HR專家測(cè)試題及復(fù)習(xí)資料

1、計(jì)算加班工資時(shí)，加班基數(shù)和天數(shù)如何定？［答：1.這個(gè)問題問得有些不清楚，何謂“加班基數(shù)”？我沒有概念!是不是指加班工資的基數(shù)呢？.假如是加班工資的基數(shù)，我想一般企業(yè)的操作都是以員工的基本工資作為基數(shù)的，獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼不在計(jì)算范圍之內(nèi)；.“天數(shù)”應(yīng)當(dāng)是依據(jù)每月平均工作日21.75天來計(jì)算；.也就是說，我認(rèn)為加班工資比較正常的計(jì)算方式是：（員工基本工資+21.75）X實(shí)際加班的天數(shù)X加班時(shí)間的相應(yīng)倍數(shù)’2、逢法定假日，你認(rèn)為計(jì)算工資時(shí)，依據(jù)多少天計(jì)算？.法定節(jié)日（國(guó)務(wù)院《全國(guó)年節(jié)與紀(jì)念日放假方法》規(guī)定的那H天）是按基本加班工資的3倍來計(jì)算，或者可以說“1天加班依據(jù)3天來計(jì)算”；2.法定假日（周六日）是按基本加班工資的2倍來計(jì)算，或者可以說“1天加班依據(jù)2天來計(jì)算”。3、員工和公司沒有簽訂勞動(dòng)合同，形成事實(shí)勞動(dòng)關(guān)系，公司可以隨時(shí)解除勞動(dòng)合同嗎?假如不行，怎么處理?在合同續(xù)簽時(shí)，公司要提前30天告知員工嗎?假如超過期限沒有續(xù)簽，該怎么處理?$答：請(qǐng)查閱《勞動(dòng)合同法》4、聘請(qǐng)中的行為面試法分別代表什么？答：是最常用的：“S”是，情景；“T”是，目標(biāo)；“A”是，行動(dòng)；“R”是。用這個(gè)面試法能很快挖掘出應(yīng)聘者過去所做過的事情。先問情景（）：”以前是在什么狀況下做這件事的？”然后問目標(biāo)（）：“能不能告知我你做這件事的目的是什么？”接下來問行動(dòng)（）：“你為了做這件事情實(shí)行了哪些行動(dòng)？”最終問結(jié)果（）。5、對(duì)于人力資源的管理水平我們經(jīng)常會(huì)用工具，它是什么？答：就企業(yè)信息化而言，一個(gè)重大課題就是確立衡量應(yīng)用成功的標(biāo)準(zhǔn),因?yàn)樗P(guān)系到企業(yè)的投資決策，關(guān)系到人們對(duì)與管理之間關(guān)系的相識(shí)。對(duì)于一個(gè)拒絕計(jì)算投資回報(bào)（）的公司，你如何看待呢？準(zhǔn)，還可以成為薪酬水平的基準(zhǔn)，為員工薪酬增長(zhǎng)供應(yīng)晉升信道。所以說,崗位價(jià)值評(píng)估數(shù)據(jù)的應(yīng)用主要在：（1）繪制剛價(jià)值曲線圖；（2）繪制崗位層級(jí)關(guān)系圖；（3）確定崗位價(jià)值系數(shù)等利于崗位價(jià)值評(píng)估的留意要點(diǎn).崗位價(jià)值評(píng)估是一種解決企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間的價(jià)值貢獻(xiàn)，并依據(jù)確定的次序進(jìn)行排列崗位程度的方法，企業(yè)在進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估的時(shí)候須要留意（1）崗位價(jià)值結(jié)果是相對(duì)的，而不是確定的。每個(gè)崗位的價(jià)值離開了企業(yè)這一特定的范圍之后，將變得毫無意義。（2）崗位價(jià)值評(píng)估是一種定性推斷崗位之間價(jià)值大小的，而不是進(jìn)行定量推斷的工具。（3）崗位價(jià)值評(píng)估的基礎(chǔ)是以工作為基礎(chǔ)的，而不是以從事某崗位的特定員工為基礎(chǔ)的。（4）崗位價(jià)值評(píng)估是在建立統(tǒng)一的崗位價(jià)值評(píng)估模型的基礎(chǔ)上開展的，而不是運(yùn)用不同的模型對(duì)企業(yè)的不同崗位進(jìn)行評(píng)估的。8、什么是目標(biāo)管理?什么叫原則？目標(biāo)管理是使經(jīng)理的工作變被動(dòng)為主動(dòng)的一個(gè)很好的手段，實(shí)施目標(biāo)管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為將來的績(jī)效考核制定了目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公允與公正。終歸，沒有目標(biāo)你是無法考核員工的。制定目標(biāo)看似一件簡(jiǎn)潔的事情，每個(gè)人都有過制定目標(biāo)的閱歷，但是假如上升到技術(shù)的層面，經(jīng)理必需學(xué)習(xí)并駕馭原則。