生產(chǎn)運(yùn)作管理案例

案例1-1宜家家居憑借著遍及全球30多個國家的210多個巨型家居商場，宜家售出“大多數(shù)能買的起，品種繁多，設(shè)計精美、功效使用的家庭裝修產(chǎn)品”。宜家的這一原則，滲入到宜家家居產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售、安裝等各個環(huán)節(jié)。另首先，這一原則也貫穿了宜家家居運(yùn)行管理的各個方面。宜家的品牌“IKEA”取自其開創(chuàng)者英格瓦爾·坎普拉德(IngvarKamprad)姓名的第一種字母I和K，再加上他的農(nóng)場（Elmtaryd）和村莊（Agunnaryd）的名稱的首字母。在20世紀(jì)50年代，坎普拉德采用郵購的方式來銷售家居，生意非常紅火，并在斯德哥爾摩建了一種展示廳。他并沒有選擇市中心那些身價不菲的地段，而是將其設(shè)在了城鄉(xiāng)的郊區(qū)。他也沒有購置昂貴的展臺，而是請顧客到倉庫挑選自己喜歡的家居。宜家的家居經(jīng)常以“平包”的形式儲存和銷售，需要顧客在自己將它組裝起來。同樣，宜家的家居商場也是圍繞著“自助服務(wù)”的理念來設(shè)計的——從尋找商場、停車、場內(nèi)瀏覽到訂貨。挑選貨品的整個過程都力求做到“簡潔、流暢和順利”。每家商場的入口處都設(shè)有大型的布告欄，不僅宣傳宜家的理念，還為那些從將來過宜家的顧客提供建議。在這里，你還能夠獲得產(chǎn)品目錄，上面有宜家產(chǎn)品的細(xì)目、圖片展示。公司還為孩子們設(shè)有一種專人看守的小朋友游樂區(qū)、一種小型的電影院、一種母嬰室和專用衛(wèi)生間。這樣，那些父親媽媽就能夠?qū)⒆约旱暮⒆臃旁谟螛穮^(qū)，然后離開一段時間。另外，父母還能夠領(lǐng)取一種嬰兒車，這樣就能夠始終和自己的寶寶在一起了。為了方便顧客進(jìn)行比較，宜家在展示廳中特意劃分出某些名為“家居擺設(shè)”的展區(qū)，而在其它展區(qū)中集中展示某一類產(chǎn)品。宜家倡導(dǎo)讓顧客自己自由自在地選購。如果顧客確實需要咨詢的話，展示廳內(nèi)咨詢點(diǎn)的工作人員能夠提供協(xié)助。每件家居都有一種帶著編號的標(biāo)簽，以批示其在倉庫的位置，顧客能夠憑編號在倉庫中找到（對大件家居，顧客能夠到咨詢臺獲取協(xié)助）。逛完展示大廳后來，顧客就能夠進(jìn)入了“小件家居陳列區(qū)”，顧客能夠直接取貨。接下來顧客要通過的就是自助式倉庫。他們能夠挑選那些在展示廳里看中了的產(chǎn)品。最后，顧客將購置的大小物件放在一種傾斜的傳送帶上，交給收銀臺的工作人員辦理結(jié)賬手續(xù)。出口處備有咨詢臺和服務(wù)點(diǎn)，普通尚有一種專門出售多個瑞典風(fēng)味食品的小商店。由于宜家獨(dú)特的營銷模式，顧客普通會在店內(nèi)逗留兩個小時左右——遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其它家居零售公司。宜家公司還設(shè)立了一種大型的裝載區(qū)。顧客能夠?qū)⒆约旱能囬_到這里，把購置的家居裝上去。另外，他們還能夠在這里買到或租到車頂行李架。對于任何類型的公司來說，運(yùn)行管理都是決定其成敗的核心因素。而宜家的成功，就是一種較好的例子。首先，宜家懂得對于它的消費(fèi)者來說，什么才是最重要的。另首先，也是重要的一點(diǎn)，宜家針對對的的市場，采用了對的的生產(chǎn)、銷售后來服務(wù)的方略。這正是運(yùn)行管理中至關(guān)重要的一點(diǎn)：根據(jù)市場的需求，采用對應(yīng)的生產(chǎn)、銷售和服務(wù)方略。這不僅對于宜家，并且對于全部公司，都是最為核心餓運(yùn)行原則。在宜家的運(yùn)行管理中，我們能夠找到的運(yùn)行要素有：店內(nèi)布局合理，有助于消費(fèi)者在店內(nèi)有效、順利地進(jìn)行購物。產(chǎn)品體現(xiàn)潮流特點(diǎn)，易于組裝選擇最有效的店址，并采用適宜的店面規(guī)模采用合理的進(jìn)貨方式應(yīng)對市場需求的波動確保儲貨區(qū)域的清潔和安全避免缺貨現(xiàn)象的發(fā)生監(jiān)督并提高消費(fèi)者服務(wù)的質(zhì)量不停致力于運(yùn)行活動的研究和改善即使這些要素僅能代表宜家運(yùn)行管理的一小部分，但從中我們已經(jīng)能夠依稀看到運(yùn)行管理對于公司成功的重要性。