如何構(gòu)建績(jī)效管理的評(píng)估體系

學(xué)習(xí)課程：如何構(gòu)建績(jī)效管理的評(píng)估體系單選題1.目前，大多數(shù)企業(yè)采用的評(píng)估方式是：

回答：正確A

一級(jí)評(píng)估B

二級(jí)評(píng)估C

三級(jí)評(píng)估D

360度評(píng)估2.二次考核的思路是：

回答：正確A

在相同的管理層面對(duì)員工進(jìn)行考核B

將員工按能力進(jìn)行區(qū)分C

在相同的部門對(duì)員工進(jìn)行考核D

將員工按業(yè)績(jī)進(jìn)行區(qū)分3.依據(jù)能力潛力和業(yè)績(jī)表，下列人員中需要絕對(duì)授權(quán)的是：

回答：正確A

業(yè)績(jī)不佳者B

中堅(jiān)力量C

表現(xiàn)尚可者D

頂尖人才4.績(jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)與歸宿是：

回答：正確A

分配獎(jiǎng)金B(yǎng)

控制員工C

制造差異D

實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)5.企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)普遍要遵循的最基本規(guī)律是：

回答：正確A

實(shí)行強(qiáng)制性比例分布B

實(shí)行淘汰制C

實(shí)行強(qiáng)制性分布D

實(shí)行絕對(duì)量化6.差額分?jǐn)?shù)分布應(yīng)用的一個(gè)前提條件是：

回答：錯(cuò)誤A

對(duì)部門進(jìn)行考核B

對(duì)企業(yè)高管進(jìn)行考核C

對(duì)部門經(jīng)理進(jìn)行考核D

對(duì)員工進(jìn)行考核7.在進(jìn)行面談時(shí)，應(yīng)避免：

回答：正確A

調(diào)薪、升級(jí)一起談B

對(duì)比員工的期望與現(xiàn)實(shí)C

談員工的工作能力D

談員工平時(shí)表現(xiàn)8.在績(jī)效面談時(shí)間安排上看，面談的重點(diǎn)應(yīng)該是：

回答：正確A

調(diào)整氛圍B

總結(jié)過去C

協(xié)調(diào)溝通D

展望未來9.按照任職資格、能力等方面進(jìn)行薪級(jí)調(diào)整的薪酬管理方式是：

回答：正確A

市場(chǎng)工資形式B

職級(jí)形式C

薪級(jí)形式D

崗位工資形式10.企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)管理的目的是：

回答：正確A

追求某種結(jié)果B

提升員工能力C

淘汰員工D

追求企業(yè)利潤(rùn)11.對(duì)于沒有太大潛力但是表現(xiàn)尚可者，企業(yè)應(yīng)該：

回答：正確A

不斷加壓B

予以開除C

予以警告D

保留原位判斷題12.“271”理論重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常獎(jiǎng)勵(lì)那些10%優(yōu)秀的員工。此種說法：

回答：正確A

正確B

錯(cuò)誤13.企業(yè)應(yīng)該每月進(jìn)行一次民主評(píng)議。此種說法：

回答：正確A

正確B

錯(cuò)誤14.在績(jī)效面談中，要遵循60%的時(shí)間談過去、30%的時(shí)間談未來的原則。此種說法：

回答：正確A

正確B

錯(cuò)誤15.企業(yè)實(shí)行淘汰制的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。此種說法：

