習(xí)針對(duì)性，各子公司內(nèi)控體系建設(shè)參與人員系統(tǒng)地了解了內(nèi)控體系建立的流程、步驟和工具方法，培養(yǎng)了一支內(nèi)控專業(yè)隊(duì)伍，對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)工作產(chǎn)生了強(qiáng)大的促進(jìn)效果，各主要子公司已初步具備內(nèi)控體系建設(shè)、評(píng)價(jià)的能力。(五)獲得省國資委、省審計(jì)廳等監(jiān)管機(jī)構(gòu)的檢查好評(píng)在高質(zhì)量、高標(biāo)準(zhǔn)完成省屬企業(yè)深化改革、提質(zhì)增效三年行動(dòng)內(nèi)控體系建設(shè)任務(wù)后，連續(xù)接受省國資委、省審計(jì)廳等監(jiān)管機(jī)構(gòu)的現(xiàn)場檢查，內(nèi)控體系建設(shè)工作獲得了監(jiān)管機(jī)構(gòu)的大力肯定。同時(shí)，公司對(duì)現(xiàn)場檢查發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行及時(shí)整改，進(jìn)一步促進(jìn)了內(nèi)控體系的有效落地。五、結(jié)語綜上所述，企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)專業(yè)性強(qiáng)、涉及面廣、工作量