戰(zhàn)略管理理論概覽

令戰(zhàn)略管理的定義令戰(zhàn)略管理的特點令戰(zhàn)略管理的作用思想共同成為戰(zhàn)略管理學科的兩大思想源流。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃(Plan)；而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式(Pattern)。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位(Position)；而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念(Perspective)。此外，戰(zhàn)略也表現(xiàn)為企業(yè)在競爭中采用的一種計謀(Ploy)。這是關于企什么是戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，包括戰(zhàn)略制定／形成(StrategyFormulationformation實施(StrategyImplementation)兩個部分。戰(zhàn)略并不是”空的東西”，也不是”虛無”，而是直接左右企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展和持續(xù)盈利戰(zhàn)略管理則是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)的戰(zhàn)略實施加以監(jiān)督、分析與控制，特別是對企業(yè)的資源配置與事業(yè)方向加以約束，最終促使企業(yè)順利達成企業(yè)理。一系列經(jīng)營管理業(yè)務。確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程?？傮w而言，戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)涵是：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。是：指導企業(yè)全部活動的是企業(yè)戰(zhàn)略，全部管理活動的重點是制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略的關鍵都在于對企業(yè)外部環(huán)境變化進行分析，對企業(yè)的內(nèi)部條件和素質(zhì)進行審核，并以此為前提確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使三者之間達成動態(tài)戰(zhàn)略管理的任務，就在于通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和日常管理，在保持這種動態(tài)平衡的條件下，實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略管理不僅涉及戰(zhàn)略的制定和規(guī)劃，而且也包含著將制定出的戰(zhàn)略付諸實施的因此是一個全過程的管理。戰(zhàn)略管理不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復性的動態(tài)管理過程。它是需要根據(jù)外部環(huán)境的變化、企業(yè)內(nèi)部條件的改變，以及戰(zhàn)略執(zhí)行結果的反饋信息等，而重復進行新一輪戰(zhàn)略管理的過程，是不間斷的管理。的是企業(yè)的總體活動，所追求的是企業(yè)的總體效果。具體地說，戰(zhàn)略管理不是強調(diào)企業(yè)某一事業(yè)部或某一職能部門的重要性，而是通過制定企業(yè)的使命、目標和戰(zhàn)略來協(xié)調(diào)企業(yè)各部門自身的表現(xiàn)，而是它們對實現(xiàn)企業(yè)使命、目標、戰(zhàn)略的貢獻大小。這樣也就使戰(zhàn)略管理具有綜合性和系統(tǒng)性的特點。從經(jīng)營目標、方向一直到組織的結構、人員配置、作業(yè)方式、經(jīng)營活動內(nèi)容、活動規(guī)模、人員組織方式、管理人員、日常決策等，都與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)的主體——-是企業(yè)的高層管理人員戰(zhàn)略決策涉及一個企業(yè)活動的各個方面，雖然它也需要企業(yè)上、下層管理者和全體員工的參與和支持，但企業(yè)的最高層管理人員介入戰(zhàn)略決策是非常重要的。這不僅是由于他們能統(tǒng)觀企業(yè)全局，了解企業(yè)的全面情況，而且更重要的是他們具有對戰(zhàn)略實施所需資源進行分配企業(yè)的資源，包括人力資源、實體財產(chǎn)和資金，或者在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)整，或者從企業(yè)外部來籌集。在任何一種情況下，戰(zhàn)略決策都需要在相當長的一段時間內(nèi)致力于一系列的活動，而實施這些活動需要有大量的資源作為保證。因此，這就需要為保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，對企業(yè)的資源進行統(tǒng)籌規(guī)劃，合理配置。來說具有長遠性戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略決策是對企業(yè)未來較長時期(5年以上)內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等進行統(tǒng)籌規(guī)劃。