回答：正確A

正確B

錯(cuò)誤學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：●了解績(jī)效考核的方法與程序；●掌握績(jī)效評(píng)估中強(qiáng)制性分布的處理技巧；●了解績(jī)效評(píng)估中考核分?jǐn)?shù)的處理方式；●學(xué)會(huì)操作運(yùn)用考核結(jié)果。如何構(gòu)建績(jī)效管理的評(píng)估體系一、績(jī)效考核的方法與程序1.績(jī)效考核的方法定性與定量總體而言，績(jī)效考核分為定性考核和定量考核兩種。定量考核是指企業(yè)通過運(yùn)用數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)等科學(xué)方法對(duì)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象做量化分析；定性考核是指企業(yè)通過高度抽象的描述以揭示事物的本質(zhì)。在現(xiàn)實(shí)操作中，定量考核存在著一定缺陷，所以考核時(shí)需要納入大量的定性評(píng)估手段。KPIKPI作為企業(yè)績(jī)效考核的關(guān)鍵指標(biāo)，具有導(dǎo)向性，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著舉足輕重的作用，決定著企業(yè)整個(gè)組織及個(gè)人的發(fā)展方向。述職述職指企業(yè)要求管理人員對(duì)其一定時(shí)間內(nèi)的工作進(jìn)行總結(jié)與匯報(bào)。對(duì)企業(yè)來說，述職管理是一種很好的考核形式，既可以鍛煉管理人員的總結(jié)能力、溝通能力和演講能力，也是一種相互學(xué)習(xí)的過程。通過述職，企業(yè)還可以實(shí)現(xiàn)計(jì)劃質(zhì)詢與結(jié)果質(zhì)詢的目的。因此，目前很多企業(yè)都在推行“企業(yè)中層管理人員嘗試述職，高層管理人員必須述職”的考核辦法。評(píng)估（個(gè)人）所謂評(píng)估，即上級(jí)對(duì)下級(jí)工作業(yè)績(jī)、工作能力的大致評(píng)價(jià)。目前，大多數(shù)企業(yè)采用的評(píng)估方式是二級(jí)評(píng)估制，即經(jīng)理考主管，企業(yè)副總再對(duì)經(jīng)理的考核成果進(jìn)行確認(rèn)。二級(jí)評(píng)估的目的是為了杜絕企業(yè)中“經(jīng)理”百分百的話語權(quán)，避免滋生腐敗。然而，在現(xiàn)實(shí)操作過程中，很多副總一般不會(huì)改變或挑戰(zhàn)經(jīng)理的考核結(jié)果，這就使得二級(jí)評(píng)估制往往流于形式而無法真正杜絕不公。為了彌補(bǔ)這一缺漏，企業(yè)又建立起一套投訴機(jī)制。如同法院宣判后會(huì)給原告、被告各自上訴的機(jī)會(huì)一樣，企業(yè)也要有一套投訴的機(jī)制渠道以解決員工“上訴”問題。民主評(píng)議民主評(píng)議的內(nèi)容包含管理人員的戰(zhàn)略思維、文化價(jià)值觀、溝通管理等。對(duì)管理人員的民主評(píng)議是績(jī)效考核中很重要的內(nèi)容部分，可以每年進(jìn)行一次。360度考核顧名思義，360度考核就是指企業(yè)讓眾多與被考核者有工作聯(lián)系、接觸的人從不同角度對(duì)被考核者做出評(píng)價(jià)。值得注意的是，360度考核應(yīng)該是一個(gè)評(píng)估工具，而不是簡(jiǎn)單的考核工具。2.考核的程序員工自評(píng)和主管評(píng)價(jià)是企業(yè)考核的兩大主要程序，也是人力資源部門需要發(fā)揮專業(yè)性的兩個(gè)方面。真正的考核程序應(yīng)該是：第一步，員工自評(píng)；第二步，主管進(jìn)行評(píng)價(jià)，主管通過員工的關(guān)鍵事項(xiàng)記錄、管理臺(tái)賬指明員工問題的所在；第三步，企業(yè)經(jīng)過對(duì)員工自評(píng)、主管評(píng)價(jià)的綜合，最終給員工一個(gè)恰當(dāng)?shù)目己朔种怠６?