案例分析培訓課件

XX鋼鐵有限公司是一家集煉鐵、煉鋼為一體的大型鋼鐵企業(yè)，擁有燒結(jié)、高爐、鋼板、型鋼五大生產(chǎn)廠以及輔助生產(chǎn)廠?？梢砸睙?00個鋼號、軋制650多個品種規(guī)格的鋼材，已形成120萬噸鐵、210萬噸鋼的年生產(chǎn)規(guī)模。

2005年公司進行了體制改革，建立了新的公司領(lǐng)導班子，給公司帶來了全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營理念，為公司二次創(chuàng)業(yè)提供了強大的動力。為滿足國內(nèi)不斷增長的不銹鋼需求，天山公司規(guī)劃投資建設(shè)一個不銹鋼精品生產(chǎn)基地，計劃總投資80億元的新廠房正在建設(shè)中。預(yù)計兩年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建成投產(chǎn)。由于新生產(chǎn)線采用了當今先進的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，相比公司已有的幾條生產(chǎn)線，新生產(chǎn)線的技術(shù)含量和自動化程度都有很大的提高。為了保證新線上馬后能夠良好運轉(zhuǎn)，目前相關(guān)人員的培訓準備工作正在有條不紊地進行著。

但是，由于天山公司是老廠，員工學歷都比較低，60%的生產(chǎn)人員只有初中學歷，有高中學歷的占30%，有大專和大學學歷的只占10%。一些員工正在完成其高中學業(yè)，一些已獲得和正在考取公司的相關(guān)技術(shù)職稱。公司的管理人員剛剛進行了相關(guān)計算機知識和操作的培訓。目前為參加新線脫產(chǎn)培訓的員工開設(shè)的課程有相關(guān)高中知識、新線操作的相關(guān)英語知識、新線的生產(chǎn)流水線技術(shù)、設(shè)備操作等。

公司遇到的問題是一些老線上的職工懼怕被抽調(diào)去培訓，原因是怕新線上崗不通過，原先的工作又被別人取代而遭遇下崗。人力資源部門的擔心是對抽調(diào)的員工經(jīng)過培訓后是否能夠滿足未來新線的要求沒有把握。

1.請設(shè)計一個合理的培訓方案來解決公司面臨的問題，

實現(xiàn)公司新生產(chǎn)線的順利投產(chǎn)。

2.此案例反映出來的問題會使你產(chǎn)生什么樣的聯(lián)想?案例分析案例分析

T公司與員工葉某于2005年6月23日簽訂《勞動合同書》，期限為1年，合同中約定，雙方簽訂的培訓協(xié)議作為《勞動合同書》的補充附件，與《勞動合同書》具有同等法律效力。

2006年4月8日，T公司與葉某簽訂《出國培訓協(xié)議》，由公司出資，選派葉某去美國培訓，培訓期限為2006年4月15日至2006年7月15日。協(xié)議中約定了服務(wù)期限和違約賠償方式。2006年7月15日后。公司才根據(jù)項目建設(shè)調(diào)整情況延長葉某在美國的培訓期限，直至2006年12月23日。但不久，葉某不辭而別且去向不明。為此，T公司申請勞動爭議仲裁，要求葉某賠償2006年4月15日至2006年12月23日在美國的培訓費用。仲裁委經(jīng)過調(diào)查認為，雙方當事人簽訂的《勞動合同書》和《出國培訓協(xié)議》合法有效，T公司提出葉某應(yīng)按雙方約定的培訓協(xié)議賠償培訓費用，符合《勞動法》第102條“勞動者違反本法規(guī)定的條件解除勞動合同或者違反勞動合同中規(guī)定的保密事項，對用人單位造成經(jīng)濟損失的，應(yīng)當依法承擔賠償責任”及原勞動部《關(guān)于貫徹執(zhí)行（中華人民共和國勞動法）若干問題的意見》（勞部發(fā)[1995]309號）第33條規(guī)定：“勞動者違反勞動法規(guī)定或勞動合同的約定解除勞動合同（如擅自離職），給用人單位造成經(jīng)濟損失的，應(yīng)當承擔賠償責任?！敝俨梦脹Q，解除雙方勞動合同關(guān)系，葉某應(yīng)賠償T公司自2006年4月15日至2006年7月15日在美國的培訓費用4萬美元，T公司雖然勝訴，但是葉某已經(jīng)逃之夭夭，至今下落不明，葉某需賠償?shù)呐嘤栙M用也無著落。請回答下列問題：

