萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系管理三年開(kāi)展規(guī)劃

...wd......wd......wd...客戶(hù)關(guān)系開(kāi)展三年規(guī)劃集團(tuán)客戶(hù)關(guān)系中心2004年目錄第一局部外部和內(nèi)部資源和環(huán)境分析〔為什么做〕TOC\h\z\t"標(biāo)題4,1,標(biāo)題5,2,標(biāo)題6,3"第一章世界級(jí)企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理現(xiàn)狀與開(kāi)展4第二章萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系現(xiàn)狀分析61、萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系的開(kāi)展62、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶(hù)關(guān)系管理分析63、客戶(hù)關(guān)系部門(mén)的組織和流程管理分析84、管理人員及管理能力分析85、客戶(hù)關(guān)系工作制度分析86、客戶(hù)關(guān)系工作效果分析97、客戶(hù)關(guān)系管理的信息整合分析9第三章萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系需求及面臨的挑戰(zhàn)101、當(dāng)萬(wàn)科銷(xiāo)售1000億時(shí)我們?nèi)绾蚊鎸?duì)102、有質(zhì)量增長(zhǎng)對(duì)客戶(hù)關(guān)系工作提出了新的要求103、客戶(hù)的需求104、管理層的需求105、其他專(zhuān)業(yè)部門(mén)需求116、客戶(hù)關(guān)系工作SOWT分析11第二局部客戶(hù)工作的意義與框架〔做什么〕第四章實(shí)施客戶(hù)關(guān)系工作的意義121、實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理有利于建設(shè)以客戶(hù)為中心的工程運(yùn)作模式122、優(yōu)良的客戶(hù)關(guān)系有利于提高企業(yè)投資回報(bào)率123、客戶(hù)關(guān)系管理有利營(yíng)造品牌的價(jià)值134、客戶(hù)服務(wù)成為企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)別工具145、管理客戶(hù)關(guān)系有利于提高顧客的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度146、實(shí)施客戶(hù)關(guān)系有利于整合信息15第五章客戶(hù)關(guān)系工作的策略框架161、萬(wàn)科的客戶(hù)關(guān)系管理定義162、客戶(hù)關(guān)系管理的宗旨173、萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系的愿景：174、萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系的框架與目標(biāo)175、倡導(dǎo)服務(wù)文化20第三局部客戶(hù)工作實(shí)施的內(nèi)容與步驟〔如何做〕第六章構(gòu)建產(chǎn)品的最后防線(xiàn)－通過(guò)BS８６００提升投訴管理231、投訴是金－重新認(rèn)識(shí)投訴232、萬(wàn)科應(yīng)始終堅(jiān)持成功投訴管理體系的原則263、萬(wàn)科投訴管理體系應(yīng)規(guī)定的六項(xiàng)內(nèi)容274、萬(wàn)科投訴管理的籌劃與完善275、萬(wàn)科投訴管理體系概要說(shuō)明286、萬(wàn)科投訴管理的主要流程、標(biāo)準(zhǔn)和操作指引29第七章客戶(hù)細(xì)分下的全面服務(wù)策略與流程整合311、提供有差異化的服務(wù)是萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系的的重點(diǎn)312、掌控客戶(hù)資源，開(kāi)掘客戶(hù)價(jià)值313、重構(gòu)客戶(hù)關(guān)系的流程與架構(gòu)344、全面的品質(zhì)服務(wù)365、萬(wàn)科的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)386、向產(chǎn)品線(xiàn)提供更多的客戶(hù)需求387、滿(mǎn)意服務(wù)全員做起398、客戶(hù)關(guān)系成功與失敗的經(jīng)歷談40第八章打造第五專(zhuān)業(yè)和組織431、第五專(zhuān)業(yè)的概念432、為何要構(gòu)建第五專(zhuān)業(yè)433、第五專(zhuān)業(yè)的知識(shí)構(gòu)造與技能要求454、客戶(hù)服務(wù)人員應(yīng)掌握的23種能力485、客戶(hù)關(guān)系人員的崗位要求496、客戶(hù)關(guān)系人員的選聘497、建設(shè)萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系培訓(xùn)體系508、客戶(hù)關(guān)系人員的績(jī)效管理50第九章信息與技術(shù)集成的客戶(hù)關(guān)系管理521、通過(guò)信息技術(shù)提高客戶(hù)關(guān)系管理效果522、有關(guān)客戶(hù)軟件失敗經(jīng)歷談533、萬(wàn)科客戶(hù)信息系統(tǒng)功能說(shuō)明544、下一步功能規(guī)劃與完善555、整合客戶(hù)資源55第十章我們的行動(dòng)方案561、倡導(dǎo)服務(wù)文化，建設(shè)客戶(hù)關(guān)系系統(tǒng)的宗旨、遠(yuǎn)景和目標(biāo)562、打造第五專(zhuān)業(yè)563、制定投訴管理方針和目標(biāo)，完善投訴管理體系564、實(shí)施客戶(hù)信息系統(tǒng)，提高運(yùn)作效率575、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、全員化客戶(hù)服務(wù)576、建設(shè)客戶(hù)忠誠(chéng)度管理體系57HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】世界級(jí)HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】縱觀企業(yè)管理思想開(kāi)展歷程，60年代關(guān)注生產(chǎn)，70年代關(guān)注質(zhì)量，90年代關(guān)注客戶(hù)。進(jìn)入21世紀(jì)，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值成為卓越企業(yè)孜孜追求的目標(biāo)，紛紛從目前以產(chǎn)品為核心的運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)向以客戶(hù)價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式。在一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)與開(kāi)放的市場(chǎng)中，企業(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有一個(gè)來(lái)源，就是客戶(hù)價(jià)值。沒(méi)有對(duì)客戶(hù)價(jià)值的準(zhǔn)確理解與把握，就不可能真正形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)前國(guó)際先進(jìn)企業(yè)實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理的特點(diǎn)。國(guó)外同行的做法Pultehome選擇能夠反映客戶(hù)價(jià)值的因素來(lái)衡量和區(qū)分不同客戶(hù)的需求〔也就是說(shuō)客戶(hù)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)一定是要從客戶(hù)出發(fā)，而不是從產(chǎn)品出發(fā)，真正理解了客戶(hù)的需求才能對(duì)客戶(hù)進(jìn)展衡量和區(qū)分。〕對(duì)不同的客戶(hù)一定要真正做到區(qū)別對(duì)待〔在不同的區(qū)域中，pultehome會(huì)根據(jù)嚴(yán)格的市場(chǎng)調(diào)查推出針對(duì)性的產(chǎn)品〕客戶(hù)細(xì)分必須能夠?yàn)檫\(yùn)營(yíng)流程提供指導(dǎo)〔客戶(hù)細(xì)分的結(jié)論——了解不同客戶(hù)的需求后，如果不能幫助改善運(yùn)營(yíng)流程以提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)足客戶(hù)價(jià)值，就沒(méi)有任何意義〕Lennar雙營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)細(xì)分模式〔提出everythingincluded——應(yīng)有盡有和designstudio——設(shè)計(jì)工作室這兩種雙營(yíng)銷(xiāo)模式，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和定制式的結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)細(xì)分和客戶(hù)定位的多元化?！矯entex以產(chǎn)品特征與地理位置劃分和客戶(hù)細(xì)分模式〔以建筑公司起家的Centex對(duì)于細(xì)分市場(chǎng)的界定，主要是以客戶(hù)的地理位置和產(chǎn)品本身特性為標(biāo)準(zhǔn)，明顯帶有產(chǎn)品主義的痕跡〕Horton因地制宜的客戶(hù)細(xì)分模式〔主要是依靠分散化經(jīng)營(yíng)體系，由各地分公司按照當(dāng)年的特點(diǎn)設(shè)計(jì)適合的產(chǎn)品，從而獲得更多的自由度來(lái)適應(yīng)不同區(qū)域市場(chǎng)的需求〕品牌價(jià)值和客戶(hù)關(guān)系相結(jié)合客戶(hù)關(guān)系管理為希望建設(shè)公司品牌的公司提供了極好的時(shí)機(jī)，由于客戶(hù)關(guān)系管理關(guān)注個(gè)體和客戶(hù)化，它自然對(duì)質(zhì)量感受、滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度、感受個(gè)性、市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力和知名度產(chǎn)生巨大的影響。它有助于快速建設(shè)品牌，加快品牌與客戶(hù)關(guān)系的開(kāi)展。從以下品牌建設(shè)的事實(shí)，可以明晰的看出品牌和客戶(hù)關(guān)系管理的適應(yīng)性：HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"返回目錄HYPERLINK\l"目錄"返回目錄服務(wù)已成為價(jià)值鏈的新動(dòng)力和高利潤(rùn)區(qū)服務(wù)在過(guò)去是一項(xiàng)為銷(xiāo)售產(chǎn)品而化錢(qián)的業(yè)務(wù)，但現(xiàn)在是開(kāi)展的重點(diǎn)，它孕育著無(wú)限商機(jī)，是企業(yè)的利潤(rùn)之源。20世紀(jì)90年代初，IBM的服務(wù)部門(mén)還是隱藏在產(chǎn)品銷(xiāo)售部門(mén)后面為銷(xiāo)售服務(wù)的不收費(fèi)的小部門(mén)，通過(guò)提供整體解決方案服務(wù)和電子商務(wù)服務(wù)，使虧損嚴(yán)重、瀕于解體的藍(lán)色巨人起死回生。GE公司在持續(xù)20年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)中，75％的利潤(rùn)來(lái)自服務(wù)。海爾的五星級(jí)服務(wù)，在中國(guó)形成了獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。服務(wù)的理念發(fā)生了巨大的變化，從以前的修修補(bǔ)補(bǔ)、送貨上門(mén)、文明禮貌，轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R(shí)和技術(shù)為企業(yè)供給鏈提供增值，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。通過(guò)信息技術(shù)整合客戶(hù)管理HYPERLINK\l"目錄"【返回目HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】客戶(hù)關(guān)系的開(kāi)展2004-.8-2005.12.31：MOMA一期建筑引入黑川紀(jì)章建筑理念，恒信柏迪物管服務(wù)理念、創(chuàng)立業(yè)主委員會(huì)、政府將其章程納入物業(yè)管理?xiàng)l例2006年MOMA二期延續(xù)黑川紀(jì)章建筑理念并且理念有所升華客戶(hù)理念內(nèi)涵擴(kuò)展：客戶(hù)是最稀缺的資源，是和信存在的全部理由。尊重客戶(hù)，理解客戶(hù)，持續(xù)提供超越客戶(hù)期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、安康的現(xiàn)代生活方式。在客戶(hù)眼中，我們每一位員工都代表和信。我們1%的失誤，對(duì)于客戶(hù)而言，就是100%的損失。衡量我們成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，是我們讓客戶(hù)滿(mǎn)意的程度。與客戶(hù)一起成長(zhǎng)，讓萬(wàn)科在投訴中完美。2010年：客戶(hù)服務(wù)中心改命為客戶(hù)關(guān)系中心，從理念和體系上向客戶(hù)關(guān)系過(guò)渡。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手客戶(hù)關(guān)系管理分析對(duì)昆明的地產(chǎn)商作了調(diào)研，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有以下特點(diǎn)：集團(tuán)架構(gòu)及客服理念：迄今為止，俊發(fā)地產(chǎn)層面并沒(méi)有一個(gè)明確的客服管理部門(mén)，也沒(méi)有一個(gè)明確的客服理念，客服理念受制于集團(tuán)高層的個(gè)人喜好。各個(gè)工程雖先后成立了客服部門(mén)，但仍呈各自為戰(zhàn)局面，沒(méi)有統(tǒng)一整合資源。部門(mén)架構(gòu)：目前編制共9人，設(shè)有正副經(jīng)理各一，前臺(tái)接待一人，中海會(huì)1人，客戶(hù)事務(wù)5人。還有2個(gè)外聘的法律參謀?？蛻?hù)事務(wù)類(lèi)似于萬(wàn)科的客戶(hù)大使，具體負(fù)責(zé)投訴處理，但不派駐樓盤(pán)現(xiàn)場(chǎng)。