、?jī)效評(píng)估：強(qiáng)制性分布處理技巧1.強(qiáng)制性分布的意義很多人把強(qiáng)制性分布簡(jiǎn)單地理解為強(qiáng)制性比例分布，經(jīng)常僵化地在現(xiàn)實(shí)中執(zhí)行“271”理念。“271”理論體系來自于GE的一種管理思維與方法，主要宣傳企業(yè)內(nèi)部員工“20%是優(yōu)秀，70%是中等，10%是差”的“271”的理論主張，特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)應(yīng)該經(jīng)常淘汰10%差的員工。強(qiáng)制性分布與強(qiáng)制性比例分布是兩個(gè)不同的概念。強(qiáng)制性分布的主要目的是制造差異、制造激勵(lì)，而不是為淘汰而淘汰。因此，強(qiáng)制性分布是保證部門之間績(jī)效成績(jī)公平性的重要手段，也是企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)普遍要遵循的基本規(guī)律。2.強(qiáng)制性分布的操作技巧職能人員較少時(shí)——差額分?jǐn)?shù)分布差額分?jǐn)?shù)分布，也稱強(qiáng)制性的差額分?jǐn)?shù)分布，是強(qiáng)制性分布的一種方式，通常在部門人數(shù)較少時(shí)采用。差額分?jǐn)?shù)分布應(yīng)用的一個(gè)前提條件是對(duì)部門進(jìn)行考核。例如，企業(yè)的A部門有若干名員工，A部門的績(jī)效考核表現(xiàn)為優(yōu)。這種情況下，企業(yè)可以根據(jù)差額分?jǐn)?shù)分布原則對(duì)A部門制定標(biāo)準(zhǔn)，如A部門所有員工的最低分?jǐn)?shù)必須大于75分，兩兩之差必須大于8；然后，對(duì)A部門的員工進(jìn)行排序，為了使名次最前的員工的分?jǐn)?shù)值不超過100，末尾員工的分?jǐn)?shù)就可能是75分。這就是一種強(qiáng)制性的差額分?jǐn)?shù)分布。在差額分?jǐn)?shù)分布應(yīng)用中，人力資源部門主要有兩個(gè)作用：一是確定分值，二是確定分值的分差。不同表現(xiàn)部門之間——二次考核【案例】“78分＞95分”的秘密A、B部門各有3名員工。A部門經(jīng)理平時(shí)考核比較嚴(yán)，年終時(shí)，手下3名員工的考核分?jǐn)?shù)分別是80分、79分、78分；B部門經(jīng)理平時(shí)考核標(biāo)準(zhǔn)比較寬松，年終時(shí)，手下3名員工的考核分?jǐn)?shù)分別是98分、96分、95分。如果僅以此考核分?jǐn)?shù)作為員工的績(jī)效分?jǐn)?shù)，對(duì)員工肯定不公平。因此，公司采取了一種辦法：人力資源部門先對(duì)A、B兩部門進(jìn)行團(tuán)隊(duì)考核，并依據(jù)考核結(jié)果制定相應(yīng)的強(qiáng)制性分布。根據(jù)考核結(jié)果，人力資源部門認(rèn)定A部門為優(yōu)、B部門為差，因此把A部門的強(qiáng)制性分布比例制定為“210”，即3個(gè)人中有兩個(gè)“優(yōu)”、一個(gè)“中”；B部門的強(qiáng)制性分布比例制定為“111”，即3個(gè)人中一個(gè)“優(yōu)”、一個(gè)“中”、一個(gè)“差”。也就是說，通過排序，A部門考核分?jǐn)?shù)為78分的員工進(jìn)入中序列，而B部門考核分?jǐn)?shù)為95分的員工進(jìn)入差序列，即78分高于95分。案例中，部門經(jīng)理考核標(biāo)準(zhǔn)不同導(dǎo)致出現(xiàn)系統(tǒng)性誤差，為了修正這一誤差，企業(yè)采取了先對(duì)職能部門進(jìn)行考核評(píng)估，再對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制性分布的辦法，使企業(yè)達(dá)到了相對(duì)平衡的考核狀態(tài)。