并且我們能夠想象，如果宜家的經(jīng)理們在以上任何一種方面的失敗——不合理的店內(nèi)布局、設(shè)計糟糕的產(chǎn)品、不恰當(dāng)?shù)牡曛?、缺少工作熱情的員工、經(jīng)常缺貨或者無視了不停改善服務(wù)質(zhì)量的規(guī)定，都足以讓一種成功的公司轉(zhuǎn)入失敗的軌道。盡管在不同類型的公司中，這些運(yùn)行要素的相對重要性不同，但在全部這些公司中，經(jīng)理們都需要在這些問題上做出決策?？赡軐嶋H的決策會千差萬別，但它們的思路卻不謀而合。（資料來源：羅伯特·約翰斯頓，《運(yùn)行管理》，中國市場出版社，）案例1-2?？妰?1（HOTELFORMULE）?？妰?1旅店，稱得上是服務(wù)業(yè)中顧客接觸程度最高的地方；它們不僅要配備大量的員工，并且還要滿足顧客提出的五花八門的服務(wù)規(guī)定。既然這樣，如何成功地經(jīng)營一家既要讓人住得起、又能夠避免高度顧客接觸帶來的巨大成本負(fù)擔(dān)的連鎖旅店？?？妰?1公司，法國阿科爾集團(tuán)旗下的一架公司，就體現(xiàn)的不同凡響。而它之因此能夠作出現(xiàn)在的成績，是由于采用了旅店運(yùn)行中并不常見的兩種辦法：原則化以及對技術(shù)手段的發(fā)明性使用。福繆兒-1公司的旅店大都位于都市，靠近公路或立交橋，目的是方便潛在顧客發(fā)現(xiàn)和進(jìn)入。這些旅館的設(shè)計頗具藝術(shù)性，并且采用的是預(yù)制構(gòu)件的建筑辦法。建筑過程中，公司根據(jù)各點(diǎn)地理位置的特點(diǎn)將這些預(yù)制構(gòu)建組合成多個不同的造型。全部的房間均為9平方米見方，不僅實用、舒適、還非常別致，并且有隔音功效。最重要的是，他們都設(shè)計得易于清掃和整頓。房間內(nèi)的配備也是統(tǒng)一的：一張雙人床（也能夠另加一張高低床），一種臉盆，一種儲物柜，一種衣柜，一套辦公桌和一臺電視機(jī)。福繆兒旅店的接待處一天只有兩個時段（從早上6:30到上午10:00，從下午5:00到晚上10:00）有人值班。其它時間內(nèi)會有一臺機(jī)器為持信用卡的顧客自動出售房間，辦理入住手續(xù)，發(fā)放房間密碼。甚至還會打印出一張收據(jù)。就連旅店的衛(wèi)生間也能夠看到高技術(shù)的魔力。浴室和廁所每次使用后來，噴頭和加熱設(shè)備就會自動將一種消毒劑噴灑在屋內(nèi)，并在下次適應(yīng)前將其烘干。為了進(jìn)一步簡化操作，?？妰?1旅店甚至連自己的飯店也沒有，而是選擇在現(xiàn)有的飯店附近安家落戶。但是，每天早上6:30到上午10：00，旅店也供應(yīng)歐式早餐。固然，這也是自助式的。（Source:GroupAccorpublishedaccounts,Formule1,TheMostAffordableHotelChain,companyinformationbrochure）MwagusiSafari旅店MwagusiSafari旅店位于坦桑尼亞路埃哈國家公園——一片巨大的尚未開發(fā)的曠野，美麗的荒原景色，象群、水牛和獅子在草原上自由游蕩。位于MwagusiSafari河邊的這個小小的宿營地，俯瞰著河床。這里有是個茅草扎制的“班達(dá)”（非洲土語，留宿的意思）。每個“班達(dá)”里都配備有浴室。浴室中有水廁和熱水淋浴。即使在“班達(dá)”的走廊和餐廳里，也能夠看到下面壯觀的景色，成千上萬的水牛洪水普通沿著河床飛躍而去。象群、長頸鹿、野狗也經(jīng)常是這里的不速之客。這里，每個客人由兩個專門的服務(wù)生照顧?？腿说囊?guī)定和喜好能夠隨時。快速地得到滿足?？腿说臄?shù)量在全年波動很大。在1-4月的雨季，旅店的訂房率不高。最佳的觀景日時期是在9-11月間。在這里能夠根據(jù)客人的喜好選擇驅(qū)車游覽或者步行。驅(qū)車游覽使用的是專門的四輪驅(qū)動車輛，裝備了多個必要的設(shè)備，例如旅游手冊、攝影機(jī)、醫(yī)藥箱，足夠在荒野上度過一整天的時間。步行則由一名經(jīng)驗豐富的導(dǎo)游陪伴，步行的路線視客人的喜好和能力而定。午飯經(jīng)常是大家聚在一起享用，笑談有關(guān)導(dǎo)游和管理人員的逸事。晚餐經(jīng)常是在繁星下，干涸的河床上的一種隱秘的角落里享用的。