所謂原則，是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫1、目標(biāo)必需是具體的（）；2、目標(biāo)必需是可以衡量的（）3、目標(biāo)必需是可以達(dá)到的（）；4、目標(biāo)必需和其他目標(biāo)具有相關(guān)性（）；5、目標(biāo)必需具有明確的截止期限。；9、員工的懲處有個(gè)叫熱爐效應(yīng)，它的四個(gè)特點(diǎn)是什么？答:熱爐效應(yīng)一一英文名稱：每個(gè)企業(yè)都有規(guī)章制度企業(yè)中的任何人觸犯規(guī)章制度都要受到懲處。“熱爐”爐形象地闡述了懲處原則：一、熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的一一警告性原則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教化，以警告。二、每當(dāng)你遇到熱爐，確定會(huì)被火灼傷一一一樣性原則。說和做是一樣的，說到就會(huì)做到。也就是說，只要觸犯規(guī)章制度，就確定會(huì)受到懲處。三、當(dāng)你遇到熱爐時(shí)，立刻就被灼傷一一即時(shí)性原則。懲處必需在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立刻進(jìn)行，決不能拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以更達(dá)到與時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的。四、不管是誰遇到熱爐，都會(huì)被灼傷一一公允性原則。不論是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是下屬，只要觸犯企業(yè)的規(guī)章制度，都要受到懲處。在企業(yè)規(guī)章制度面前人人同等。熱爐規(guī)則能指導(dǎo)管理者有效地訓(xùn)導(dǎo)員工，這是因觸摸熱爐與實(shí)行訓(xùn)導(dǎo)之間有許多相像之處而得名（當(dāng)然，這里所說的“熱爐”是能燙傷手的）。二者相像之處在于：首先，當(dāng)你觸摸熱爐時(shí)，你得到即時(shí)的反應(yīng)。你在瞬間感受到灼痛，使大腦毫無疑問地在緣由與結(jié)果之間形成聯(lián)系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接觸熱爐會(huì)發(fā)生什么問題。第三，其結(jié)果具有一樣性。每一次接觸熱爐，都會(huì)得到同樣的結(jié)果一你被燙傷。最終，其結(jié)果不針對(duì)某個(gè)具體人。無論你是誰，只要接觸熱爐，都會(huì)被燙傷。自不待言，從熱爐效應(yīng)帶來的啟示，我們可以提煉出訓(xùn)導(dǎo)下屬的四個(gè)核心原則。盡可能快速反應(yīng)假如違規(guī)與訓(xùn)導(dǎo)之間的時(shí)間間隔延長(zhǎng)，則會(huì)減弱訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)的效果。在過失之后越快速地進(jìn)行訓(xùn)導(dǎo)，下屬越簡(jiǎn)潔將訓(xùn)導(dǎo)與自己的錯(cuò)誤聯(lián)系在一起，而不是將訓(xùn)導(dǎo)與你一訓(xùn)導(dǎo)的實(shí)施者聯(lián)系在一起。因此，一旦發(fā)覺違規(guī),應(yīng)盡可能快速地開展訓(xùn)導(dǎo)工作.主管假如不與時(shí)訓(xùn)導(dǎo)，下屬錯(cuò)誤的事將會(huì)接二連三地出現(xiàn)。此外，你也等于告知其他的人，不管工作成果或做事看法如何，你都不會(huì)在乎。當(dāng)然，因?yàn)槟愣疾辉诤酰愕氖窒乱矔?huì)跟著不在乎，其結(jié)果是一錯(cuò)再錯(cuò)，受到損失的照舊是這個(gè)組織。巴頓將軍曾勸告辭人，對(duì)犯錯(cuò)者應(yīng)當(dāng)立刻指責(zé);他自己的部下每逢犯錯(cuò)，他會(huì)立刻讓他知道。暢銷書《一分鐘經(jīng)理人》中建議，要在錯(cuò)誤發(fā)生后立刻加以指責(zé)，你要明白指出他們錯(cuò)在哪里，用堅(jiān)決的口氣告知他們錯(cuò)了。假如某些錯(cuò)誤是由于下屬的學(xué)問水準(zhǔn)或閱歷不足造成的，作為主管，你也應(yīng)立刻指出，教化他們，并賜予更正。事先警告作為管理者，在進(jìn)行正式的訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)之前有義務(wù)事先賜予警告。也就是說，必需首先讓下屬了解到組織的規(guī)章制度并接受組織的行為準(zhǔn)則。假如下屬得到了明確的警告哪些行為會(huì)招致懲處，并且知道會(huì)有什么樣的懲處時(shí)，他們更有可能認(rèn)為訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)是公正的。關(guān)于這一點(diǎn)，2500多年前的軍事家孫子就已經(jīng)給了我們精彩的示范。孫子帶著自己所著的兵法進(jìn)見吳國(guó)國(guó)王闔閭。