這種辦法就是二次考核。所謂二次考核，即企業(yè)首先對(duì)職能部門進(jìn)行考核評(píng)估，然后依據(jù)考核結(jié)果再對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行強(qiáng)制性分布的考核辦法。二次考核的思路是企業(yè)要在相同的管理層面對(duì)員工進(jìn)行考核，即二次考核的對(duì)象應(yīng)該是同級(jí)別的員工；二次考核的分配依據(jù)是績(jī)效系數(shù)乘以崗位價(jià)值，崗位價(jià)值通常由崗位工資來體現(xiàn)。二次考核也是實(shí)行差額分?jǐn)?shù)分布的最好辦法。公司層面上——二次分配【案例】500萬獎(jiǎng)金的分配某企業(yè)年終時(shí)要將500萬的年終獎(jiǎng)金分給A、B、C三個(gè)部門。按照企業(yè)績(jī)效管理規(guī)定，獎(jiǎng)金是與考核成績(jī)掛鉤的。按照強(qiáng)制性分布原則，人力資源部對(duì)三個(gè)部門的績(jī)效考核結(jié)果是：A部門為優(yōu)，B部門為良，C部門為中?？己私Y(jié)果出來以后，三個(gè)部門的人瞬間輿論大嘩，有暗自高興的，有公然抱怨不公的……于是，公司高層開始找人面談，聽取員工建議。抱怨獎(jiǎng)金分配不公的人反映：“如果完全按照部門的考核系數(shù)分配，這是不公平的。因?yàn)橛绊應(yīng)劷鸱峙涞某伺c業(yè)績(jī)相關(guān)的績(jī)效分?jǐn)?shù)，還有人數(shù)。而現(xiàn)在A、B、C這三個(gè)部門內(nèi)部員工人數(shù)并不相同，按照公司實(shí)行的強(qiáng)制性分布績(jī)效管理原則，人數(shù)多的部門肯定就吃虧了?！甭犎×藛T工意見后，公司高層決定改變考核形式，在公司考核系數(shù)分配的基礎(chǔ)上，將各部門權(quán)重分配因素也考慮進(jìn)去。具體做法是：A部門的工資總額是3萬元，B部門的工資總額是4萬元，C部門的工資總額是6萬元。那么，A部門的分配權(quán)重是部門系數(shù)1.2乘以部門工資3即3.6；B部門的分配權(quán)重是1×4，即4；C部門的分配權(quán)重是0.8×6，即4.8。因此，三部門的分配權(quán)重之和為3.6+4+4.8，即12.4。有了部門的分配權(quán)重計(jì)算結(jié)果后，公司把500萬分配到部門，用500萬除以三部門的權(quán)重系數(shù)之和，再乘以每部門的分配權(quán)重得出的結(jié)果，即A部門的獎(jiǎng)金數(shù)額為145.16萬元，B部門的獎(jiǎng)金數(shù)額為161.29萬元，C部門的獎(jiǎng)金數(shù)額為193.55萬元。各部門根據(jù)部門的實(shí)際人數(shù)進(jìn)行第二次分配。上述案例中，這家公司第一次分配獎(jiǎng)金時(shí)只依據(jù)人力資源部門的考核系數(shù)，難免出現(xiàn)不公；當(dāng)實(shí)行二次分配的原則，即先把獎(jiǎng)金分配到部門，然后再由部門分配到個(gè)人后，就基本平息了爭(zhēng)議。由此可知，企業(yè)在做強(qiáng)制性分布時(shí)，除了平時(shí)評(píng)估考核系數(shù)之外，還要考慮崗位職責(zé)之間權(quán)重分配的劃分，應(yīng)嚴(yán)格按照二次考核、分配的邏輯關(guān)系。三、績(jī)效評(píng)估：考核分?jǐn)?shù)的處理方式1.百分比法目前，很多企業(yè)對(duì)考核分?jǐn)?shù)的處理方式是百分比法，其表現(xiàn)形式為90分等于0.9、85分等于0.85、70分等于0.7等等。2.等級(jí)劃分法與百分比法不同，等級(jí)劃分法是指企業(yè)不再按照分?jǐn)?shù)值對(duì)員工進(jìn)行考核，而是通過劃分A、B、C、D等層級(jí)來進(jìn)行績(jī)效考核。