(Source:OperationsManagement,奈杰爾·斯萊克，中國市場出版社，)案例2-1：家樂福的六大運(yùn)行戰(zhàn)略家樂福是法國零售業(yè)的龍頭老大，創(chuàng)立于20世紀(jì)60年代，總部設(shè)在巴黎近郊，通過40年來的不停發(fā)展、并不停發(fā)展、并購創(chuàng)新。從一種經(jīng)營面積2500平方米的店鋪發(fā)展為遍及世界各地的跨國連鎖公司，成為僅次于美國沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵獭，F(xiàn)在，家樂福擁有分店9486家，雇員達(dá)成24萬人。家樂福在經(jīng)營過程中含有六大成熟的運(yùn)行戰(zhàn)略。超大規(guī)模戰(zhàn)略長久以來的經(jīng)驗讓零售業(yè)有一種共識：超級市場不適宜開的太大，由于如果一旦目的顧客規(guī)模達(dá)不到超級市場規(guī)模的規(guī)定，別說盈利，就是正常經(jīng)營都難以維持。然而，家樂福經(jīng)營者認(rèn)為：只有超市擴(kuò)大規(guī)模，才干滿足顧客的多個需求。避免顧客因無挑選余地而空手而歸。同時，大規(guī)模的銷售能夠讓家樂福從大規(guī)模的采購中享有優(yōu)惠的價格折扣，從而減少成本?？鐕?jīng)營戰(zhàn)略面對國內(nèi)有限的市場空間、激烈的市場競爭，以及政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂福不得不將觸角伸向世界，以需求新的增加點(diǎn)。為了實現(xiàn)自己的跨國經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，減少擴(kuò)過經(jīng)營的障礙，家樂福首先進(jìn)軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家。由于這些國家與法國毗鄰，在地里文化、習(xí)俗方面與法國比較靠近，相對而言進(jìn)入較為容易。隨即，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴(kuò)張。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西以及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點(diǎn)，含有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的分店含有較高的銷售收入且很穩(wěn)定。兩相配合，使家樂福能經(jīng)受住地區(qū)經(jīng)濟(jì)波動，并且含有較強(qiáng)的市場擴(kuò)張能力。低便宜格戰(zhàn)略低價格始終是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福始終努力通過多個渠道來控制、減少成本。家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略，使其能獲得當(dāng)代化大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)，能夠大大減少其配送成本。家樂福與供應(yīng)商訂立的合同付款條件為“月結(jié)60天”，因此家樂福就能運(yùn)用供應(yīng)商的資金周轉(zhuǎn)。對應(yīng)的，家樂福的自有流動資金就占用少，從而大大節(jié)省了家樂福的資金成本。家樂福擁有強(qiáng)大的采購能力及與供應(yīng)商的談判能力，這就為其商品的快速周轉(zhuǎn)提供了確保。本土化戰(zhàn)略家樂福特別重視起分店的本土化工作，從店員到商品再到貨架上的陳列等，都實施本土化。員工本土化更容易是公司的經(jīng)營理念融入經(jīng)營中去，由于本地員工更理解本地的文化、習(xí)慣、風(fēng)俗。在選擇商品上，家樂福也傾向于本土化。其商品的構(gòu)造會因不同的國家或地區(qū)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理做出對應(yīng)的調(diào)節(jié)。