部門(mén)職能：1〕日常投訴/咨詢(xún)/建議/保修受理；2〕中海會(huì)〔原海都會(huì)〕會(huì)員組織及客戶(hù)關(guān)心活動(dòng)籌劃、組織；3〕法律/法規(guī)歸口管理。與萬(wàn)科不同點(diǎn)有二：之一是客戶(hù)會(huì)由客服部門(mén)整合、管理，可有效管理客戶(hù)資源，此點(diǎn)值得萬(wàn)客會(huì)借鑒。之二是公司的法律/法規(guī)事務(wù)由客服部門(mén)歸口管理，且是外聘法律參謀形式，公司所有進(jìn)出口文件，特別是與客戶(hù)相關(guān)的文件都要經(jīng)過(guò)法律參謀審核認(rèn)可。部門(mén)地位：在公司內(nèi)屬于一個(gè)輔助部門(mén)，地位偏低但不得不設(shè)，公司高層不甚重視，除非投訴上升到公司高層。笑言部門(mén)內(nèi)員工系其他部門(mén)不愿意要的才到客服，與萬(wàn)科類(lèi)似。與其它部門(mén)關(guān)系：與工程、設(shè)計(jì)等并列的獨(dú)立職能部門(mén)，但隸屬于營(yíng)銷(xiāo)口領(lǐng)導(dǎo)分管。日常投訴由客服部門(mén)處理，投訴關(guān)閉后形成分析報(bào)告反響相關(guān)部門(mén)及公司高層。因全員客服意識(shí)尚有欠缺，也沒(méi)有相應(yīng)的問(wèn)責(zé)制，相關(guān)部門(mén)在配合投訴處理的力度不夠。與物業(yè)關(guān)系不夠密切，與其管理體制有關(guān)〔中海物業(yè)與地產(chǎn)并列，沒(méi)有附屬關(guān)系，與萬(wàn)科不同〕。投訴渠道及處理：提供熱線(xiàn)、投訴郵箱、小區(qū)業(yè)主論壇，受理相關(guān)投訴。保修期內(nèi)的樓盤(pán)設(shè)有維修辦，由工程部管理。物業(yè)管理處也接聽(tīng)投訴，但不屬物業(yè)類(lèi)的投訴則轉(zhuǎn)交客服處理。投訴處理沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，如果涉及賠償，則以個(gè)性化處理為主，視不同業(yè)主的期望值區(qū)別對(duì)待。投訴處理人員有相應(yīng)的授權(quán)，可在其掌握的賠付額度內(nèi)自主決定。軟件實(shí)施情況：中海曾經(jīng)是國(guó)內(nèi)最早試用客戶(hù)關(guān)系管軟件〔創(chuàng)智CRM〕的房地產(chǎn)公司之一，但目前已處于停頓狀態(tài)。究其原因主要有二：1〕軟件在試用期間，因流程再造原因未能繼續(xù)推進(jìn)〔軟件針對(duì)性不強(qiáng)，很多流程要根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)重新調(diào)整〕；2〕人事變動(dòng)，沒(méi)有后續(xù)推動(dòng)特別是高層的重視。但其軟件本身功能還是很強(qiáng)大的，也有很多定制功能。客服部門(mén)有意近期啟用該套軟件，但如果在企業(yè)文化、客服理念、業(yè)務(wù)流程方面沒(méi)有相應(yīng)的支撐，估計(jì)也很難成功實(shí)施。此點(diǎn)也給萬(wàn)科實(shí)施CRM很多借鑒：實(shí)施CRM決不是僅僅上一套軟件那么簡(jiǎn)單，需要從企業(yè)戰(zhàn)略層面上來(lái)評(píng)價(jià)客戶(hù)關(guān)系管理，從理解客戶(hù)需求開(kāi)場(chǎng)，重新審視我們的理念與流程，真正實(shí)現(xiàn)從“以產(chǎn)品為中心〞轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙钥蛻?hù)為中心〞。此理念的變化將會(huì)帶來(lái)觀念的更新、業(yè)務(wù)流程的再造、管理方式的變革等巨大沖擊，絕不可等閑視之。創(chuàng)新：1〕參與中海怡美樓盤(pán)的前期市場(chǎng)定位，分析客戶(hù)需求，并與銷(xiāo)售部門(mén)聯(lián)合組織各種客戶(hù)聯(lián)誼活動(dòng)，較早與客戶(hù)建設(shè)互動(dòng)關(guān)系，培育感情；2〕參與陽(yáng)光棕櫚園的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，網(wǎng)上解答客戶(hù)疑問(wèn)，提供全面的樓盤(pán)信息，與客戶(hù)建設(shè)了較好的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)關(guān)系；3〕曾經(jīng)在陽(yáng)光棕櫚園組建了自己的專(zhuān)業(yè)維修隊(duì)伍，隸屬工程部管理，提供入伙保修期間的維修服務(wù)，以快捷、專(zhuān)業(yè)見(jiàn)長(zhǎng)。但現(xiàn)在又舍棄了這種做法，其觀點(diǎn)是整合資源，質(zhì)量問(wèn)題應(yīng)由承建商負(fù)責(zé)。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"返回目錄客戶(hù)關(guān)系部門(mén)的組織和流程管理分析客戶(hù)組織為投訴處理和售后服務(wù)設(shè)立?？蛻?hù)關(guān)系工作圍繞工程實(shí)施開(kāi)展工作，作為產(chǎn)品的最后一道防線(xiàn)，為彌補(bǔ)產(chǎn)品缺陷開(kāi)展活動(dòng)。客戶(hù)部門(mén)與產(chǎn)品線(xiàn)部門(mén)相互獨(dú)立。承受客戶(hù)的投訴和抱怨，但很少將客戶(hù)的心聲反響給產(chǎn)品線(xiàn)的相關(guān)部門(mén)，公司上下在圍繞工程開(kāi)展工作。管理流程主要圍繞投訴處理設(shè)置。其它部門(mén)缺乏對(duì)客戶(hù)具體需求的關(guān)注。設(shè)計(jì)部門(mén)關(guān)注法式陽(yáng)臺(tái)、外立面、分色圖等，卻缺乏關(guān)注客戶(hù)對(duì)現(xiàn)實(shí)需要；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)努力在籌劃每一個(gè)廣告畫(huà)面、廣告詞、樓書(shū)、推廣節(jié)奏，但缺乏客戶(hù)細(xì)分和客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)；工程管理人員盡心盡力的強(qiáng)調(diào)在混凝土施工時(shí)要旁站，防止蜂窩麻面和狗洞的出現(xiàn)，但對(duì)和客戶(hù)息息相關(guān)的裂縫管理人員及管理能力分析地位不高。目前客戶(hù)管理人員的地位低下，其它部門(mén)末尾淘汰的人員、專(zhuān)業(yè)能力不強(qiáng)的人員、無(wú)法安排的經(jīng)理人員等，都會(huì)在客戶(hù)關(guān)系部門(mén)服務(wù)。個(gè)人價(jià)值表達(dá)不夠。長(zhǎng)期從事客戶(hù)關(guān)系工作的人員看不到個(gè)人的職業(yè)開(kāi)展空間，很少有進(jìn)一步升遷的時(shí)機(jī)，工作人員想盡方法跳到其它部門(mén)工作。該工作不僅在萬(wàn)科實(shí)際上重視不夠，整個(gè)地產(chǎn)行業(yè)都存在類(lèi)似的現(xiàn)象。沒(méi)有明確的知識(shí)和能力有求。對(duì)于客戶(hù)關(guān)系工作，長(zhǎng)期被理解為投訴處理的代名詞，但出現(xiàn)專(zhuān)業(yè)性的投訴問(wèn)題時(shí)，依靠自己的業(yè)務(wù)能力又無(wú)法解決，變成了二傳手，只有努力提高溝通能力和與業(yè)主打交道的技巧。沒(méi)有專(zhuān)業(yè)能力被產(chǎn)品線(xiàn)的職員瞧不起，不了解驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和法律知識(shí)，被從事法務(wù)的人員看不上。從事客戶(hù)工作人員共計(jì)120人，大專(zhuān)以下學(xué)歷占6％，大專(zhuān)學(xué)歷占35％，本科以上學(xué)歷占59％，平均年齡31歲，平均司齡3年?？傮w來(lái)看客戶(hù)人員的學(xué)歷偏低，大專(zhuān)以下占到41％，但平均司齡3年，除去新公司因素，客戶(hù)人員的司齡較長(zhǎng)。客戶(hù)關(guān)系工作制度分析缺乏完整的客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。目前的客戶(hù)關(guān)系制度主要內(nèi)容為客戶(hù)服務(wù)流程，以及處理投訴的相應(yīng)任務(wù)處理單，沒(méi)有一個(gè)明確我們的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是什么我們應(yīng)該為誰(shuí)服務(wù)和如何服務(wù)的指引性文件。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"返回目錄缺乏其它部門(mén)如何為客戶(hù)服務(wù)和防止缺陷重復(fù)發(fā)生的內(nèi)容?？蛻?hù)關(guān)系工作效果分析缺乏對(duì)客戶(hù)關(guān)系工作戰(zhàn)略規(guī)劃，將客戶(hù)關(guān)系工作視為投訴處理的協(xié)調(diào)部門(mén)，一線(xiàn)公司的管理層，為了防止一般性問(wèn)題升級(jí)被媒體曝光，也要求客戶(hù)人員的重點(diǎn)工作是解決好客戶(hù)的投訴，防止問(wèn)題升級(jí)和擴(kuò)大化，客戶(hù)服務(wù)工作人員將80％以上的精力用于投訴的受理、處理和落實(shí)上。客戶(hù)關(guān)系管理的信息整合分析目前客戶(hù)部門(mén)缺乏客戶(hù)有關(guān)的信息，當(dāng)客戶(hù)投訴發(fā)生后才記錄、了解客戶(hù)資料，客戶(hù)的有關(guān)信息被散落在銷(xiāo)售、物業(yè)和客戶(hù)部門(mén)中。萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系需求及面臨的挑戰(zhàn)HYPERLINK\l"目錄"返回目錄HYPERLINK\l"目錄"返回目錄未來(lái)十年，萬(wàn)科將從專(zhuān)業(yè)化邁向精細(xì)化，繼續(xù)專(zhuān)注于住宅業(yè)務(wù)。到2014年，銷(xiāo)售額從2003年的63億元增長(zhǎng)到1000億元，占全國(guó)住宅市場(chǎng)的份額從目前的1%增長(zhǎng)到3%。這也就意味著我們要保持每年30%以上的增長(zhǎng)。如果以2003年銷(xiāo)售1萬(wàn)套計(jì)，到2014年，萬(wàn)科將銷(xiāo)售18萬(wàn)套住宅，累計(jì)客戶(hù)總數(shù)約78萬(wàn)戶(hù)。要理解如此龐大的客戶(hù)群體的需求并提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，除了增加必要的人力及技術(shù)投入外，必須走專(zhuān)業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化道路，如何與78萬(wàn)戶(hù)業(yè)主保持關(guān)系是客戶(hù)關(guān)系和物業(yè)管理人員將遇到的全新的問(wèn)題。有質(zhì)量增長(zhǎng)對(duì)客戶(hù)關(guān)系工作提出了新的要求未來(lái)十年，萬(wàn)科的中長(zhǎng)期開(kāi)展規(guī)劃是“有質(zhì)量增長(zhǎng)〞?！坝匈|(zhì)量增長(zhǎng)〞對(duì)我們意味著三個(gè)提升——要提高資本與人力資源回報(bào)率；提升客戶(hù)忠誠(chéng)度；加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。其中與客戶(hù)直接相關(guān)的就有兩條，可見(jiàn)客戶(hù)關(guān)系工作的重要性。而無(wú)論提升客戶(hù)忠誠(chéng)度還是服務(wù)創(chuàng)新，都需要專(zhuān)業(yè)部門(mén)去探究、推動(dòng)，不能僅僅停留在處理投訴上。從這一層面出發(fā)，客戶(hù)部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化建設(shè)也是勢(shì)在必行。為實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的增長(zhǎng)，萬(wàn)科將推行三大策略——客戶(hù)細(xì)分策略；城市圈聚焦策略；產(chǎn)品〔與服務(wù)〕創(chuàng)新策略。從客戶(hù)細(xì)分策略出發(fā)，萬(wàn)科將完成運(yùn)營(yíng)機(jī)制的重大變革，從目前以工程〔產(chǎn)品〕為核心的運(yùn)營(yíng)方式，轉(zhuǎn)向以客戶(hù)價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式。沒(méi)有對(duì)客戶(hù)價(jià)值的準(zhǔn)確理解與把握，就不可能形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻?hù)部門(mén)是距離客戶(hù)最近的部門(mén)之一，掌握著大量的客戶(hù)資源，在把握客戶(hù)需求方面占有先天優(yōu)勢(shì)。如果說(shuō)前十年的專(zhuān)業(yè)化建設(shè)給了設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、物業(yè)以歷史機(jī)遇，造就了他們的強(qiáng)勢(shì)。那么未來(lái)的十年，以客戶(hù)為中心的運(yùn)營(yíng)方式的重大變革將給客戶(hù)專(zhuān)業(yè)化建設(shè)帶來(lái)極好機(jī)遇，我們應(yīng)責(zé)無(wú)旁貸地?fù)?dān)負(fù)起歷史賦予的重任，為構(gòu)建企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力奉獻(xiàn)更大的力量，從而造就客戶(hù)專(zhuān)業(yè)的輝煌。客戶(hù)的需求作為消費(fèi)者的根本權(quán)利不感覺(jué)到受威脅；當(dāng)需要表達(dá)其需求時(shí)，擁有便捷的渠道；〔便捷的內(nèi)涵：易于獲知、低本錢(qián)使用、高可靠性〕當(dāng)需求提出后，有人對(duì)此負(fù)責(zé)并使之高效率、高質(zhì)量的實(shí)現(xiàn)，當(dāng)需求不能實(shí)現(xiàn)時(shí)可得到專(zhuān)業(yè)的答復(fù)；受到伙伴式的尊重與關(guān)心，得到到人際交往的樂(lè)趣和額外服務(wù)的驚喜。管理層的需求降低客戶(hù)抱怨度，提升客戶(hù)滿(mǎn)意度、忠誠(chéng)度；HYPERLINK\l"目錄"【返回HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】預(yù)警重大客戶(hù)風(fēng)險(xiǎn)；高效處理客戶(hù)危機(jī)事件，并在危機(jī)過(guò)后修復(fù)客戶(hù)關(guān)系；詮釋、傳播、維護(hù)客戶(hù)理念；在公司內(nèi)代表客戶(hù)利益，保護(hù)客戶(hù)價(jià)值。