《如何把產(chǎn)品做到最好：在項(xiàng)目最艱難、最關(guān)鍵之處找到出路》

23如何把產(chǎn)品做到最好：在項(xiàng)目最艱難、最關(guān)鍵之處找到出路456），我經(jīng)歷了很多次混亂的中間階段，在這些起起伏伏中我意識(shí)到，理力。貝爾斯基強(qiáng)大的方法論源于來之不易的經(jīng)驗(yàn)，是打造成78混亂的中間階段9里面可以找到。我翻看著這些年拍的照片，回到了我創(chuàng)建的第一家公司——Behance公司（譯者注：著名設(shè)計(jì)社區(qū)，展示和發(fā)現(xiàn)創(chuàng)意作品的領(lǐng)過手機(jī)回到了2009年，這正是Behance公司千上萬的截圖，包括網(wǎng)頁錯(cuò)誤、糟糕的文案對(duì)手的報(bào)道，以及各種產(chǎn)品創(chuàng)意和優(yōu)化。這比我自己的照片還多。數(shù)量之巨，讓我想起蜜月時(shí)遇到大象的瞬間。我驚訝地發(fā)現(xiàn)我的笑來，我回想起當(dāng)時(shí)的緊張情緒。當(dāng)時(shí)我想好好好時(shí)刻，但不能不想到我的團(tuán)隊(duì)正在失敗的邊資也只有幾個(gè)月。離開團(tuán)隊(duì)讓我覺得自己極度跟隨著我，不管我去到哪里。再往下看，是我行團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，我們一起做了一頓飯——這對(duì)當(dāng)認(rèn)為讓團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一心才是最重要的。當(dāng)我瀏覽那么親密與專注，盡管當(dāng)時(shí)形勢(shì)不利，并且我動(dòng)了我。當(dāng)成功的概率很低，沒有收入或利潤(rùn)腦，以至于事情本身變得模糊不清？或者我在其中艱難跋涉。無論你是作家、創(chuàng)業(yè)者、全感。每項(xiàng)業(yè)務(wù)都“進(jìn)展很好”直到失敗，入而不是投資人養(yǎng)活自己）。Behance讓120自己的作品、彼此溝通合作并找到工作。多年來，的創(chuàng)意從業(yè)者的在線平臺(tái)，并讓我有機(jī)會(huì)發(fā)團(tuán)隊(duì)。隨后，我們拓展了Behance的業(yè)務(wù)，內(nèi)容與活動(dòng)，舉辦了一系列線上和線下活動(dòng)2012年末，Behance被Adobe收購。A助其他人建立自己的團(tuán)隊(duì)、品牌或產(chǎn)品。其在某種程度上實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，比如Pinterest交網(wǎng)站）、優(yōu)步、沃比帕克（WarbyParker編者注：美國(guó)眼鏡電商艱難困苦，并不斷進(jìn)行各種優(yōu)化。但無論在變化。在自己的公司取得成功，并在Adobe工職投資者、顧問和聯(lián)合創(chuàng)始人。我與企業(yè)家標(biāo)。2017年底，我又投身到競(jìng)爭(zhēng)中，以Adob資金，也讓我們有機(jī)會(huì)組建優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)共同把產(chǎn)品打不在的全球創(chuàng)意平臺(tái)。當(dāng)時(shí)Adobe把Photoshop等軟閱服務(wù)，它們也需要一個(gè)像我們這樣的網(wǎng)絡(luò)。時(shí)機(jī)Adobe收購了我們。這對(duì)我們團(tuán)隊(duì)來說是很好的結(jié)和最終的成功。但中間那些年的努力，除了關(guān)心。有很多次一切都處于崩潰的邊緣。在食欲的唯一方法。所有人都無視我們或懷疑入自我懷疑之中。堅(jiān)持不懈地把夢(mèng)想變成現(xiàn)造商設(shè)計(jì)的宣傳冊(cè)。馬蒂亞斯熱愛爵士樂和間他通過開發(fā)簡(jiǎn)單的網(wǎng)站來支付學(xué)費(fèi)，簡(jiǎn)歷在大學(xué)畢業(yè)后兩年內(nèi)開發(fā)了多個(gè)網(wǎng)站，但從據(jù)庫。至于我，是在高盛工作。我在大學(xué)里是工程師，也從未管理過一家公司。我有金什么。我關(guān)于Behance的簡(jiǎn)短故事也同樣募、管理和留住非常合格的人才——通常比艱難前行，默默地忍耐著低谷，并盡己所能解決時(shí)，我們嘗試用各種方法來激勵(lì)團(tuán)隊(duì)?？刂剖聭B(tài)的發(fā)展。我們就像魔術(shù)師一樣，在會(huì)有多少阻礙。在創(chuàng)業(yè)之初，多少有些盲目在懷疑你，只能獨(dú)自堅(jiān)持下去。你會(huì)發(fā)現(xiàn)你初的喜悅消退后，你的目標(biāo)是讓每一次挫折），最后，收購成了Behance的結(jié)束。旅途中會(huì)有各種沮喪。我沒有粉飾困難、痛苦和懷疑，而是艱難地前行，能活下來就已經(jīng)是個(gè)奇跡。我世界。我們用想象力與藝術(shù)家般的創(chuàng)造力打造目標(biāo)、樹立自尊。這個(gè)過程中有爭(zhēng)執(zhí)，也沒有生意，大多數(shù)客戶都是友情支持。那段熙攘攘，路邊水果攤的顧客都比我們多。和尷尬，我知道我的答案——?jiǎng)?chuàng)建一家?guī)椭鷦?chuàng)茫然的冷眼。人們會(huì)認(rèn)為我被解雇了嗎？如去大家的尊重嗎？我的家人和朋友總說要幫有決策與所有辭職加入的人的前途都?jí)涸谖叶惚仨氂米约旱臉酚^來填補(bǔ)這種空虛。你沮喪。只有對(duì)自己產(chǎn)生堅(jiān)定的信任，才能坦業(yè)的熱情也是有幫助的，但是餓著肚子跑馬領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)穿過痛苦和未知），難獲得傳統(tǒng)意義上的進(jìn)展，當(dāng)你沒有顧客、在2007年以及此后的幾年里，我們幾乎沒有入——對(duì)我們沒有什么幫助，因?yàn)槲覀円粺o作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，我嘗試了用各種方法讓程碑時(shí)嘗試一些肉類（奇怪的是，這讓團(tuán)隊(duì)歌的搜索算法。我們的博客文章越多，用戶都不過分。當(dāng)我參加初創(chuàng)企業(yè)會(huì)議時(shí)，感受網(wǎng)絡(luò)峰會(huì)（WebSummit這是歐洲、中東和亞洲初創(chuàng)企業(yè)的年度聚會(huì)。雖然美國(guó)已經(jīng)建立由初創(chuàng)企業(yè)、孵化器者組成的生態(tài)系統(tǒng)，但其他地區(qū)的企業(yè)家與會(huì)之類的大型活動(dòng)聚在一起。漫步在全球網(wǎng)絡(luò)峰會(huì)的初創(chuàng)公司展區(qū)，我感到羞辱的了，你的展臺(tái)代表著你的未來，但人們甚至連看都不看一會(huì)因此失望，因?yàn)闆]有人在意。而要突破默需要耐力的游戲，你必須考慮你的激勵(lì)系統(tǒng)種東西是海洛因和周薪?！薄秳?chuàng)業(yè)本能》（TheEntrepreneurialI為奇了。直到17世紀(jì)晚期，新英格蘭地區(qū)的平均預(yù)期壽命40%的人都活不到成年。對(duì)于早期的人類來說，花上5果而努力是不理性的，無論這個(gè)結(jié)果有多偉大。這就難但這不足以持續(xù)激勵(lì)大家為目標(biāo)而努力?？释俪绺咭膊粫?huì)失去對(duì)短期激勵(lì)的需求。與其情，從獲得一個(gè)新客戶到解決一個(gè)棘手的問題金錢）不需要什么想象力。你需要在必要的時(shí)報(bào)，這樣你的團(tuán)隊(duì)會(huì)比獲得加薪或獎(jiǎng)金更有活利據(jù)。今天的注冊(cè)用戶量比昨天多嗎？本周的的問題。作為一名投資者，我在看公司提供此深有感觸。這些報(bào)告幾乎總以“一切都很順會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)只剩兩個(gè)人，他們不得不搬個(gè)月薪水?！暗巧蟼€(gè)月《福布斯》有一篇關(guān)采用哪種方法，都不要掩蓋這些大家需要了避免不確定性，也為了快速找到答案，我們往嘗試不同的想法，同時(shí)也愿意讓其他人多加嘗何時(shí)候都知道正確的答案。”在尋求穩(wěn)定的時(shí)的恐懼，我們往往會(huì)走捷徑或忽略真正的問題專家處理不確定性，并能持續(xù)做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)但是這將產(chǎn)生確定性的錯(cuò)覺，也會(huì)讓人誤以為我們做出一些被證明無用甚至有害的行為。”滿意，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也是受人尊敬的。”確定性作斗爭(zhēng)。在我創(chuàng)建Behance的最初難?！斑@聽起來可能有些極端，”他說，“這樣你才可以輕松一點(diǎn)?！背掷m(xù)戰(zhàn)斗，哪怕拋棄現(xiàn)有一切重新開始。當(dāng)誤并決定改變一切時(shí)，多年努力的白費(fèi)加上崩潰。然而，人們現(xiàn)在所知很多偉大的公司業(yè)完全不同。YouTube最初是一個(gè)沒有多少法打磨我們的想法和計(jì)劃。在商業(yè)新聞網(wǎng)站Qua們團(tuán)結(jié)在一起。2003年紐約大面積停電時(shí)生物的神經(jīng)系統(tǒng)越復(fù)雜，就越傾向于組成社會(huì)群體以提高存活率。人類組成群體既為了保證自己的安全，也為了滿發(fā)自內(nèi)心的安慰和自豪感，也得以共同對(duì)抗敵對(duì)理上相當(dāng)于原始社會(huì)的部落，因此這些組織與原始人類一脈相承?！保?，務(wù)。”），孩子們丈夫死訊的那天，扎克伯格在我家?？