闔閭要孫子用婦女來檢驗(yàn)他的兵法。于是，選出宮中180個(gè)美女。孫子將其分成兩隊(duì)，并用吳王寵愛的兩個(gè)妃子擔(dān)當(dāng)兩隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)，叮囑每個(gè)人都拿著戟。孫子講清楚了訓(xùn)練的動(dòng)作要領(lǐng)，三番五次地宣布了紀(jì)律，并把用來行刑的斧鉞擺好。于是擊鼓叮囑向右，婦女們卻哈哈大笑起來。孫子說：“紀(jì)律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過?！庇秩宕蔚刂v紀(jì)律，然后叮囑擊鼓向左，婦女們又哈哈大笑起來。孫子說：“紀(jì)律不明確，交代不清楚，這是將帥的罪過；既然已經(jīng)一再說明白而不執(zhí)行叮囑，那就是下級(jí)士官的罪過了。”于是孫子不顧吳王的反對(duì)，殺了他的兩個(gè)寵妃示眾。在孫子接下來的訓(xùn)練中，無人敢再笑，全部的動(dòng)作都符合規(guī)定的要求，隊(duì)伍訓(xùn)練得整整齊齊。闔閭知道孫子擅長(zhǎng)用兵，最終用他為將，孫子的威信也從今建立。行使權(quán)力的一樣性公允地對(duì)待下屬，要求訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)具有一樣性。假如你以不一樣的方式處理違規(guī)，則會(huì)丟失規(guī)章制度的效力，降低下屬的工作士氣，下屬對(duì)你的工作實(shí)力也會(huì)發(fā)生懷疑。另外，下屬的擔(dān)憂全感也會(huì)使生產(chǎn)力受到影響。每個(gè)下屬都知道許可行為和不許可行為之間的界線，并會(huì)以你的行為舉止作為指南。順便說一下，一樣性并不是說對(duì)待每一個(gè)人完全相同，這忽視了環(huán)境因素的影響。但是，當(dāng)訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)對(duì)不同下屬顯得不一樣時(shí)，你有責(zé)任給你的訓(xùn)導(dǎo)活動(dòng)供應(yīng)清楚的說明。一家合資企業(yè)依據(jù)熱爐規(guī)則制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度，但在第一次實(shí)施中就遇到了難題。一位中方女員工由于本人的疏忽，給公司造成了損失。按規(guī)定應(yīng)當(dāng)懲處，但中方管理人員戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，不敢決斷，因?yàn)槟俏慌畣T工是外方經(jīng)理的妻子。在中國(guó)文化中，人情重于原則，主管人員覺得實(shí)在難以拿經(jīng)理妻子“開刀”。但假如不懲處，以后員工就不會(huì)聽從一員工原來就覺得這種鐵面無私的規(guī)章是擺門面的，假如真的實(shí)施起來，會(huì)得罪人的。在人情與原則的沖突中，主管把狀況匯報(bào)給經(jīng)理，沒想到經(jīng)理對(duì)他匯報(bào)這件事感到很驚異：“這么簡(jiǎn)潔的一件事，你干脆按規(guī)章辦不就可以了嗎？不用請(qǐng)示我了。”主管如釋重負(fù)地走出了經(jīng)理辦公室。燙火爐是不講情面的，誰碰它，就燙誰，一視同仁，對(duì)誰都一樣，和誰都沒有私交，對(duì)誰都不講私人感情，所以它能真正做到對(duì)事不對(duì)人。當(dāng)然，人終歸不是火爐，不行能在感情上和全部人都等距離。不過，作為管理者，要做到公正，就必需做到依據(jù)規(guī)章制度而不是依據(jù)個(gè)人感情、個(gè)人意識(shí)和人情關(guān)系來行使手中的獎(jiǎng)罰大權(quán)。對(duì)事不對(duì)人熱爐規(guī)則的最終一項(xiàng)是應(yīng)使訓(xùn)導(dǎo)不針對(duì)個(gè)人。懲處應(yīng)當(dāng)與特定的過錯(cuò)相聯(lián)系，而不應(yīng)與違犯者的人格特征聯(lián)系在一起。也就是說，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)指向下屬所做的行為而不是下屬自身。比如，一名下屬多次上班遲到，應(yīng)指出這一行為如何增加了其他人的工作負(fù)擔(dān)，或影響了整個(gè)部門的工作士氣，而不應(yīng)當(dāng)指責(zé)此人自私自利或不負(fù)責(zé)任。記住，你所懲處的是違反規(guī)章制度的行為而不是個(gè)體。一旦實(shí)施了懲處，你必需盡一切努力遺忘這次事務(wù)，并像違規(guī)之前那樣對(duì)待該下屬。美國(guó)著名管理學(xué)家斯蒂芬?p?羅賓斯也一再強(qiáng)調(diào)，訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)對(duì)事不對(duì)人。盡管這個(gè)道理聽起來很簡(jiǎn)潔，但事實(shí)上許多管理者都忽視了。