其他專(zhuān)業(yè)部門(mén)需求管理客戶(hù)期望，充當(dāng)應(yīng)對(duì)客戶(hù)爭(zhēng)議的最后防線(xiàn)；〔管理的內(nèi)涵：通過(guò)溝通，消除客戶(hù)的過(guò)高期望〕解決危機(jī)問(wèn)題時(shí)，承當(dāng)跨部門(mén)協(xié)調(diào)的職責(zé)；提供客戶(hù)需求與已往產(chǎn)品、服務(wù)缺陷的知識(shí)，協(xié)助專(zhuān)業(yè)部門(mén)改進(jìn)工作，防范未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)；客戶(hù)關(guān)系工作SOWT分析通過(guò)以上對(duì)客戶(hù)工作的流程、制度、員工的素質(zhì)、管理人員的管理能力、客戶(hù)工作的效果、客戶(hù)信息利用與整合等分析，了解我們?cè)趦?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，了解我們所處的外部環(huán)境。我們根據(jù)SWOT工具，對(duì)萬(wàn)科客戶(hù)工作作以下全面分析與評(píng)價(jià)：優(yōu)勢(shì)：劣勢(shì)：萬(wàn)科已形成比擬完整的客戶(hù)理念和投訴網(wǎng)站。在投訴處理方面形成了比擬標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作體系。逐步建設(shè)了客戶(hù)關(guān)系管理團(tuán)隊(duì)人員的知識(shí)和能力有待提高客戶(hù)投訴體系不夠系統(tǒng)信息整合不夠，投訴處理效率較低服務(wù)文化和投訴方針不夠清楚和具體化對(duì)服務(wù)質(zhì)量細(xì)節(jié)關(guān)注不夠時(shí)機(jī)：威脅：客戶(hù)關(guān)系被重視、領(lǐng)導(dǎo)支持掌握企業(yè)最重要的資源萬(wàn)科持續(xù)開(kāi)展，為客戶(hù)工作帶來(lái)機(jī)遇客戶(hù)期望比我們開(kāi)展更快客戶(hù)工作實(shí)際重視不夠高速持續(xù)開(kāi)展，給客戶(hù)關(guān)系帶來(lái)威脅信息化和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)起步晚，可能導(dǎo)致與領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距拉大擴(kuò)張速度較快，可能導(dǎo)致管理人力資源的缺乏專(zhuān)業(yè)部門(mén)配合不夠?qū)嵤┛蛻?hù)關(guān)系工作的意義HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理有利于建設(shè)以客戶(hù)為中心的工程運(yùn)作模式顧客關(guān)系管理是從“以產(chǎn)品為中心〞向“以顧客為中心〞轉(zhuǎn)變過(guò)程的必然產(chǎn)物，它使企業(yè)的關(guān)注焦點(diǎn)從企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作拓展到與顧客關(guān)系上來(lái)。它幫助企業(yè)廣泛獲得顧客的真實(shí)信息，在顧客需求的拉動(dòng)下，重組企業(yè)內(nèi)部資源以及供給鏈上的期它企業(yè)的資源。構(gòu)建以客戶(hù)為中心的運(yùn)營(yíng)體系是一個(gè)系統(tǒng)工程，客戶(hù)關(guān)系管理為如何建設(shè)提供了一套科學(xué)的管理方法。為什么實(shí)施以客戶(hù)為中心的運(yùn)營(yíng)體系困難，主要因?yàn)椋谝?，沒(méi)有從公司戰(zhàn)略和文化上進(jìn)展變革，將競(jìng)爭(zhēng)根基從原來(lái)的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)槌绦蚝头?wù)。第二，缺乏以顧客為導(dǎo)向的目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、組織架構(gòu)和管理流程。第三，沒(méi)有具體有建設(shè)性的方法來(lái)實(shí)施根據(jù)顧客的意見(jiàn)調(diào)整公司的產(chǎn)品、服務(wù)和流程。第四，傳統(tǒng)的組織架構(gòu)和管理制度造成組織的各部門(mén)各自為政?？蛻?hù)關(guān)系的工作體系可以將公司的文化、價(jià)值觀、公司的運(yùn)作流程、客戶(hù)服務(wù)、信息技術(shù)等真正的集成起來(lái)。優(yōu)良的客戶(hù)關(guān)系有利于提高企業(yè)投資回報(bào)率建設(shè)品牌的價(jià)值和忠誠(chéng)度將提高企業(yè)的投資回報(bào)率。美國(guó)加里福尼亞大學(xué)斯坦福研究院對(duì)世界500強(qiáng)的“市場(chǎng)戰(zhàn)略的利潤(rùn)影響〞持續(xù)30年的研究發(fā)現(xiàn)，在20世紀(jì)70年代，“市場(chǎng)戰(zhàn)略的利潤(rùn)影響〞發(fā)出信號(hào)，指示公司關(guān)注產(chǎn)量。在20世紀(jì)80年代，它又指示公司關(guān)注質(zhì)量。但從20世紀(jì)90年代開(kāi)場(chǎng)，“市場(chǎng)戰(zhàn)略的利潤(rùn)影響〞顯示，關(guān)注開(kāi)展堅(jiān)實(shí)的客戶(hù)關(guān)系的公司的銷(xiāo)售量將兩倍于不重視的公司，而資產(chǎn)回報(bào)更高出6倍之多。減少客戶(hù)的流失率可增加企業(yè)的利潤(rùn)在建設(shè)客戶(hù)關(guān)系中，許多公司就像一個(gè)漏水的籃子，新客戶(hù)剛進(jìn)來(lái)，老客戶(hù)就離開(kāi)，如果能減少老HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】客戶(hù)的流失的主要原因是缺乏客戶(hù)關(guān)心爭(zhēng)取一個(gè)新客戶(hù)的本錢(qián)要比保存一個(gè)老客戶(hù)的本錢(qián)高出5—6倍，但許多企業(yè)仍然樂(lè)于不斷的尋找新客戶(hù)，當(dāng)公司在尋找新客戶(hù)的時(shí)候，那些好的、可以給公司帶來(lái)利潤(rùn)的老客戶(hù)正在悄然離開(kāi)。老客戶(hù)離開(kāi)的主要原因其實(shí)很簡(jiǎn)單，沒(méi)有人和他們交談，他們逐步在被冷落，他們覺(jué)得不在受重視和保護(hù)，據(jù)統(tǒng)計(jì)，缺乏關(guān)心而離開(kāi)的老客戶(hù)，占離開(kāi)總數(shù)的68％。客戶(hù)關(guān)系管理有利營(yíng)造品牌的價(jià)值進(jìn)入21世紀(jì)，公司的品牌策略發(fā)生了明顯的變化，即從以產(chǎn)品品牌為主轉(zhuǎn)向以公司品牌為主。在品牌的建設(shè)過(guò)程中，客戶(hù)關(guān)系管理為品牌建設(shè)帶來(lái)了諸多好處，客戶(hù)關(guān)系管理通過(guò)以下方式為品牌建設(shè)起到了關(guān)鍵的作用：HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】了解客戶(hù)，發(fā)現(xiàn)客戶(hù)的價(jià)值，實(shí)現(xiàn)針對(duì)性服務(wù)。使用現(xiàn)有客戶(hù)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)客戶(hù)潛在需求。創(chuàng)立知識(shí)。使用客戶(hù)數(shù)據(jù)庫(kù)與銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)聯(lián)?？蛻?hù)服務(wù)成為企業(yè)有競(jìng)爭(zhēng)力的區(qū)別工具現(xiàn)代商業(yè)中，由于競(jìng)爭(zhēng)的原因企業(yè)相互攀比，產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)手段、價(jià)格等同質(zhì)化日趨嚴(yán)重。而服務(wù)成為區(qū)別企業(yè)的主要工具。客戶(hù)已不是簡(jiǎn)單的銷(xiāo)售對(duì)象，同時(shí)也是服務(wù)對(duì)象，企業(yè)需要根據(jù)客戶(hù)細(xì)分，向他們提供一些額外的服務(wù)，這小小的額外的服務(wù)使得企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系變得愉快、有收獲和受歡送。服務(wù)以一種競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法效仿的方式為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，增加企業(yè)根基產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值。當(dāng)計(jì)算機(jī)硬件制造商在制造中拼得你死我活的時(shí)候，IBM在2001年7月所公布的第二季度財(cái)務(wù)顯示，其硬件收入下降5％，但其業(yè)績(jī)卻創(chuàng)造了歷史上最好記錄－20億美元，因?yàn)閬?lái)自服務(wù)的收入增長(zhǎng)了15％達(dá)87億美元。服務(wù)所帶來(lái)的不僅僅是利潤(rùn)的提高，更主要是它促進(jìn)了營(yíng)銷(xiāo)觀念的轉(zhuǎn)變和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。IBM在上世紀(jì)90年代，服務(wù)部門(mén)是一個(gè)不收費(fèi)的小部門(mén)，當(dāng)IBM意識(shí)到服務(wù)的重要性，客戶(hù)不僅僅需要單純的硬件，更需要提供服務(wù)，1996年，IBM對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)展重組，將PC的組件生產(chǎn)外包給DELL，與Cisco簽署局部高端路由器等產(chǎn)品的轉(zhuǎn)讓協(xié)議，然后成立了全球服務(wù)部門(mén)。IBM每1美元的硬件銷(xiāo)售能夠帶動(dòng)4美元的軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)。產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)在也越來(lái)越依賴(lài)服務(wù)的推動(dòng)。隨著技術(shù)的開(kāi)展和信息日益公開(kāi)化，產(chǎn)品的差異越來(lái)越小，而服務(wù)的個(gè)性化越來(lái)越強(qiáng)，真正的競(jìng)爭(zhēng)已從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到服務(wù)。萬(wàn)科的物業(yè)管理和物業(yè)服務(wù)已成為業(yè)主選擇萬(wàn)科的最大驅(qū)動(dòng)因素,物業(yè)管理成為萬(wàn)科的品牌的重要的支撐點(diǎn)。管理客戶(hù)關(guān)系有利于提高顧客的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度顧客滿(mǎn)意度指數(shù)是企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的綜合反映，它已成為一個(gè)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。瑞典的滿(mǎn)意度調(diào)查工具(SCSBSwedes’CustomerSatisfactionBarometer)和美國(guó)的滿(mǎn)意度指數(shù)(ACSIAmericanCustomerSatisfactionIndex)已被廣泛用于衡量經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展。根據(jù)SCSB的分析結(jié)果，CS〔客戶(hù)滿(mǎn)意度〕與ROI〔投資收益率〕有直接的聯(lián)系，ROI與CS之間的彈性系數(shù)為0.4，即CS每一個(gè)百分點(diǎn)的變化，ROI的變化是0.4。所以。提升公司的滿(mǎn)意度已成為公司的一項(xiàng)戰(zhàn)略，而實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理就是提供正確的產(chǎn)品或服務(wù)，提供給正確的客戶(hù)，以正確的價(jià)格，在正確的時(shí)間，通過(guò)正確的渠道滿(mǎn)足客戶(hù)的需要和欲望，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，留住客戶(hù)，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。為重要的客戶(hù)提供差異服務(wù)是我們要研究的，識(shí)別和保持有價(jià)值客戶(hù)是客戶(hù)關(guān)系管理的兩項(xiàng)根本任HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】有價(jià)值客戶(hù)識(shí)別出來(lái)以后，如何留住它們〔或說(shuō)培育它們的忠誠(chéng)〕，并實(shí)現(xiàn)它們對(duì)企業(yè)的價(jià)值最大化，即所謂的客戶(hù)保持，是客戶(hù)關(guān)系管理必須完成的另一項(xiàng)根本任務(wù)。必須用開(kāi)展的觀點(diǎn)來(lái)對(duì)待客戶(hù)保持問(wèn)題：客戶(hù)保持不只是現(xiàn)有關(guān)系水平的維持問(wèn)題，而是一個(gè)驅(qū)動(dòng)客戶(hù)關(guān)系水平不斷開(kāi)展的問(wèn)題，當(dāng)客戶(hù)關(guān)系處于低水平時(shí)必須積極促進(jìn)其開(kāi)展，使客戶(hù)關(guān)系盡快進(jìn)入穩(wěn)定期，否則客戶(hù)關(guān)系是難以保持的，而且低水平客戶(hù)關(guān)系的保持，無(wú)法實(shí)現(xiàn)客戶(hù)對(duì)公司的價(jià)值最大化。因此，客戶(hù)保持是一個(gè)促進(jìn)客戶(hù)關(guān)系不斷開(kāi)展的過(guò)程，表達(dá)了“以關(guān)系開(kāi)展促客戶(hù)保持〞的理念，具體包括如下三個(gè)方面：促進(jìn)客戶(hù)關(guān)系盡快進(jìn)入穩(wěn)定期。如何促進(jìn)關(guān)系從考察期進(jìn)入形成期，再進(jìn)入穩(wěn)定期是客戶(hù)關(guān)系保持的首要使命。持續(xù)延長(zhǎng)穩(wěn)定期。穩(wěn)定期是客戶(hù)關(guān)系水平的最高階段，客戶(hù)在這階段對(duì)企業(yè)的價(jià)值最大，但是進(jìn)入穩(wěn)定期只不過(guò)是客戶(hù)保持追求的第一個(gè)目標(biāo)，不是最終目標(biāo)，客戶(hù)保持的終極目標(biāo)是使客戶(hù)關(guān)系持續(xù)保持在穩(wěn)定期。如何使客戶(hù)關(guān)系在高水平的穩(wěn)定期延續(xù)是客戶(hù)關(guān)系保持的核心任務(wù)?？蛻?hù)關(guān)系的修復(fù)。