如在中國，為滿足便宜和合用的原則，其商品90%以上是從本地的供應(yīng)商購置；為迎合中國人的挑選需要，家樂福增加了貨架上同類商品的供應(yīng)量。協(xié)作聯(lián)盟戰(zhàn)略跨國零售業(yè)在新進(jìn)入一種國家或地區(qū)時，為獲得在進(jìn)貨、人力資源方面的支持，并在短期內(nèi)熟悉本地市場，往往會采用聯(lián)盟戰(zhàn)略，選擇與本地有經(jīng)驗的零售商店結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會主動地尋找有經(jīng)驗的零售商并與之建立良好的協(xié)作關(guān)系。1989年，家樂福進(jìn)軍臺灣地區(qū)時，與統(tǒng)一公司合資開辦了家樂福臺北店和高雄店，雙方結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。統(tǒng)一公司是臺灣地區(qū)的第一大食品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。逼近趕超戰(zhàn)略家樂福受國內(nèi)市場及政府的種種限制，其分店營業(yè)面積及營業(yè)額與沃爾瑪相比，存在很大的差距。家樂福將來的運(yùn)行目的是：十年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實現(xiàn)這一目的，家樂福擴(kuò)大分店規(guī)模進(jìn)軍北美市場，擴(kuò)展電子商務(wù)建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)。在電子商務(wù)方面，家樂福的目的是在互聯(lián)網(wǎng)上成為一家提供從金融服務(wù)到下載多個服務(wù)的網(wǎng)上綜合性服務(wù)商。（資料來源:仝新順，《生產(chǎn)運(yùn)作管理》，南京大學(xué)出版社，）思考：家樂福的這六大戰(zhàn)略適合它長久發(fā)展么？請闡明理由根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，闡明家樂福實施這六大戰(zhàn)略的根據(jù)。案例2-2通用電氣的公司戰(zhàn)略有關(guān)戰(zhàn)略的一種觀點(diǎn)認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種隨著時間進(jìn)行決策的模式。從20世紀(jì)80年代到90年終，通用電氣公司（GeneralElectricCompany,GE）的決策和行動提供了一種讓人印象非常深刻的公司層次的戰(zhàn)略實例。整個公司在此被視作是全部業(yè)務(wù)的組合。1980年，GE含有大概350條生產(chǎn)線，是由許多多個類型的不同業(yè)務(wù)構(gòu)成的一家大公司。公司2/3的收入來源于基礎(chǔ)制造和自然資源的增加緩慢的業(yè)務(wù).只有兩種業(yè)務(wù),即塑料和航行器是真正全球化的。因此，通用電氣公司制訂了一種長久目的；建立一家更為全球化的公司，并且要進(jìn)入增加快速的業(yè)務(wù)中去。制訂的目的是：公司在每一種業(yè)務(wù)中的市場份額都應(yīng)當(dāng)保持第一位或者第二位；否則，該業(yè)務(wù)就應(yīng)當(dāng)整頓、出售或者關(guān)閉。在20世紀(jì)80年代期間，公司出售了占有其1980年銷售額25%的業(yè)務(wù)，并投資170億美元用于收購。其中的重要變化以下所述：在20世紀(jì)80年代早期，通用電氣出售了它的采礦業(yè)務(wù)、家用器皿業(yè)務(wù)和空調(diào)業(yè)務(wù)。它收購了ThornEMI公司的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務(wù)，將其塑料廠擴(kuò)張到了荷蘭，投資3億美元用于其在賓夕法尼亞州伊利市的機(jī)車制造廠，將10億美元的投資用于重要的器械業(yè)務(wù)和設(shè)施。該公司還收購了再保險公司和第二個抵押公司。到了20世紀(jì)80年代中期，通用電氣公司收購了RCA,涉及國家廣播公司(NationalBroadcastingCompany)，一家法國醫(yī)療設(shè)備公司和幾家金融服務(wù)公司，涉及位于皮博迪的基德兒（Kider）的80%。