雖然這種決策以企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的當前情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導、限制作用，但是這一切是為了更長遠的發(fā)展，是長期發(fā)展的起步。從這一點上來說，戰(zhàn)略管理也是面向未來的管理，戰(zhàn)略決策要以經(jīng)理人員所期望或預測將要發(fā)生的情況為基礎。在迅速變化和競爭性的環(huán)境中，企業(yè)要取得成功必須對未來的變化采取預應性的態(tài)勢，這就需要企業(yè)做出長期性的戰(zhàn)略計劃。因素(環(huán)境適應性)現(xiàn)今的企業(yè)都存在于一個開放的系統(tǒng)中，它們影響著這些因素，但更通常地是受這些不能由企業(yè)自身控制的因素所影響。因此在未來競爭的環(huán)境中，企業(yè)要使自己占據(jù)有利地位并取得以使企業(yè)的行為適應不斷變化中的外部力量，企業(yè)能夠繼續(xù)生存下去。6．資源適應性資源適應性就是要知道企業(yè)有多少資源，比如投資的分配、人員的招收和去留、分公司的兼并或出讓、有多大本事、多少資金、多少人才等等。解決企業(yè)經(jīng)營或與其所擁有的資源和能力適應性問題。知己知彼才能百戰(zhàn)百勝。7．復雜性略管理的過程，是不間斷的管理。戰(zhàn)略管理將企業(yè)的成長和發(fā)展納入了變化的環(huán)境之中，管理工作要以未來的環(huán)境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業(yè)管理者們重視對經(jīng)營環(huán)境的研究，正確地確定公司的發(fā)展方環(huán)境所提供的機會，增強企業(yè)經(jīng)營活動對外部環(huán)境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。戰(zhàn)略管理不只是停留在戰(zhàn)略分析及戰(zhàn)略制定上，而是將戰(zhàn)略的實施作為其管理的一部分，這就使企業(yè)的戰(zhàn)略在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略不斷地評價和修改，使企業(yè)戰(zhàn)略得到不斷完善，也使戰(zhàn)略管理本身得到不斷的完善。這種循環(huán)往復的過程，更加突出了戰(zhàn)略在管理實踐中的指導作用。戰(zhàn)略管理把規(guī)劃出的戰(zhàn)略付諸實施，而戰(zhàn)略的實施又同日常的經(jīng)營計劃控制結合了在一起，這就把近期目標(或作業(yè)性目標)與長遠目標(戰(zhàn)略性目標)結合了起來，把總體戰(zhàn)略目標同局部的戰(zhàn)術目標統(tǒng)一了起來，從而可以調(diào)動各級管理人員參與戰(zhàn)略管理的積極性，有利于充分利用企業(yè)的各種資源并提高協(xié)同效果。由于戰(zhàn)略管理不只是計劃”我們正走向何處”，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以”計劃是否繼續(xù)有效”為指導重視戰(zhàn)略的評價與更新，這就使企業(yè)管理者能不斷地在新的起點上對外界環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略進行連續(xù)性探索，增強創(chuàng)新意識。實施過程、評價和選擇；發(fā)揮戰(zhàn)略作用；戰(zhàn)略的有效性。展的關鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步的具體影響因素。要方面：其二，外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境(包括宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境)正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。2、戰(zhàn)略分析階段明確了”企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是”企業(yè)走向何處”。首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)來制定戰(zhàn)略方案。第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：(1)根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目利的戰(zhàn)略方案。法。(3)提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。3、戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉化為行動。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。4、戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司等內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。