由于種種原因，客戶(hù)關(guān)系在開(kāi)展的任一階段任一時(shí)點(diǎn)都可能出現(xiàn)倒退，不管出現(xiàn)在考察期、形成期還是穩(wěn)定期，一旦出現(xiàn)這種情況，如果不能及時(shí)恢復(fù)關(guān)系的水平，都可能提前終結(jié)客戶(hù)關(guān)系的生命，從而造成客戶(hù)流失。因此，當(dāng)客戶(hù)關(guān)系出現(xiàn)倒退時(shí)，如何盡快恢復(fù)關(guān)系的水平也是客戶(hù)保持十分重要的使命。實(shí)施客戶(hù)關(guān)系有利于整合信息客戶(hù)關(guān)系管理作為一種企業(yè)管理理論起源于20世紀(jì)80年代初期，以收集顧客與企業(yè)聯(lián)系的所有信息的“接觸管理〞理論，開(kāi)展到90年代初演化為包括服務(wù)中心與支援資料分析的顧客關(guān)心理論，隨著信息技術(shù)的開(kāi)展，公司可以通過(guò)IT手段，更有效地對(duì)客戶(hù)采取分類(lèi)和處理等識(shí)別行動(dòng)。對(duì)今天客戶(hù)的理解，企業(yè)也可以通過(guò)計(jì)算機(jī)處理大量詳盡的歷史數(shù)據(jù)，進(jìn)展市場(chǎng)細(xì)分和更直接地捕捉營(yíng)銷(xiāo)時(shí)機(jī)，從而更有效的對(duì)企業(yè)的流程、營(yíng)銷(xiāo)策略和提升客戶(hù)價(jià)值進(jìn)展管理。客戶(hù)關(guān)系管理有三項(xiàng)根本功能，一是通過(guò)客戶(hù)信息的收集，客戶(hù)行為的分析，客戶(hù)需求的預(yù)測(cè)，通過(guò)與客戶(hù)的交流，開(kāi)展與客戶(hù)的長(zhǎng)期關(guān)系，為客戶(hù)提供高個(gè)性化的服務(wù)。二是通過(guò)向公司的建造、銷(xiāo)售、服務(wù)人員提供全面的、個(gè)性化信息，使員工有能力和有資源與客戶(hù)建設(shè)卓有成效的“一對(duì)一〞互動(dòng)服務(wù)，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度。三是通過(guò)建設(shè)共享的信息平臺(tái)系統(tǒng)，使合作伙伴迅捷的為顧客服務(wù)。這些根本的功能均和信息整合密切相關(guān)，以至于許多人誤將實(shí)施CRM理解為實(shí)施一套軟件。HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】客戶(hù)關(guān)系工作的開(kāi)展HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】萬(wàn)科從學(xué)習(xí)日本索尼，培養(yǎng)了自己的營(yíng)銷(xiāo)能力；受到索尼售后服務(wù)的啟發(fā)，從物業(yè)管理入手建設(shè)自己的品牌。萬(wàn)科學(xué)習(xí)香港新鴻基地產(chǎn)，提高了產(chǎn)品品質(zhì)。第三個(gè)十年提出的有質(zhì)量增長(zhǎng)，對(duì)我們意味著，要提高資本與人力資源回報(bào)率，提升客戶(hù)忠誠(chéng)度，加強(qiáng)產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。這一切的背后，需要我們更深刻的理解與客戶(hù)的關(guān)系，如何為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，即如何進(jìn)展客戶(hù)關(guān)系管理?？蛻?hù)關(guān)系管理是上個(gè)世紀(jì)80年代提出的管理話(huà)題，對(duì)它的定義莫衷一是，我們有必要定義萬(wàn)科的客戶(hù)關(guān)系工作的內(nèi)涵和范疇。萬(wàn)科的客戶(hù)關(guān)系管理定義萬(wàn)科關(guān)于客戶(hù)關(guān)系管理的理解：客戶(hù)關(guān)系管理是一個(gè)創(chuàng)新的過(guò)程，由于行業(yè)和企業(yè)的不同會(huì)有不同的理解和定義，我們依據(jù)萬(wàn)科的十年開(kāi)展規(guī)劃、萬(wàn)科的企業(yè)文化、萬(wàn)科的運(yùn)作特點(diǎn)，將客戶(hù)關(guān)系管理作如下的詮釋?zhuān)喝f(wàn)科的客戶(hù)關(guān)系管理是指萬(wàn)科通過(guò)富有成效的溝通，理解目標(biāo)客戶(hù)的行為和價(jià)值，努力提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度、客戶(hù)的忠誠(chéng)度和客戶(hù)保存。有效的溝通意味著我們與客戶(hù)和市場(chǎng)的渠道暢通。與客戶(hù)的接觸快捷、輕松；能夠捕捉和分析客戶(hù)的信息，并用于不斷的提高和學(xué)習(xí)；對(duì)客戶(hù)的投訴和需求，內(nèi)部貫徹的渠道順暢有效；通過(guò)信息技術(shù)提供溝通的效率。理解客戶(hù)的行為和價(jià)值意味著我們知道誰(shuí)是我們真正的客戶(hù)以及他們的需要。在客戶(hù)的整個(gè)生命周期過(guò)程中管理客戶(hù)的關(guān)系，實(shí)施客戶(hù)終生保存；通過(guò)客戶(hù)關(guān)心為客戶(hù)提供增值服務(wù)對(duì)待客戶(hù)的概念從客戶(hù)部門(mén)提升到營(yíng)銷(xiāo)、設(shè)計(jì)、工程、物業(yè)以及企業(yè)層面的全員負(fù)責(zé)。提高滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度意味著用新的指標(biāo)體系衡量萬(wàn)科的績(jī)效提供滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度意味著提高我們的工作績(jī)效；讓客戶(hù)滿(mǎn)意首先讓我們的員工和股東滿(mǎn)意；與客戶(hù)每一次的交往具有個(gè)性化；ROI持續(xù)提升?？蛻?hù)保存意味著減少客戶(hù)的流失和終身鎖定；公司業(yè)績(jī)的持續(xù)開(kāi)展?？蛻?hù)關(guān)系管理的宗旨客戶(hù)關(guān)系的宗旨HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】萬(wàn)科是中國(guó)房地產(chǎn)的領(lǐng)跑者，物業(yè)管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)成為萬(wàn)科品牌的支撐點(diǎn)，得到同行的好評(píng)。在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，如何通過(guò)HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】根據(jù)萬(wàn)科第三個(gè)十年開(kāi)展規(guī)劃以及客戶(hù)的需要，我們制定如下的萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系工作宗旨：宗旨：解讀生活真諦，成就客戶(hù)價(jià)值萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系的愿景：遠(yuǎn)景：成為中國(guó)房地產(chǎn)客戶(hù)關(guān)系管理的專(zhuān)業(yè)標(biāo)桿業(yè)界不斷在探索客戶(hù)關(guān)系工作在中國(guó)的房地產(chǎn)的應(yīng)用，有質(zhì)量的增長(zhǎng)，意味著開(kāi)展的均好性，客戶(hù)關(guān)系管理也是均好的重要因素。所以，客戶(hù)關(guān)系管理也理應(yīng)成為行業(yè)的標(biāo)桿，專(zhuān)業(yè)標(biāo)桿意味著：團(tuán)隊(duì)成員成為房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)公認(rèn)的客戶(hù)工作專(zhuān)家；客戶(hù)關(guān)系管理成為房地產(chǎn)公認(rèn)的“第五專(zhuān)業(yè)〞，而萬(wàn)科在行業(yè)內(nèi)第一個(gè)完成第五專(zhuān)業(yè)確實(shí)立；傾聽(tīng)客戶(hù)心聲，深刻理解客戶(hù)價(jià)值，將客戶(hù)需求轉(zhuǎn)化為改善產(chǎn)品、服務(wù)的最強(qiáng)大動(dòng)力；客戶(hù)關(guān)系專(zhuān)業(yè)能力成為萬(wàn)科品牌的核心組成局部。萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系的框架與目標(biāo)客戶(hù)關(guān)系工作是系統(tǒng)性強(qiáng)、有明確戰(zhàn)略和目標(biāo)、全員參加、領(lǐng)導(dǎo)重視等綜合管理體系。以下列圖全方位構(gòu)建萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系工作的體系框架，他們是相互影響、相互促進(jìn)的有機(jī)整體。HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】目標(biāo)一：分析客戶(hù)的價(jià)值，制定客戶(hù)策略當(dāng)我們明確的了客戶(hù)的需求，確認(rèn)了要管理的客戶(hù)和內(nèi)容，就要設(shè)計(jì)能滿(mǎn)足這些客戶(hù)需求的客戶(hù)策略，其主要工作包括：客戶(hù)需求的研究客戶(hù)策略的整體設(shè)計(jì)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)與供方和內(nèi)部的職能部門(mén)溝通研討客戶(hù)策略目標(biāo)二：完善客戶(hù)隊(duì)伍的組織和人員，使客戶(hù)工作專(zhuān)業(yè)化優(yōu)異的客戶(hù)關(guān)系工作需要專(zhuān)業(yè)強(qiáng)有尊嚴(yán)的客戶(hù)團(tuán)隊(duì)來(lái)支持，所以，構(gòu)建以客戶(hù)為中心的組織架構(gòu)是實(shí)施客戶(hù)關(guān)系工作的根本保證，同時(shí)，遴選招聘、管理、開(kāi)發(fā)和鼓勵(lì)客戶(hù)管理人員是實(shí)施客戶(hù)工作最重要的資源，客戶(hù)管理人員應(yīng)廣泛的理解，還應(yīng)包括供方的售后服務(wù)管理人員：組織構(gòu)造確定崗位和職責(zé)能力的鑒定和差距分析客戶(hù)部門(mén)人員規(guī)模、構(gòu)成、技能、資質(zhì)要求作出專(zhuān)業(yè)化描述培訓(xùn)工作目標(biāo)的設(shè)置和評(píng)測(cè)供給商的管理和整合目標(biāo)三：以客戶(hù)為中心的流程整合作為房地產(chǎn)的開(kāi)展商，許多工作是通過(guò)管理社會(huì)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)，在這種情況下，維系客戶(hù)關(guān)系變得錯(cuò)綜復(fù)雜，為了保持萬(wàn)科客戶(hù)工作長(zhǎng)久穩(wěn)定和逐步的改進(jìn)，客戶(hù)管理活動(dòng)的各個(gè)方面都需要清晰、一致的管理流程，而且，從客戶(hù)的角度和組織的角度堅(jiān)持經(jīng)常不斷的審視流程的合理性是必需的，流程管理工作主要包括：流程的審視和數(shù)據(jù)文件的收集整理流程的測(cè)評(píng)和改進(jìn)建設(shè)符合萬(wàn)科特點(diǎn)的服務(wù)流程：投訴處理標(biāo)準(zhǔn)流程客戶(hù)關(guān)心標(biāo)準(zhǔn)流程滿(mǎn)意度調(diào)查標(biāo)準(zhǔn)流程HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】客戶(hù)反響標(biāo)準(zhǔn)流程客戶(hù)危機(jī)事件處理標(biāo)準(zhǔn)流程等目標(biāo)四：加強(qiáng)信息與技術(shù)的應(yīng)用和客戶(hù)知識(shí)體系的建設(shè)信息技術(shù)能夠幫助萬(wàn)科更好的獲取、管理和使用大量的客戶(hù)信息，信息技術(shù)同時(shí)可以提高、整合我們的工作效率，但信息技術(shù)本身是不能自行發(fā)揮作用的，僅僅是一個(gè)管理工具，如果沒(méi)有系統(tǒng)的實(shí)施方法和有效的執(zhí)行，它也可能成為萬(wàn)科實(shí)施客戶(hù)關(guān)系的障礙。信息技術(shù)工作主要包含：挖掘客戶(hù)的信息和理解客戶(hù)的信息通過(guò)信息技術(shù)方便、快捷為客戶(hù)服務(wù)建設(shè)客戶(hù)信息知識(shí)庫(kù)、地產(chǎn)業(yè)務(wù)知識(shí)庫(kù)、產(chǎn)品知識(shí)庫(kù)；規(guī)劃、審視、開(kāi)發(fā)符合萬(wàn)科習(xí)慣的信息系統(tǒng)通過(guò)實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理軟件，建設(shè)調(diào)度協(xié)調(diào)的網(wǎng)上平臺(tái)以產(chǎn)品知識(shí)庫(kù)為根基，協(xié)助推進(jìn)供給鏈管理與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化管理。在一線(xiàn)公司試行“呼叫中心〞試點(diǎn)〔呼叫中心或接觸中心將作為溝通渠道的起點(diǎn)和終點(diǎn)，承當(dāng)接待與回訪(fǎng)。主要實(shí)施障礙：資金保障、地產(chǎn)復(fù)雜性導(dǎo)致員工培訓(xùn)困難〕；目標(biāo)五：完善客戶(hù)投訴處理體系、客戶(hù)反響管理體系、客戶(hù)關(guān)心日常的客戶(hù)管理活動(dòng)內(nèi)容繁多，比方投訴處理、客戶(hù)咨詢(xún)、客戶(hù)反響等，在目前建造模式下，房地產(chǎn)的售后服務(wù)和反響管理仍是最核心的和根本的客戶(hù)管理活動(dòng)。通過(guò)BS８６００標(biāo)準(zhǔn)投訴管理體系建設(shè)并推行缺陷反響制度，防止問(wèn)題重復(fù)發(fā)生通過(guò)客戶(hù)關(guān)系管理軟件固化管理流程逐步完善客戶(hù)關(guān)心活動(dòng)目標(biāo)六：客戶(hù)體驗(yàn)：客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度管理客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查等工作的目的之一是搞清客戶(hù)與組織交往時(shí)的體驗(yàn)。要使客戶(hù)的忠誠(chéng)度最大，就必須清楚客戶(hù)說(shuō)出來(lái)的感覺(jué)、感受以及客戶(hù)行為三者的關(guān)系。客戶(hù)體驗(yàn)包括：滿(mǎn)意度的的檢測(cè)忠誠(chéng)度研究完善并固化客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查工作流程；結(jié)合專(zhuān)業(yè)部門(mén)后評(píng)估，建設(shè)客戶(hù)滿(mǎn)意度標(biāo)準(zhǔn)分析模型；結(jié)合客戶(hù)滿(mǎn)意度全程監(jiān)控與客戶(hù)關(guān)系崗位配置，落實(shí)滿(mǎn)意度提升方案。