1.對本案例做出評論，說明T公司在培訓項目管理上的哪些問題。

2.你認為該如何預(yù)防培訓后員工的流失？案例分析問題：你認為麥當勞公司的訓練發(fā)展系統(tǒng)令人學習的地方有哪些？比照麥當勞公司，你認為你所在的公司在教育訓練方面存在哪些問題？你認為應(yīng)該如何改善這些問題？改善這些問題有哪些障礙？你如何去克服這些障礙

麥當勞的訓練發(fā)展系統(tǒng)McDonald’s

Training

Development

System中華地區(qū)學習發(fā)展部總監(jiān)

暨香港漢堡大學校長

張淑華

Nov.

16,

2002

大綱

:一、

以人為本的麥當勞

二、麥當勞全球化學習發(fā)展系統(tǒng)

三、『全球品牌，社區(qū)經(jīng)營』的最佳寫照——香港漢堡大學

四、

麥當勞職涯的訓練規(guī)劃

五、

麥當勞訓練成功的關(guān)鍵

六、永續(xù)經(jīng)營麥當勞

一、以人為本的麥當勞

在麥當勞的黃金拱門餐廳里，顧客除了可以享受到最快的餐飲，同時還能享受到人性化的服務(wù),而這正是麥當勞“提供全世界最卓越的快速服務(wù)餐廳經(jīng)驗”的愿景?！溉藛T」「顧客」「組織案例分析

成長」是麥當勞達成愿景的三大策略,而「人員」更是麥當勞最最重要的資產(chǎn)，麥當勞的產(chǎn)品是經(jīng)由「人」傳遞給顧客的，所以麥當勞是個非常重視「人」的事業(yè)。

二、麥當勞全球化學習發(fā)展系統(tǒng)

麥當勞企業(yè)在1955年開始營運后,即于1961年，選擇了當時剛落成的伊利諾伊州ElkGrove村的麥當勞餐廳，開始了漢堡大學的培訓課程。對麥當勞來說，漢堡大學成立的目的在于傳承麥當勞的全球經(jīng)營管理經(jīng)驗，就是全球一致的餐廳經(jīng)驗，強調(diào)品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生的高標準，期間經(jīng)歷了1968年的遷移以及1973年的擴張，直到1983年十月才搬至美國芝加哥漢堡大學現(xiàn)址——橡溪鎮(zhèn)（Oak

Brook），繼續(xù)培訓麥當勞人才的任務(wù)。而漢堡大學的設(shè)備也從早期在地下室僅能容納九到十二名學生的規(guī)模，到現(xiàn)今擁有可容納兩百名學生的教室、一座大禮堂、六間多功能室、六座劇院式教室、十七間會議室以及一座圖書館，教室內(nèi)附設(shè)有提供二十八種語言同步翻譯的設(shè)備，目的便在使受訓者接收到一致的餐廳經(jīng)營管理知識。目前，每年有超過五千名來自世界各地的學生至漢堡大學參與訓練課程，而每年有超過三千名的經(jīng)理人修習的高級營運課程（Advanced

Operations

Course），案例分析問題：你認為麥當勞公司的訓練發(fā)展系統(tǒng)令人學習的地方有哪些？比照麥當勞公司，你認為你所在的公司在教育訓練方面存在哪些問題？你認為應(yīng)該如何改善這些問題？改善這些問題有哪些障礙？你如何去克服這些障礙