系的構建與職能首先應說明和區(qū)分戰(zhàn)略管理和經(jīng)營管理。戰(zhàn)略管理是提升企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢、提升企業(yè)生命力，以適應社會環(huán)境、市場環(huán)境及其他環(huán)境變化。企業(yè)的經(jīng)營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎，以增強在市場環(huán)境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現(xiàn)兩種不同的管理體系。龐細，而是座落在最高層次上，即企業(yè)的戰(zhàn)略管理是董事長和董事會的職責。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展部門隸屬于董事會，戰(zhàn)略發(fā)展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰(zhàn)略管理的主要職能。戰(zhàn)略管理體系的具體職能，包括戰(zhàn)略研究、戰(zhàn)略情報、戰(zhàn)略組織、戰(zhàn)略控制，等等。(一)戰(zhàn)略研究職能包括戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略性研究兩個方面。戰(zhàn)略研究是針對未來環(huán)境的變化研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目的、戰(zhàn)略和戰(zhàn)略規(guī)劃。目前企業(yè)戰(zhàn)略研究的這部分較多與經(jīng)營目標、經(jīng)營計劃、經(jīng)營措施混同了。戰(zhàn)略性研究是在戰(zhàn)略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。毛主席講”政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰(zhàn)略、方針能否實現(xiàn)，它們具有戰(zhàn)略性。目前大多數(shù)企業(yè)沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現(xiàn)失誤或不適應變化了，在總經(jīng)理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業(yè)缺少內(nèi)在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產(chǎn)生抵觸。企業(yè)的政策和策略研究作為戰(zhàn)略性研究必須納入戰(zhàn)略發(fā)展部組各經(jīng)營部門參與。(二)戰(zhàn)略情報職能不同于企業(yè)經(jīng)營信息管理。戰(zhàn)略情報的范圍不限于市場環(huán)境，還包括社會環(huán)境和其他環(huán)境。針對不同環(huán)境的相互作用對企業(yè)發(fā)展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業(yè)未來發(fā)展的作用。戰(zhàn)略情報不僅是調(diào)查正在發(fā)生的變化，還要預見可能發(fā)生的新變化，因此戰(zhàn)略情報的職能不僅是收集信息、調(diào)查情況，還包括更多的研究方面。場信息常常只是戰(zhàn)略情報的一個參考。戰(zhàn)略情報中包括了預見調(diào)查和預測調(diào)查，也包括了不同調(diào)查方法的設計研究。(三)戰(zhàn)略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業(yè)內(nèi)外的各種力量和要素，協(xié)同進行戰(zhàn)略項目，以創(chuàng)造或取得新的機會。(四)戰(zhàn)略控制包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制，等等。規(guī)劃控制是由戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的?；蛘邔σ粋€公司的不同發(fā)展時期，戰(zhàn)略是不同的，若出現(xiàn)戰(zhàn)略同質(zhì)化，則企業(yè)在競爭中(非競爭除外)必死無疑。企業(yè)的未來十年或十年以上發(fā)展戰(zhàn)略不同，公司治理結構的依據(jù)不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發(fā)展戰(zhàn)略，只從經(jīng)營規(guī)模的量的增加出發(fā)討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。戰(zhàn)略成本控制不是直接針對經(jīng)營的，而是針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權的，比如發(fā)展中度的關系。企業(yè)發(fā)展的速度和規(guī)模對于企業(yè)發(fā)展的態(tài)勢和主動權有直接影響，但是在變化的環(huán)境中，尤其是快速變化的環(huán)境中，速度和規(guī)模的發(fā)展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優(yōu)勢變劣勢。：使管理當局仔細確定公司的產(chǎn)品和服務范圍。