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】目標(biāo)七：建設(shè)客戶(hù)關(guān)系管理活動(dòng)的評(píng)測(cè)體系萬(wàn)科的客戶(hù)管理活動(dòng)和員工的服務(wù)質(zhì)量必須得到測(cè)評(píng)，只要對(duì)客戶(hù)管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)形成反響意見(jiàn)，同時(shí)將反響意見(jiàn)注入到組織和個(gè)人的行動(dòng)方案中，才能確保萬(wàn)科持續(xù)不斷的改進(jìn)和建設(shè)我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。它可以幫助總部、一線(xiàn)公司、員工和每個(gè)管理環(huán)節(jié)了解任務(wù)的完成的好壞程度，以及它們對(duì)萬(wàn)科的所有客戶(hù)管理活動(dòng)的成功做出了多少奉獻(xiàn)。測(cè)評(píng)〔績(jī)效〕管理主要包括：客戶(hù)服務(wù)策略的測(cè)評(píng)關(guān)鍵績(jī)效的測(cè)評(píng)。如服務(wù)的時(shí)間、封閉率、及時(shí)率等一線(xiàn)公司的整體效果和個(gè)人績(jī)效的測(cè)評(píng)投訴渠道的測(cè)評(píng)。通過(guò)以上七個(gè)方面的持續(xù)改進(jìn)和提高，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)工作的遠(yuǎn)景和價(jià)值，確立客戶(hù)工作成為地產(chǎn)地產(chǎn)第五專(zhuān)業(yè)的目標(biāo)。倡導(dǎo)服務(wù)文化持續(xù)提倡客戶(hù)服務(wù)文化是開(kāi)展客戶(hù)關(guān)系工作的永久動(dòng)力實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理已成為企業(yè)管理的一種時(shí)尚，很多企業(yè)都宣稱(chēng)自己實(shí)施了很好的CRM系統(tǒng)，整合了客戶(hù)交流渠道，但是，客戶(hù)卻得不到他們真正想要的東西。對(duì)于CRM方案的失敗原因，國(guó)外的科研機(jī)構(gòu)作了分析和研究。從上表可以看出，不是外部因素導(dǎo)致客戶(hù)關(guān)系工作的失敗，相反，29％的失敗原因是由于組織沒(méi)有真正建設(shè)以客戶(hù)為中心的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)的調(diào)整沒(méi)有跟上客戶(hù)關(guān)系工作的開(kāi)展。而組織架構(gòu)的調(diào)正的難點(diǎn)和深層原因在于企業(yè)的高層管理者行為，在于企業(yè)企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。22％的原因是企業(yè)缺乏服務(wù)戰(zhàn)略和服務(wù)文化以及公司的習(xí)慣。所以，客戶(hù)關(guān)系管理失敗的原因中有51％的因素是客戶(hù)服務(wù)戰(zhàn)略和服務(wù)文化因素。還有一個(gè)主要原因是對(duì)CRM的理解出現(xiàn)了偏差，比例達(dá)20％，主要是對(duì)CRM的真正的含義理解不夠，將CRM等同軟件，理解為技術(shù)，無(wú)視了技術(shù)與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。萬(wàn)科經(jīng)過(guò)多年的企業(yè)文化建設(shè)，已經(jīng)形成了清晰完整的企業(yè)文化并在同行間領(lǐng)先，在2002年的萬(wàn)科客戶(hù)年上萬(wàn)科提出：客戶(hù)是稀缺資源，是萬(wàn)科存在的全部理由尊重客戶(hù)、理解客戶(hù)，持續(xù)提供超越客戶(hù)期望的產(chǎn)品和服務(wù)在客戶(hù)眼里，我們每一位員工都代表萬(wàn)科我們1％的失誤，對(duì)于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，就是100％的損失衡量我們成功與否最重要標(biāo)準(zhǔn)，是我們讓客戶(hù)滿(mǎn)意的程度與客戶(hù)一起成長(zhǎng)，讓萬(wàn)科在投訴中萬(wàn)美。客戶(hù)理念下的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則在建設(shè)以各戶(hù)為中心的運(yùn)營(yíng)體系時(shí)，我們更應(yīng)倡導(dǎo)、建設(shè)客戶(hù)服務(wù)文化，將客戶(hù)服務(wù)文化成為具體的符合、生動(dòng)的故事、工作的習(xí)慣、考核的標(biāo)準(zhǔn)、全員的行為等。為使服務(wù)文化成為每個(gè)員工的行為準(zhǔn)則，我們提倡如下的工作準(zhǔn)則：如何對(duì)待客戶(hù)投訴：客戶(hù)投訴是上帝的賜予什么是我們緊急的工作：客戶(hù)期待是是唯一要緊的事服務(wù)的品質(zhì)為什么平庸：失控的關(guān)鍵時(shí)刻就意味著淪為平庸的服務(wù)品質(zhì)我們代表誰(shuí)的利益：我們代表客戶(hù)的利益〔釋義：當(dāng)面臨公司利益與客戶(hù)利益的取舍時(shí)，客戶(hù)部門(mén)應(yīng)該代表客戶(hù)利益，在公司內(nèi)據(jù)理力爭(zhēng)，即使最終意見(jiàn)不被采納，也應(yīng)該堅(jiān)持到底。當(dāng)然，在做出決定后，應(yīng)該忠實(shí)執(zhí)行公司的決定〕；客戶(hù)和我們的關(guān)系：客戶(hù)是我們永遠(yuǎn)的伙伴〔釋義：盡管有時(shí)公司與客戶(hù)會(huì)發(fā)生爭(zhēng)議，甚至劇烈沖突，但這都絕不能動(dòng)搖萬(wàn)科建設(shè)伙伴式客戶(hù)關(guān)系的決心與信心。在這一過(guò)程中，客戶(hù)部門(mén)應(yīng)時(shí)刻意識(shí)到自己的核心職責(zé)〕；客戶(hù)眼中的我們：慎重并信守每個(gè)承諾〔釋義：我們應(yīng)該意識(shí)到，我們對(duì)客戶(hù)的每句話(huà)都可能被理解為萬(wàn)科的承諾；我們必須意識(shí)到，每個(gè)承諾都必須兌現(xiàn)。因此我們應(yīng)時(shí)刻謹(jǐn)言慎行?！常晃覀冃枰臒崆椋涸跓岢琅c堅(jiān)持中創(chuàng)造價(jià)值〔釋義：我們的工作會(huì)遇到各種困難，尤其是溝通與信任的困難；只有熱忱能夠打破堅(jiān)冰，只有堅(jiān)持才能抓住每一個(gè)時(shí)機(jī)〕。【HYPERLINK\l"【HYPERLINK\l"目錄1"返回目錄】服務(wù)文化的建設(shè)是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作，因此要有長(zhǎng)期的思想準(zhǔn)備，否則強(qiáng)烈的改革愿望也會(huì)因傳統(tǒng)習(xí)HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】萬(wàn)科要在三年內(nèi)將客戶(hù)關(guān)系開(kāi)展為萬(wàn)科的第五專(zhuān)業(yè)，必須將服務(wù)文化和價(jià)值觀滲透到我們的價(jià)值體系中、每一個(gè)員工的行為準(zhǔn)則中，這才是開(kāi)展客戶(hù)關(guān)系長(zhǎng)期持久的動(dòng)力，她比起“構(gòu)造因素〞有更深遠(yuǎn)的影響。HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】構(gòu)建產(chǎn)品的最后防線(xiàn)－通過(guò)BS８６００提升HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】萬(wàn)科各一線(xiàn)公司均制定了相關(guān)的管理制度來(lái)對(duì)投訴進(jìn)展管理，但這種管理局限與事后的投訴處理，客戶(hù)部門(mén)成為主要的參與者。當(dāng)客戶(hù)流失和被媒體曝光后，人們往往指責(zé)一線(xiàn)的客戶(hù)工作人員。但卓越的企業(yè)和客戶(hù)管理理論都證實(shí)這樣一個(gè)事實(shí)：最優(yōu)秀的客戶(hù)工作人員無(wú)法用劣質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)讓客戶(hù)滿(mǎn)意。將投訴的客戶(hù)轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\(chéng)的客戶(hù)，需要公司的所有部門(mén)和人員的相互配合、相互支持，共同打造一個(gè)良好的投訴管理系統(tǒng)，才能使投訴得到徹底的解決。當(dāng)傳統(tǒng)的房地產(chǎn)建造工藝和過(guò)程沒(méi)有得到顯著改善的時(shí)侯，當(dāng)萬(wàn)科在精細(xì)化模式下的工廠化沒(méi)有具體實(shí)施時(shí)，傳統(tǒng)的房屋質(zhì)量將仍會(huì)存在，當(dāng)客戶(hù)維權(quán)意識(shí)逐步提高，以及產(chǎn)品的同質(zhì)化日趨嚴(yán)重的今天，管理服務(wù)質(zhì)量〔包括投訴管理質(zhì)量〕將成為萬(wàn)科必須重視的管理底線(xiàn)，優(yōu)異的服務(wù)質(zhì)量將會(huì)成為萬(wàn)科的比新的較優(yōu)勢(shì)、成為萬(wàn)科品牌的核心組成局部之一。所以，在萬(wàn)科新的開(kāi)展規(guī)劃形勢(shì)下，有必要用系統(tǒng)性的方法逐步完善我們的投訴管理體系。投訴是金－重新認(rèn)識(shí)投訴投訴是客戶(hù)任何不滿(mǎn)意的表示，不管正確與否。妥善處理客戶(hù)投訴會(huì)給企業(yè)帶來(lái)諸多利益：與現(xiàn)有客戶(hù)建設(shè)良好的關(guān)系為公司帶來(lái)額外的銷(xiāo)售額，并提高公司的形象投訴是免費(fèi)的信息，投訴的客戶(hù)能夠幫助企業(yè)提高服務(wù)質(zhì)量。盡管萬(wàn)科提倡在投訴中完美，也建設(shè)了完整的投訴制度，投入了巨大的本錢(qián)，但我們也存在許多缺乏，比方客戶(hù)人員的地位較低，常由其他部門(mén)末尾淘汰的人員實(shí)施，常常把投訴的客戶(hù)理解為刁蠻的業(yè)主，投訴經(jīng)常沒(méi)有全面正確的反響到公司的產(chǎn)品線(xiàn)，因而公司并未對(duì)此做出改進(jìn)，簡(jiǎn)單的錯(cuò)誤重復(fù)發(fā)生。做好投訴工作，首先要轉(zhuǎn)變我們的理念，要正確認(rèn)識(shí)投訴，投訴的顧客是朋友而不是敵人，投訴是金，是上帝的賜予。我們都知道，不滿(mǎn)意的客戶(hù)再次從公司購(gòu)置的時(shí)機(jī)要比沒(méi)有問(wèn)題的客戶(hù)少，但是，令人吃驚的是，這種比例在不同行業(yè)的差異是驚人的。如圖５－１：在汽車(chē)業(yè)不滿(mǎn)意的顧客僅有７５％的客戶(hù)聲稱(chēng)不再重復(fù)購(gòu)置，而銀行的比例高達(dá)９５％。房地產(chǎn)的比例是多少需要我們探索。在不滿(mǎn)意的投訴中，實(shí)際投訴的客戶(hù)數(shù)量很少，同樣的比例在不同的行業(yè)里也有差異，如圖５－２。通常情況下，客戶(hù)不投訴保持沉默的原因有，第一，他們認(rèn)為糾正問(wèn)題不是他們的責(zé)任，第二，他們的意見(jiàn)可能不被上層管理者重視，第三，他們并不希望出現(xiàn)對(duì)峙局面，或者說(shuō)他們不想被麻煩和打攪。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】圖５－１不再購(gòu)置的客戶(hù)比例從圖中可以得出，工業(yè)產(chǎn)品和高科技產(chǎn)品的不滿(mǎn)意的投訴比例較低，服務(wù)業(yè)不滿(mǎn)意的投訴的比例較高。對(duì)房地產(chǎn)不滿(mǎn)意真正投訴的比例需要我們研討。圖５－２不滿(mǎn)意但不投訴的客戶(hù)比例從圖中可以看出，高科技產(chǎn)品和標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)產(chǎn)品不滿(mǎn)意的投訴比例很低，服務(wù)業(yè)的投訴比例較高。就投訴而言，遺憾的是大多數(shù)投訴在公司內(nèi)就遺失了，這些投訴在物業(yè)公司和客服人員的轉(zhuǎn)給一線(xiàn)的的部門(mén)過(guò)程中大局部被遺失，事實(shí)上只有１０％的投訴經(jīng)由客戶(hù)關(guān)系部門(mén)傳達(dá)給公司的高層管理者，從而形成了著名的投訴金字塔，如圖５－３。我們從圖５－３的投訴金字塔發(fā)現(xiàn)，所有不滿(mǎn)意的客戶(hù)中只有５％的客戶(hù)會(huì)正式提出投訴，也就是說(shuō)，每一位站在我們投訴面前的投訴者身后都有１９位不滿(mǎn)意的客戶(hù)，投訴者是自告奮勇地代表其他１９位客戶(hù)向我們報(bào)告公司存在的問(wèn)題，如果沒(méi)有他們的存在，我們將不知道我們的產(chǎn)品和服務(wù)存在哪些問(wèn)題，也不知道如何去改進(jìn)。因此，投訴者應(yīng)該受到我們的尊重，應(yīng)該得到我們的感謝，投訴者是我們真正的朋友，是上帝的賜福。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】圖５－３投訴金字塔那么，另外的１９名客戶(hù)哪里去了據(jù)美國(guó)白宮消費(fèi)者調(diào)查資料顯示，１９位客戶(hù)中有９１％的客戶(hù)選擇了離開(kāi)，意味著至少有１７名的客戶(hù)不再會(huì)來(lái)，去了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手哪里。如圖５－４。圖５－４不滿(mǎn)意但再次購(gòu)置的比例從５－４圖表中得到一個(gè)奇怪現(xiàn)象，不滿(mǎn)意同時(shí)不投訴的客戶(hù)只有９％會(huì)重復(fù)購(gòu)置，投訴了即使沒(méi)有得到解決到會(huì)有１９％的客戶(hù)會(huì)回來(lái)。而投訴得到解決的重復(fù)購(gòu)置率十分高。所以，我們要改變、拋棄以往不正確的對(duì)待客戶(hù)投訴的觀念：我們的產(chǎn)品已經(jīng)符合國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)，客戶(hù)投訴是在找茬客戶(hù)的投訴是想從我們這里得到好處客戶(hù)太笨了，我們?cè)诤贤妥≌褂谜f(shuō)明里說(shuō)清楚了，為什么不看我對(duì)客戶(hù)說(shuō)了很多遍了，為什么還是不懂完蛋了，客戶(hù)的投訴讓我又要挨批了客戶(hù)真煩，又不是什么大不了的事．．．．．．．HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】投訴的顧客是我們的朋友，不是敵人投訴讓我們認(rèn)識(shí)缺乏，并加以改變投訴給了我們第二次時(shí)機(jī)防止客戶(hù)的流失應(yīng)該鼓勵(lì)客戶(hù)投訴投訴信息是公司一項(xiàng)亟待開(kāi)發(fā)的珍貴資源。