梢越⒁粋€(gè)更強(qiáng)大的組織?！?3andMe公司成立于2006年，用戶只了美國(guó)食品和藥物管理局的擔(dān)憂。2015年1共同的事業(yè)中，并沒有被嚇倒。她說：“你難。當(dāng)你堅(jiān)信自己在做正確的事情時(shí)，就會(huì)證明自己而不是懷疑自己。只要有足夠的信心，你就能戰(zhàn)勝困難?！比Q于你的團(tuán)隊(duì)成員、你的交流方式和決斷招聘真正認(rèn)可這個(gè)使命的員工。如果你擔(dān)心的機(jī)會(huì)，那還是去別的地方吧。我們所做的并重塑醫(yī)療行業(yè)，我們每一個(gè)員工都知道這映出這一點(diǎn)。在受到監(jiān)管挑戰(zhàn)的那段時(shí)間，在公司提醒大家‘我們?cè)陧槕?yīng)歷史潮流’，這點(diǎn)?！辈糠郑贐ehance被Adobe收購后，我加次會(huì)議的氣氛變得積極。他承認(rèn)擺在我們面隊(duì)為什么他們的工作很重要，以及我們最終會(huì)議持續(xù)了好幾個(gè)小時(shí)還沒有結(jié)論，大衛(wèi)仍我也知道我們有很好的計(jì)劃和對(duì)的人?！辈㈩I(lǐng)導(dǎo)者中很常見。給我留下最深印象的是美國(guó)新Cheddar是行業(yè)大勢(shì)所趨。如果他認(rèn)為地推動(dòng)它實(shí)現(xiàn)。作為Cheddar的董事會(huì)服，為每次會(huì)議預(yù)訂唐恩都樂的甜甜圈和咖啡，還系中，并向現(xiàn)在和未來的客戶傳遞了一個(gè)明確●會(huì)議更經(jīng)常討論誰負(fù)責(zé)什么，誰向誰匯報(bào)，而不是如何●你提問是為了攻擊別人，而不是讓他們參與建設(shè)性討而痛苦，有才能的人失去了能量和想象力。業(yè)肥胖癥，但除非領(lǐng)導(dǎo)者有意為團(tuán)隊(duì)提供更機(jī)端和服務(wù)部分。有關(guān)誰應(yīng)該負(fù)責(zé)什么、誰該合作，我很快陷入了困境。我要做一個(gè)決的政治體系，尊重已有的管理結(jié)構(gòu)和管理體尋找合適的人，而不管他們應(yīng)該向誰匯報(bào)？決策，大公司的壓力是真實(shí)存在的，人們傾團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人，然后想辦法把他們從現(xiàn)有解放出來。為了納入其他部門的關(guān)鍵人物，不邀請(qǐng)他們參加我們的會(huì)議。我們與所有相關(guān)方報(bào)對(duì)象是誰。我們并沒有關(guān)注每個(gè)團(tuán)隊(duì)的高層級(jí)設(shè)計(jì)師埃里克·斯諾登在蘋果iPadPro的發(fā)布會(huì)上演示了我們的新產(chǎn)們還成為了蘋果主題演講的一部分——考慮到蘋果危機(jī)、解決法律糾紛等。在這些需要掙扎著產(chǎn)生的后果而煩惱。你不想讓別人沮喪，尤會(huì)丟掉工作的人。你總想找到更充分的理由間并減少影響。但大多數(shù)時(shí)候，正確的答案說：“斯科特，做好你該做的事?！弊兂煞窝滓粯?，團(tuán)隊(duì)“感染”如果不加以控因?yàn)樾乱惠喨谫Y迫在眉睫，而且公司最近發(fā)不對(duì)，內(nèi)心一直在苦苦掙扎，一邊是他內(nèi)心邊是投資者的反對(duì)以及他擔(dān)心決策導(dǎo)致動(dòng)蕩難的那些——得以執(zhí)行的前提是，領(lǐng)導(dǎo)者鼓在未知中繼續(xù)前進(jìn)。”“如果你拒絕氣餒、拒絕讓團(tuán)隊(duì)失望、放下你的自我與驕傲，那么擾著你。你的核心價(jià)值觀決定了是什么讓你沮喪或憤怒。例解。他用了很多時(shí)間來培養(yǎng)下一代設(shè)計(jì)師。辦的研討會(huì)，主題是抵制迎合的沖動(dòng)。我請(qǐng)?jiān)綇?qiáng)。一項(xiàng)2015年發(fā)表在《疼痛》雜志上的研究是，人們只在美國(guó)觀察到了這種效果，這也止痛藥通過試用的原因之一。不管怎么說，有些人比其他人更努力。2016年，她寫了僅是持續(xù)幾個(gè)星期或者幾個(gè)月，而是幾年甚至沒控制好情緒。’這種反思自己的能力也是堅(jiān)毅的標(biāo)志。”帶到蘋果公司領(lǐng)導(dǎo)iPod項(xiàng)目，然后是iP從iPod到iPhone的轉(zhuǎn)變過程中很多次重新驗(yàn)?！爆F(xiàn)在回頭看這個(gè)過程，覺得再正常不過，但花上幾個(gè)月沿著一個(gè)“在大多數(shù)情況下，如果產(chǎn)品或服務(wù)存在的意義沒有變，那么團(tuán)隊(duì)置’（我稱之為‘學(xué)習(xí)階段’）的最后，都會(huì)進(jìn)行量，進(jìn)行新的嘗試?！钡臅r(shí)期之一。亞歷克莎成功地為她5年前創(chuàng)辦的公司旨在幫助美國(guó)家庭進(jìn)行財(cái)務(wù)規(guī)劃）拿到了一“奇怪的是，越忙碌就越有洞察力和判斷力?！眮啔v克莎說，“我有什么才是真正重要的，也避免了我太過投入越忙就越可能做出正確的決定，這聽上去很是由于洞察力不足，那么同時(shí)面對(duì)我生命中事，因?yàn)檫@樣我擁有了更廣闊的視角。毫無帶來新的視角?！薄蓶|、員工和客戶上——并成功地取得了讓所有相關(guān)人員都滿意的——成為一名母親、領(lǐng)導(dǎo)她的團(tuán)隊(duì)，并確保她的公司有好的結(jié)果——相●留心“沒有安全感的工作”識(shí)別出沒有安全感的工作后，你還需要建立一些規(guī)則和程序。比我記得在2014年初我和Periscop），Periscope團(tuán)隊(duì)和我討論了這個(gè)想法，我們別人的眼睛見證一段經(jīng)歷，并與直播者互動(dòng)來影響他們看到的一對(duì)于Periscope而言，他們對(duì)市場(chǎng)的分示了Muse的誕生，現(xiàn)在Muse有500但是，創(chuàng)建PYP的過程充滿了波折，幾位家》雜志的采訪中所說：“我花了3周的時(shí)間，一邊照顧肚子里的寶寶一邊持續(xù)思考，試圖弄清楚我是想為公司而戰(zhàn)個(gè)團(tuán)隊(duì)在一起經(jīng)歷了很多，大家都有種無所畏懼的心態(tài)?！盙ap、HBO電視網(wǎng)、康泰納仕和彭博等數(shù)明斯在Anthropologie（譯者注：美國(guó)休格女性”專題訪談中表示：“在現(xiàn)實(shí)生活中擁抱持久戰(zhàn)馬上能給你帶來價(jià)值的人，還是愿意投資那在進(jìn)行的項(xiàng)目并不那么靠譜？雖然很多人都步、OpenTable（譯者注：美國(guó)領(lǐng)先的網(wǎng)上訂餐平臺(tái)）、StitchFi者注：提供時(shí)尚衣著搭配指導(dǎo)并銷售時(shí)裝飾品打算而拒絕眼前的機(jī)會(huì)，人們可能會(huì)無法理在2009年阿斯彭研究所（譯者注：國(guó)際夠長(zhǎng)期堅(jiān)持，從而使他們的愿景得以實(shí)現(xiàn)。實(shí)的真空中迅速構(gòu)建出來，但只有通過長(zhǎng)期的現(xiàn)實(shí)（混亂的中間階段）才能使之成為現(xiàn)期望和衡量進(jìn)步的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)建立團(tuán)隊(duì)文化），●通過企業(yè)文化培養(yǎng)耐心封很有名的信。他首先概述了成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)我們將更多地為強(qiáng)化市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位進(jìn)行長(zhǎng)期投資決●通過企業(yè)結(jié)構(gòu)培養(yǎng)耐心90%以上的大公司，谷歌采取了大刀闊斧的改你會(huì)發(fā)現(xiàn)Alphabet旗下的Waymo必須耐心等待很長(zhǎng)一段時(shí)間?！背晒Φ膭?chuàng)業(yè)故事往往淡化了耐心的作用。它們夸大了進(jìn)步的速度，奈飛只是替代了傳統(tǒng)錄像租賃和DVD租賃在20世紀(jì)90年代末，在線播放兩小時(shí)的視頻一場(chǎng)技術(shù)噩夢(mèng)。只有隨著更快更便宜的寬帶德提出以5000萬美元的價(jià)格將奈飛出售給百視的時(shí)候奈飛已經(jīng)是市值1500億美元的公司。奈近年來美國(guó)最具影響力的商業(yè)新聞網(wǎng)站）采●有耐心的人但很少有人愿意為此付出代價(jià)。我們?cè)谡勁袝r(shí)調(diào)整自己的步伐。像慶祝你在這個(gè)過程中獲祝你們的堅(jiān)持不懈。在項(xiàng)目或團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)建一統(tǒng)的生產(chǎn)力衡量方法更注重對(duì)愿景的堅(jiān)持和夠追求長(zhǎng)期目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，而不是低著頭●容易的路只會(huì)把你帶到擁擠的地方業(yè)，大多數(shù)人評(píng)判公司的價(jià)值，都是看它們度被極大地壓縮了?！北鞠蛭医忉尩?，“我生當(dāng)你花了7到12年的時(shí)間來學(xué)習(xí)醫(yī)學(xué)，你只在創(chuàng)建Pinterest的過程中，我采用的也是但行業(yè)發(fā)展迅速并不意味著我們必須總是癡迷間跨度？我認(rèn)為應(yīng)該有更長(zhǎng)的時(shí)間跨度。”思和獎(jiǎng)勵(lì)。例如，在Pinterest成立幾年后——PintePinterest主要以網(wǎng)站而聞名，本認(rèn)為公司需要驗(yàn)。在這一階段，Pinterest引入了新的管它傳達(dá)的是目標(biāo)而不是戰(zhàn)術(shù)。每一個(gè)階段都重新與用戶產(chǎn)生共鳴，并對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)與理想評(píng)估。