目前，國(guó)外很多企業(yè)都采用這種方法對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。3.部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系處理部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系，其本質(zhì)就是二次考核。這種考核方式可以規(guī)避不同部門主管其考核標(biāo)準(zhǔn)尺度不一帶來的問題。要點(diǎn)提示考核分?jǐn)?shù)的處理技巧：①百分比法；②等級(jí)劃分法；③部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效之間的關(guān)系處理。四、如何進(jìn)行績(jī)效面談面談是操作性很強(qiáng)的工作，也是一個(gè)化解員工與管理者之間矛盾的重要平臺(tái)。同開會(huì)要做會(huì)前準(zhǔn)備、會(huì)中控制、會(huì)后跟蹤檢查一樣，面談也要先了解面談前要準(zhǔn)備什么、面談中要說什么、面談后要做什么等關(guān)鍵事項(xiàng)。1.面談注意事項(xiàng)避免調(diào)薪、升級(jí)一起談很多企業(yè)管理者在面談時(shí)習(xí)慣報(bào)喜不報(bào)憂，愛說些“表現(xiàn)不錯(cuò)，明年可以給你漲工資”這樣的面子話。實(shí)際上，這種做法是錯(cuò)誤的。績(jī)效面談?dòng)懻摰膽?yīng)該是績(jī)效而不是工資，漲工資的事宜由人力資源部門決定，而不是由業(yè)務(wù)部門的主管決定。因此，績(jī)效面談時(shí)，一定要避免把升級(jí)同調(diào)薪放在一起談。避免橫向?qū)Ρ瓤?jī)效面談核心的理念是讓員工自己跟自己比，把員工的期望與現(xiàn)實(shí)進(jìn)行對(duì)比，而不是進(jìn)行橫向?qū)Ρ?。也就是說，正確的做法是把對(duì)員工的期望態(tài)度與現(xiàn)實(shí)狀態(tài)進(jìn)行對(duì)比，而不是把A員工和B員工放在一起進(jìn)行對(duì)比。很多企業(yè)管理者在做績(jī)效面談時(shí)愛在員工之間進(jìn)行比較，經(jīng)常會(huì)對(duì)面談的員工說些“你怎么不如人家某某員工”之類的話，這種做法一定要杜絕。2.面談的程序與流程發(fā)出邀約一般來講，企業(yè)應(yīng)提前一周發(fā)出面談邀約，告訴對(duì)方在什么時(shí)間、什么地點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效面談。收到面談邀約之后，員工要準(zhǔn)備個(gè)人的自評(píng)報(bào)告。同時(shí)，主管要準(zhǔn)備評(píng)價(jià)報(bào)告，查閱管理臺(tái)賬找出相關(guān)事實(shí)與數(shù)據(jù)，作為評(píng)估依據(jù)。面談鋪墊面談開始前，管理者可以先談一些鋪墊的話語，例如“今天天氣不錯(cuò)”“你買了新房子價(jià)格怎么樣”之類的話語，以緩和氣氛，消除對(duì)方抗拒的心態(tài)。淡化對(duì)方的抗拒心態(tài)之后，管理者就可以進(jìn)入正題，將企業(yè)的期望與對(duì)方的實(shí)際完成情況進(jìn)行對(duì)比、分析，指出對(duì)方存在的進(jìn)步或不足等。提出未來期望將企業(yè)的期望與對(duì)方的實(shí)際完成情況進(jìn)行對(duì)比之后，面談進(jìn)入制定目標(biāo)與期望階段：未來員工的發(fā)展方向、有哪些缺點(diǎn)、有哪些可改進(jìn)的、針對(duì)未來的發(fā)展方向準(zhǔn)備怎么去做……要點(diǎn)提示績(jī)效面談的程序與流程：①發(fā)出邀約；②面談鋪墊；③提出未來期望。3.面談時(shí)間安排面談不是漫無目的的聊天過程，而是科學(xué)的過程控制。