萬(wàn)科應(yīng)始終堅(jiān)持成功投訴管理體系的原則從客戶(hù)的眼光來(lái)看，如果遇到麻煩他們只關(guān)心三件事：他們需要知道去哪里投訴他們知道如何投訴他們還需讓自己相信他們的投訴受到嚴(yán)肅的對(duì)待如果萬(wàn)科的投訴管理系統(tǒng)不能詳盡地提供以上信息，客戶(hù)的選擇只有兩種，一是如果投訴是可以忍受的一般問(wèn)題，他們會(huì)選擇一走了之，但從此不會(huì)再來(lái)；二是如果投訴問(wèn)題是無(wú)法忍受?chē)?yán)重問(wèn)題，他們會(huì)直接投訴到主管領(lǐng)導(dǎo)、消協(xié)以及他們所能想到的公共媒體，他們恨不得讓全世界知道他們所受到的不公平待遇，讓事情不可收拾。萬(wàn)科雖然建設(shè)了客戶(hù)投訴流程和制度，但這些制度沒(méi)有從客戶(hù)的角度處理，缺乏投訴管理體系的根本要素，這些要素包括：投訴的管理方針對(duì)于在投訴管理，萬(wàn)科有必要明確我們的投訴管理方針，即闡述對(duì)待投訴的聲明，說(shuō)明萬(wàn)科在處理客戶(hù)投訴時(shí)的原則，對(duì)內(nèi)作為員工處理投訴的指導(dǎo)，對(duì)外作為對(duì)客戶(hù)的承諾。透明性確保讓客戶(hù)知道如何投訴并遞交所有的信息，比方：在給客戶(hù)的所有資料上都應(yīng)公布投訴萬(wàn)科的方式制作如何投訴的指南小冊(cè)子讓客戶(hù)知道投訴的進(jìn)展情況通知客戶(hù)投訴處理結(jié)果保證與客戶(hù)的信息對(duì)等、公開(kāi)。便利性讓客戶(hù)在工程的任何環(huán)節(jié)都可以容易地投訴，例如：HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】設(shè)立免費(fèi)投訴簡(jiǎn)化流程，不需要提高太多的證明資料積極快速反響。公平性投訴體系應(yīng)該對(duì)客戶(hù)和員工都是公平的。確?？蛻?hù)得到公平的對(duì)待，無(wú)論客戶(hù)老客戶(hù)還是新客戶(hù)，是重點(diǎn)客戶(hù)還是普通客戶(hù)，是當(dāng)面投訴還是投訴。同時(shí)也要保證被投訴的員工得到公平的對(duì)待，他們有權(quán)力知道投訴的真相，也有權(quán)力對(duì)投訴進(jìn)展申訴。萬(wàn)科投訴管理體系應(yīng)規(guī)定的六項(xiàng)內(nèi)容萬(wàn)科的投訴管理理念和制度是根本齊全的，為了根據(jù)精細(xì)化的方針完善投訴系統(tǒng)，始終如一的貫徹投訴體系的四項(xiàng)原則，使投訴處理變得簡(jiǎn)單、快捷，對(duì)以下內(nèi)容應(yīng)進(jìn)一步明確：投訴體系的資源：為保證投訴體系的正常運(yùn)行，應(yīng)確定所需的資源，包括人力資源、設(shè)施、技術(shù)和財(cái)務(wù)投入。員工培訓(xùn)：確保直接面對(duì)客戶(hù)的員工了解體系的要求，有足夠的能力、知識(shí)和投訴處理技巧。責(zé)任：應(yīng)明確萬(wàn)科總部和一線(xiàn)公司各級(jí)職員的職權(quán)，授權(quán)員工快速而有效地處理正常的投訴。升級(jí)：建設(shè)升級(jí)程序，確保一旦遇到重大投訴，事情不會(huì)停滯，會(huì)由更高的一級(jí)員工和專(zhuān)業(yè)人事出面處理投訴。實(shí)施問(wèn)責(zé)制，對(duì)于不按時(shí)間和要求處理的投訴的事件，可升級(jí)由其上司處理，上司沒(méi)有及時(shí)處理，可轉(zhuǎn)向上司的上司，直至反響到郁亮，對(duì)沒(méi)有按規(guī)定處理投訴的員工實(shí)施問(wèn)責(zé)。外部評(píng)審：當(dāng)客戶(hù)不能承受內(nèi)部投訴處理方案時(shí)，應(yīng)設(shè)計(jì)一種外部機(jī)構(gòu)中立評(píng)審程序來(lái)解決問(wèn)題，防止問(wèn)題擴(kuò)大化，導(dǎo)致上法庭或媒體曝光。預(yù)防與改進(jìn)：萬(wàn)科應(yīng)建設(shè)定期對(duì)投訴體系進(jìn)展監(jiān)視和評(píng)審，從投訴中學(xué)習(xí)和完美，以便不斷改進(jìn)我們的產(chǎn)品和服務(wù)。萬(wàn)科投訴管理的籌劃與完善萬(wàn)科將遵循BS８６００標(biāo)準(zhǔn)〔英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)〕體系設(shè)計(jì)和規(guī)劃我們的投訴體系，投訴管理是萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系工作的最重要組成局部，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度將作為投訴管理的重要目標(biāo)。投訴管理體系的完善也是萬(wàn)科客戶(hù)細(xì)分戰(zhàn)略，建設(shè)以客戶(hù)為中心的運(yùn)作機(jī)制的具體表達(dá)，售后服務(wù)作為產(chǎn)品的重要組成局部，以零缺陷提高滿(mǎn)意的客戶(hù)服務(wù)，也是萬(wàn)科精細(xì)化的有機(jī)演義。為此，對(duì)萬(wàn)科的投訴管理體系作以下籌劃和規(guī)定。萬(wàn)科的承諾透明、快捷、公平對(duì)待客戶(hù)的任何投訴。HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】投訴管理方針：杜絕證明客戶(hù)有錯(cuò)如果客戶(hù)有錯(cuò)，一定是我們工作出錯(cuò)投訴管理原則：承受客戶(hù)反響的任何問(wèn)題，回復(fù)客戶(hù)投訴的任何問(wèn)題用心記錄客戶(hù)投訴的問(wèn)題、用心處理客戶(hù)投訴的問(wèn)題、用心復(fù)查投訴的處理結(jié)果、用心把客戶(hù)問(wèn)題反響到產(chǎn)品線(xiàn)。在客戶(hù)的眼里，每一位員工都代表萬(wàn)科，處理客戶(hù)問(wèn)題是我們唯一要緊的事投訴管理目標(biāo)投訴處理客戶(hù)滿(mǎn)意率大于９５％；投訴處理及時(shí)率１００％投訴處理封閉率大于９５％投訴處理回訪(fǎng)率大于９５％網(wǎng)上客戶(hù)投訴回復(fù)時(shí)間不得超過(guò)２４小時(shí)；通過(guò)客戶(hù)信息系統(tǒng)和投訴的回復(fù)時(shí)間不得超過(guò)８小時(shí)；投訴的回復(fù)時(shí)間不得超過(guò)２小時(shí)，掛斷率不得高于５％；重大投訴必須編寫(xiě)案例萬(wàn)科投訴文件體系說(shuō)明萬(wàn)科投訴管理體系概要說(shuō)明投訴管理體系與目前實(shí)施的ISO９０００體系根本一致，主要由四局部組成，如圖５－５所示。投訴管理的方針和目標(biāo)；投訴管理手冊(cè)；投訴管理流程、標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)指導(dǎo)書(shū)；投訴記錄。HYPERLINK\l"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】圖５－５投訴管理的文件體系萬(wàn)科投訴管理的主要流程、標(biāo)準(zhǔn)和操作指引按照BS８６００的指引，需要對(duì)投訴管理的核心流程修改完善。投訴管理核心流程：核心流程必然和投訴處理直接相關(guān)，一般包含正常處理流程、升級(jí)處理流程和外部評(píng)審流程?？蛻?hù)滿(mǎn)意度管理流程糾正與預(yù)防措施管理流程〔沈陽(yáng)公司目前實(shí)施缺陷反響與此一樣〕數(shù)據(jù)分析及信息管理流程；員工培訓(xùn)管理流程；服務(wù)過(guò)程監(jiān)控和測(cè)量管理流程；文件及投訴記錄管理流程；投訴管理評(píng)審流程；客戶(hù)危機(jī)事件處理流程。按照BS８６００的指引，需要制定一些標(biāo)準(zhǔn)性的文件：投訴處理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；投訴受理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；客戶(hù)溝通服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；客戶(hù)回訪(fǎng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；投訴責(zé)任問(wèn)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)；投訴賠償標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)；呼叫中心的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與標(biāo)準(zhǔn)按照BS８６００的指引，需要制定一些操作指引文件：工程維修主辦操作指引；HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】客戶(hù)關(guān)系崗操作指引；維修工程師操作指引；投訴接待員操作指引；工程維修操作指引；模擬驗(yàn)收操作指引；房屋交接操作指引；滿(mǎn)意度調(diào)查操作指引。客戶(hù)關(guān)心操作指引；客戶(hù)增值服務(wù)操作指引；客戶(hù)關(guān)系系統(tǒng)軟件操作指引；集團(tuán)投訴分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)；集團(tuán)部品和材料分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)；集團(tuán)合格供方名錄；相關(guān)的投訴管理表格；崗位標(biāo)準(zhǔn)和要求說(shuō)明；通過(guò)以上完整的投訴方針、目標(biāo)、流程、標(biāo)準(zhǔn)、指引和表格等構(gòu)建完整的客戶(hù)投訴管理體系，從而提高產(chǎn)品的售后服務(wù)質(zhì)量，到達(dá)提升客戶(hù)滿(mǎn)意的目的。HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】客戶(hù)細(xì)分下的全面服務(wù)策略HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】在客戶(hù)導(dǎo)向的時(shí)代，客戶(hù)服務(wù)成為成熟化行業(yè)〔例如家電、PC〕中的企業(yè)獲取新的核心競(jìng)爭(zhēng)力法寶。在家電業(yè)，率先實(shí)現(xiàn)服務(wù)理念創(chuàng)新并付諸實(shí)踐的是以空調(diào)業(yè)為根基已走向國(guó)際化、多元化的巨擘春蘭集團(tuán)。春蘭樹(shù)立起面向未來(lái)的“大服務(wù)〞觀，即全面的服務(wù)觀。提供有差異化的服務(wù)是萬(wàn)科客戶(hù)關(guān)系的的重點(diǎn)我們生活、工作在一個(gè)以服務(wù)為中心、極端注重服務(wù)的經(jīng)濟(jì)體系中，房地產(chǎn)本身也屬于第三產(chǎn)業(yè)，在美國(guó)，服務(wù)業(yè)創(chuàng)造了74％的國(guó)民生產(chǎn)總值，遠(yuǎn)勝于制造業(yè)，美國(guó)《新聞周刊》曾發(fā)表了一段經(jīng)典的文章來(lái)說(shuō)明服務(wù)業(yè)的地位：“麥當(dāng)勞擁有的員工比美國(guó)鋼鐵公司還要多，美國(guó)經(jīng)濟(jì)的標(biāo)志，是那兩道金色的拱門(mén)，而不是熊熊的火爐〞，一針見(jiàn)血的道出新經(jīng)濟(jì)的概貌，反映了新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)關(guān)鍵在與企業(yè)能否提供更多更好的服務(wù)，員工的服務(wù)素質(zhì)，將決定公司的命運(yùn)。萬(wàn)科提供的產(chǎn)品的建筑設(shè)計(jì)在同期都具有比擬優(yōu)勢(shì)，但假設(shè)干年后，當(dāng)我們?cè)賹徱曃覀兊漠a(chǎn)品，會(huì)發(fā)現(xiàn)各方面過(guò)時(shí)了，但唯一被業(yè)主牢記并頌揚(yáng)的是萬(wàn)科的物業(yè)管理服務(wù)。在萬(wàn)科的客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn)，客戶(hù)對(duì)萬(wàn)科滿(mǎn)意的主要原因是物業(yè)管理作得好，同時(shí)對(duì)萬(wàn)科不滿(mǎn)意的原因也是萬(wàn)科的物業(yè)管理有缺陷和工程質(zhì)量有問(wèn)題。萬(wàn)科的客戶(hù)工作的開(kāi)展方向?qū)⒊蛻?hù)關(guān)系管理開(kāi)展，而為客戶(hù)提供產(chǎn)品服務(wù)是客戶(hù)關(guān)系工作的重點(diǎn)和根基，在建筑產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，如何通過(guò)特有的服務(wù)形成比擬競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已是企業(yè)都面臨的問(wèn)題。讓客戶(hù)價(jià)值站在萬(wàn)科舞臺(tái)的中心為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值已是老生常談，導(dǎo)致客戶(hù)為中心的熱潮降溫的主要原因有，第一，新的管理方法迅速崛起，“核心能力〞、“戰(zhàn)略合作〞、“供給鏈管理〞等管理方法取代了“客戶(hù)價(jià)值〞、“服務(wù)〞、“品質(zhì)〞等管理手段，引發(fā)了一場(chǎng)影響深遠(yuǎn)的管理思維轉(zhuǎn)變，有價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源競(jìng)爭(zhēng)。第二，以客戶(hù)為中心的理念容易承受，但是，在實(shí)施過(guò)程中涉及種種令人不瞞的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，如組織架構(gòu)的調(diào)整、建設(shè)企業(yè)文化、始終傾聽(tīng)客戶(hù)的聲音、持續(xù)關(guān)注細(xì)節(jié)、服務(wù)創(chuàng)新、財(cái)務(wù)投入、長(zhǎng)期堅(jiān)持等等問(wèn)題，使企業(yè)畏難而退。管理學(xué)者研究的問(wèn)題主要以國(guó)際大公司為藍(lán)本，大型企業(yè)所使用的資本密集競(jìng)爭(zhēng)方式不一定適合中小企業(yè)，萬(wàn)科仍然是一個(gè)小公司，也不能被這些管理思潮所左右。對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō)，為顧客創(chuàng)造價(jià)值仍將是企業(yè)存在的最根本的價(jià)值命題。在萬(wàn)科客戶(hù)細(xì)分戰(zhàn)略下，我們首先讓客戶(hù)的價(jià)值站在萬(wàn)科的舞臺(tái)中央。對(duì)于客戶(hù)關(guān)系工作，首要以提供客戶(hù)服務(wù)為重點(diǎn)和根基，逐步向客戶(hù)管理管理開(kāi)展。掌控客戶(hù)資源，開(kāi)掘客戶(hù)價(jià)值客戶(hù)是最稀缺的資源，是萬(wàn)科存在的全部理由。