一個(gè)階段就是一個(gè)明確的目標(biāo)，大家隊(duì)決定自己的戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)一個(gè)階段結(jié)束時(shí)，本業(yè)的最佳方式，是做一個(gè)局外人——一個(gè)沒對(duì)應(yīng)該改變什么有強(qiáng)烈想法的人，然后你需成為專家，用不同的技能與實(shí)踐參與競(jìng)爭(zhēng)。行業(yè)中，但對(duì)于應(yīng)該改變什么有著強(qiáng)烈的想夠長(zhǎng)的時(shí)間成為專家，用更好的技術(shù)、更優(yōu)少。“我太天真了。如果給我當(dāng)時(shí)的準(zhǔn)備情只能得3分?！彼貞浀?。喬和他的團(tuán)隊(duì)開驗(yàn)，但我們的使命以及認(rèn)為創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)應(yīng)該改說，我們成功地把Behance打造為成功的平運(yùn)的是，我們所知不多，而Behance成我們的假設(shè)和計(jì)劃實(shí)現(xiàn)。在對(duì)于前路充滿了們只會(huì)質(zhì)疑對(duì)某個(gè)問題以及希望實(shí)現(xiàn)的最終的信念始終沒有改變。我們有過一些瀕臨倒更聰明，更重要的是讓我們彼此之間走得更幾個(gè)人中，有10個(gè)人在7年后仍然一起工作命的共同信念，是我們團(tuán)隊(duì)在一個(gè)大家都知糕？那就起草一份方案并進(jìn)行演示，親自與未來屬于那些不僅僅做本職工作的人。你需并且雇用他們。人們的疑惑和討論太多，而——一個(gè)提高了工作效率的新工作習(xí)慣，一個(gè)優(yōu)化了團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵決定，A/B測(cè)試不僅僅對(duì)按鈕有效，你可以用它來優(yōu)化生活的各個(gè)方面，們從成功中學(xué)到的（比從錯(cuò)誤中學(xué)到的）要萬萬，但成功的原因卻很少。當(dāng)你想要成為速度慢的人學(xué)習(xí)還是向速度快的人學(xué)習(xí)？我么，你能從那些進(jìn)展順利的事情中學(xué)到最多更多的事情?！彼坪躏@而易見，但我們很少花時(shí)間去改進(jìn)已優(yōu)化已經(jīng)在推動(dòng)自己前進(jìn)的事情來進(jìn)一步提為自己已經(jīng)找到了從A到B的最快路線，當(dāng)?shù)氐某鲎廛囁緳C(jī)也總會(huì)知道一條更快的路線。當(dāng)你認(rèn)為自己已經(jīng)有了答案，就不想再嘗試其他選擇件事都有明確的路徑，而且雇用了大量人員來保持這條路徑的清晰和通暢。因此，隨著已知路徑的建立，發(fā)現(xiàn)新路徑的可能性會(huì)隨著時(shí)間的推優(yōu)化團(tuán)隊(duì)建立團(tuán)隊(duì)，招聘合適的人，解雇不合激。對(duì)資源的充分利用使我們的團(tuán)隊(duì)更優(yōu)秀效率時(shí)，都會(huì)興奮地發(fā)現(xiàn)一些嚴(yán)重的低效環(huán)會(huì)。在擴(kuò)大規(guī)模之前，我們先提升了團(tuán)隊(duì)內(nèi)們能夠吸引和留住更多合格的人才，工作高訴你，限制與約束有助于創(chuàng)意的產(chǎn)生。你擁的第一顆衛(wèi)星SkySat-1于2013年發(fā)射，據(jù)創(chuàng)新的關(guān)鍵在于合理利用已有資源，而不僅僅是獲取新的資源。媒學(xué)習(xí)潛力的人。哪怕他們?nèi)狈?jīng)驗(yàn)，也可以業(yè)者所信奉的一個(gè)共同原則是，雇用主動(dòng)性●主動(dòng)性真的勝過經(jīng)驗(yàn)嗎會(huì)被好奇心所驅(qū)動(dòng)。當(dāng)你不夠精通，沒有達(dá)乏傳統(tǒng)的智慧，而這有助于以不同的方式思時(shí)候，要確保他們的動(dòng)機(jī)是他們渴望參與和們的開發(fā)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，這是一個(gè)致力于Behan情、他愿意承擔(dān)責(zé)任和精通業(yè)務(wù)的意愿不僅還提升了開發(fā)運(yùn)維團(tuán)隊(duì)的文化。馬爾科姆改都?xì)J佩的領(lǐng)導(dǎo)者。技能也許可以分享，但是●怎么招聘有主動(dòng)性的人道）更多。對(duì)行業(yè)最嚴(yán)重的沖擊往往是那些的。他們找到了一種方法，堅(jiān)持得足夠久，術(shù)來改變行業(yè)。當(dāng)具備了一定的專業(yè)技能時(shí)碰撞，以及思維方式打破常規(guī)。每個(gè)市場(chǎng)都會(huì)衡，最終形成一套被廣泛采用的最佳實(shí)踐。推但是，改變我們生活的最偉大的產(chǎn)品，是由那思考舊問題的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的。如果你的團(tuán)隊(duì)中有全不合理的想法或觀點(diǎn)，但后來發(fā)現(xiàn)這是突破自己擁有了差異性足夠強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)新是在理訪時(shí)說得最好：“新想法來自哪里？答案很簡(jiǎn)可能的組合?！蓖顿Y專業(yè)人士是男性，78%的高級(jí)投資專樣性對(duì)于形成一個(gè)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)是必要的。但表明單語大腦的結(jié)構(gòu)與雙語大腦不同。例如抽象思維的部分，雙語大腦的左頂葉皮層灰合所有人》中說，盡管人們有時(shí)過分強(qiáng)調(diào)了雙語的生物居美國(guó)之前主要講西班牙語。我們?cè)缙趫F(tuán)隊(duì)法語為母語，所以我親身體驗(yàn)了一些好處。及我們建立起的豐富、多語言的文化，都有助惰的傾向。那些與你生活環(huán)境相似的人更有可式與你相似，擁有的技能與你相似。雇用他們但這會(huì)妨礙你的產(chǎn)品與眾不同。彼此不同的人體哪里不適合，否則不要輕易下“文化不合在我與Walker&CompanyBrands（編擺脫糟糕的情況，正是我的經(jīng)歷讓我能以不同的方式做出決定?！蹦X缺氧，導(dǎo)致大腦嚴(yán)重受損。作為一個(gè)孩子來發(fā)展語言和基本的社會(huì)技能。在她的整個(gè)我和StumbleUpon（譯者注：網(wǎng)站內(nèi)容推薦服務(wù)引擎，已關(guān)閉）、喬的關(guān)系也是這樣。和他們的每次溝通都比你在臺(tái)上拋出想法時(shí)，最不希望的就是突兀表演，還非常丟人。你應(yīng)該總是接受演員伙況，然后回答‘是的！而且……’，而不是拒絕或用其他形解決方案。他們使用類比，傳授給別人，使這些年來，我在Behance和Adobe正是他們帶來了很多突破。他們?nèi)菒懒撕芏嘣诓幌魅跗浞e極影響的同時(shí)緩解他們帶來的膽的新的解決方案，需要有藐視與挑戰(zhàn)傳統(tǒng)批判自己更容易，但這是懦弱的行為。相反的人，問問自己他們的行為是哪里讓你害怕免疫系統(tǒng)最重要的作用在于快速識(shí)別和拒絕不對(duì)勁的預(yù)兆，小問題就可能在你去解決之來，我注意到我的團(tuán)隊(duì)越是協(xié)調(diào)一致，問題優(yōu)先級(jí)失調(diào)、決策失誤，還是錯(cuò)誤的招聘，問題，需要解決。但當(dāng)你試圖對(duì)團(tuán)隊(duì)做出一作伙伴，并幫助開發(fā)了TED的網(wǎng)頁。最終“空中甲板”更微妙的潛在目的是提醒人們不要做出過激的行為，比），并正常工作。但時(shí)不時(shí)團(tuán)隊(duì)也需要抑制免疫干家，即使他們看起來沒有你那么有趣和靈統(tǒng)的核心，沒有他們，你很可能偏離軌道。見的人創(chuàng)辦的初創(chuàng)公司看到這個(gè)問題。他們并且相信有創(chuàng)意的公司是由有創(chuàng)意的人組成擁有大膽的愿景和幫助設(shè)定愿景的有創(chuàng)意的注重進(jìn)步的實(shí)干家管理。你需要雇用和授權(quán)），入？當(dāng)你為團(tuán)隊(duì)引進(jìn)新的人才時(shí)，盡你所能●整合能力距更重要。隨著時(shí)間的推移，你總是可以提一開始建立信心是在新團(tuán)隊(duì)中釋放潛力的關(guān)要的一切，而不是讓他們自己照顧自己。在Be●培養(yǎng)心理安全感說話，我們希望工作不僅僅是苦干?！痹诨靵y的日常運(yùn)營(yíng)中，分享直接且及時(shí)的反舒服的。我鼓勵(lì)管理者定期與新員工溝通。“悄出現(xiàn)在你身上，所以你需要問一些問題以創(chuàng)造了“延伸任務(wù)”——這些大膽的項(xiàng)目刻你也需要讓它發(fā)生。雖然你往往會(huì)想要留住團(tuán)讓員工離開才是最好的選擇。我記得在Behanc項(xiàng)目經(jīng)理，他心地善良、雄心勃勃，但始終沒置。有幾次，他來找我表達(dá)失望。當(dāng)時(shí)我是一覺得自己的工作是留住團(tuán)隊(duì)中的每一位成員，果他們離開，我就失敗了。我擔(dān)心有人離開可經(jīng)常評(píng)估每個(gè)人的角色，并且有意愿做出改變。”終意識(shí)到，事業(yè)不能停滯不前——人們希望對(duì)目前的處境感到滿意。如果你不給他們這他們，要求他們?nèi)プ觥憔蜁?huì)讓那些等待盡管知道這一切，但在被Adobe收購大約——我們將無法進(jìn)化。共享好的方法、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力，而且可以留業(yè)能力，比如探索新的商業(yè)機(jī)會(huì)或地區(qū)。