一般來說，面試中60%的時(shí)間用以展望未來，30%的時(shí)間用以總結(jié)過去，10%的時(shí)間用以協(xié)調(diào)溝通、調(diào)整氛圍。不僅如此，在面談之前，管理者和員工都要把相關(guān)手冊(cè)、表單等準(zhǔn)備好，提問的方式、碰到爭(zhēng)執(zhí)的解決辦法等也要在手冊(cè)上列明。多數(shù)情況下，員工的自我評(píng)價(jià)高于企業(yè)對(duì)其評(píng)價(jià)，如果只有考核沒有面談、溝通，企業(yè)不能對(duì)兩者的差異進(jìn)行很好的解釋，員工與企業(yè)之間的關(guān)系就會(huì)變得日趨緊張。因此，人力資源部一定要設(shè)計(jì)出面談一整套的流程、制度、程序、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，幫助企業(yè)將績(jī)效面談開展起來。五、如何運(yùn)用績(jī)效考核的結(jié)果績(jī)效考核的結(jié)果用于分配環(huán)節(jié)，主要用于晉升與調(diào)配、培訓(xùn)管理、工資管理、獎(jiǎng)金分配；用于管理環(huán)節(jié)，則主要用于決定不同人才的不同使用方向；用于淘汰環(huán)節(jié)，則主要用于激勵(lì)員工。1.用于分配環(huán)節(jié)工資管理目前，很多企業(yè)主要把績(jī)效考核的結(jié)果用于工資管理和獎(jiǎng)金分配方面。在工資管理方面，績(jī)效考核的結(jié)果主要以績(jī)效工資的形式體現(xiàn)。獎(jiǎng)金調(diào)配獎(jiǎng)金調(diào)配方面，企業(yè)通過績(jī)效考核結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行工資以外的金錢獎(jiǎng)勵(lì)。不同考核結(jié)果的員工，所獲獎(jiǎng)金的數(shù)額也不相同。晉升與調(diào)配目前，很多企業(yè)的薪酬管理主要分為職級(jí)與薪級(jí)（或稱薪等）這兩種形式，縱向叫職級(jí)（或者薪級(jí)），橫向是薪等。薪級(jí)的調(diào)整通常是按照任職資格、能力等方面來實(shí)現(xiàn)；而薪等的調(diào)整，則主要通過績(jī)效考核來實(shí)現(xiàn)。績(jī)效考核用于企業(yè)對(duì)員工的晉升與調(diào)配時(shí)，要始終堅(jiān)持一個(gè)基本原則，即“橫向看績(jī)效，縱向看任職”。橫向看績(jī)效，是指員工表現(xiàn)優(yōu)異可以在薪等上調(diào)整，例如從第五級(jí)第一薪等調(diào)到第五級(jí)第二薪等；縱向看任職，是指從下一級(jí)主管到上一級(jí)的升職調(diào)整，主要通過任職資格來實(shí)現(xiàn)，依靠的不是績(jī)效管理而是管理者的水平及專業(yè)程度。培訓(xùn)管理依據(jù)績(jī)效管理理念，每個(gè)崗位都有標(biāo)準(zhǔn)的任職資格或者是企業(yè)期望的狀態(tài)。然而在現(xiàn)實(shí)中，很多人往往達(dá)不到期望的狀態(tài)，于是企業(yè)就需要選擇培訓(xùn)來彌補(bǔ)標(biāo)準(zhǔn)與現(xiàn)實(shí)之間的差異。培訓(xùn)課程的產(chǎn)生，來自于理想與現(xiàn)狀之間的差距，更多是要從能力培養(yǎng)體系的角度去思考，而不是簡(jiǎn)單地從銷售業(yè)績(jī)或者目標(biāo)完成的百分比思考。很多企業(yè)實(shí)行績(jī)效管理的原因是獎(jiǎng)金不好發(fā)，為了公平地分配獎(jiǎng)金。這種做法就是對(duì)績(jī)效管理簡(jiǎn)單化?？?jī)效管理的出發(fā)點(diǎn)與歸宿是戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，與獎(jiǎng)金分配無關(guān)。