到20世紀(jì)80年代晚期，公司出售了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，并進(jìn)一步擴(kuò)大了塑料和器械業(yè)務(wù)。通用電氣開始于德國博希公司（Bosch）、日本FANUC公司、英國一家器械和能源生產(chǎn)公司。匈牙利的照明設(shè)備公司和瑞典的愛立信移動通訊公司一起合資公司。1994年，通用電氣公司收購了澳大利亞的一家桌面系統(tǒng)積分器公司，并且合并了全部的信息服務(wù)和通訊業(yè)務(wù)。1996年，收購了美國的AmeiData公司和德國的CompuNet公司。1998年，收購了英國的一家渦輪葉片制造廠。通用電氣公司在全部上市公司中的投資獲益最高，但是并沒有什么官僚體制的作風(fēng)，它還在繼續(xù)發(fā)展。通過對該公司國企十年年度報告的評定，能夠看出構(gòu)建公司的基本主題。公司已經(jīng)致力于減少管理層次，將不同類型的業(yè)務(wù)繼承到一種“沒有邊界”的公司中。通用電氣在使用銷售信息服務(wù)中去的了明顯的進(jìn)展。公司啟動了廣泛的質(zhì)量程序來提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，并減少成本（實現(xiàn)更加好的價值率），這樣在現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上能夠進(jìn)一步擴(kuò)大市場份額和邊際利潤。通用電氣還運(yùn)用在器械、醫(yī)療設(shè)備、機(jī)車和噴氣發(fā)動機(jī)領(lǐng)域的知識進(jìn)一步加緊其在服務(wù)業(yè)務(wù)中的發(fā)展。全球擴(kuò)張已經(jīng)成為該公司在20世紀(jì)80年代和90年代始終如一的主題，并且它的增加重要是在歐洲和拉丁美洲，下一步的擴(kuò)大目的則是亞洲。1997年，公司超出40%的收入和32%的利潤來自海外、（資料來源：JamesB.Dilworth,OperationsManangementProvidingValueinGoodandSevices,CHINACITICPRESS）構(gòu)造性戰(zhàn)略決策該戰(zhàn)略能夠協(xié)助回答的問題新產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略擬定哪些產(chǎn)品需要開發(fā)以及如何管理其開發(fā)過程供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計公司需要收購供應(yīng)商或客戶來進(jìn)行擴(kuò)展嗎應(yīng)當(dāng)如何發(fā)展其顧客和供應(yīng)商的能力在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的各項運(yùn)行活動均應(yīng)含有什么能力公司的各個分支部門應(yīng)當(dāng)含有如何的職責(zé)和能力流程技術(shù)公司運(yùn)行中應(yīng)當(dāng)使用如何的流程技術(shù)使用現(xiàn)有的先進(jìn)技術(shù)還是自己開發(fā)技術(shù)基礎(chǔ)性戰(zhàn)略決策人員和組織戰(zhàn)略公司中的員工應(yīng)當(dāng)發(fā)揮什么樣的作用運(yùn)行職能的各項職能應(yīng)當(dāng)如何在公司內(nèi)的不同群體間進(jìn)行分派公司員工應(yīng)當(dāng)培養(yǎng)哪些方面的技能計劃控制系統(tǒng)戰(zhàn)略如何預(yù)測公司產(chǎn)品的市場需求如何根據(jù)市場波動，調(diào)動公司運(yùn)行活動運(yùn)行部門應(yīng)當(dāng)使用哪種系統(tǒng)來為其作業(yè)制訂計劃如何在不同作業(yè)之間分派資源供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略如何選擇供應(yīng)商如何發(fā)展與供應(yīng)商之間的關(guān)系如何監(jiān)督供應(yīng)商的體現(xiàn)庫存戰(zhàn)略運(yùn)行部門如何擬定需要建立庫存的數(shù)量以及寄存地點(diǎn)如何控制庫存的大小和構(gòu)造改善戰(zhàn)略如何測量自己的業(yè)績?nèi)绾闻袛鄻I(yè)績的好壞如何確保績效目的在改善活動的優(yōu)先排序中得到反映誰將參加改善過程改善如何管理故障防止與系統(tǒng)恢復(fù)戰(zhàn)略如何維護(hù)自己的資源以防止故障的出現(xiàn)如何制訂故障發(fā)生時的應(yīng)對計劃案例2-3（訂單贏取要素、訂單資格要素）我們專門研究中小型公司的市場有四年多。