這或行業(yè)的其他部分，并通過提供新的挑戰(zhàn)和動(dòng)承受的痛苦越多，對(duì)你生活的影響就越小。”文化、工具和工作空間“文化”這個(gè)詞被隨意地使用，感覺好像人可以有意地設(shè)計(jì)出文化：映了這一切為什么開始、如何開始以及整件事的Behance工作的十幾年中，我們都會(huì)一直講述早得我向團(tuán)隊(duì)承諾，如果我們的用戶達(dá)到100我認(rèn)為在只有2萬Behance用戶的情Behance”還是完全陌生，我們的文化都在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合講述這些故事，也需要放開韁故事。文化載體可以很好地體現(xiàn)這些故事所解。一些管理者把他們指責(zé)為自私的千禧一知識(shí)幫助自己和客戶做出更好的決定。同時(shí)，我們外狀態(tài)有很大影響，所以不應(yīng)該在床上省錢。會(huì)，我們坐在辦公桌前的時(shí)間甚至比躺在床你能找到的最好的椅子。除了椅子，整個(gè)工定不是昂貴辦公室的支持者，但你營(yíng)造的工工具。作為一名顧問，我接觸過通用電氣、及美國(guó)中央情報(bào)局和美國(guó)陸軍等政府機(jī)構(gòu)龐業(yè)生涯的早期，當(dāng)我剛剛大學(xué)畢業(yè)去高盛工是兼容性之類的問題會(huì)限制可以選擇的工具會(huì)隨之而來。此外，員工通常會(huì)忍受與適應(yīng)Illustrator）的設(shè)計(jì)師，他們讓我清晰地感計(jì)界有這么大的影響，這是很了不起的。在Phot界面設(shè)計(jì)和原型交互類的工具）等工具中改能會(huì)對(duì)整個(gè)設(shè)計(jì)界產(chǎn)生巨大的影響。每當(dāng)我入我們的團(tuán)隊(duì)時(shí)，我都會(huì)說明那些為設(shè)計(jì)界Behance只是一個(gè)想法，但我們已經(jīng)為這個(gè)——不僅因?yàn)槲覀兪菫樵O(shè)計(jì)師打造這個(gè)平臺(tái)，我們也認(rèn)為要建立一個(gè)讓將工作工具和內(nèi)部文檔視為團(tuán)隊(duì)DNA的關(guān)部系統(tǒng)。如果你能持續(xù)重視并優(yōu)化它們，它們就會(huì)成為一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。意，通常是基于頭銜或空閑程度，而不是興趣、技能和●每個(gè)人都應(yīng)該展示自己所做的工作。比如，設(shè)計(jì)人員應(yīng)●錯(cuò)誤的歸因會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)造成嚴(yán)重的破壞。這既包括把成功努力優(yōu)化所有可能有用的東西時(shí)，是很容易混淆因果關(guān)系的。后，要盡量給予他們信任。最終，你希望那勵(lì)，并獲得更大的影響力。雖然你可能認(rèn)為“我應(yīng)該允許員工遠(yuǎn)程工作，還是應(yīng)該堅(jiān)持讓大家都在辦公室工“市場(chǎng)營(yíng)銷應(yīng)該是獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，還是應(yīng)該整合在現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)之中？?“我和我的聯(lián)合創(chuàng)始人能不能都做首席執(zhí)行官？?“設(shè)計(jì)師應(yīng)該向產(chǎn)品經(jīng)理匯報(bào)嗎？?“我們應(yīng)該保持扁平結(jié)構(gòu)，還是應(yīng)該招聘并任命更多的管理者？?邊的其他公司一致。我們尋找的那些所謂規(guī)有一個(gè)管理者，設(shè)計(jì)師和工程師應(yīng)該在不同席執(zhí)行官等等。在研究了很多團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)之規(guī)則之處。我在沙拉快餐連鎖店sweetgree運(yùn)，這家公司太瘋狂了！”但是，他們3個(gè)色，為公司提供了獨(dú)特的價(jià)值。他們分管業(yè)務(wù)相同的核心價(jià)值觀，并且明確地知道哪些決策立完成，哪些需要共同決定。喬納森說：“我僅是某個(gè)人的工作，不僅僅是一個(gè)人肩負(fù)著所行官擁有3倍的時(shí)間和精力，能做的事情是普通在Behance早期，我們的工程師團(tuán)隊(duì)有5構(gòu)，并最終管理近500名員工。我讓一些司的中心設(shè)計(jì)部門工作，就像我在Behanc們正在做的工作，而不是相反。正如使用與競(jìng)進(jìn)行創(chuàng)新非常困難一樣，用一個(gè)過時(shí)的或者產(chǎn)——堅(jiān)持作為自由職業(yè)者獨(dú)立工作。有時(shí)環(huán)境會(huì)迫使你否定自己曾經(jīng)堅(jiān)），對(duì)那些并非在強(qiáng)制流程中成長(zhǎng)起來的團(tuán)隊(duì)尤？）在早期協(xié)調(diào)Behance設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)與其他團(tuán)一個(gè)迭代的過程。然而，我總是想快速找到源都非常少，所以我總是努力以最快的速度能多的成果。我認(rèn)為自己是領(lǐng)跑者，只想讓解自己。流程往往有其原因，只是你可能不候，用雙方都同意的方式加速流程，而不是就是內(nèi)部營(yíng)銷人員。此時(shí)你的所有注意力往對(duì)外的信息上，而對(duì)內(nèi)溝通和信息少得令人道的：如果某件事令人難忘或非常重要，且你就更有可能去做。在團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)建類似于廣Pinterest的“全球化之年”就成功推動(dòng)公司內(nèi)的腦海中，有力地反對(duì)陳舊和古板的思維。例時(shí)，他們使用了經(jīng)典的“禁止吸煙”符號(hào)，用“在不同的應(yīng)用程序和設(shè)備中都能訪問他們的在信息過載的時(shí)代。2013年，就在我第IDEAS轉(zhuǎn)換成你想要的結(jié)果》出版幾年后我訪問并幫助他們的一個(gè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，該團(tuán)隊(duì)向該領(lǐng)域的官員和全世界的分析師更好地傳樣，美國(guó)中央情報(bào)局意識(shí)到只有當(dāng)信息觸達(dá)效的。該團(tuán)隊(duì)正在探索如何使用簡(jiǎn)潔的標(biāo)題力。當(dāng)你必須執(zhí)行新的流程時(shí)，賦予它一些對(duì)它的信任或被它所吸引。設(shè)計(jì)、命名、完對(duì)商業(yè)中的創(chuàng)造力進(jìn)行了廣泛的研究。在一項(xiàng)緒，持續(xù)4個(gè)月。特蕾莎從一萬兩千多份數(shù)據(jù)進(jìn)步的促進(jìn)作用。她總結(jié)說：“在工作里，所知的事情中，最重要的一件就是在有意義的工繁地感受到這種進(jìn)步感，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，他們就現(xiàn)?！痹诠緝?nèi)部推廣你的計(jì)劃和進(jìn)展所做的積極性，更好地決定下一步要做什么。你的團(tuán)隊(duì)在的解決方案可視化，可以快速消除疑慮和用程序如何與桌面應(yīng)用程序（比如Photo環(huán)中出不來。不斷有新概念被提出、被討論再次提出。整個(gè)討論都圍繞著抽象的問題，常沮喪，大家沒有抓住任何具體問題。馬蒂在AdobeIllustrator文檔中基于大家的想法畫出了一個(gè)原型。（當(dāng)時(shí)我們?cè)谒@樣做之后，大家開始關(guān)注他的屏幕。討論突然開始聚焦，大會(huì)努力去理解并得出結(jié)論，做出決定。圖像腦”（包括腦干，即大腦最古老的區(qū)域，控脅，它更喜歡視覺刺激，大腦處理視覺刺激比詞引觀眾的注意力，你應(yīng)該將抽象的描述與—），感上參與到他們的推銷中來，因?yàn)槲覀冊(cè)谄湮覀兓撕芏鄷r(shí)間試圖在他們的推銷中找出未來不可避免的困難時(shí)期會(huì)如何反應(yīng)。他們我最感興趣的創(chuàng)始人是那些腳踏實(shí)地、關(guān)注問題和解決方案的人。才為公眾服務(wù)的組織）做過幾年的志愿者。Pinterest籌資。在我們會(huì)面之前，我花了一些時(shí)間查看析，看Pinterest是否給Behance的設(shè)計(jì)燈片來講述Pinterest將如何成為一家或問題。盡管Pinterest取得了成功，會(huì)讓人不是很自然——尤其是很重要的事情什么可以授權(quán)他人、什么應(yīng)該在你的監(jiān)督之永遠(yuǎn)無法解決，你的項(xiàng)目也永遠(yuǎn)無法達(dá)到新會(huì)意識(shí)到必須學(xué)會(huì)放手。雖然我有時(shí)感覺授難的事情，但每次我這樣做都會(huì)感到解放。新和解決新問題的能力所帶來的好處，大于“授權(quán)”這個(gè)詞意味著管理者一手決定大家的職責(zé)并分配任務(wù)，然后將寶貴的精力花費(fèi)在管理工作上。如果每個(gè)人激發(fā)全員領(lǐng)導(dǎo)力》一書，與我們團(tuán)隊(duì)分享了工作，他們無法控制。也許你的項(xiàng)目依賴于道誰負(fù)責(zé)什么。如果不知道誰對(duì)什么負(fù)責(zé)，也是Facebook的前首席技術(shù)官。長(zhǎng)期以來，和項(xiàng)目都要有一個(gè)直接負(fù)責(zé)人，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都作。亞當(dāng)說，這樣做的關(guān)鍵不僅是簡(jiǎn)化決策人對(duì)同事的責(zé)任感。