但是，我們?cè)趯?shí)際的工作中卻經(jīng)常與此價(jià)值觀常常背道而行，比方，對(duì)客戶(hù)的封閉陽(yáng)臺(tái)的需求不與理解，因?yàn)檫@樣破壞了建筑立面，對(duì)客戶(hù)花費(fèi)了畢生積蓄夠買(mǎi)的房屋出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，麻木不仁。HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】客戶(hù)細(xì)分的核心內(nèi)容之一就是對(duì)客戶(hù)需求的理解和客戶(hù)資源的掌握，因?yàn)榻裉斓目蛻?hù)具有重要的戰(zhàn)略地位，客戶(hù)對(duì)萬(wàn)科的開(kāi)展的奉獻(xiàn)主要表現(xiàn)在以下五個(gè)方面：收入流：收入來(lái)源于顧客，使得客戶(hù)在戰(zhàn)略上潛在的成為重要的現(xiàn)金來(lái)源；市場(chǎng)價(jià)值：品牌的價(jià)值是萬(wàn)科與客戶(hù)之間發(fā)生聯(lián)系的產(chǎn)物，不能獨(dú)立存在，它因?yàn)榭蛻?hù)的認(rèn)可而存在，沒(méi)有客戶(hù)作為出發(fā)點(diǎn)，便不能創(chuàng)造和維持品牌的價(jià)值。作為學(xué)習(xí)和更新的催化劑：向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)，向領(lǐng)先的國(guó)際企業(yè)學(xué)習(xí)，同時(shí)一個(gè)重要的學(xué)習(xí)源就是客戶(hù)，客戶(hù)也是最重要的學(xué)習(xí)資源，并且是促使企業(yè)發(fā)生變化的催化劑。我們生存的理由：客戶(hù)也是危險(xiǎn)的接待客戶(hù)的時(shí)侯，客戶(hù)所消耗的本錢(qián)比我們所想到的要多；客戶(hù)可能無(wú)法向我們講清楚他們到底需要什么；更有甚者，客戶(hù)常常用完全自相矛盾的方式來(lái)處理事情。我們理解的客戶(hù)價(jià)值要掌控客戶(hù)的價(jià)值要從了解客戶(hù)開(kāi)場(chǎng)，我們都清楚它的過(guò)程，首先是充分的了解客戶(hù)，他們是怎樣的人他們有什么樣的需求怎樣讓他們滿(mǎn)意等，其次，再細(xì)分是那一類(lèi)客戶(hù)，細(xì)分市場(chǎng)是什么特定的客戶(hù)群體是那些是否有必要特殊的產(chǎn)品和服務(wù)等。從客戶(hù)工作角度看，這些工作已經(jīng)超出我們的工作能力范疇，有關(guān)80／20原則，即20％的客戶(hù)創(chuàng)造了80％的價(jià)值，我們應(yīng)該為重要的客戶(hù)提供差異性服務(wù)等等，是對(duì)于不同產(chǎn)品類(lèi)型、不同行業(yè)、不同企業(yè)運(yùn)作水平、不同的職能部門(mén)而言，是對(duì)那些已將客戶(hù)關(guān)系擴(kuò)展到營(yíng)銷(xiāo)的公司來(lái)說(shuō)。對(duì)于萬(wàn)科的客戶(hù)部門(mén)，凡成為萬(wàn)科業(yè)主的客戶(hù)都是我們的服務(wù)對(duì)象，我們所要研究的是如何根據(jù)客戶(hù)的特征，提供細(xì)分服務(wù)，為客戶(hù)提供不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的個(gè)性化服務(wù)。作為客戶(hù)部門(mén)，如何理解對(duì)為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，我們的理解是：為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)機(jī)存在于客戶(hù)與公司發(fā)生聯(lián)系的全部過(guò)程中，抓住這樣的時(shí)機(jī)，不僅僅是為客戶(hù)提供了服務(wù)，而且還給客戶(hù)解決了問(wèn)題，不僅僅為客戶(hù)提供解決之道，而且為客戶(hù)提供新鮮的體驗(yàn)。因?yàn)榭蛻?hù)夠買(mǎi)的是房屋的整體體驗(yàn)，而不是一個(gè)住宅或一次維修。我們可以通過(guò)以下三種方法提高客戶(hù)的收益而增加客戶(hù)的價(jià)值。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】圖7－2客戶(hù)人員掌握的客戶(hù)資源在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)中，擁有客戶(hù)資源的部門(mén)除了客戶(hù)部門(mén)外，還有營(yíng)銷(xiāo)部和物業(yè)公司，但在客戶(hù)資源的全面性方面，客戶(hù)部門(mén)占有優(yōu)勢(shì)。營(yíng)銷(xiāo)部的客戶(hù)資料來(lái)源于銷(xiāo)售接觸記憶，缺少對(duì)成交客戶(hù)的后續(xù)跟蹤記錄。物業(yè)公司的客戶(hù)資料來(lái)源于入住記錄，缺少入住前的信息。他們擁有的客戶(hù)資料都沒(méi)有涵蓋客戶(hù)對(duì)萬(wàn)科的全程體驗(yàn)，不能就此得出客戶(hù)的整體評(píng)價(jià)。作為公司內(nèi)維護(hù)客戶(hù)關(guān)系的專(zhuān)職部門(mén)，客戶(hù)部門(mén)除了通過(guò)整合營(yíng)銷(xiāo)、物業(yè)的客戶(hù)資料外，還應(yīng)該拓延與客戶(hù)接觸的時(shí)間跨度，從銷(xiāo)售前的客戶(hù)積累起開(kāi)場(chǎng)建設(shè)互動(dòng)，到簽約、交付直至入住成為老業(yè)主，關(guān)注所有與我們有過(guò)接觸的客戶(hù)及其感受，建設(shè)完整的客戶(hù)檔案，獲得最全面的客戶(hù)資源。作為客戶(hù)部門(mén)掌握了一種其它部門(mén)難以掌握的資源，即客戶(hù)明確和潛在的需求，以及我們通過(guò)客戶(hù)滿(mǎn)意度調(diào)查所獲得的重要的客戶(hù)感知，一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)和制造過(guò)程中，不取傾聽(tīng)客戶(hù)的心聲是無(wú)法想象的，如何將這些信息轉(zhuǎn)化為萬(wàn)科可用的資源，在客戶(hù)細(xì)分戰(zhàn)略下顯得尤為重要?？蛻?hù)部門(mén)既然掌握了企業(yè)的客戶(hù)資源，對(duì)客戶(hù)需求應(yīng)有著最全面、最深刻的理解，知道如何為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，并具有將客戶(hù)需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、服務(wù)的最強(qiáng)大能力，從而為公司吸引、保存了大批忠誠(chéng)客戶(hù)，為企業(yè)帶來(lái)源源不斷的利潤(rùn)，將客戶(hù)關(guān)系能力轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。在以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)模式中，這種能力就構(gòu)成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是客戶(hù)關(guān)系部門(mén)的核心價(jià)值所在。為此，我們將作以下努力：采用<質(zhì)量屋>等方式，將客戶(hù)的需求系統(tǒng)的反響給萬(wàn)科產(chǎn)品線(xiàn)；通過(guò)缺陷反響體系，提高產(chǎn)品的整體品質(zhì)；HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】以客戶(hù)為中心重構(gòu)客戶(hù)關(guān)系架構(gòu)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、組織構(gòu)造等的變革，以適應(yīng)、滿(mǎn)足客戶(hù)不斷變化的需求和期望，是“以客戶(hù)為中心〞的經(jīng)營(yíng)模式需要解決的最根本問(wèn)題。以客戶(hù)為中心在以下幾方面與傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)模式有很多不同：角度以產(chǎn)品為中心以客戶(hù)為中心營(yíng)銷(xiāo)理念1、生產(chǎn)導(dǎo)向：產(chǎn)品供給缺乏，企業(yè)只要有生產(chǎn)能力，不管生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量如何，都不愁沒(méi)有銷(xiāo)路。企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)：提高生產(chǎn)效率、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)本錢(qián)?？蛻?hù)的市場(chǎng)控制力：無(wú)選擇。

2、產(chǎn)品導(dǎo)向：市場(chǎng)歡送性能好、質(zhì)量高的產(chǎn)品。企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)：提高產(chǎn)品性能和質(zhì)量，但往往忽略產(chǎn)品的實(shí)用性〔功能、性能冗余〕?？蛻?hù)的市場(chǎng)控制力：選擇余地不大。

3、銷(xiāo)售導(dǎo)向：產(chǎn)品是被“賣(mài)〞出去的，而不是被“買(mǎi)〞走的。企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)：各種銷(xiāo)售技巧，千方百計(jì)將產(chǎn)品“推銷(xiāo)〞給客戶(hù)?？蛻?hù)的市場(chǎng)控制力：有一定的選擇余地。1、市場(chǎng)導(dǎo)向：如果產(chǎn)品沒(méi)有人買(mǎi)，生產(chǎn)便沒(méi)有價(jià)值，企業(yè)就不可能生存，更談不上獲利，信奉“客戶(hù)至上〞的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)：客戶(hù)需要什么。以滿(mǎn)足客戶(hù)需要為前提組織、協(xié)調(diào)企業(yè)的一切活動(dòng)，通過(guò)滿(mǎn)足客戶(hù)需要實(shí)現(xiàn)贏利?？蛻?hù)的市場(chǎng)控制力：產(chǎn)品極度過(guò)剩，客戶(hù)有極大的選擇余地，買(mǎi)方市場(chǎng)形成。

2、社會(huì)導(dǎo)向：當(dāng)客戶(hù)的需求與社會(huì)的甚至客戶(hù)的利益不一致時(shí)〔如吸煙〕，兼顧客戶(hù)、企業(yè)和社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)：企業(yè)與社會(huì)協(xié)調(diào)開(kāi)展，即自覺(jué)考慮企業(yè)和社會(huì)的可持續(xù)開(kāi)展，不能以掠奪性使用有限的社會(huì)資源或污染環(huán)境為代價(jià)換取企業(yè)的短期開(kāi)展，否則企業(yè)總有一天會(huì)走到盡頭，因?yàn)殡S著社會(huì)的進(jìn)步，可持續(xù)開(kāi)展的要求和理念必將從軟約束轉(zhuǎn)為硬約束，沒(méi)有提前做好準(zhǔn)備的企業(yè)必將被淘汰出局。價(jià)值鏈資產(chǎn)／核心能力→投入原材料→產(chǎn)品／服務(wù)→銷(xiāo)售渠道→客戶(hù)，適用于市場(chǎng)控制力量在企業(yè)手上時(shí)。客戶(hù)偏好→銷(xiāo)售渠道→產(chǎn)品／服務(wù)→投入原材料→資產(chǎn)/核心能力，適用于市場(chǎng)控制力量在消費(fèi)者手上時(shí)。營(yíng)銷(xiāo)要素4P／產(chǎn)品〔Product〕、促銷(xiāo)〔Promotion〕、分銷(xiāo)渠道〔Place〕、價(jià)格〔Price〕4C／產(chǎn)品以消費(fèi)者的需求和欲望〔Customer’sneedsandwants〕為導(dǎo)向、促銷(xiāo)以與用戶(hù)溝通〔Communicationwithcustomer〕為前提、渠道以方便用戶(hù)購(gòu)置〔Conveniencetobuy〕為原則、價(jià)格以消費(fèi)者為滿(mǎn)足其需求和欲望愿意付出的代價(jià)〔CostandValuetosatisfycustomer’sneedsandwants〕業(yè)務(wù)流程以產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)組織流程以客戶(hù)需求重組流程組織構(gòu)造產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)造客戶(hù)事業(yè)部構(gòu)造“以客戶(hù)為中心〞的經(jīng)營(yíng)理念具有以下特征：企業(yè)將關(guān)注的重點(diǎn)由產(chǎn)品轉(zhuǎn)向客戶(hù)。企業(yè)將僅注重內(nèi)部業(yè)務(wù)的管理轉(zhuǎn)向到外部業(yè)務(wù)-客戶(hù)關(guān)系的管理。在處理客戶(hù)關(guān)系方面，企業(yè)從重視如何吸引新的客戶(hù)轉(zhuǎn)向到全客戶(hù)生命周期〔customerlife-time〕的關(guān)系管理，其中很重要的一局部工作放在對(duì)現(xiàn)有關(guān)系的維護(hù)上。企業(yè)開(kāi)場(chǎng)將客戶(hù)價(jià)值〔customervalue〕作為績(jī)效衡量和評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)?；诳蛻?hù)關(guān)系管理的組織架構(gòu)模型HYPERLINK\l"目錄"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】比擬上述公司的架構(gòu)可以看出各有特色：上海公司已經(jīng)將保修問(wèn)題剝離到物業(yè)公司，地產(chǎn)客戶(hù)部門(mén)專(zhuān)注于涉及地產(chǎn)的投訴處理和客戶(hù)關(guān)系維護(hù)，面向公司所有客戶(hù)，故人員較為精簡(jiǎn)，部門(mén)編制僅6人，其中還包括2名法律事務(wù)人員。在公司層面上，因客戶(hù)部門(mén)和物業(yè)公司均受同一領(lǐng)導(dǎo)管轄，故協(xié)調(diào)方便，這種分工也甚為合理。但從客戶(hù)資源整合角度，這種架構(gòu)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的影響有限。深圳公司是以工程客戶(hù)大使為骨架展開(kāi)客戶(hù)工作的，面向指定的樓盤(pán)，既要維護(hù)客戶(hù)關(guān)系，也要負(fù)責(zé)工程維修，故部門(mén)編制較大，有20人左右。但維修管理人員根本從物業(yè)借調(diào)，約占一半。與上海公司類(lèi)似，因客服、物業(yè)同屬同一領(lǐng)導(dǎo)分管，故在資源調(diào)配上較為方便，但對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的影響有限，客戶(hù)資源的整合利用也有限。沈陽(yáng)公司也是面向工程層面的組織架構(gòu)模式，但在建工程的客服人員是并入工程部管制和考核，只在職能上歸屬客服部門(mén)，故客服系統(tǒng)雖有18人編制，卻有8人歸工程部管理。