企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)管理的目的是為了提升員工的能力，進(jìn)而促成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是為了單純追求某種結(jié)果。2.用于管理環(huán)節(jié)圖1績(jī)效評(píng)估結(jié)果矩陣圖如圖1所示，將績(jī)效考核的結(jié)果用于管理環(huán)節(jié)，可以決定不同人才的使用方向，采取不同的管理模式：頂尖人才頂尖人才，也就是圖1中的“超級(jí)明星”，這類人才潛力高、業(yè)績(jī)高、能力高，企業(yè)要絕對(duì)授權(quán)。業(yè)績(jī)不佳者這類人往往是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老。由于公司成立時(shí)沒有太大的資本挑選人才，所以就降低標(biāo)準(zhǔn)招聘了一批人，他們工作勤勤懇懇但業(yè)績(jī)往往不高。針對(duì)這部分人，企業(yè)應(yīng)給予警告，同時(shí)為之提供有針對(duì)性的發(fā)展支持。表現(xiàn)尚可者一般而言，這部分人沒有太大的成長(zhǎng)潛力，即使企業(yè)加壓也不起作用。因此，對(duì)于這部分人，企業(yè)可以保留其原位。中堅(jiān)力量這部分人往往是企業(yè)新招聘過來的高學(xué)歷人才，雖然具有高成長(zhǎng)潛力，但短時(shí)期內(nèi)還處于低業(yè)績(jī)狀態(tài)。對(duì)于這部分人，企業(yè)的管理方式應(yīng)該是對(duì)其施壓，使其發(fā)揮出最大潛力。此外，在圖1所示的矩陣圖的基礎(chǔ)上，企業(yè)還可以將表格再進(jìn)行拓展，將橫豎坐標(biāo)分別設(shè)定為業(yè)績(jī)表現(xiàn)水平、公司文化價(jià)值觀，從而成為適用于管理人員的矩陣圖。3.用于淘汰環(huán)節(jié)杰克·韋爾奇有這樣一句名言：“搞好一個(gè)企業(yè)部門并不難，關(guān)鍵是給20%的優(yōu)秀員工，不斷地加薪，對(duì)10%落后的員工，不斷地淘汰、淘汰。”【案例】小鷹成長(zhǎng)的啟示鷹在小的時(shí)候，與兄弟姐妹生活在一起。為了防范天敵、保護(hù)小鷹，一般鷹巢都建得很深。當(dāng)大鷹出去捕食時(shí)，小鷹就躲在巢的最下邊。大鷹覓食回來會(huì)把肉撕碎后，但不會(huì)直接將肉喂到小鷹嘴里，而是站在巢邊，哪個(gè)小鷹蹦得最高，就把肉喂給它。吃到肉的小鷹第一天蹦得高了，第二天為了還能吃到肉，還會(huì)蹦得更高，第三天蹦得又更高……于是，它會(huì)長(zhǎng)得越來越胖、越越強(qiáng)壯，而它的那些兄弟姐妹則有可能因?yàn)榻?jīng)常吃不到食物而被餓死。有句話道：“物競(jìng)天擇，適者生存。”小鷹的成長(zhǎng)歷程告訴人們：企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中，實(shí)行適當(dāng)?shù)奶蕴瓩C(jī)制是十分必要的。淘汰制存在的目的就是制造競(jìng)爭(zhēng)、制造激勵(lì)。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要經(jīng)歷市場(chǎng)的淘汰；同樣，在企業(yè)內(nèi)部，員工也要經(jīng)歷績(jī)效管理的淘汰。有淘汰才會(huì)有進(jìn)步。當(dāng)發(fā)現(xiàn)員工不稱職、違規(guī)時(shí)，企業(yè)要對(duì)他有所懲罰，讓他的崗位發(fā)生變化，讓他從中汲取教訓(xùn)，有所警惕。企業(yè)要切記，不是為淘汰而淘汰，而是為了讓員工更快地進(jìn)步、成長(zhǎng)。在GE的管理思想中，對(duì)機(jī)制的理解是，要讓企業(yè)更多的管理人員把注意力關(guān)注在怎么讓70%的人向20%的隊(duì)伍靠攏，對(duì)于剩下的10%，企業(yè)會(huì)給他機(jī)會(huì)，如果他不能抓住這個(gè)機(jī)