亞當(dāng)說，管理者必須做度是有效的?！暗谝唬_保責(zé)任的定義是——是誰任命了直接負(fù)責(zé)人。第三，問責(zé)是為了理解為什么有些事情沒再次發(fā)生，并保持人們履行責(zé)任、達(dá)到期望’?！盡eetup（譯者注：一款陌生人社交產(chǎn)品，克說，你可以在SpaceX（譯者注：航天越多的責(zé)任委托給他人是一件舒服的事情。他們的責(zé)任感并進(jìn)行一定程度的質(zhì)量控制。責(zé)人只是完成了管理的一半——而且還是比這樣的問題：“如果從1到10為這個(gè)項(xiàng)目會(huì)議的正式性質(zhì)或一封很長(zhǎng)的電子郵件可能這個(gè)話題是沒有爭(zhēng)議的，還是敏感且可能引發(fā)爭(zhēng)議的？非FacebookMessenger（譯者注：Facebook的即時(shí)通訊服務(wù)）、WhatsApp（譯者注：智能手機(jī)之間通訊的應(yīng)用程序iMessage（譯者注：蘋果的即時(shí)通訊服務(wù)）），喝咖啡、散步或吃飯的時(shí)候。溝通的效率很入程度。在大多數(shù)情況下，人們?cè)诜钦降闹覀兊闹w語言、面部表情和其他非語言●當(dāng)你在解決一個(gè)問題時(shí)，要明確●當(dāng)你構(gòu)建產(chǎn)品時(shí)，要明確往往會(huì)表現(xiàn)為過于廣義的產(chǎn)品愿景，希望滿例如，Instagram肯定不是與朋友分別、最清晰的方式之一。Instagram有一他場(chǎng)景和其他類型的用戶。同樣，Pintere站）和其他許多網(wǎng)站都使用了書簽并提供了可視化●當(dāng)你表達(dá)你的意圖時(shí)，要明確清除解決問題的障礙解決“組織債務(wù)”會(huì)選擇避免引起騷動(dòng)。在大公司中，管理者劃、協(xié)調(diào)人事部門和溝通所花費(fèi)的時(shí)間而放過它。對(duì)于一個(gè)需要過多電話溝通的法律流替？對(duì)于那些你花了很長(zhǎng)時(shí)間才找到合適的解決方案記錄下來，避免其他人遇到相同的精力，但后續(xù)所有面對(duì)相同問題的人都可以會(huì)面時(shí)，無論他們是我的團(tuán)隊(duì)還是其他公司那些顯而易見卻被大家忽略的問題。人們回著你需要尋找線索。當(dāng)人們對(duì)某個(gè)話題保持我們大腦的“完成沖動(dòng)”——一旦開始一項(xiàng)活成它。［技術(shù)人員正是利用這種沖動(dòng)提升我場(chǎng)社交平臺(tái)）等應(yīng)用程序的參與度，他們使“不斷減少未讀郵件給我們帶來了一種滿足感，因?yàn)樗屛覀兦逦馗惺艿竭M(jìn)步。你一開始有232封電子郵件“問題是，雖然看完未讀郵件會(huì)讓你有進(jìn)步的強(qiáng)烈感覺，但這只是義的工作需要花費(fèi)大量的時(shí)間，也因?yàn)槲覀兊奈募钡阶约簼M意；在Photoshop中，我“這就是進(jìn)步的悖論，”格萊寫道，“借助技術(shù)，在我們完成相對(duì)無大影響的長(zhǎng)期創(chuàng)造性項(xiàng)目時(shí)，卻很難看到進(jìn)展。”說起來容易，做起來難。盡管我們知道時(shí)間應(yīng)該用來應(yīng)批。然而，根本原因往往是我們自己沒有能“為什么我們好像在反復(fù)開會(huì)和討論同一個(gè)問題？?“我們?yōu)槭裁床辉囋嚳矗?“具體是什么（或誰）阻礙了我們做決策？我們現(xiàn)在就來面對(duì)他們！?“我們什么時(shí)候會(huì)得出最終結(jié)論？?定?！薄白屛覀冋f清楚，提前上線最壞的結(jié)果會(huì)是什么？在項(xiàng)目上線后稍微忙亂一下，真的比把項(xiàng)目再拖延幾個(gè)月更糟嗎？?“是誰明確地說我們還沒有準(zhǔn)備好上線？我們還需要做什么來做好“我們的最小化可行產(chǎn)品是什么？還沒有準(zhǔn)備好嗎？?決定為我們的辦公室弄一塊簡(jiǎn)單地寫著“禁elephantintheroom，直譯為房間場(chǎng)，從而可以吸引資本和人才。多個(gè)團(tuán)隊(duì)競(jìng)●要觀察和學(xué)習(xí)，不要模仿很小眾的需求，如Krop（譯者注：設(shè)計(jì)網(wǎng)站）、注于創(chuàng)意行業(yè)投資的社區(qū)型網(wǎng)站）和CarbonDeviantArt（譯者注：展示與分享各類藝術(shù)），然而，在Behance發(fā)布幾年后，Dribb此，初級(jí)設(shè)計(jì)師可以上傳更多內(nèi)容，并且他們題或講故事的能力，但不可否認(rèn)的是，Dri完整的作品。雖然功能與DribbbleDribbble應(yīng)該讓我們的信念更加堅(jiān)定，而“他們的戰(zhàn)略與目標(biāo)和我們一樣嗎？”如果不同且沒有動(dòng)搖似，Instagram用Snapchat帶來Instagram復(fù)制了Snapchat的“故事與它的戰(zhàn)略是一致的：與朋友分享。Insta第一批所謂的獨(dú)角獸公司中看到了這一點(diǎn)，●尋找行動(dòng)的動(dòng)力頻“每天”現(xiàn)在是YouTube上觀看次數(shù)●尊重競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手鍵角色。隨著時(shí)間的推移，同一領(lǐng)域中的每件）推出即時(shí)用車功能，Lyft先于優(yōu)步推Lyft推出了司機(jī)下班用的回家順風(fēng)車功能，隨后L勝利。競(jìng)爭(zhēng)有助于確認(rèn)市場(chǎng)需求并讓你保持●你才是自己最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手說過：“當(dāng)作者認(rèn)為自己的想法不好時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生持，而是他們?cè)谡胬砻媲暗闹t卑。”Facebook的口號(hào)“快速突破，除舊立新”在Face看到移動(dòng)社交網(wǎng)絡(luò)公司推出非常精簡(jiǎn)的“第可行性產(chǎn)品的持久力。無論你創(chuàng)造并發(fā)布了難在發(fā)布之后改變它。如果沒有從一開始就威脅的反應(yīng)比對(duì)其他威脅的反應(yīng)更強(qiáng)。吉爾能力。”吉爾伯特說，我們的大腦不同于幾乎但我們只是剛剛學(xué)會(huì)這項(xiàng)能力，這一項(xiàng)全新的常好。我們對(duì)長(zhǎng)期威脅的反應(yīng)并不像處理眼前的危險(xiǎn)那樣充滿活力?！鄙械囊幌盗袝r(shí)刻，從幼年到青春期，再到照片都沒有什么特別之處，但該項(xiàng)目所代表的對(duì)我來說，寫作一直是我在低溫慢煮的事。在決策進(jìn)行了調(diào)整，但是我們始終關(guān)注著時(shí)間低溫慢煮的方式來完成一些工作，只要不要“請(qǐng)求原諒，而不是許可”—思是：一座高達(dá)984英尺的鐵塔，并被評(píng)委會(huì)評(píng)選為制劑）。在這樣的批評(píng)聲中，埃菲爾鐵塔于1替華盛頓紀(jì)念碑成為世界上最高的建筑，這放于1989年法國(guó)大革命200周年之際，也壞了建筑。根據(jù)官方的說法，這個(gè)建筑包括魔和野獸的數(shù)量。這座金字塔是不是世界末日的兇兆呢？?在開放前，據(jù)說多達(dá)90%的巴黎人反對(duì)這座在完成了這個(gè)項(xiàng)目之后，對(duì)我來說沒有什么織?！保屏思扔械纳鐣?huì)規(guī)范，每當(dāng)我向別人描述時(shí)你可以聽取團(tuán)體的意見、參考?xì)v史或常識(shí)，Adobe在2012年到2013年從銷售盒裝軟件過渡到按年度優(yōu)化產(chǎn)品和心理學(xué)等多個(gè)領(lǐng)域?？梢园堰@個(gè)部分看作與過構(gòu)建產(chǎn)品過程的讀者可能會(huì)跳過它。不在混亂的中間階段創(chuàng)造出卓越產(chǎn)品的原則都開始，往往很容易找到簡(jiǎn)單的解決方案。但越不穩(wěn)定，問題也越來越多。我們會(huì)傾向于聞?lì)l道或節(jié)目、使用的Facebook和Snapcha及玩的游戲都在為你如何消耗時(shí)間而競(jìng)爭(zhēng)?？斓刭徺I東西）都可以幫助你節(jié)省時(shí)間。不Twitter（更快的信息消費(fèi)方式）或BlueApron（更快的在家做飯的方），們都對(duì)自己的時(shí)間有著強(qiáng)烈的意識(shí)和保護(hù)欲被別人認(rèn)可——讓我們失去了對(duì)時(shí)間的關(guān)注模糊地帶。如果你在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)考慮到這些裹等公司讓人們填寫一張簡(jiǎn)單的表格就可以將貨物運(yùn)送到世界各牲其他領(lǐng)域的公司。西南航空公司就是其中要與眾不同的地方。也許你想要提供更高質(zhì)價(jià)格更高或耗時(shí)更久。也許你希望成為能夠拒絕接受損害靈活性的大型項(xiàng)目。只要把多作為sweetgreen董事會(huì)成員，我一直約46.5平方米）。我們一直知道自己只——也包括那些讓你興奮的部分。秒的電梯游說，而是在講一個(gè)混亂的故事。在Behance的最初幾年里，我就曾經(jīng)Behance網(wǎng)站，既能讓他們展示作品，又能讓他的精力。我們可以輕易砍掉沒有效果的東西——也的確砍掉為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)中心目標(biāo)而放棄偉大思想與可能性在文學(xué)界很常見，殺死汝愛?！辈拍鼙阌谧x者閱讀，但創(chuàng)作迷人的故事則要現(xiàn)自己不得不刪掉那些與核心情節(jié)無關(guān)的優(yōu)們?nèi)绱藧圻@些內(nèi)容，年輕的作家會(huì)試圖證明題，他們無法忍受扼殺他們創(chuàng)造的東西，尤其是它們有價(jià)值的做的決策的后果?！