對”我們到底從事的是事業(yè)”的理解關系到公司的指導方針。如一些學者指出，美國鐵路公司之所以不景氣是因為認識到他們從事的是運輸事業(yè)而不僅僅是鐵路事業(yè)，他們的命運也許會完全不同。當然，管理當局還必須搞清楚組織的目標以及當前所實施的戰(zhàn)略的性質(zhì)，并對其進行全面估。環(huán)境分析是戰(zhàn)略管理過程的關鍵環(huán)節(jié)和要素。組織環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理當局可能高度緊湊的音響系統(tǒng)的需求劇增。Panasonic家庭音響系統(tǒng)的戰(zhàn)略的成功，就是因為松下及早地認識到環(huán)境中正在發(fā)生的技術和社會變化。管理當局應很好地分析公司所處的環(huán)境，了解市場競爭的焦點，了解政府法律法規(guī)對組織可能產(chǎn)生的影響，以及公司所在地的勞動供給狀況等等。其中，環(huán)境分析的重點是把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢。關于環(huán)境的信息可以通過各種各樣的外部資源來獲取。3．發(fā)現(xiàn)機會和威脅(Opportunity-threat)的威脅。機會和威脅都是環(huán)境的特征。威脅回阻礙組織目標的實現(xiàn)，而機會則相反。在分析機會與威脅時，如下因素是關鍵的：競爭者行為、消費者行為、供應商行為和勞動力供應。技術進步、經(jīng)濟因素、法律-政治因素以及社會變遷等一般環(huán)境雖不對組織構成直接威脅，但作為一種長期計劃，管理者在制定戰(zhàn)略時也必須慎重考慮。分析機會和威脅還必須考慮壓力集團、利益集團、債券人、自然資源以及有潛力的競爭領域。如某公司發(fā)現(xiàn)競爭對手在開發(fā)新產(chǎn)品并削減價格，該公司所做的反應首先應是加強廣告宣傳、提高其品牌的知名度。這一分析將視角轉移到組織內(nèi)部：組織雇員擁有什么樣的技巧和能力？組織的現(xiàn)金狀況怎樣？在開發(fā)新產(chǎn)品方面一直很成功嗎？公眾對組織及其產(chǎn)品或服務的質(zhì)量的評價怎樣？這一環(huán)節(jié)的分析能使管理當局認識到，無論多么強大的組織，都在資源和能力方面受到某(Strength-weakness)優(yōu)勢是組織可資開發(fā)利用以實現(xiàn)組織目標的積極的內(nèi)部特征，是組織與眾不同的能力(Distinctivecompetence)，即決定作為組織競爭武器的特殊技能和資源；劣勢則是抑制或約這些因素包括市場、財務、產(chǎn)品、研究與發(fā)展。內(nèi)部分析同樣也要考慮組織的結構、管理能力和管理質(zhì)量，以及人資源、組織文化的特征。管理者可以通過各種各樣的報告來獲得有關企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的信息。nitiesthreats司的宗旨和目標。織的恰當定位，無論戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能恰當?shù)貙嵤┤圆豢赡鼙ＷC組織的成功。另外，在戰(zhàn)略實施過程中，最高管理曾的領導能力固然重要，但中層和基層管理者執(zhí)行計劃的主動性也同樣重要。管理當局需要通過招聘、選拔、處罰、調(diào)換、提升乃至解雇職員以確保組織戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略管理過程的最后一步是評價結果：戰(zhàn)略效果如何？需要做哪些調(diào)整？，雖沒有出現(xiàn)完整的戰(zhàn)略理論體系，但已產(chǎn)生了很精彩的戰(zhàn)略思想。美國哈佛大企業(yè)戰(zhàn)略思想的第一種觀點。20世紀初，法約爾對企業(yè)內(nèi)部的管理活動進行整合，將工業(yè)企業(yè)中的各種活動劃分成六大類：技術活動、商業(yè)活動、財務活動、安全活動、會計活動和管理活動，并提出了管理的五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，其中計劃職能是企業(yè)管理的首要職能。這可以說是最早出現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略思想。企業(yè)戰(zhàn)略思想的第二種觀點。1938年，美國經(jīng)濟學家切斯特·巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中，首次將組織理論從管理理論和戰(zhàn)略理論中分離出來，認為管理和戰(zhàn)略主要是與領導人有關的工作。此外，他還提出管理工作的重點在于創(chuàng)造組織的效率，其它的管理工作則應注重組織的效能，即如何使企業(yè)組織與環(huán)境相適應。這種關于組織與環(huán)境相”匹配”的主張成為代戰(zhàn)略分析方法的基礎。面的界定，將戰(zhàn)略劃分為四個構成要素，即市場機會、公司實力、個人價值觀和渴望、社會責任。其中市場機會和社會責任是外部環(huán)境因素，公司實力與個人價值觀和渴望則是企業(yè)內(nèi)部因素。他還主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優(yōu)勢。統(tǒng)戰(zhàn)略理論階段究的起點。