成功的訓(xùn)導(dǎo)只針對(duì)具體的行為，而不是針對(duì)個(gè)人。訓(xùn)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)是具體的而不是泛泛的。管理者應(yīng)當(dāng)避開這樣的評(píng)論，如“你的看法太糟糕了”。這樣的評(píng)論太模糊了，沒有給下屬供應(yīng)足夠的信息去訂正“糟糕的看法”。訓(xùn)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)著重描述事實(shí)而不是推斷或評(píng)價(jià)。無論管理者怎樣心煩，訓(xùn)導(dǎo)也應(yīng)當(dāng)只針對(duì)工作，而不要針對(duì)個(gè)人。指責(zé)下屬“笨”、“不夠資格”等等只能起反作用。這樣的訓(xùn)導(dǎo)會(huì)刺傷下屬的感情，以至于下屬忽視了績(jī)效的問題。管理者或許會(huì)忍不住責(zé)罵下屬“粗魯”、“遲鈍”（或許這是事實(shí)），但這特殊接近人身攻擊，這是要完全避開的。最終一點(diǎn)是，假如管理者訓(xùn)導(dǎo)下屬，要確保這種行為是下屬可以限制的。假如下屬無能為力，訓(xùn)導(dǎo)就起不到什么作用。因此，訓(xùn)導(dǎo)要針對(duì)下屬可以改善的行為。假如一個(gè)下屬忘了上鬧鐘，所以遲到了，你就可以指責(zé)他；但遲到的緣由若是因?yàn)樯习嘧牡罔F突然停電，他在地下被困了半個(gè)小時(shí)，這時(shí)指責(zé)他是沒有意義的，因?yàn)橄聦贌o法限制這類事情的發(fā)生。10、績(jī)效面談中的漢堡原則是怎么回事？答：當(dāng)須要指責(zé)一個(gè)人時(shí)，就可以用修正性的反饋，也稱之為“漢堡包”原則。第一塊面包指出某人的優(yōu)點(diǎn)，中間的牛肉是指還存在哪些須要改進(jìn)的項(xiàng)目或方法,最下面一塊面包是一種激勵(lì)和期望?；蛘咭部梢赃@張認(rèn)為績(jī)效考核后，進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)，員工一般都會(huì)有些驚惶，為了緩和員工驚惶的心情，我們可以先對(duì)員工進(jìn)行表揚(yáng)，讓員工心情安逸起來，接下來指出員工的不足，最終再對(duì)員工的優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行表揚(yáng)，使他們能帶著快樂的心情結(jié)束談話。“兩塊贊許的‘面包'，夾住指責(zé)的'餡‘，員工'吃'下去就不會(huì)感到太生硬?！薄稘h堡規(guī)則》與《海牙規(guī)則》、《維斯比規(guī)則》同屬國(guó)際航運(yùn)公約，從《海牙規(guī)則》到《漢堡規(guī)則》，國(guó)際公約在內(nèi)容上發(fā)生了質(zhì)的變更，主要是對(duì)當(dāng)事各方利益的愛惜更加合理，也適應(yīng)了不斷發(fā)展的航運(yùn)技術(shù)的要求?！逗Ｑ酪?guī)則》由于在當(dāng)時(shí)的歷史背景下，船東的強(qiáng)大勢(shì)力和航運(yùn)技術(shù)條件的限制確定了對(duì)承運(yùn)人責(zé)任基礎(chǔ)接受了“不完全過失原則”?！毒S斯比規(guī)則》對(duì)這點(diǎn)沒加任何修訂。而《漢堡規(guī)則》則將其改為了“推定的完全過失原則”。所謂“過失原則”是指有過失即負(fù)責(zé)，無過失即不負(fù)責(zé)，一般國(guó)家的民法多接受這一原則為基礎(chǔ)?！稘h堡規(guī)則》的立場(chǎng)嚴(yán)格得多，它不僅以是否存在過失來確定承運(yùn)人是否負(fù)責(zé)，而且規(guī)定舉證責(zé)任也要由承運(yùn)人擔(dān)當(dāng)。在人力資源管理中，引用了《漢堡規(guī)則》的內(nèi)涵，主要是講求過失原則的運(yùn)用。事實(shí)上，從事人力資源工作的人，沒有必要東拉西扯搞什么鬼迷心竅的“玄乎概念”，真正的管理必需是依據(jù)客觀實(shí)際而進(jìn)行適時(shí)合用的管理。有些人吃飽了撐的難受，似乎不搞出點(diǎn)玄乎東西就沒水平。因此,請(qǐng)您不要鉆研那些并無多大應(yīng)用價(jià)值的生僻的概念。一、的一般常識(shí)（投資回報(bào)，）原本是會(huì)計(jì)學(xué)概念，早期用來判定投資工廠或購買鐵路相關(guān)的成本是否合理，現(xiàn)被廣泛運(yùn)用在各個(gè)領(lǐng)域。的結(jié)果通常用百分比來表示，即投入產(chǎn)出比，簡(jiǎn)潔來說就是企業(yè)所投入資金的回報(bào)程度。計(jì)算公式為：收益/投資X100%或者（成本降低+收入增長(zhǎng)）/總成本。相關(guān)的術(shù)語：資金回收期，（內(nèi)部收益率）等等。當(dāng)計(jì)算的時(shí)，須要知道：（1）在上的投資（總成本）額（2）從投資中能獲得的收益（成本降低+收入增長(zhǎng)）（3）計(jì)算時(shí)確定的時(shí)間跨度。然而，的困難也使得此時(shí)的困難化，成為一種困難模型?！