在此之前，我們也為那些剛剛創(chuàng)業(yè)的公司提供法律服務(wù)。因此，在公司法的許多領(lǐng)域，我們有一套法律服務(wù)技巧。然而，我認(rèn)為我們應(yīng)當(dāng)把公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)更多地集中在某些方面。我們現(xiàn)在的工作似乎能夠分為兩類。40%的工作相對程式化。含有代表性的工作則是解決像財產(chǎn)購置和追討債款這樣的事。這兩種類型的工作都涉及一系列相對原則化的環(huán)節(jié)，有了這些環(huán)節(jié)，不含有足夠的法律資格的員工也咳照章行事。固然，含有足夠法律資格的律師則需要作出決策。普通說來，大多數(shù)工作都是相稱程式化。顧客們但愿我們收費(fèi)低廉、服務(wù)快捷，還不能在我們的文獻(xiàn)中出錯。事實上，如果我們經(jīng)常出錯就會沒生意可做。幸運(yùn)的是，我們的顧客都懂得他們購置的是原則化服務(wù)而非定制化服務(wù)。麻煩的是這幾年成立了某些專門機(jī)構(gòu)，他們以比我們低的價格和我們競爭。但無論如何，我認(rèn)為我們在這個市場上仍然有錢可賺，我們?nèi)匀挥心芰槲覀兊钠渌櫩吞峁┓?wù)。我們的工作中有60%是為那些規(guī)定更多專家服務(wù)的顧客提供的，例如那些有兼并或重組業(yè)務(wù)的公司。這些業(yè)務(wù)非常龐雜，費(fèi)時頗多，需要含有核心的法律技巧和判斷能力。重要的是顧客尊重并信任我們?yōu)樗麄兲峁┑姆懂爮V泛的法律建議。固然，顧客們相信我們是本著快速可靠的原則進(jìn)行準(zhǔn)備的，但對顧客來說，正是信任我們的法律判斷才是最重要的。相信我們?yōu)樗麄兲峁┑膶I(yè)建議這對顧客來說也是非常重要的。我們的律師喜歡這樣的工作，這樣工作現(xiàn)有趣又有錢賺。我們需要從這里得到的協(xié)助時，我們與否現(xiàn)需要按照業(yè)務(wù)分成兩個互相獨(dú)立的部門，一種部門專門提供程式化的服務(wù)，而另一種部門則專門提供專家服務(wù)?？赡芪宜龅木褪侨蚊环N高級“運(yùn)行合作人”來管理這兩個部門的業(yè)務(wù)，但是，如果這樣做的話，運(yùn)行績效真的會如我所愿嗎？（管理合作人，布蘭頓律師事務(wù)所）律師事務(wù)所的競爭要素和績效目的服務(wù)范疇常規(guī)服務(wù)專家服務(wù)范例財產(chǎn)購置追討債務(wù)公司合并交易公司重組訂單贏取要素價格速度服務(wù)質(zhì)量服務(wù)技巧訂單資格要素質(zhì)量（一致性）可靠性速度次重要資格要素定制化價格運(yùn)行合作人的工作重點(diǎn)成本速度質(zhì)量關(guān)系質(zhì)量法律技巧柔性(Source:OperationsManagement,奈杰爾·斯萊克，中國市場出版社，)案例2-4（運(yùn)行資源角度）Flextronic在每一種我們耳熟能詳?shù)碾娮酉M(fèi)品牌的背面，有諸多作為該產(chǎn)品核心的高科技部件是由我們可能極少聽到過的公司制造的。像愛立信的IBM這樣的大公司就越來越多地與電子產(chǎn)品制造服務(wù)商（EMS）合作，這些電子產(chǎn)品制造商專為這些大的品牌公司提供外包設(shè)計、工程、制造和物流運(yùn)行等服務(wù)。Flextronic就是眾多技術(shù)先進(jìn)的EMS公司中的一家。它向技術(shù)公司提供“運(yùn)行服務(wù)”。該公司在遍及全球28個國家都設(shè)有服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，約有七萬余名雇員，這樣就含有柔性，能夠在全球的重要市場為消費(fèi)者提供服務(wù)。從市場需求的角度來看，F(xiàn)lextronic的生產(chǎn)廠的所在地必須能夠運(yùn)用顧客對快速反映和柔性服務(wù)的需求（電子市場也會不穩(wěn)定）來平衡顧客對低成本產(chǎn)品的需求（電子產(chǎn)品市場是一種競爭激烈的市場）。