從此以后，很多學者積極地參與企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究，在這一時期出現(xiàn)了多種不同的形成必須由企業(yè)高層經(jīng)理負責，而且戰(zhàn)略的形成應當是一個精心設計的過程，它既不是一個直覺思維的過程，也不是一個規(guī)范分析的過程;戰(zhàn)略應當清晰、簡明，易于理解和貫徹。控制的、有意識的、規(guī)范化的過程。戰(zhàn)略行為是對其環(huán)境的適應過程以及由此而導致的企業(yè)內(nèi)化的過程。須要做好兩個方面的工作：一是企業(yè)所處行業(yè)的結構分析;二是企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的相對競爭地位分過程———其中后者是戰(zhàn)略產(chǎn)生的最直接、最重要的因素，而在哪一階段取得進展并不重要。選擇形成的，可以在組織上下出現(xiàn)，并且戰(zhàn)略的形成與貫徹是相互交織在一起的。且要注意利益團體、權力分享等政治因素。成過程是一個將企業(yè)組織中各種有益的因素進行整合以發(fā)揮作用的過程。起的作用不過起到了一種讓人們關注環(huán)境因素。綜系。略理論階段和企業(yè)經(jīng)營實踐的發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略理論的研究重點逐步轉移到企業(yè)競爭方面，特學術研企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論涌現(xiàn)出了三大主要戰(zhàn)略學派：行業(yè)結構學派、核心能力學派和戰(zhàn)略資源學派。(一)行業(yè)結構學派。行業(yè)結構學派的創(chuàng)立者和代表人物是邁克爾·波特教授。波特的杰出貢獻在于，實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)組織理論和企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論的創(chuàng)新性兼容，并把戰(zhàn)略制定過程和戰(zhàn)略實施過程有機地統(tǒng)一起來。波特認為，構成企業(yè)環(huán)境的最關鍵部分就是企業(yè)投入競爭的一個或幾個行業(yè)，行業(yè)結構極大地影響著競爭規(guī)則的確立以及可供企業(yè)選擇的競爭戰(zhàn)略。為此，行業(yè)結構分析是確立競爭了5種競爭力量分的競爭狀態(tài)和盈利能力取決于5種基本競爭力量之間的相互作用，即進入威脅、替代威脅、買方討價還價能力、供方討價還價能力和現(xiàn)有競爭對手的競爭，而其中每種競爭力量又受到諸多經(jīng)濟技術因素的影響。在這種指導思想下，波特提出了贏得競爭優(yōu)勢的三種最一般的基本競爭戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。(二)核心能力學派。哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《企業(yè)核心能力》一文。其后，越來越多的研究人員開始投入企業(yè)核心能力理論的研究。所謂核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通過向外輻射，作用于其它各種能力，影響著其它能力的發(fā)揮和效果。一般說來，核心能力具有如下特征：1．核心能力可以使企業(yè)進入各種相關市場參與競爭;2．核心能力能夠使企業(yè)具有一定程度的競爭優(yōu)勢;爭。企業(yè)的經(jīng)營能否成功，已經(jīng)不再取決于企業(yè)的產(chǎn)品、市場的結構，而取決于其行為反應能力，即對市場趨勢的預測和對變化中的顧客需求的快速反應，因此，企業(yè)戰(zhàn)略的目標就在于識別和開發(fā)競爭對手難以模仿的核心能力。另外，企業(yè)要獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，就必須在核心能力、核心產(chǎn)品和最終產(chǎn)品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上，企業(yè)的目標應是在產(chǎn)品性能的特殊設計與開發(fā)方面建立起領導地位，以保證企業(yè)在產(chǎn)品制造和銷售方面的獨特優(yōu)戰(zhàn)略資源學派認為，企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是如何培育企業(yè)獨特的戰(zhàn)略資源，以及最大限度地優(yōu)化配置這種戰(zhàn)略資源的能力。在企業(yè)競爭實踐中，每個企業(yè)的資源和能力是各不相同的，同一行業(yè)中的企業(yè)也不一定擁有相同的資源和能力。這樣，企業(yè)戰(zhàn)略資源和運用這種戰(zhàn)略資源的能力方面的差異，就成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。因此，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇必須最大限度地有利于培植和發(fā)展企業(yè)的戰(zhàn)略資源，而戰(zhàn)略管理的主要工作就是培植和發(fā)展企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨特的運用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企業(yè)不斷地積累戰(zhàn)略制定所需的各種資源，需要企業(yè)不斷學習、不斷創(chuàng)新、不斷超越。