D3-六標(biāo)準(zhǔn)差概論

D3-六標(biāo)準(zhǔn)差概論(SixSigmaOverview)6Sigma章節(jié)目標(biāo)證明爲(wèi)什麼6Sigma是必要的定義6Sigma品質(zhì)的意義列出一些6Sigma的優(yōu)勢定義一些關(guān)鍵概念:客戶至上缺陷及瑕疵品Y=f(X)6Sigma–做得更好,更快持續(xù)改善=求生存持續(xù)改善是保持競爭力最好的武器

突破=優(yōu)勢者關(guān)鍵是要做得更好,更快流程突破0123456789100246810120246810046810做得更好,更快12212優(yōu)勢建立對競爭者的優(yōu)勢=更高的利潤GapGap品質(zhì)運動的簡史工匠時代–19世紀(jì)早期師傅為學(xué)徒的工作做把關(guān)需與客戶面對面接觸以保證品質(zhì)

泰勒科學(xué)管理體系–19世紀(jì)末期計劃也執(zhí)行功能分離–專業(yè)化品質(zhì)由“檢查長”和他的小組把關(guān)日本品質(zhì)革命時代–第二次世界大戰(zhàn)以後高階層帶動品質(zhì)活動全體員工都要參與品質(zhì)訓(xùn)練與管理持續(xù)改善品質(zhì)99%足夠好嗎?99.99966%是好的(6Sigma)

每小時丟失二萬個郵件飲用水每天有將近15分鐘不安全每星期5,000個錯誤手術(shù)大多數(shù)機場有兩個飛機落地太快或太慢每年開錯200,000個藥方每個月7小時沒電

每小時丟失七個郵件每七個月有1分鐘不安全每周1.7個錯誤手術(shù)每五年有一個飛機落地太快或太慢每年開錯68個藥方每34年只有1小時沒電

99%是好的(3.8Sigma)你的生活中有哪些品質(zhì)問題一直困擾著你?低劣品質(zhì)對社會帶來的損失根據(jù)Juran的意見:

“有關(guān)評估表明(低劣品質(zhì))的成本消耗了企業(yè)20%～40%的工作量.”貴公司在不良品質(zhì)方面的浪費有多少??COPQ(CostofPoorQuality)的真相今日大部分的公司，品質(zhì)不良成本大約佔銷售額的25%。大部分每個公司的COPQ是未知的，COPQ超過利潤率(profitmargin).Source:JournalforTooling&Production.December,1994.ManufacturingIndustryPoorQualityCostasPercentofSalesMedianProfitsasPercentofSales4.37.12.34.47.01.25.27.12.25.27.32.95.96.91.65.97.23.05.97.22.94.37.02.16.38.24.17.08.23.66.17.23.36.18.12.76.97.81.5AluminumExtrudedProductsSteelWire&RelatedProductsAluminumDieCastingsBolts,Nuts,Rivets&WashersFoundries:AluminumForgings-NonferrousMetalStampingsAutomotiveStampingsElectronicComponentsIndustrialMachineryMetal-CuttingMachineToolsMotorVehicles,PartsPlasticsProductsScrewMachineProducts5.37.02.2LowHigh品質(zhì)觀念的改變LSLUSL凡超出標(biāo)準(zhǔn)的部分即表示品質(zhì)損失球門柱心態(tài)

傳統(tǒng)觀念LSLUSL凡因偏離目標(biāo)而對社會造成的損失即表示品質(zhì)損失變異有害無益

Taguchi觀念6s6Sigma是什麼?Sigma(s)是:希臘字母表的第18個字母Sigma是標(biāo)準(zhǔn)差的符號對變異程度的測量指標(biāo)6Sigma有一定歷史,包括:一個願景一個觀念一個管理體系一個雄心勃勃的目標(biāo)一個工具箱一個以客戶爲(wèi)中心的管理方法6Sigma是一個博大精深的體系.Sigma是一個變異程度的量測指標(biāo)m平均數(shù)(m)到(二階導(dǎo)數(shù))的符號轉(zhuǎn)換點的距離爲(wèi)標(biāo)準(zhǔn)差(s).測量特徵性能6Sigma的歷史1987:摩托羅拉執(zhí)行長宣佈摩托羅拉要在1992年達(dá)到6s(5-年計劃目標(biāo))1988:初期的6Sigma聯(lián)盟形成

摩托羅拉,雷神,ABB,CDI,柯達(dá)

1989/1990:

IBM,DEC

試驗採用6Sigma–失敗1993:

AlliedSignal

的LarryBossidy採用一個新的6Sigma方法:全職黑帶及支援公司組織1995:通用電器(GE)的JackWelch採用6Sigma1996/97:衆(zhòng)多公司由於Allied和GE的成功開始實施6Sigma Siebe,Bombardier,Whirlpool,Navistar,Gencorp,LockheedMartin,Poloroid,Sony,Nokia,JohnDeere1997/98:6Sigma公司數(shù)量劇增Siemans,BBA,Seagate,Compaq,PACCAR,Toshiba,McKesson,AmEx,...1999:開始看到長足增長.美國品質(zhì)協(xié)會開始教授6Sigma培訓(xùn)課程Johnson&Johnson,AirProducts,Maytag,DowChemical,Dupont,Honeywell,PraxAir,Ford,BMW,JohnstonControls,Samsung還有更多在進(jìn)行中.6Sigma是一個願景6Sigma的願景是通過在所有工作領(lǐng)域達(dá)到6Sigma水準(zhǔn)從而提供世界級的高品質(zhì)産品和服務(wù)提供使客戶滿意.