倍嘀覍?shí)的支持者。我們將筆記本生產(chǎn)線外包出去，并停止投入資源。至丹所說：“盡管我們?cè)谶@些類別中也有明顯飲和健康服務(wù)，但我們決定把重點(diǎn)放在我們潔、維護(hù)、技術(shù)支持、安全保障和管理上，而不是核心競(jìng)爭(zhēng)力之外。當(dāng)力?！比嘶蛟讵?dú)立完成某個(gè)項(xiàng)目，你可以放棄這個(gè)情；盡管當(dāng)時(shí)可能會(huì)覺得沉沒成本很高，但會(huì)覺得微不足道。不要讓疲憊或缺乏短期回好時(shí)，你需要心甘情愿地停止。停止舊的才鍵。我經(jīng)常遇到這樣的創(chuàng)業(yè)者，他們承認(rèn)自慮改變思路。但即使他們有了更好的想法，“我們需要慢慢來。與其終止它，不如我們暫時(shí)停止更新，這樣用戶不會(huì)覺得太突然?！薄拔覀儾荒茏層脩羰?，所以我們得編個(gè)引人入勝的故事來說明這么做的原因?！焙?，人們會(huì)天生傾向于等待足夠長(zhǎng)的時(shí)間來確定你為了確定性，犧牲了果斷做出決定，即使這意參與度。長(zhǎng)痛不如短痛，撕下創(chuàng)可貼可以讓痛苦于謹(jǐn)慎和緩慢的風(fēng)險(xiǎn)。正如他所說的那樣：逆轉(zhuǎn)或幾乎不可逆轉(zhuǎn)的——是單向的，這些地、緩慢地、深思熟慮地做出。如果你走過但大多數(shù)決策不是這樣的——它們是可變的體可以，也應(yīng)該迅速做出2型決策?！薄半S著組織規(guī)模的擴(kuò)大，”他解釋說，“似乎有一種傾向是使用1型決克服這種傾向?！痹贐ehance的早期以及我們?yōu)閯?chuàng)意行業(yè)語。例如，我們使用術(shù)語“疆域”（realm分類，而不是更好理解的“創(chuàng)意領(lǐng)域”（creativef額的最佳方式是讓用戶感到熟悉。最被廣泛采用的產(chǎn)品和服務(wù)為新用戶提供的是可識(shí)別的模式，而不是用全新的東西重新教育用戶。我曾與智以自動(dòng)識(shí)別放入其中的食物，并將烹飪過程自動(dòng)化到極致。起初，他的工業(yè)設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)設(shè)想了一種外觀迥異的產(chǎn)品，完全改變了烤箱的樣子。但最終他們意識(shí)到，如果想讓June烤箱成為傳統(tǒng)烤箱的替代品，它必須——沒有必要進(jìn)一步復(fù)雜化，說服客戶在廚房里放置微型宇宙飛船。熟代方法，都是利用了我們的肌肉記憶。盡可才應(yīng)該使用它們。比如，Snapchat是第一個(gè)不是像Instagram和Facebook等其他競(jìng)品那新用戶感到陌生，但它提供了完全不同的社交體驗(yàn)。為一款相機(jī)，而不是應(yīng)用。以相機(jī)模式發(fā)布念、態(tài)度、意見等做比較）并擁有反事實(shí)思），對(duì)整體的認(rèn)識(shí)也越來越少。你對(duì)細(xì)節(jié)的癡迷足道的小事分散你對(duì)主要目標(biāo)的注意力，你判并改動(dòng)局部。如果你無法控制自己，一定學(xué)會(huì)分析完整的系統(tǒng)，而非其中的各個(gè)部分計(jì)就是盡可能少的設(shè)計(jì)?！眴蔚牟襟E一定能讓你的產(chǎn)品更好。你—持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品體驗(yàn)的“第一英里”無論是在創(chuàng)造產(chǎn)品、創(chuàng)作藝術(shù)還是寫書，你都要知道用戶在第一次產(chǎn)品，“第一英里”可能是包裝、說明的措以AdobeXD為例，它是Adobe為體驗(yàn)設(shè)計(jì)師（設(shè)計(jì)各種界其他初創(chuàng)企業(yè)合作的過程中得到的。在Be息，當(dāng)我們的用戶熟悉并認(rèn)可了產(chǎn)品，就更這些年我與數(shù)十家公司合作，試圖優(yōu)化他們用戶體驗(yàn)的“第一英計(jì)、sweetgreen的在線點(diǎn)餐移動(dòng)應(yīng)用程序、Per戰(zhàn)：幫助用戶理解自己為什么要使用這款產(chǎn)部分用戶（大概是前1.5億名用戶）來說新鮮事，推特的“第一英里”體驗(yàn)比打開電那么他們?cè)缇蜁?huì)開始使用你的產(chǎn)品。上線后也需要持續(xù)優(yōu)化“第一英的產(chǎn)品將無法進(jìn)入主流群體。隨著產(chǎn)品跨越年齡、地域和民族，“第一“第一英里”體驗(yàn)不應(yīng)該讓用戶從此對(duì)產(chǎn)品敬而遠(yuǎn)之。我認(rèn)為對(duì)于任每一次新體驗(yàn)的前30秒，人們都是懶惰、碌，幾乎沒有足夠的時(shí)間去工作、玩耍、學(xué)要太多努力時(shí)，我們就對(duì)它視而不見。只要面前的樣子。因此，像Instagram和推然你在Instagram等產(chǎn)品上可能把大部鍵機(jī)制。有創(chuàng)意的應(yīng)用程序更多的是要讓用而不是看別人的內(nèi)容。我們不是打開自己的創(chuàng)造，而是堅(jiān)持自己的表現(xiàn)。虛榮心通常會(huì)——但是在你們彼此了解之前，你希望自己看起來很好，因?yàn)樘摌s心的還是線下。在最初的30秒中，你的訪問者是解釋你的產(chǎn)品是吸引新用戶最無效的方式。之前需要多少解釋與幫助。有一整套的教程驗(yàn)，比如歡迎頁面和新建項(xiàng)目的提示。但是在用戶體驗(yàn)的“第一英里”中，最好的“鉤子何從零開始創(chuàng)建卡片。Instagram等照片購買哪些產(chǎn)品時(shí)，我合作的運(yùn)動(dòng)裝品牌OutdoorVoices推出了“運(yùn)動(dòng)套在一邊，讓自己沉浸在交易大廳的文化中是是虛擬會(huì)議室，交易員、研究分析師和銷售人進(jìn)入虛擬會(huì)議室，在不離開辦公桌的情況下一售人員對(duì)著整張桌子大喊：“所有人，會(huì)議會(huì)下降，體量也會(huì)最終趨于穩(wěn)定。這并不是斷的更新迭代、持續(xù)的打磨優(yōu)化讓你的產(chǎn)品升關(guān)鍵指標(biāo)、達(dá)到季度目標(biāo)及各種短線目標(biāo)權(quán)。但最近幾年，因?yàn)槊吭禄钴S用戶的增長(zhǎng)長(zhǎng)的Facebook的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手停滯不前。我相信這而他們的產(chǎn)品和10年前并沒有什么區(qū)別，既沒打破常規(guī)優(yōu)化和避免局部最優(yōu)的關(guān)鍵，是改變你的僅用聲音就可以打開自己家的門鎖？是否相信核心假設(shè)。很多早期互聯(lián)網(wǎng)公司都經(jīng)歷過這一步海弗曼與我分享了他關(guān)于重新定義產(chǎn)品、打產(chǎn)品與市場(chǎng)高度契合并不意味著你要一直保持很可怕的想法。因?yàn)槭澜缭谧?、人在變、社在變?！眰€(gè)企業(yè)以及自公司成立以來世界的變化。他一起，而且他們個(gè)個(gè)都比自己聰明，這讓他語中有很強(qiáng)烈的防御心理，這向我發(fā)出了一這一點(diǎn)時(shí)，我非常震驚?！弊C明這件事是當(dāng)務(wù)之急。斯科特并不沉溺于圍MeetUp致力于將人們聚集在一起分享興趣MeetUp上的活動(dòng)。斯科特認(rèn)為，是新一代員工才，MeetUp擺脫了常規(guī)優(yōu)化與局部最優(yōu)，做年，MeetUp被聯(lián)合辦公空間WeWork有產(chǎn)品，也需要追求創(chuàng)新并保持質(zhì)疑。當(dāng)你越深時(shí)，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)自己處于防御狀態(tài)時(shí)，也sweetgreen的使命。無論他們討論的是“很多最好的創(chuàng)新就在你眼前，”首席執(zhí)行官之一內(nèi)特對(duì)我說，“你它。”破是可以源于內(nèi)部的，當(dāng)你給予足夠的靈活新時(shí)。如果你不支持內(nèi)部創(chuàng)新，團(tuán)隊(duì)就會(huì)對(duì)錨定在你的用戶上2015年2月，克萊門特來到我的辦公室，學(xué)院讀書時(shí)，就提出過與Pinterest非常相似的概企業(yè)的創(chuàng)始人也是我很尊重的、有設(shè)計(jì)背景的個(gè)領(lǐng)域的癡迷，而不是對(duì)問題的癡迷。我自己斯皮格爾認(rèn)識(shí)到，其早期目標(biāo)用戶——青少和偏好。2011年Snapchat成立之初，青少年能看到的東西非常敏感。很快就會(huì)消失的內(nèi)焦慮。Snapchat也感受到，很多青少年使用機(jī)，存儲(chǔ)空間有限、屏幕破碎。該產(chǎn)品設(shè)計(jì)在對(duì)自己的解決方案充滿激情之前，首先要對(duì)客戶有同理心。同樣，在把想法變成現(xiàn)實(shí)之前，你需要先了解有一些公司推出iPhone應(yīng)用程序和配款iPhone時(shí)變得完全沒用。在蘋果推你希望用戶更像測(cè)試工程師，愿意嘗試幾乎不你需要的用戶不必像測(cè)試工程師，但是要能夠避免的缺陷和問題。一旦你的產(chǎn)品準(zhǔn)備就緒，發(fā)展，你會(huì)希望為更有價(jià)值并最終讓產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)盈利的用戶進(jìn)行產(chǎn)品。我還記得Periscope早期只有意愿的用戶——通常也是有遠(yuǎn)見的——是你想獲得但前提是對(duì)自己要解決的問題有足夠的了解和品，但前提是你的產(chǎn)品值得推廣。你想要所有認(rèn)為故事只是市場(chǎng)營(yíng)銷的手段。