只有在核心能力達到一定水平后，企業(yè)才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的、不易被人模仿、替代和占有的戰(zhàn)略資源，才能獲得和保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。盡管波特的行業(yè)結構分析以及稍后出現(xiàn)的核心能力和資源觀在企業(yè)戰(zhàn)略研究的側重點上各有不同，但鑒于它們把市場以買方市場為主要經(jīng)濟特征，環(huán)境呈現(xiàn)復雜多樣性的變化作為戰(zhàn)略時代背景，而將市場競爭作為戰(zhàn)略研究的主要內(nèi)容，以謀求建立和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢作為戰(zhàn)略目標，我們可以將它們統(tǒng)稱為競爭戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略理論階段環(huán)境的快速變化、產(chǎn)業(yè)全球化競爭的加劇、競爭者富于侵略性的競爭行為以及競爭者對一系列競爭行為進行反應所帶來的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理的理論方法無法滿足現(xiàn)實商業(yè)生活中企業(yè)戰(zhàn)學方法”。(一)動態(tài)能力論。該理論的提出主要基于以下的認識：過去的戰(zhàn)略理論是由從企業(yè)戰(zhàn)略的層次上對企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢的分析構成的，而對企業(yè)怎樣和為什么要在快速變化的環(huán)境中建立競爭優(yōu)勢卻論述不多。動態(tài)能力論則主要是針對基于創(chuàng)新的競爭、價格/行為競爭、增加回報以及打破現(xiàn)有的“動態(tài)”的概念是指企業(yè)重塑競爭力以使其與變化的經(jīng)營環(huán)境保持一致的能力，當市場的時間效應和速度成為關鍵、技術變化的速度加快、未來競爭和市場的實質(zhì)難以確定時，就需要企業(yè)有企業(yè)內(nèi)外部的資源和能力以滿足環(huán)境變化需要。(二)競爭動力學方法。競爭動力學方法是在競爭力模式理論、企業(yè)能力理論和企業(yè)資源理論的基礎上，通過對企企業(yè)經(jīng)營績效的主要因素———企業(yè)之間的相互作用，參與競爭的企業(yè)質(zhì)量、企業(yè)的競爭速度和靈活性分析，來回答在動態(tài)的競爭環(huán)境條件下，企業(yè)應怎樣制定和實施戰(zhàn)略管理決策，才能獲得超過平均水平的收益和維持的競爭優(yōu)勢。競爭動力學的研究和分析在國外受到越來越多的關注，而且有關這方面的研究成遍地應用在戰(zhàn)略管理的實踐中。首先，它研究處于競爭狀態(tài)的企業(yè)之間的競爭作用，這種競爭作用產(chǎn)生的原因，以及競爭作用發(fā)生的可能性;第二，它研究和分析影響企業(yè)競爭或對競爭進行反應的能力要素;第三，它還對不同條件下的競爭結果進行了分析和對比。(三)動態(tài)競爭的主要特點。手之間的戰(zhàn)略互動(StrategicInteractions)明顯加快。質(zhì)量、時間和專有技術、建立進入障礙、規(guī)模優(yōu)勢等四個領域的競爭有直接貢獻，但在動態(tài)競爭條件下，上述四個領域所建立起來的優(yōu)勢都是可以被打破的。成熟的戰(zhàn)略管理理論認為，戰(zhàn)略管理是由環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制等四個不同階段組成的動態(tài)過程，這一過程是不斷重復、不斷更新的。理論上通常都是按上述的順序對企業(yè)的戰(zhàn)略管理進行分步研究。但是，在實際應用中，這幾個步驟往往是同時發(fā)生的，或并且，這一系統(tǒng)應該有足夠的彈性以適應企業(yè)所面臨的時刻變化著的外部環(huán)境。這一動態(tài)過程理論上稱之為戰(zhàn)略管理過程。以戰(zhàn)略管理過程理論為依據(jù)，進行的動態(tài)企業(yè)戰(zhàn)略管埋研究，在究，指導企業(yè)在激烈的競爭中立于不敗之地。邁克爾·波特五力模型的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。六力分析模型六力分析的概念是英特爾前總裁安迪·格魯夫(AndrewS.Grove)，以波特的五力分析架構為出發(fā)點，重新探討并定義產(chǎn)業(yè)競爭的六種影響力。他認為影響產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢的因素分別是：爭者的影響力、活力、能力；2.供貨商的影響力、活力、能力；3.客戶的影響力、活力、能力；4.潛在競爭者的影響力、活力、能力；產(chǎn)品或服務的替代方式；業(yè)者的力量。透過此六種競爭力量的分析，有助于厘清企業(yè)所處的競爭環(huán)境，點出產(chǎn)業(yè)中競爭的關鍵因素，并界定最能改善產(chǎn)業(yè)和企業(yè)本身獲利能力的策略性創(chuàng)新。爭環(huán)境變化過程中短期競爭優(yōu)勢和持久競爭優(yōu)勢的關系時，提出的超強競爭ion立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一個行動又必須結合競爭對手的特點來策劃和評判。戰(zhàn)略目標立暫時的優(yōu)勢，維持企業(yè)的動能。