則是至今學生數(shù)目最多的課程。所有漢堡大學的餐廳管理與中階管理課程都已獲得美國教育委員會（American

Council

on

Education）的認證。近十年來，隨著國際市場的日趨成熟，麥當勞在國際市場的拓展速度比美國市場還大，麥當勞所代表的不僅是一個美國品牌，更逐漸于國際間發(fā)展成社區(qū)品牌。隨著國際市場的需求愈來愈大，麥當勞為了更有效率地培訓全球國際化人才，開始于各區(qū)域設(shè)立國際漢堡大學，目前全球已有七所，分別位于德國、巴西、澳洲、日本、美國、英國、香港。這七所漢堡大學分別以地區(qū)性語言作為主要教學語言，以達到最佳訓練效果。麥當勞是一個龐大的家庭，全球210個國家中已有超過三萬家麥當勞餐廳，而截至目前為止，漢堡大學已擁有超過七萬名高級營運課程的畢業(yè)生，另外則還有數(shù)千名的高階主管獲得這所世界級的漢堡大學其它課程的結(jié)業(yè)證書。

三、『全球品牌，社區(qū)經(jīng)營』的最佳寫照——香港漢堡大學。所謂「全球品牌,地區(qū)經(jīng)營」香港漢堡大學的成立便是最佳的寫照。為了因應(yīng)華人市場的快速發(fā)展，包括大陸有五百余家，臺灣三百五十余家，以及香港、澳門的二百余家麥當勞餐廳

;

麥當勞特此于公元二千年在香港成立漢堡大學，針對華人地區(qū)的麥當勞主管進行人才培訓工作。漢堡大學的訓練案例分析問題：你認為麥當勞公司的訓練發(fā)展系統(tǒng)令人學習的地方有哪些？比照麥當勞公司，你認為你所在的公司在教育訓練方面存在哪些問題？你認為應(yīng)該如何改善這些問題？改善這些問題有哪些障礙？你如何去克服這些障礙

課程，是針對餐廳經(jīng)理及以上的中、高階主管所設(shè)計。并針對儲備經(jīng)理人才設(shè)計一系列的生涯規(guī)劃。當麥當勞員工的職級在麥當勞擔任到餐廳經(jīng)理時，就代表此員工已有足夠的能力管理一家資產(chǎn)及營業(yè)額達到數(shù)千萬元的餐廳。為培訓管理人才有國際觀的視野，特別安排餐廳經(jīng)理以上的員工到漢堡大學接受訓練，以提升整體經(jīng)營水準。

香港漢堡大學的成立有自己的既定目標;

包含了發(fā)展更符合地區(qū)市場的課程內(nèi)容,避免因為語言造成的學習障礙以及更有效的運用培訓經(jīng)費,極大化整體的訓練成效。香港漢堡大學的策略計劃

愿景：成為最佳之人員培訓專家，致力于麥當勞核心職能及領(lǐng)導職能之提升以達成麥當勞全球愿景。使命：整合內(nèi)、外部資源，積極地執(zhí)行人員培訓策略，藉以加強人員的職能，達到提供最佳之用餐經(jīng)驗和優(yōu)異之營運成果。價值觀：榮譽

學習

歡笑

策略：標準之捍衛(wèi)者

創(chuàng)造獨特之學習經(jīng)驗

縮小知與行之差距找出具創(chuàng)意以使用者為中心的解決方案。目標：傳遞優(yōu)質(zhì)之HU經(jīng)驗

成為中華地區(qū)學習發(fā)展團隊之典范創(chuàng)造及整合有效的，易于運用的，

案例分析問題：你認為麥當勞公司的訓練發(fā)展系統(tǒng)令人學習的地方有哪些？比照麥當勞公司，你認為你所在的公司在教育訓練方面存在哪些問題？你認為應(yīng)該如何改善這些問題？改善這些問題有哪些障礙？你如何去克服這些障礙