在6Sigma方法中,客戶來決定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn).

6Sigma的觀念是透過一個結(jié)構(gòu)化、系統(tǒng)化的方法,提昇公司各項流程的卓越運作，並了解無缺點的流程能使企業(yè)有突破性的改善與成功

6Sigma是一個觀念SixSigmaMetrics(量化指標(biāo))◆SummarizingData■Meandescribesthecentraltendencyofadataset■StandardDeviationdescribesthespreadofadataset◆Example：▽Theweights,inIbs.,ofarandomsampleofbricksofrawmaterialfrom:▽Supplier1：3.45,4.30,3.55,3.96,3.58▽Supplier2：3.74,3.73,3.78,3.69,3.92您會選擇那一家供應(yīng)商?WhichsupplierdoyouselectSixSigmaMetrics◆CustomerRequirements■Target：4.00■Tolerance：+/-1.0

3.04.05.0Supplier1：$1.00/partWhichsupplierwouldyouselect?3.04.05.0Supplier2：$1.25/part6Sigma–管理體系你能夠確認(rèn)找出公司最重要的問題...?

容易還是困難去改善？分配你最好的員工去解決問題...?

容易還是困難?把所需的工具,資源及管理支援都提供給他去解決問題...?

容易還是困難?

並保證他們不受干擾,有足夠時間致力解決問題...?

容易還是困難?

那就是6Sigma!從救火英雄到運籌帷握的諸葛亮。如果這些行動那麼有意義，為什麼不“現(xiàn)在就做”呢？每件事必須做四個行動:成立2~3人小組討論並列出理由，為什麼他們不容易在你們組織做到.把理由列在表紙上準(zhǔn)備在課堂上報告

六標(biāo)準(zhǔn)差–管理系統(tǒng)6Sigma是一個雄心勃勃的目標(biāo)製程能力(偏移1.5s,長期)2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4DPMOSigma標(biāo)準(zhǔn)如果流程沒偏移,長期而言,6Sigma流程會有低於1DPBO的缺陷率

(DefectsPerBillionOpportunities-每十億個機會的缺陷數(shù))當(dāng)前各行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是~3.5sigma.6Sigma是一個工具箱定義測量分析改善控制個人學(xué)習(xí)模式流程展開多變數(shù)分析

連續(xù)變數(shù)的

DOE

EVOP專案管理

因果關(guān)係矩陣

相關(guān)性

因數(shù)

DOE因變數(shù)表面輪廓測定

DOE

電腦工具

魚骨圖

迴歸分析

全因數(shù)及2k部分因數(shù)

DOE

複迴歸

敘述統(tǒng)計學(xué)

統(tǒng)計分析

假設(shè)檢定

進(jìn)階

DOE

移交計劃

精簡製造工具

ANOVA隊數(shù)

迴歸

控制規(guī)劃

測量系統(tǒng)分析

FMEASPC製程能力

控制方法

6Sigma─達(dá)到顧客滿意的要求顧客滿意品質(zhì)交期價格/

價值CTQ–關(guān)鍵品質(zhì)指標(biāo)

CTD–關(guān)鍵交期指標(biāo)

CTP–關(guān)鍵價格指標(biāo)產(chǎn)品CTP1–關(guān)鍵流程指標(biāo)1

CTP2–關(guān)鍵流程指標(biāo)2

CTP3–關(guān)鍵流程指標(biāo)3流程找出影響客戶滿意度的關(guān)鍵因素。組織目標(biāo)缺陷周期

時間成本誰在應(yīng)用

6Sigma?摩托羅拉(Motorola)德州儀器(TI)AseaBrownBoveri(ABB)數(shù)位聯(lián)合(AlliedSignal)通用電器(GE)西捷(Seagate)杜邦(DuPont)CeridianBombardierNavistar美國運通(AmericanExpress)其它這些公司都是"製造業(yè)"嗎??六標(biāo)準(zhǔn)差的好處

–對組織減少缺陷-短期目標(biāo)(1年內(nèi))

較低的成本較高的客戶滿意度較短的周期時間可預(yù)期的流程文化變革-長期目標(biāo)(2-3年)致力於品質(zhì),客戶及把事情一次就作好的習(xí)慣以成為最好的而自豪有標(biāo)準(zhǔn)方法來解決問題高度培訓(xùn)的員工共同語言銘刻在組織的記憶內(nèi)，成為大家的DNA每位員工每日工作的方式改善員工的工作成效 個人成長與發(fā)展增加對公司產(chǎn)品與服務(wù)的信心提高員工工作能力與求職價值增加內(nèi)部晉升的機會提高員工之價值:年度調(diào)薪、紅利、配股、晉升6