沈陽(yáng)公司的工程部類(lèi)似于工程公司，各專(zhuān)業(yè)配套齊全，這也是與上海、深圳公司的顯著差異。在公司架構(gòu)上，客服、營(yíng)銷(xiāo)的分管領(lǐng)導(dǎo)同屬一人，但物業(yè)并不屬其管轄，故也不能完全整合客戶(hù)資源。天津公司是歷史遺留問(wèn)題最多的公司，故其客服部門(mén)編制較大，有20人左右。從部門(mén)架構(gòu)看，與深圳公司類(lèi)同，主要是以工程為中心組建客服組，負(fù)責(zé)投訴處理和客戶(hù)關(guān)系維護(hù)。但工程維修和客戶(hù)事務(wù)〔產(chǎn)證辦理等〕是在公司層面設(shè)置，面向所有客戶(hù)的，現(xiàn)場(chǎng)的維修質(zhì)量監(jiān)控則以物業(yè)借調(diào)人員為主。同樣，客服、物業(yè)部門(mén)同屬一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)分管，兩個(gè)部門(mén)之間的資源調(diào)配和協(xié)調(diào)較為方便，但對(duì)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的影響有限。現(xiàn)有客戶(hù)部門(mén)架構(gòu)是基于投訴處理為主而展開(kāi)的，其使命更多表達(dá)在售后服務(wù)層面，未能實(shí)現(xiàn)售前、售中和售后的全過(guò)程服務(wù)，也不能全面的管理客戶(hù)資源。在客戶(hù)關(guān)系方面，雖然各公司根本設(shè)置了專(zhuān)職或兼職的客戶(hù)關(guān)系崗，嘗試向全面客戶(hù)關(guān)系管理過(guò)渡，但由于缺乏公司層面的客戶(hù)資源的統(tǒng)一整合渠道，加之我們本身的認(rèn)識(shí)不夠，總感覺(jué)還未能找到更有效的方法?；凇耙钥蛻?hù)為中心〞的客戶(hù)部門(mén)架構(gòu)客戶(hù)關(guān)系管理強(qiáng)調(diào)以客戶(hù)為中心的的經(jīng)營(yíng)模式，必定影響到公司業(yè)務(wù)流程重組和公司架構(gòu)設(shè)置。以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)流程必須確定一個(gè)信息樞紐中心，給客戶(hù)提供一個(gè)便捷、友好的接觸界面，這正是客HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】從產(chǎn)品屬性看，營(yíng)銷(xiāo)、客服、物業(yè)提供的均是服務(wù)，但分布在不同時(shí)段，客戶(hù)對(duì)萬(wàn)科的完整體驗(yàn)惟有經(jīng)歷這三個(gè)部門(mén)方始完成。從客戶(hù)角度，能夠直接與萬(wàn)科員工產(chǎn)生互動(dòng)，進(jìn)而加深情感聯(lián)系的也主要是上述三個(gè)部門(mén)，但缺少一個(gè)主導(dǎo)部門(mén)來(lái)理解客戶(hù)需求并不斷互動(dòng)。在此前提下，公司層面架構(gòu)需要凸現(xiàn)一個(gè)強(qiáng)勢(shì)的客戶(hù)關(guān)系部門(mén)，直屬于公司總經(jīng)理的客戶(hù)總監(jiān)的出現(xiàn)成為必然，并且將營(yíng)銷(xiāo)、物業(yè)劃歸到未來(lái)的客戶(hù)系統(tǒng)中，以實(shí)現(xiàn)客戶(hù)資源利用最大化。未來(lái)的公司架構(gòu)可能以產(chǎn)品〔設(shè)計(jì)、工程〕、服務(wù)〔客戶(hù)、營(yíng)銷(xiāo)、物業(yè)〕以及內(nèi)控〔人力資源、財(cái)務(wù)〕三條主線(xiàn)來(lái)組織。初步設(shè)想的架構(gòu)如下〔示意〕：總經(jīng)理總經(jīng)理客戶(hù)總監(jiān)內(nèi)控線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品線(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)、工程人力、財(cái)務(wù)物業(yè)至于客戶(hù)部門(mén)內(nèi)部架構(gòu)，將凸顯客戶(hù)關(guān)系小組的開(kāi)發(fā)及維護(hù)功能，將他們從日常的投訴和維修中解放出來(lái)，交由客服小組負(fù)責(zé)。建議的部門(mén)架構(gòu)如下〔示意〕，各地可在此根基上適當(dāng)調(diào)整，保持一定的靈活性，如維修也可交由物業(yè)處理，法律事務(wù)也可另設(shè)。部門(mén)負(fù)責(zé)人部門(mén)負(fù)責(zé)人客戶(hù)服務(wù)組客戶(hù)關(guān)系組投訴維護(hù)法律事務(wù)開(kāi)發(fā)維修信息文檔全面的品質(zhì)服務(wù)全面服務(wù)即我們提倡的大服務(wù)概念，或稱(chēng)為T(mén)QS〔TotalQualityService〕。提高服務(wù)質(zhì)量需要全面的品質(zhì)服務(wù)大服務(wù)強(qiáng)調(diào)用“管理關(guān)鍵時(shí)刻〞的理念驅(qū)動(dòng)全面服務(wù)的理念，大服務(wù)管理不只是建設(shè)一個(gè)客戶(hù)投訴部門(mén)或“讓某人去負(fù)責(zé)客戶(hù)關(guān)系工作〞，它應(yīng)是一種自上而的，整個(gè)組織的方法，它始于客戶(hù)體驗(yàn)的本質(zhì)，提升為以客戶(hù)為中心的戰(zhàn)略。HYPERLINK\l"目錄HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】國(guó)外經(jīng)歷證明，企業(yè)在實(shí)施大服務(wù)的方法，有五個(gè)關(guān)鍵步驟，也可以將這些步驟視為綜合管理的變革管理框架，它可以幫助萬(wàn)科的高層領(lǐng)導(dǎo)將注意力集中在戰(zhàn)略上，而且能清楚的知道應(yīng)采取的關(guān)鍵步驟和方法。這五個(gè)根本的行動(dòng)要素如下。市場(chǎng)與客戶(hù)調(diào)查。萬(wàn)科的客戶(hù)細(xì)分戰(zhàn)略就是要理解目標(biāo)客戶(hù)的根本需求、生活情形、問(wèn)題以及動(dòng)機(jī)等，我們客戶(hù)視為獨(dú)特的群體，而非市場(chǎng)單位。當(dāng)我們需要了解這些情況的時(shí)候，需要完成兩種調(diào)查：市場(chǎng)調(diào)查和客戶(hù)調(diào)查。市場(chǎng)調(diào)查是萬(wàn)科營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)應(yīng)該完成的，是了解服務(wù)的市場(chǎng)解構(gòu)與動(dòng)態(tài)研究，其中包括區(qū)分細(xì)分市場(chǎng)、分析家庭人口、市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)力分析等?？蛻?hù)滿(mǎn)意度和感知調(diào)查由總辦客戶(hù)中心完成，比傳統(tǒng)的市場(chǎng)調(diào)查更進(jìn)一步，通過(guò)該調(diào)查可以了解客戶(hù)對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的期望、想法與感受，它嘗試找出客戶(hù)整體消費(fèi)感覺(jué)中的關(guān)鍵要素，幫助我們發(fā)現(xiàn)客戶(hù)的價(jià)值模式。形成大服務(wù)觀念。成功的組織將命運(yùn)寄托在客戶(hù)的價(jià)值原則上。萬(wàn)科要完成以客戶(hù)為中心的轉(zhuǎn)變，必須審視戰(zhàn)略層面的各個(gè)問(wèn)題，重新審定企業(yè)的客戶(hù)關(guān)系遠(yuǎn)景、宗旨、使命以及核心價(jià)值觀。教育、培訓(xùn)與溝通。出色的客戶(hù)關(guān)系工作與企業(yè)向員工提供密集、持續(xù)的培訓(xùn)有關(guān)，通過(guò)培訓(xùn)是員工熟悉客戶(hù)關(guān)系的遠(yuǎn)景和使命以及客服的技能和方法，保證員工為客戶(hù)提供卓越的服務(wù)。改善及整合流程。企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)和客戶(hù)的表化調(diào)正自身的行為，并根據(jù)客戶(hù)的需要審視、質(zhì)疑、修訂企業(yè)的流程、程序、政策或工作方式。在客戶(hù)為導(dǎo)向的企業(yè)中，所有的流程都是為了向客戶(hù)傳送價(jià)值這一最高目標(biāo)而存在。評(píng)估、衡量與反響。無(wú)法評(píng)估就無(wú)法管理，只有準(zhǔn)確的評(píng)估工作結(jié)果，才能改進(jìn)現(xiàn)狀、掌控客戶(hù)的想法，為長(zhǎng)遠(yuǎn)的開(kāi)展作方案。反響讓組織的每一位員工都朝著全面服務(wù)的方向開(kāi)展，給員工以及時(shí)反響，防止工作偏離方向?？梢杂脠D7－4反映全面服務(wù)的五個(gè)步驟的邏輯關(guān)系。萬(wàn)科的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】質(zhì)量管理的核心是做好預(yù)防，防止問(wèn)題的再次發(fā)生。通過(guò)建設(shè)缺陷反響機(jī)制是樹(shù)立全員客戶(hù)意識(shí)以及預(yù)防房屋出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的有效方法之一。建設(shè)缺陷反響機(jī)制的目的預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，是最好的品質(zhì)管理方法，缺陷反響機(jī)制就是預(yù)防管理的具體應(yīng)用?？蛻?hù)部門(mén)通過(guò)收集、整理客戶(hù)的意見(jiàn)，向產(chǎn)品線(xiàn)提供客戶(hù)意見(jiàn)，以提高各專(zhuān)業(yè)的產(chǎn)品及服務(wù)的品質(zhì)，贏得客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，到達(dá)保存客戶(hù)的目的。反響機(jī)制說(shuō)明回溯案例建設(shè)：缺陷反響與預(yù)防手冊(cè)：總結(jié)各工程的重點(diǎn)投訴及主要報(bào)修情況，提取有效案例建設(shè)資源共享：吸取集團(tuán)案例庫(kù)的信息回溯的方向：回溯到工作環(huán)節(jié)：將有代表性的問(wèn)題、缺陷、投訴案例和產(chǎn)生這些問(wèn)題的工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)，得到每個(gè)工作環(huán)節(jié)需要改善的地方和常常容易犯錯(cuò)、疏忽的地方；以此為依據(jù)改善我們的工作，并減少犯重復(fù)錯(cuò)誤的可能；回溯到承建商和供貨商：經(jīng)過(guò)積累，我們可以對(duì)承建商、供貨商進(jìn)展比照，提醒其各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，為我們的采購(gòu)管理、工程管理提供依據(jù)，同時(shí)也為合作伙伴提供改進(jìn)建議，讓合作方和萬(wàn)科共同進(jìn)步；回溯到部件：獲得每種部件最常見(jiàn)問(wèn)題的知識(shí)為設(shè)計(jì)、工程管理和新材料、工藝的使用提供幫助。反響機(jī)制流程HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】關(guān)鍵時(shí)刻管理關(guān)鍵時(shí)刻管理概念是服務(wù)管理的核心理念，所謂關(guān)鍵時(shí)刻，就是一位客戶(hù)和一個(gè)公司組織的某一局部進(jìn)展接觸時(shí)，對(duì)公司服務(wù)留下印象的任何一個(gè)瞬間。作為萬(wàn)科的一員，如果你是一位維修人員，當(dāng)客戶(hù)與你接觸時(shí)產(chǎn)生的不好的體驗(yàn)，就可能會(huì)抹煞他在接觸你之前心中對(duì)其它環(huán)節(jié)留下的所有的美好的記憶。然而如果你做得好，就有時(shí)機(jī)消除客戶(hù)在接觸你之前所遭遇的不快體驗(yàn)，我們?yōu)橐晃粏T工對(duì)于客戶(hù)都可能是關(guān)鍵時(shí)刻。關(guān)鍵時(shí)刻的比喻強(qiáng)有力的幫助我們理解“在客戶(hù)的眼里，我們每一位員工都代表萬(wàn)科〞的理念，扭轉(zhuǎn)我們?cè)械目蛻?hù)服務(wù)只是客戶(hù)部門(mén)責(zé)任的錯(cuò)誤的觀念。萬(wàn)科在與客戶(hù)交往中可能遇到以下三種問(wèn)題或沖突：產(chǎn)品品質(zhì)的沖突：因?yàn)槲覀兊漠a(chǎn)品出現(xiàn)缺陷，可能發(fā)生在萬(wàn)科產(chǎn)品線(xiàn)的營(yíng)銷(xiāo)部的市場(chǎng)定位和產(chǎn)品建議出現(xiàn)了偏差，或者可能因?yàn)橐?guī)劃設(shè)計(jì)部的設(shè)計(jì)管理有漏洞，出現(xiàn)設(shè)計(jì)問(wèn)題；或者可能工程管理部的招投標(biāo)工作失誤沒(méi)有招到適宜的承建商，或者因?yàn)楣こ探?jīng)理部對(duì)質(zhì)量的監(jiān)控出現(xiàn)問(wèn)題，出現(xiàn)實(shí)體質(zhì)量有缺陷。交易過(guò)程的沖突：銷(xiāo)售過(guò)程不當(dāng)?shù)某兄Z，入伙服務(wù)的不周到，物業(yè)服務(wù)過(guò)程的不個(gè)性化，溝通的沖突：投訴處理不便捷和有質(zhì)量，與客戶(hù)接觸過(guò)程中態(tài)度或語(yǔ)言不恰當(dāng)，客戶(hù)服務(wù)人員接待不專(zhuān)業(yè)，廣告說(shuō)明引起奇異，投訴的升級(jí)等。與客戶(hù)的接觸深度和接觸時(shí)間影響客戶(hù)的體驗(yàn)國(guó)外的相關(guān)機(jī)構(gòu)通過(guò)對(duì)歐州和美國(guó)百家公司的管理經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)，管理員工服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵不是專(zhuān)業(yè)分工，而是由服務(wù)本身的兩個(gè)特性決定：及員工與客戶(hù)的接觸時(shí)間和接觸深度。員工與客戶(hù)接觸時(shí)間長(zhǎng)短和次數(shù)的多少：與客戶(hù)的接觸時(shí)間越長(zhǎng)，次數(shù)越頻繁，客戶(hù)工作人員越要保持始終如一的、良好的服務(wù)態(tài)度。否則將影響客戶(hù)的體驗(yàn)。員工與客戶(hù)的接觸深度：涉及問(wèn)題的深度應(yīng)具體問(wèn)題具體分析，對(duì)于咨詢(xún)、技術(shù)服務(wù)、維修處理等需要深度的客戶(hù)接觸，否則也會(huì)降低客戶(hù)的體驗(yàn)。針對(duì)接觸時(shí)間和深度的服務(wù)模型，如圖7－8。HYPERLINK\l"HYPERLINK\l"目錄"【返回目錄】圖7－8個(gè)性化服務(wù)：客戶(hù)與萬(wàn)科的員工接觸時(shí)間短、次數(shù)少的情況下，應(yīng)使客戶(hù)感覺(jué)服務(wù)使獨(dú)特的、個(gè)性化的。如我們的咨詢(xún)、客戶(hù)投訴處