耙C合考慮長(zhǎng)期因素（客戶忠誠和品牌形象等）與短期因素（成本和收入等）、須要考慮所帶來的有形和無形的收益。二、為什么對(duì)要進(jìn)行的分析？對(duì)要進(jìn)行計(jì)算的這些理由，都顯得既直觀又天經(jīng)地義。1、企業(yè)進(jìn)行的任何投入都必需帶來回報(bào)，且越高越好，否則就是利潤(rùn)的損失。2、確定投資是否合理。企業(yè)必需預(yù)料自己的投資受益狀況，這也是全部的企業(yè)決策者在作出信息化投入決策之前最關(guān)切的事情。3、分析的主要作用就是企業(yè)投資決策評(píng)估，供應(yīng)真實(shí)的可跟蹤的數(shù)據(jù)為決策過程作基礎(chǔ)，可以使企業(yè)的信息化投資更加趨于理性。因此，是企業(yè)進(jìn)行信息化的必經(jīng)之路。在國(guó)外，企業(yè)要信息化投入是必需要進(jìn)行投資回報(bào)率分析，這也是企業(yè)和的共同工作。4、分析的結(jié)果還可以作為考核企業(yè)信息化部門業(yè)績(jī)以與企業(yè)工作的一個(gè)可量化的指標(biāo)。5、企業(yè)盈利實(shí)力的增加是檢驗(yàn)信息化建設(shè)成功與否的重要標(biāo)準(zhǔn)、更是它的根本目的.雖然深化三、的很難精確計(jì)算面對(duì)“的”，我經(jīng)常困惑于這個(gè)''是指"理念+系統(tǒng)”，是僅指系統(tǒng)，還是指企業(yè)的項(xiàng)目。管政在《投資回報(bào)（）分析》中，對(duì)的進(jìn)行了初步的量化分析，并言：“綜合評(píng)價(jià)也是一個(gè)挑戰(zhàn)?！睘槭裁吹暮茈y精確計(jì)算？難點(diǎn)在收益的衡量。1、惋惜的是不是房子。買一套自己住的房子，我們考慮的是它是否適用，交通是否便利，環(huán)境是否漂亮；為它我們不惜成為半個(gè)裝飾設(shè)計(jì)師;它帶來的是心情快樂，生活質(zhì)量的提高；它既是一個(gè)安樂窩又是一個(gè)避風(fēng)港。當(dāng)搬家后的簇新感和興奮慢慢散去，它融為我們生活的一部分，有個(gè)神圣的名稱“家”。買一套等待升值的房子，我們考慮的是它的地段，它的投資回報(bào)；我們不須要去打掃它，不須要去每天光臨它；它是我們存款的一部分，有個(gè)冰冷的名稱“房產(chǎn)投資”。假設(shè)我們只希望買一套房子，就象企業(yè)只希望買一套軟件時(shí)，這個(gè)房子的如何計(jì)算？我不知道大家如何看待這套房子。有些，可能會(huì)習(xí)慣的計(jì)算：節(jié)約的費(fèi)用（如租房款、交通費(fèi)用等），帶來的價(jià)值（如，出租收益、買賣收益以與住房條件變更帶來的其他收益等等），比較麻煩的是心理收益，但也可以通過一些加權(quán)值的設(shè)定得出：依據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查表明，心情快樂可以削減每人每月醫(yī)藥費(fèi)用34.56元……哈哈。重要的不是和房子的差別，一些軟指標(biāo)，如客戶忠誠度以與滿意度的提高，是無法計(jì)量的。生命誠寶貴，愛情價(jià)更高，偏偏有人認(rèn)為一切都是可以量化的。2、即使堅(jiān)持是“理念+系統(tǒng)”的人，也會(huì)回避計(jì)算對(duì)于理念的投入和產(chǎn)出；僅從系統(tǒng)角度看，僅僅是個(gè)工具，應(yīng)當(dāng)融入企業(yè)的日常運(yùn)作，成為員工的工作環(huán)境和工作習(xí)慣，這與辦公室裝修或手邊的計(jì)算器一樣。這些都不是可以勝任的。四、的模型批判為什么對(duì)要進(jìn)行的分析？我們?nèi)绱朔磫?，并非僅僅因?yàn)榈碾y以精確計(jì)算，實(shí)事上，對(duì)的提出置疑（或完善）早以出現(xiàn).在《》中指出：“正確的運(yùn)用，應(yīng)當(dāng)站在企業(yè)和客戶的綜合立場(chǎng)，在為企業(yè)賺取最多錢的同時(shí)，為客戶供應(yīng)最大的滿意和回報(bào)。其核心概念是客戶資金資產(chǎn)管理（）.”。李翊瑋的《一個(gè)的度量標(biāo)準(zhǔn)》，對(duì)廣義上的（一種商業(yè)策略）提出了包含5個(gè)主要范疇、17個(gè)指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。也有人在從事其他模型的探討。探討的計(jì)算的文章不多見，但上述觀點(diǎn)似乎被作為“公理”隨處可用。6、什么是員工離職面談，它的目的是什么？答：這是公司了解員工心理動(dòng)向的關(guān)鍵一步,即便是即將離開的人，我們也不能有卑視的心態(tài);對(duì)公司分析他的離開是否屬于公司的緣由，還是個(gè)人的緣由，對(duì)公司以后的不足之處的改進(jìn)有和大幫助，同時(shí)亦表明公司是關(guān)切員工心聲的.以后這個(gè)員工可能還有機(jī)會(huì)為公司服務(wù).這是特殊有必要的,惋惜我們?cè)S多的民營(yíng)企業(yè)沒有這個(gè)觀念.包括我公司，很缺憾！