對(duì)這些創(chuàng)業(yè)圍繞產(chǎn)品構(gòu)思故事不但為時(shí)過早，而且在浪往只是讓營(yíng)銷部門甚至外部機(jī)構(gòu)編造故事。對(duì)于Behance來說，我們的故事是關(guān)于），的決策時(shí)，品牌會(huì)和你交流。在Behance入你的愿景。我看到很多企業(yè)家還沒有確定先開發(fā)產(chǎn)品再考慮品牌，但加勒特通常先考），戶之間傳播?！奔永仗氐牡谝患夜維tumbl），分地描述了加勒特開展新業(yè)務(wù)的方法——他活的東西，然后想象如何使之大眾化。有了scott@還是scott@？品牌對(duì)團(tuán)隊(duì)也很多的人低估了它的重要性?！盕acebook提供的社交網(wǎng)絡(luò)，還是領(lǐng)英提供的職業(yè)也是一樣的。我總是提醒團(tuán)隊(duì)Behance手中。Behance上數(shù)百萬作品并不屬于●網(wǎng)絡(luò)社區(qū)服務(wù)用戶，而非引導(dǎo)用戶●透明和公平讓網(wǎng)絡(luò)更加繁榮覺很隨機(jī)。與eHarmony（譯者注：美國(guó)婚戀交友TaskRabbit（譯者注：家政服務(wù)平臺(tái)）不同，任何），了關(guān)于Elo評(píng)分的獨(dú)家訪問權(quán)。拉德不愿透露僅僅取決于你的頭像：“這不只是考慮有多少系統(tǒng)非常復(fù)雜。我們花了兩個(gè)半月的時(shí)間來開含了很多因素?！被谒麄兊膶?duì)手進(jìn)行更快速、更準(zhǔn)確的排名?！泵匆凰查g我簡(jiǎn)直以為自己是分?jǐn)?shù)最高的用戶?！彼姆?jǐn)?shù)是模糊，我不喜歡?！骄档纳舷蕖]有讓我的虛榮心得到滿足?！盩inder——一款數(shù)百萬人依靠它來尋找伴侶、愛情的應(yīng)想要弄明白的時(shí)候搞清楚為什么相應(yīng)的內(nèi)容生的。必須有一條通向透明和理解的道路來突時(shí)，比如兩名用戶為某事而爭(zhēng)吵，解決沖而爭(zhēng)吵時(shí)，社區(qū)管理團(tuán)隊(duì)都會(huì)讓他們參與進(jìn)●網(wǎng)絡(luò)社區(qū)中的領(lǐng)導(dǎo)者是自然產(chǎn)生的然產(chǎn)生的。網(wǎng)絡(luò)社區(qū)管理者必須利用好提高網(wǎng)個(gè)機(jī)會(huì)，優(yōu)化那些能夠推動(dòng)網(wǎng)絡(luò)社區(qū)健康發(fā)展網(wǎng)絡(luò)社區(qū)?！蔽翼樦乃悸废胂氯?，認(rèn)為你Amino（編者注：一個(gè)以興趣為出發(fā)點(diǎn)的垂直社交平臺(tái)）數(shù)控于你。為你的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)服務(wù)，盡你所能地授總結(jié)了我們?cè)谡n程中學(xué)到的所有東西——商業(yè)倫理——并指出了一個(gè)明顯缺失的重要重要的，但是學(xué)校還沒想好要如何教授這門在推銷你的使命。要留住團(tuán)隊(duì)時(shí)，你是在推是在向投資者推銷。你總是在向用戶或客戶這項(xiàng)技能——是最重要的。我們過于理性地記了商業(yè)歸根結(jié)底是人與人之間的關(guān)系。沒Periscope從一開始就有其獨(dú)特之處。雖然用，但Periscope預(yù)發(fā)布測(cè)試表現(xiàn)非常好競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的類似應(yīng)用是否會(huì)先于Peris的類似流媒體直播應(yīng)用程序公開發(fā)布。這款譽(yù)，但卻顯得過于倉促。大約一個(gè)月后Perisc住了用戶。與推特打通是其成功的重要因素，但Pe饋、投入時(shí)間改進(jìn)產(chǎn)品，這些行為帶給你的“那新聞呢？”早期階段的團(tuán)隊(duì)經(jīng)常有這個(gè)擔(dān)心?！霸谏暇€的那天吸曾在Threadless（譯者注：用眾包來設(shè)計(jì)新地理位置應(yīng)用創(chuàng)業(yè)公司SimpleGeo負(fù)責(zé)任務(wù)打3分，為不太重要的任務(wù)打2分，為不要的功能或設(shè)計(jì)變更只能得1分，因?yàn)楸M管對(duì)列表中的每個(gè)需求打分。他要求他們給能1分，給需要幾天到幾周時(shí)間的項(xiàng)目打2分，——從業(yè)務(wù)的角度來看，這些需求都非常重要且很容易實(shí)現(xiàn)。3/1類項(xiàng)在大多數(shù)情況下，1/3類項(xiàng)目的優(yōu)先級(jí)是最低的，因?yàn)樗鼈冋加玫娜肆Α敲茨憔陀肋h(yuǎn)不可能完成同樣重要但成本能只根據(jù)重要性或成本來劃分優(yōu)先級(jí)，而必須同時(shí)考慮這兩個(gè)維度。我劇《權(quán)力的游戲》時(shí)，他們?cè)谧约旱膇Pad應(yīng)用HBOGO中推出了增強(qiáng)觀估。這一功能可能無法持續(xù)吸引用戶，但可Lightroom）時(shí)，我見證了興趣驅(qū)動(dòng)功能的重傳統(tǒng)方式來評(píng)估，這些功能可以讓產(chǎn)品使用率漸進(jìn)式的優(yōu)化并不性感，也不會(huì)成為頭條新聞功能，比如HBOGO的《權(quán)力的游戲》相關(guān)功能或很酷的Photoshop功），溫斯坦在20世紀(jì)90年代中期提出的“信息鴻乏感。”而且很多心理學(xué)家認(rèn)為，收集更多道的信息以及忘記什么事的提醒。最好的廣激活了與獎(jiǎng)勵(lì)相關(guān)的神經(jīng)回路（包括左尾狀核區(qū)域）?！睂?duì)食物的渴望一樣?！闭故井a(chǎn)品。還記得2017年超級(jí)碗的移民保密和精心宣傳讓數(shù)百萬人實(shí)時(shí)收看新產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，以了iPhone的功能。在擔(dān)任Adobe移動(dòng)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人期間，你把一些東西留在幕后，就會(huì)讓人們更渴望看到全貌?！眻?chǎng)。許多偉大公司的輝煌都始于強(qiáng)烈的自我的客戶是誰，也知道自己要提供什么類型的務(wù)。它們組建了一支精銳的團(tuán)隊(duì)為客戶提供推移，它們最好的客戶開始要求不同的服務(wù)會(huì)，該公司擴(kuò)張了產(chǎn)品線。但是隨著它們產(chǎn)他們的同業(yè)急于擴(kuò)張業(yè)務(wù)，恨不得成為一站式商店時(shí)，Pentagram一直Benchmark是我作為風(fēng)險(xiǎn)投資合作伙伴合模和極度專注。該公司仍未聘用任何合伙人的基金合作和更多合伙人的嘗試也被取消。業(yè)家希望從投資者那里得到的服務(wù)是由真正由其他級(jí)別更低的群體提供。隨著大多數(shù)其激烈的市場(chǎng)中不斷成長(zhǎng)和發(fā)展，不斷提供額外的服務(wù)優(yōu)化你自己計(jì)劃和決策“在備戰(zhàn)中，我總是發(fā)現(xiàn)計(jì)劃沒有太大價(jià)值卻又必不可少。”2012年末的一天，就在Behance被Adob會(huì)獲得新的機(jī)會(huì)和董事會(huì)席位，知名投資者●拒絕的藝術(shù)得說“不”有什么難的。在寫書時(shí)，他會(huì)設(shè)能和關(guān)系來選擇項(xiàng)目?！庇袃r(jià)值的關(guān)系或技能嗎？’這是我面對(duì)新的選擇和機(jī)會(huì)時(shí)的思考方式?！表懳覀兊年P(guān)系，那么就說明我們不適合做真正的朋友?！薄叭绻信笥炎屛易瞿臣?，我經(jīng)常會(huì)問，‘從0分到10分，你有多助時(shí)才會(huì)向你求助?！薄襁x擇的藝術(shù)·施瓦茨是世界上最偉大的決策專家之一，他在擇的悖論：用心理學(xué)解讀人的經(jīng)濟(jì)行為》中往往會(huì)讓我們做出不那么滿意的決策。比如簡(jiǎn)單地走進(jìn)一家商店，拿起一條腰圍32英寸選擇：深色或淺色、磨損或完好、高腰或低身。我們往往對(duì)自己最終做出的選擇不太滿件。然而，這個(gè)方案并沒有描述實(shí)際的人—如何推理的?！边x項(xiàng)。大多數(shù)人都不明白，他們過去的成功你希望進(jìn)一步擴(kuò)大你的成功，就必須做出更——每個(gè)人都想。但是你也必須為建立能長(zhǎng)期獲利的關(guān)系而努力。有時(shí)該公平地期望（和得到）什么。當(dāng)然我也會(huì)會(huì)把結(jié)果擺出來并解釋原因，我相信我提供●在正確的時(shí)機(jī)選擇正確的管理者●在正確的時(shí)機(jī)做出正確的決策入。在大多數(shù)情況下，公司和產(chǎn)品只能謹(jǐn)慎規(guī)模，因?yàn)樵谶^去行之有效、不斷重復(fù)的事他們的上限。我強(qiáng)烈支持在一些需要慎重的在全力押注之前進(jìn)行仔細(xì)的測(cè)試和驗(yàn)證。但作用之前全面執(zhí)行。有時(shí)候你需要的是一次最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)知道什么時(shí)候該采取大膽的行●在正確的時(shí)間進(jìn)行正確的投資件東西，我會(huì)付出多少努力得到它？大多數(shù)會(huì)影響生活，結(jié)論是我并不需要這個(gè)?！睂徳谶M(jìn)行的計(jì)劃是什么，不論你曾多么強(qiáng)烈地譽(yù)和金錢。這些資源就是沉沒成本。只有允修煉商業(yè)直覺是我中過獎(jiǎng)的彩票號(hào)碼?！痹?jīng)對(duì)創(chuàng)業(yè)者所說的那樣：“永遠(yuǎn)不要聽從會(huì)失敗。永遠(yuǎn)聽從投資者的建議，你肯定會(huì)踐”與環(huán)境相關(guān)，而環(huán)境是在變化的。