且成本效益最佳的人員培訓方案

積極推動麥當勞成為高效能之學習型組織四、麥當勞職涯的訓練規(guī)劃

麥當勞強調(diào)的是「全職涯培訓」，也就是從計時員工開始到高階主管，都設(shè)計有不同的課程，透過各區(qū)域的訓練中心以及漢堡大學進行進階式的培訓。例如在臺灣的訓練中心稱為麥當勞顧客滿意學院，而在中國又分為華中、華東、華北、華南區(qū)域來培訓人才，使得麥當勞的員工能夠持續(xù)不斷地學習、成長。麥當勞全職涯的訓練發(fā)展規(guī)劃,是屬于所有麥當勞員工的寶貴資產(chǎn)。

全職涯培訓

在臺灣，麥當勞的教育訓練系統(tǒng)可分為服務(wù)組人員與管理組人員兩個部份

;

計時人員的訓練以現(xiàn)場工作為主，

營運中心的管理人員隨著職位則有各項管理課程，

如基本營運課程、值班管理課程、

基本管理課程、

中級營運課程、

進階營運課程,

除此之外,

還有機器課程與各種工作室，如訂貨工作室、排班工作室、

食品安全工作室、單店行銷工作室與中心經(jīng)理工作室，當員工晉升到中階主管之后，如顧問或部門主管以上，將派外接受國際化的訓練，

依不同的職能分別有營運顧問課程、

訓練顧問課程、人力資源顧問課程、區(qū)域行銷顧問課程、食品安全顧問課程、部門主管課程等。另外,除了為營運部門員工安排全職涯訓練規(guī)劃

,

公司亦為其它部門員工安排了案例分析問題：你認為麥當勞公司的訓練發(fā)展系統(tǒng)令人學習的地方有哪些？比照麥當勞公司，你認為你所在的公司在教育訓練方面存在哪些問題？你認為應(yīng)該如何改善這些問題？改善這些問題有哪些障礙？你如何去克服這些障礙

一系列相關(guān)管理、團隊建立、領(lǐng)導風格、個人發(fā)展、溝通及行政管理等課程。一位麥當勞的餐廳經(jīng)理的誕生，在麥當勞我們教導員工一生受用的技能與價值觀,讓員工有學習發(fā)展與個人成長的機會。這意謂著：提供員工一個可以被訓練發(fā)展和被鼓勵的工作環(huán)境,

并讓員工了解未來規(guī)劃和工作機會點。在麥當勞你有許多優(yōu)于其它企業(yè)的學習機會，除了全職涯的完整訓練規(guī)劃外，你還可以在麥當勞實現(xiàn)自己的夢想；例如：你有跨部門的學習機會,這包含了公司任何一個部門,如企劃,采購,訓練,人力資源,會計或不動產(chǎn)開發(fā)等,只要你有興趣皆可以有機會進到不同的部門學習及發(fā)揮所學。在麥當勞有75%的餐廳經(jīng)理是從計時服務(wù)員做起；有50%的中、高階管理人員也是從計時服務(wù)員做起；更有超過三分之一以上的計時服務(wù)員成為麥當勞的加盟經(jīng)營者。由以上數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)麥當勞是非常重視員工的成長與生涯規(guī)劃。

我們的人員策略是成為員工心目中最好的雇主，我們組織內(nèi)各職級同仁的發(fā)展，向來是最優(yōu)先考慮的重點；因為人力資源的優(yōu)勢及多元化，能讓我們搶先奪得競爭機會。我們更全力強調(diào)價值和領(lǐng)導行為，具競爭力的薪資與福利，對人員的尊重與肯定，學習發(fā)展及成長，同時確定員工有足夠的資源完成工作，我們深信人員承諾才是建立品牌及確保顧客忠誠度的不二法門。五、麥當勞訓練成功的關(guān)鍵計時人員的訓練

1.訓練的工具：

·

單項工作檢查表

(SOC)

案例分析問題：你認為麥當勞公司的訓練發(fā)展系統(tǒng)令人學習的地方有哪些？比照麥當勞公司，你認為你所在的公司在教育訓練方面存在哪些問題？你認為應(yīng)該如何改善這些問題？改善這些問題有哪些障礙？你如何去克服這些障礙

所有的麥當勞工作站都有一份單項工作檢查表,清楚的說明每一個操作步驟。2.