從運(yùn)行資源的角度看，F(xiàn)lextronic應(yīng)當(dāng)建在靠近它在北美和西歐的重要客戶群的地方。這必定有助于向消費(fèi)者提供反映快速、高質(zhì)量的服務(wù)。不幸的是，這些地方的制造成本都很高。因此，F(xiàn)lextronic在戰(zhàn)略定位和供應(yīng)網(wǎng)略決策上必須達(dá)成平衡低成本和高服務(wù)水準(zhǔn)的目的。通過稱之為“工業(yè)區(qū)戰(zhàn)略”這一運(yùn)行戰(zhàn)略，F(xiàn)lextronic能夠達(dá)成這一目的。這就規(guī)定找到制造成本相對較低而又靠近重要市場的地方建生產(chǎn)基地。Flextronic現(xiàn)在已在匈牙利、波蘭、巴西和墨西哥建立了工業(yè)區(qū)。Flextronic還激勵自己的供應(yīng)商在工業(yè)區(qū)里落戶，方便提供穩(wěn)定的服務(wù)，并進(jìn)一步縮短反映時間。（Source:JohnHendry-Pickup）案例4-1諾華的產(chǎn)品生產(chǎn)線沒有哪個行業(yè)比制藥行業(yè)更重視新產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā)了。對大多數(shù)公司來說，新藥研發(fā)的科研預(yù)算會達(dá)成數(shù)百萬。作為制藥行業(yè)中最出名的公司之一，諾華（Novartis）把新藥的研發(fā)管理作為公司最重要的活動之一。“我們打算建立最具競爭力、最富有創(chuàng)新精神的研究團(tuán)體以及行業(yè)里最有前途的生產(chǎn)線，以此來治療和協(xié)助全世界人民，”該公司宣稱，“我們但愿能完畢對新藥的探索、研發(fā)以及成功地推向市場，從而治療疾病、減輕病痛以及提高生活質(zhì)量?！惫倘唬驹谧鲞@些的同時也能夠給股東提供回報，對大多數(shù)制藥公司來說，研發(fā)費(fèi)用普通占到銷售收入的20%，對研發(fā)過程的管理顯然關(guān)系到了公司的存亡。藥品研發(fā)涉及了幾個階段，盡管這些階段會有些重疊，整個過程從藥品的研發(fā)階段開始。研究人員在實驗室里研究天然的或人工合成的化學(xué)物質(zhì)，以探索他們在后續(xù)研發(fā)中的潛能。懂得近來幾十年，這仍然是一種不停實驗不停失敗再不停實驗的過程。這個過程浪費(fèi)了大量的人力和時間。現(xiàn)在，這個過程變得更加系統(tǒng)化。通過使用大家所懂得的合成化學(xué)技術(shù)，幾千種成分被自動組合和測試。自動化與分子生物學(xué)的優(yōu)點(diǎn)相結(jié)合使得研發(fā)過程變得更加有效率。在擬定了對后續(xù)研究有發(fā)展價值的某些候選藥品后，就能夠開始臨床研究了。在這個階段，研究人員在實驗室里研究每一種潛在的新藥的藥理性質(zhì)。這個時候需要研究新藥的功效和毒性，首先應(yīng)當(dāng)考慮的是在藥品投入生產(chǎn)之前擬定其該如何制造。這是一種很耗時的過程，在藥品探索階段大概會篩選出近10000種候選藥品，只會挑選出250種左右的藥品進(jìn)入臨床前階段，然后再將候選藥品個數(shù)從250個減少到5個。這5個候選藥品接著進(jìn)入臨床實驗的最初三個階段，這幾個階段是全部藥品被允許投放到市場前所必須經(jīng)歷的過程。臨床實驗的第一種階段是把藥品放在健康的志愿者身上進(jìn)行測試，這個過程必須在把藥品在該藥品所針對的患者身上進(jìn)行測試邁進(jìn)行。臨床實驗的第二階段是嘗試建立測試藥品效果的恰當(dāng)?shù)牡燃?，而第三階段則是完畢量化的藥品有效性的過程以及檢查藥品與否含有任何明顯效果。臨床實驗普通由政府機(jī)構(gòu)控制和監(jiān)管，最后由政府決定該藥品與否能投放市場。有時候這些機(jī)構(gòu)在允許藥品投放到市場前會被規(guī)定做更長時間的臨床實驗。進(jìn)入臨床實驗的五種藥品只有一種被允許投放到市場上銷售。總的說來，整個研制過程需要的時間。這意味著對任何制藥公司來說在研發(fā)生產(chǎn)線上擁有足夠多的含有潛在市場價值的藥品是很核心的。諾華公司在藥品研發(fā)方面含有堅實的基礎(chǔ)。這得益于諾華眾多的研究機(jī)構(gòu)是的藥品研發(fā)形成了生產(chǎn)線。