因此，你應(yīng)該尋求建議Joymode（譯者注：運(yùn)動(dòng)品牌）和Klout（譯者注：線尊重你，并且不介意你經(jīng)常不聽從他們建議的投資者?！比恕鋵?shí)是積極的信號(hào)。我最喜歡的例子是i在流行之前都是不受歡迎的，所以反對(duì)者的購或首次公開發(fā)行，你又會(huì)聽到“大多數(shù)收購都品的表現(xiàn)，而不是你真正想要改變的東西?！睌?shù)”作為公司前兩年的關(guān)鍵指標(biāo)?！肮ぷ骰锇椤笔侵缸鞯膬煞接脩?，工作伙伴數(shù)代表產(chǎn)品留住用表產(chǎn)品吸引和轉(zhuǎn)化新用戶的能力。當(dāng)然，胡標(biāo)，比如下載量、每月收入、總用戶數(shù)、總注工作伙伴數(shù)，他授權(quán)團(tuán)隊(duì)嘗試各種方法保最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)是如何有效地利用時(shí)間。Pre的回報(bào)是最重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)：“我們每天都入在最重要的事情上？粗略的計(jì)算可以幫助級(jí)，確保在給定的時(shí)間內(nèi)獲得最高的收益?！辟徺I日食眼鏡。紅迪網(wǎng)用戶創(chuàng)建的一張圖表讓據(jù)是谷歌趨勢(shì)的一些信息，但經(jīng)過了變異，并且沒有定義y軸的含義。谷歌趨勢(shì)，可以顯示給定搜索詞隨著時(shí)間的推移熱日食高峰是下午2：44）?！彼阉鲾?shù)量看起來一樣，而不是搜索量相對(duì)于著隨著時(shí)間的推移，展示搜索指數(shù)其實(shí)毫無意義。”美國(guó)總統(tǒng)大選期間，有一項(xiàng)廣為流傳的統(tǒng)計(jì)斯林的人。調(diào)查的其中一項(xiàng)是讓受訪者描述受訪者將其定義為和平的追求，只有16%的求。我們不清楚支持圣戰(zhàn)的人是否將其定義對(duì)象是否真的是穆斯林。記者們只是隨便看成千上萬的小企業(yè)可以接受信用卡支付。在在2011年和2012年開發(fā)這一功能時(shí)，Square驗(yàn)，即便這個(gè)體驗(yàn)需要花更多時(shí)間，以及需的產(chǎn)品主管。她說：“Visa和萬事達(dá)剛剛決定以下的消費(fèi)簽字。此舉旨在加快商家（和客在25美元以下——例如咖啡、書籍、小飾品值得慶祝的事情。然而研究小組發(fā)現(xiàn)，他們就是在使用信用卡時(shí)能夠用手簽字，而失去“顧客的簽字有些像是在畫畫，很有創(chuàng)意，”梅根說，“想象一下，將使得用手指簽名不再是必需的。他們知道這置中的一個(gè)選項(xiàng)，而默認(rèn)設(shè)置仍然是所有交易都需要簽名?！痹?017年溫哥華TED大會(huì)上的一次演講中所描述的那樣：“我想提出一（來實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)）?！惫ぞ吆鸵?guī)范來促成自我意識(shí)。如果能夠坦誠點(diǎn)，并發(fā)現(xiàn)其中的偏見，會(huì)怎么樣呢？我們解超越政治與偏見。也許會(huì)爆發(fā)不安全感或來最好的想法？盡管這種高度的真實(shí)性伴隨往往是痛苦的奉獻(xiàn)精神，通過“深思熟慮的分歧”找到真相。這在“傾聽”等領(lǐng)域的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)分。達(dá)利歐還對(duì)沖基金工作，又像在實(shí)驗(yàn)室里接受研究。浴室里哭泣?！睒蛩罨镜尿?qū)動(dòng)行為的原則之一是“知道什么是你不知道的，以越行業(yè)規(guī)范。新人為團(tuán)隊(duì)帶來的“無知”孕育的血液不僅會(huì)提供新的想法，還會(huì)幫你看到為什么眼鏡制造商WarbyParker要制造限量版的文具或堆雪人套裝呢？為什么一家健康的快餐連鎖店sweet●一開始就“不走規(guī)?；泵總€(gè)房屋拍攝高質(zhì)量照片。當(dāng)時(shí)，愛彼迎正在與Craigslist（編者注：美保證了質(zhì)量與審美水平，使其與Craigs—●增長(zhǎng)的過程中不要忽略細(xì)節(jié)的核心部分。你也許會(huì)想，投入資源在全世團(tuán)隊(duì)和資源每年與不超過5000名會(huì)員進(jìn)行們?yōu)槭澜绺鞯?000人舉辦的現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)將在●所有的小細(xì)節(jié)加起來，會(huì)產(chǎn)生很大的不同伯格，他的這種癡迷令我肅然起敬。斯坦伯格是現(xiàn)代金融新聞網(wǎng)絡(luò)Cheddar的創(chuàng)始人兼節(jié)讓Cheddar在外觀和感覺上都不同于懼和愿望形成了獨(dú)一無二的眼鏡來看待你，管你盡了最大的努力去適應(yīng)周圍的人，也永你希望的那樣。你不可能理解別人是如何看僅能得到建議，還能了解別人是如何看待你的有什么比建立個(gè)人關(guān)系、了解彼此的恐懼和不域。如果你正在創(chuàng)辦新公司或組建新隊(duì)伍，會(huì)議來招募人才。你會(huì)在半夜與合適的候選偷偷發(fā)送電子郵件。同樣地，為了家庭你會(huì)為他們和他們的朋友籌劃生日聚會(huì)。當(dāng)你出許你因?yàn)闆]有勇氣說“不”而維護(hù)舊產(chǎn)品或值。畢竟，你不知道在遇到“真命天子”之亞，也是通過我們?cè)贐ehance的第一位實(shí)習(xí)生分配通常是受對(duì)回報(bào)的渴望支配，而不是受解決一個(gè)小問題所產(chǎn)生的多巴胺的快速釋放和行為對(duì)重要事項(xiàng)有幫助而哪些沒有。當(dāng)我吃晚飯度過的時(shí)間時(shí)，感覺是很好的，那些募優(yōu)秀管理者加入團(tuán)隊(duì)的會(huì)議也讓我感覺良有太多的時(shí)間與我最關(guān)注的事情（我與家人隊(duì)和完善產(chǎn)品）無關(guān)。我會(huì)為了安撫他人而程序，要在它們成為無意識(shí)的習(xí)慣之前進(jìn)行進(jìn)行探索，比如弱膠粘劑變成了便利貼，融化熱食物。當(dāng)你遇到意想不到的事情，并且有足失措時(shí)，你可以選擇要么迅速后退彌補(bǔ)失去的是否有時(shí)間在午餐時(shí)繼續(xù)一段可能帶來新項(xiàng)目時(shí)間來適應(yīng)變化。為了增加你獲得新發(fā)現(xiàn)的機(jī)進(jìn)錯(cuò)誤和偶發(fā)性的機(jī)會(huì)。當(dāng)你想要最大限度地休息日是我解決這個(gè)問題的方式。許多宗教他們都認(rèn)同“休息日”是無需工作的。2008年運(yùn)動(dòng)由名為Reboot的非營(yíng)利組織發(fā)起，但科技是我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工具，科技為我們保持學(xué)習(xí)與吸收的狀態(tài)—成功歸因于自己，而把失敗歸咎于他人或自己接近，哪怕對(duì)你的朋友和家人也是一樣。雖際情況更好，但這樣做會(huì)使你遠(yuǎn)離你需要的還是從道德上。你越了解自己有多么幸運(yùn)，和別人打成一片：你只是一個(gè)人，在這個(gè)充你只有一個(gè)大腦和有限的視角。如果你在房間里，不自覺就會(huì)讓大家感覺到你比任何人都有權(quán)力。其他人會(huì)想，‘這首歌是他寫的，所以如果他不喜歡我演奏的方式，那我可能確實(shí)不應(yīng)該這么做?！?，讓大家——讓大家可以放開了創(chuàng)作自己的部分。當(dāng)大家完成了他們的部分，我才去聽。在大多數(shù)情況下，我總會(huì)震驚于大家的作品是多么酷、多么新鮮、多么有層次、多么復(fù)雜?！保?，東西滿足了早期用戶的虛榮心，足以吸引他在上傳內(nèi)容后更有可能持續(xù)使用產(chǎn)品，主要如何與他們的內(nèi)容互動(dòng)的。但是，沉浸于他人發(fā)布的內(nèi)容越來越不感興趣。用戶在查看會(huì)蓬勃發(fā)展。當(dāng)你完全接受一切信息的時(shí)候孕育出新的想法。但當(dāng)你創(chuàng)造了某個(gè)新事物“繼續(xù)制造騷動(dòng)”邊緣，與朋友和家人都沒有聯(lián)系。經(jīng)過大約3作、詳細(xì)的定義和細(xì)致的考慮，我們?cè)谇耙惶焱淼淖罱K文件：以1.5億美元的資金收購一個(gè)已經(jīng)元的小型團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，該團(tuán)隊(duì)獲得了豐厚的景：在高盛結(jié)束了一天正常的工作后，我在聯(lián)合了馬蒂亞斯，他是我雇來幫我實(shí)現(xiàn)瘋狂想法的第們每天下班后都工作到很晚，一邊喝著葡萄酒吃Behance的計(jì)劃。現(xiàn)在，7年過去了，又到了一個(gè)樓時(shí)，過往的一切又朝我襲來。世界仿佛靜燒。）7年來的波動(dòng)、疑慮和恐懼在我心中著我的20多名隊(duì)友，想起了我和馬蒂亞斯我說過謝謝：謝謝讓我們走到這一步的團(tuán)隊(duì)還記得我告訴他們這是大家應(yīng)得的，我為團(tuán)多么自豪。當(dāng)我的眼睛腫起來的時(shí)候，我記刻和行為我卻永遠(yuǎn)不會(huì)忘記。比如我們打印的原個(gè)網(wǎng)站打印了用戶使用網(wǎng)站的每一步，并把優(yōu)化后又打印出一套新的原型。在我們雇用程師之前，我們一直采用這種方法。我還記感覺。似乎能真切地感受到我們的進(jìn)步，哪我的腦子里跳出來的是自己送貨上門的場(chǎng)景了。我會(huì)在曼哈頓摩天大樓的服務(wù)入口處與著把我們自己設(shè)計(jì)的筆記本送到廣告公司和接近終點(diǎn)線“最后一英里”是完全不同的運(yùn)動(dòng)著：創(chuàng)始人已經(jīng)收到收購要約，或者公司正面需要做出其他