訓練的方式：訓練的四大步驟：準備

呈現(xiàn)

試作

追蹤·

肩并肩訓練必須要所有經(jīng)理人員支持及鼓勵所有經(jīng)理人員都知道如何運作訓練系統(tǒng)每位經(jīng)理人員都能夠示范正確的訓練過程經(jīng)理人員定期追蹤經(jīng)理人員提供必須的資源-數(shù)據(jù),時間,人員或金錢訂定標準，并達到標準·

追蹤訓練成果

經(jīng)理人員的訓練訓練的工具：管理組發(fā)展手冊

(

MDP

)

不同的職位會有不同的管理發(fā)展手冊,以協(xié)助在每個職位發(fā)展所需的能力品質(zhì)參考手冊

錄像帶

管理課程

案例分析問題：你認為麥當勞公司的訓練發(fā)展系統(tǒng)令人學習的地方有哪些？比照麥當勞公司，你認為你所在的公司在教育訓練方面存在哪些問題？你認為應(yīng)該如何改善這些問題？改善這些問題有哪些障礙？你如何去克服這些障礙

訓練流程

前

:

自修管理發(fā)展手冊內(nèi)容完成活動及檢定以落實

ON

TIME

TRAINING

中

:

鼓勵并創(chuàng)造一個互相學習分享的環(huán)境

后

:

課后行動計劃帶回工作上以實際應(yīng)用所學并且有輔導人員協(xié)助檢定

3.

訓練與績效的連結(jié)性

麥當勞強調(diào)訓練績效與工作績效結(jié)合。以漢堡大學課程為例；以學員對課程的意見反應(yīng)、學員的學習成果、學員的行為表現(xiàn)與績效成果四個層面來評估訓練成效?？冃С晒耸欠衲芘c公司目標，工作連結(jié)以及自我績效、上司的績效連結(jié)。認知與獎勵

麥當勞不只重視最終的成果及績效。也非常強調(diào)于過程中給予員工支持與鼓勵。我們運用

“因人而治”的方式認知與獎勵員工。如每月最佳服務(wù)員，我們利用廣播的方式讓他在所有顧客面前接受鼓舞；有時我們也請員工家人共同參與活動。六、永續(xù)經(jīng)營麥當勞持續(xù)不斷的改善

如顧客滿意的學習一樣，我們必須不斷發(fā)現(xiàn)新的學習需求并因應(yīng)需求案例分析問題：你認為麥當勞公司的訓練發(fā)展系統(tǒng)令人學習的地方有哪些？比照麥當勞公司，你認為你所在的公司在教育訓練方面存在哪些問題？你認為應(yīng)該如何改善這些問題？改善這些問題有哪些障礙？你如何去克服這些障礙

發(fā)展更符合員工所需的資源；我們了解到所有的麥當勞訓練成果并不是一夕蹴成的；而是需要經(jīng)過不斷持續(xù)地改善及完整的追蹤體系，才能創(chuàng)造真正的成功及績效創(chuàng)造榮譽,

學習與歡笑的工作環(huán)境

麥當勞在訓練的過程，透過制造歡笑和愉悅的工作環(huán)境，使每個員工肯定自己所扮演角色的重要性，所有人員在遵循按部就班的訓練系統(tǒng)時，仍能不斷學習新事物；我們的期望是使麥當勞的員工，當他穿上制服的那一剎那，都會以身為麥當勞的一分子為傲。

問題：1.你認為麥當勞公司的訓練發(fā)展系統(tǒng)令人學習的地方有哪些？