◎挽留員工（盡管這個(gè)挽留的成功率特殊低，但是照舊可以嘗試一下,至少員工會(huì)覺得公司對(duì)自己還是認(rèn)可的）◎進(jìn)行員工離職率分析，并匯總整理階段性員工離職的主要緣由，以便找出公司管理、制度、流程以與人員配置等方面的問題等，加以不斷改進(jìn)◎了解員工離職后的動(dòng)向（行業(yè)，企業(yè)類型，從事的崗位與工作的具體內(nèi)容，個(gè)人下一步生涯規(guī)劃等）當(dāng)然，假如能夠提前做挽留面談就更好了，因?yàn)橐坏﹩T工確定離開了,很少能夠構(gòu)被留下來。冰凍三尺，非一日之寒。7、什么叫崗位價(jià)值評(píng)估?最流行的是哪種方法？答：崗位價(jià)值評(píng)估#崗位價(jià)值評(píng)估又稱職位價(jià)值評(píng)估或工作評(píng)價(jià)，是指在工作分析的基礎(chǔ)上，實(shí)行確定的方法，對(duì)崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強(qiáng)度、工作難度、任職條件、崗位工作條件等等特性進(jìn)行評(píng)價(jià)，以確定崗位在組織中的相對(duì)價(jià)值，并據(jù)此建立崗位價(jià)值序列的過程。崗位價(jià)值評(píng)估的特點(diǎn)崗位價(jià)值評(píng)估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前在職人員的狀況。崗位價(jià)值評(píng)估具有以下三個(gè)明顯的特點(diǎn)。（1）崗位價(jià)值衡量的是公司全部崗位之間的相對(duì)價(jià)值，而不是某一個(gè)崗位的確定價(jià)值，假如崗位價(jià)值的結(jié)果脫離了企業(yè)這個(gè)特定的環(huán)境，則沒有任何意義。崗位價(jià)值評(píng)估是依據(jù)預(yù)先已經(jīng)設(shè)計(jì)好的評(píng)估模型，是每一個(gè)崗位的主要影響因素逐一進(jìn)行測(cè)定、評(píng)估，由此得到每個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值。這樣一來，公司的全部崗位之間也就有了對(duì)比的基礎(chǔ)，最終再依據(jù)評(píng)定結(jié)果，對(duì)崗位劃分出不同的等級(jí)。（2）崗位評(píng)估結(jié)果具有確定的穩(wěn)定性和可比性。由于公司發(fā)展目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置等都具有確定的穩(wěn)定性，因此，崗位價(jià)值的評(píng)估結(jié)果也存在相對(duì)的穩(wěn)定性。但隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，公司的流程設(shè)計(jì)發(fā)生變更，進(jìn)而導(dǎo)致公司組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、崗位工作內(nèi)容的變更，崗位價(jià)值也會(huì)隨之而變更。假如公司只是小范圍的調(diào)整而導(dǎo)致新增加個(gè)別崗位，則可以依據(jù)以前的崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果，選定一個(gè)參照點(diǎn)，具體確定新增崗位的崗位價(jià)值而不須要重新進(jìn)行評(píng)估。（3）崗位價(jià)值評(píng)估的過程中須要運(yùn)用多種評(píng)價(jià)技術(shù)和手段。一般來說，一次比較成功的崗位價(jià)值評(píng)估過程，須要綜合運(yùn)用組織設(shè)計(jì)與管理、流程設(shè)計(jì)與優(yōu)化、數(shù)理統(tǒng)計(jì)和計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理等技術(shù)。同時(shí)，也須要運(yùn)用排序法、分類法、因素比較法等多種崗位價(jià)值評(píng)估方法，才能對(duì)全部崗位作出相對(duì)比較客觀公正的評(píng)估。崗位價(jià)值評(píng)估原則崗位價(jià)值評(píng)估是一項(xiàng)技術(shù)性特殊強(qiáng)、涉與面廣、工作量大的活動(dòng)，崗位價(jià)值評(píng)估是現(xiàn)代人力資源管理薪酬體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，為了保證崗位價(jià)值評(píng)估工作的順當(dāng)開展，提高評(píng)估的科學(xué)性和合理性，并獲得內(nèi)部絕大多數(shù)員工的認(rèn)同，一般來說，公司在實(shí)施崗位價(jià)值評(píng)估的過程中須要遵循以下幾個(gè)原則11、對(duì)崗不對(duì)人的原則崗位價(jià)值評(píng)估的對(duì)象是公司中全部的崗位，而非從事某個(gè)崗位的具體某一個(gè)人，在一般的崗位價(jià)值評(píng)估過程中往往在考慮崗位重要性的同時(shí)，許多人就自然而然地將目前從事該崗位的員工聯(lián)系在一起來考慮。