斯班格勒、胡佛和戴森19，一名叫做斯班格勒的大樓管理員把一種枕頭套、一只電扇、一種舊餅干筒和一種掃帚把組合在一起，制造出世界上第一種真空吸塵器。一年后，他把他的專利賣給了威廉·胡佛。在從此后來的幾十年中，胡佛公司就始終稱霸于真空吸塵器市場，特別是在美國市場——胡佛公司的發(fā)源地。然而，在-鑒，胡佛公司的市場份額從36%減少到了13.5%。為什么？原來，在市場中出現(xiàn)了一種制造前衛(wèi)而價格比較昂貴的新產(chǎn)品——戴森真空吸塵器。它從默默無聞一躍占有了20%的市場份額。事實上，戴森吸塵器的歷史能夠追溯到1978年。當(dāng)時，詹姆斯·戴森在公司的噴涂車間中工作。他發(fā)現(xiàn)車間的空氣過濾器總是被粉塵堵塞，正像真空吸塵器的集塵袋被灰塵堵塞同樣。因此，他為公司世界并建造了一座氣旋塔，通過氣流的離心力帶走粉塵。這讓他想到：家用真空吸塵器與否能夠運(yùn)用同樣的原理改良呢？他耗費(fèi)了5年的時間，制造了5千多個模型。最后，他成功地設(shè)計出新型的家用吸塵器，并因這一設(shè)計的“獨(dú)特而強(qiáng)大的功效”而獲獎。但是，當(dāng)時各大真空吸塵器廠家并不看好這一設(shè)計——他們直率地回絕了戴森。于是，戴森決定自己來生產(chǎn)他的新產(chǎn)品。在短短幾年中，戴森在英國擊敗了那些曾經(jīng)把他們拒之門外的競爭對手們。盡管他的產(chǎn)品價格較高，但憑借產(chǎn)品優(yōu)美的外形和強(qiáng)大的功效，仍確保了市場份額的不停增加。對于戴森而言，優(yōu)秀就是“用全新的眼光去看待日常事物，找出如何才干把他們做的更加好。這就是對現(xiàn)有技術(shù)的挑戰(zhàn)?！贝魃镜目茖W(xué)家們甚至決心自己挑戰(zhàn)自己的技術(shù)，從而制造出功效更加強(qiáng)大的真空吸塵器。于是，他們開始設(shè)計一種全新的氣旋系統(tǒng)。他們發(fā)現(xiàn)氣旋的半徑越小，其離心力越大。他們通過把氣流分解成8個小的氣旋，從而獲得了比雙氣旋系統(tǒng)高25%的吸力。然后，他們把這種新技術(shù)整合到公司的新產(chǎn)品中。（sourcesincludeDoran,J.()’hooverheadingforselloffasDysoncheansupinAmerican’,TheTimes,4February.）5-1沃爾沃的設(shè)施布置沃爾沃公司正致力于研究，隨著大市場的逐步消失，其裝配線與否已通過時。1974年，這一瑞典自動生產(chǎn)廠拆除了其在卡爾馬州工廠里的裝配線。該廠最不尋常的地方在于它與福特的裝配流水線背道而馳。該廠生產(chǎn)的每部汽車，從頭到尾都是在同一種工作站完畢，由一種8-10人構(gòu)成的小組來完畢，完全取代了原來傳統(tǒng)的裝配線旁重復(fù)做著同一裝配動作的工作方式。該系統(tǒng)中，汽車以小批量進(jìn)行生產(chǎn)，并予以生產(chǎn)汽車部件的小組更大的自主權(quán)。沃爾沃公司的官員相信，團(tuán)體組員在他們的工作中將提高質(zhì)量，并增強(qiáng)他們的自豪感。沃爾沃公司非常相信工作團(tuán)體，在其尤德維拉州的新廠中也采用了此種生產(chǎn)模式。尤德維拉分廠1990年投產(chǎn)運(yùn)行，生產(chǎn)740、940兩種型號的汽車。到1991年終，分廠年產(chǎn)量就已經(jīng)達(dá)成了2輛。若充足發(fā)揮其能力，該廠可雇傭1000名工人，年產(chǎn)量40000輛。在尤德維拉分廠車間，由8-10個組員構(gòu)成的自我管理小組完畢從開始到結(jié)束整個裝配過程。被裝配的汽車不是通過傳送帶從一種工人到另外一種工人，而是在固定地點(diǎn)進(jìn)行裝配。每個工作站中都有特殊的設(shè)備，可將汽車底盤放在一種固定的可旋轉(zhuǎn)的圓盤上，方便使裝配能夠順利進(jìn)行。在配備了多個配件后來，一種原本空無全部的底盤。6-1喬尼對計劃的管理喬尼陳是寶馬公司一家重要經(jīng)銷機(jī)構(gòu)的高級服務(wù)顧問。她和她的團(tuán)體要把那些來保養(yǎng)或修理汽車的顧客引薦給16個高級技術(shù)人員，這些技術(shù)人員則在他們藝術(shù)級的車間里完畢保養(yǎng)和維修任務(wù)。喬尼說：“我們要組織完畢三種工作。第一種是修理客戶的汽車?？蛻敉嵌嫉冈?/p>