這個(gè)觀念是不對(duì)的。因?yàn)?，崗位?dān)當(dāng)了公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全部事項(xiàng)，只要將每個(gè)崗位的工作職責(zé)加起來，就形成了整個(gè)公司為實(shí)現(xiàn)贏利的運(yùn)行模式。但在這個(gè)過程中，每個(gè)崗位擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鲿?huì)有差異，其重要程度也存在不同，比如說，在一個(gè)傳統(tǒng)的&u3?’\&]:N制造企業(yè)，銷售員崗位和生產(chǎn)工人、后勤服務(wù)員工他們崗位擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)差別很大，那么他們之間的重要程度如何衡量，就須要對(duì)他們進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估。2、適宜性原則崗位價(jià)值評(píng)估必需從公司實(shí)際動(dòng)身。選擇適合公司實(shí)際的評(píng)估模型、評(píng)估方法和評(píng)估技術(shù)、評(píng)估程序。只有這樣，評(píng)估結(jié)果才會(huì)體現(xiàn)出合理性3、評(píng)估方法、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的原則為了保證崗位價(jià)值評(píng)估工作的規(guī)范化和評(píng)估結(jié)果的可比性，提高評(píng)估工作的科學(xué)性和工作效率，崗位價(jià)值評(píng)估必需接受統(tǒng)一的評(píng)估方法和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評(píng)估工作中共同遵守的準(zhǔn)則和依據(jù)。4、過程參與原則崗位價(jià)值評(píng)估工作涉與到公司內(nèi)部全部崗位，評(píng)估結(jié)果會(huì)影響公司的全部員工的薪資水平，所以崗位價(jià)值評(píng)估方法的精確性、崗位價(jià)值評(píng)估要素和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的精確性，以與評(píng)估數(shù)據(jù)處理的規(guī)范性等都最終會(huì)影響公司中全部崗位的相對(duì)重要程度和地位，所以，適當(dāng)?shù)刈寙T工參與到崗位價(jià)值評(píng)估工作中來，更簡(jiǎn)潔讓他們對(duì)崗位價(jià)值評(píng)估的結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同感，也有利于增加崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果的合理性.5、結(jié)果公開的原則崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果應(yīng)當(dāng)向員工公開，透亮化的崗位價(jià)值評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估程序、評(píng)估結(jié)果有利于員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值取向達(dá)成理解和認(rèn)同，明確自己的努力方向，并可降低薪酬管理中可能出現(xiàn)的隨意性大等風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高員工對(duì)薪酬的滿意度，削減員工對(duì)薪酬的埋怨。崗位價(jià)值評(píng)估有哪些方法?一般來講，崗位價(jià)值評(píng)估的方法可以分為兩大類，即基于市場(chǎng)的評(píng)估方法和基于工作內(nèi)容的評(píng)估方法?；谑袌?chǎng)的評(píng)估方法方案用市場(chǎng)資料來確定崗位價(jià)值的差異。許多公司選擇基于市場(chǎng)的評(píng)估方法是因?yàn)樗麄兿Ｍ贫ǖ墓べY水平和市場(chǎng)水平相比不會(huì)過高或過低?；诠ぷ鲀?nèi)容的評(píng)估方法方案強(qiáng)調(diào)公司內(nèi)部的價(jià)值體系，它可以依據(jù)每一個(gè)崗位在公司的戰(zhàn)略角色來建立內(nèi)部崗位價(jià)值等結(jié)構(gòu)。在人力資源管理發(fā)展的過程中，產(chǎn)生了許多崗位價(jià)值評(píng)估的方法，常用的方法有崗位分類法、簡(jiǎn)潔排序法、配對(duì)比較法、交替排序法、崗位參照法、分?jǐn)?shù)分析法、因素計(jì)分法等，其中崗位分類法。簡(jiǎn)潔排序法、配對(duì)比較法、交替排序法屬于定性評(píng)價(jià)，而分?jǐn)?shù)分析法、因素計(jì)分法屬于定量評(píng)價(jià).1、分類法指將公司全部崗位依據(jù)崗位工作職責(zé)、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如依據(jù)崗位層級(jí)可以分為：經(jīng)營(yíng)層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位；依據(jù)不同序列又分為行政人事類崗位、財(cái)務(wù)投資類崗位、營(yíng)銷類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位和生產(chǎn)制造類崗位等。然后依據(jù)每一類崗位確定一個(gè)崗位價(jià)值范圍，并且對(duì)同一類崗位進(jìn)行排序，從而確定每一個(gè)崗位的相對(duì)價(jià)值。2、簡(jiǎn)潔排序法依據(jù)一個(gè)簡(jiǎn)潔的標(biāo)準(zhǔn)，如工作困難性或工作對(duì)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的餓重要性，把全部的崗位從高到低進(jìn)行排序。這種方法須要對(duì)每個(gè)崗位完整地進(jìn)行考慮和分析。通過適用于崗位比較簡(jiǎn)潔的公司，對(duì)于許多大公司來說，接受這種方法須要以部門為單位給每個(gè)部門的崗位進(jìn)行排序，再對(duì)每個(gè)部分進(jìn)行排序，并確定相應(yīng)的系數(shù)，通過系數(shù)進(jìn)行轉(zhuǎn)化，確定每個(gè)崗位的價(jià)值大小。簡(jiǎn)潔排序法須要參與排序的人要對(duì)全部崗位的狀況特殊了解，排序結(jié)果的處理可以用簡(jiǎn)潔算數(shù)平均，也可以依據(jù)評(píng)分人對(duì)崗位的熟悉狀況進(jìn)行加權(quán)平均。3、崗位參照法指企業(yè)事先建立一套較合理的標(biāo)準(zhǔn)崗位價(jià)值序列，然后其他崗位比照已有包準(zhǔn)崗位來進(jìn)行評(píng)估。崗位參照法的具體操作步驟為：(1)成立評(píng)估小組(2)評(píng)估小組選出幾個(gè)具有代表性，并且簡(jiǎn)潔進(jìn)行評(píng)估的崗位，將選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位，對(duì)這些崗位接受合適的方法進(jìn)行評(píng)估；(3)評(píng)估小組依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)、工作環(huán)境和任職條件等信息,將類似的其他崗位歸類到標(biāo)準(zhǔn)崗位中來，(4)將每一組中全部崗位價(jià)值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位的價(jià)值；(5)在每組中，依據(jù)每個(gè)崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對(duì)這些崗位的崗位價(jià)值進(jìn)行調(diào)整。(6)確定全部崗位的崗位價(jià)值當(dāng)企業(yè)已經(jīng)有了一套合理的崗位價(jià)值序列，又有新增崗位須要進(jìn)行崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)，就可以參照標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行了。4、因素計(jì)分法一種應(yīng)用特殊廣泛的崗位價(jià)值評(píng)估方法，它的最大優(yōu)點(diǎn)是不干脆對(duì)每個(gè)崗位的具體職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境和任職資格等進(jìn)行相互比較，而是將全部崗位的工作特性抽象成若干個(gè)計(jì)酬要素，再將崗位的具體內(nèi)容與這些要素標(biāo)準(zhǔn)相比較，從而得到每個(gè)崗位的價(jià)值分?jǐn)?shù)，然后通過分?jǐn)?shù)排序就得到了崗位價(jià)值序列。因素計(jì)分法是一種定量分析崗位價(jià)值的方法，在目前的人力資源管理中，是一種運(yùn)用特殊普遍的工具崗位價(jià)值評(píng)估可以解決什么問題崗位價(jià)值評(píng)估的應(yīng)用可以幫助企業(yè)解決如下1、幫助企業(yè)建立崗位價(jià)值級(jí)別的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)通過崗位價(jià)值評(píng)估建立公司的薪酬層級(jí)關(guān)系圖。在一個(gè)企業(yè)中，崗位的名稱許多，同時(shí)，在不同的企業(yè)中，相同的工作可能有不同的崗位名稱,或者相同的崗位有可能從事的工作又是大相徑庭，各不相同。而企業(yè)出于各種須要通