帶動員工參與及激勵士氣:六標(biāo)準(zhǔn)差的好處–個人以非正式的小組腦力激盪方式,花5-10分鐘產(chǎn)生一些想法與建議.836Sigma的目標(biāo)減少缺陷改善產(chǎn)出良率提高顧客滿意度$獲取更高的淨(jìng)利6s6Sigma–基本概念變異標(biāo)準(zhǔn)差–Sigma水準(zhǔn)長期及短期偏移及漂移檢查–不是好的對策6重點:Y=f(x)CTX’s(關(guān)鍵…要素)潛在因素X’s量測/量測指標(biāo)流程能力曾經(jīng)最佳能力(Entitlement)缺陷及瑕疵品累積成品産出率(RTY)Sigma是一個變異程度及品質(zhì)的測量指標(biāo)msssUSLLSLT標(biāo)準(zhǔn)差(s)是距離平均數(shù)(m)偏移程度的一個測量指標(biāo)平均數(shù)(m)

標(biāo)準(zhǔn)差(s)

規(guī)格下限(LSL)

規(guī)格上限(USL)

流程目標(biāo)值(Target)一個3-Sigma(3s)流程這是一個"6Sigma"流程嗎??一個6Sigma流程ssssssUSLLSLmT一個6-Sigma(6s)流程長期與短期即使是良好的流程在長時期也會出現(xiàn)小的變異傳統(tǒng)上,這個長期變異定義爲(wèi)相對短期能力1.5s的修正

一個流程短期性能是6s

即被認(rèn)爲(wèi)是長期性能是4.5s

的流程時間預(yù)期結(jié)果多數(shù)流程數(shù)據(jù)在短期與長期之間流程偏移時間預(yù)期結(jié)果流程漂移時間預(yù)期結(jié)果檢驗是無共識的作業(yè)`Twasbrillig,andtheslithytoves

Didgyreandgimbleinthewabe:

Allmimsyweretheborogoves,

Andthemomerathsoutgrabe.

"BewaretheJabberwock,myson!

Thejawsthatbite,theclawsthatcatch!

BewaretheJubjubbird,andshun

ThefrumiousBandersnatch!"

Hetookhisvorpalswordinhand:

Longtimethemanxomefoehesought-SorestedhebytheTumtumtree,

Andstoodawhileinthought.

And,asinuffishthoughthestood,

TheJabberwock,witheyesofflame,

Camewhifflingthroughthetulgeywood,

Andburbledasitcame!

One,two!One,two!Andthroughandthrough

Thevorpalbladewentsnicker-snack!

Heleftitdead,andwithitshead

Hewentgalumphingback.

"And,hasthouslaintheJabberwock?

Cometomyarms,mybeamishboy!

Ofrabjousday!Callooh!Callay!'

Hechortledinhisjoy.

`Twasbrillig,andtheslithytoves

Didgyreandgimbleinthewabe;

Allmimsyweretheborogoves,

Andthemomerathsoutgrabe. Jabberwocky LewisCarroll(摘自ThroughtheLooking-GlassandWhatAliceFoundThere,1872)這首詩裡字母Ｍ出現(xiàn)了多少次?增強檢驗力度是個辦法嗎?如果檢驗效率爲(wèi)90%,要讓五個檢驗員依次檢驗産品才能把缺陷率減到10ppm.檢驗的Sigma水準(zhǔn)-QualitybyInspection如果檢驗效率爲(wèi)90%,要讓六個檢驗員依次檢驗産品才能達(dá)到6Sigma品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)

我們能在檢驗員身上花多少錢?6Sigma的焦點Y=f(X)妙!Wow!高!練習(xí):你是一間擁有許多員工非常成功的電影院總經(jīng)理。你將出國三個月，並且要求員工每週一早上傳真給你，什麼資訊是你想在傳真裡見到的?HollywoodInc.週報告練習(xí):你和一些朋友要去電影院...你想看的電影在你家附近也有播放。去那一間的時間都相同、票價相同、座椅相同、播映時間相同，那些是你通?？紤]的評估準(zhǔn)則????誰滿意的關(guān)鍵?供應(yīng)商觀點(電影院)Management)è好吃的爆米花、零食è乾淨(jìng)的地板、洗手間èè排隊人少、預(yù)約訂票è好的、有趣、好笑的電影顧客觀點(看電影的人)...為什麼有如此不同的兩個觀點存在？è票房收入è特許銷售è人力成本è利潤報告這對六標(biāo)準(zhǔn)差的專案意味著什麼?AAè交通、停車場è其他...è安全-財產(chǎn)安全-人身6Sigma魔術(shù):Y=f(X)常識:輸出是輸入變數(shù)所組成的函數(shù).魔術(shù):哪些輸入變數(shù)有顯著影響?輸出(Y)與輸入(X’s)的關(guān)係是什麼?6

Sigma流程:建立這個關(guān)係式以應(yīng)用於最佳化及改善流程專家常被看成是魔術(shù)師.隱形工廠隱形工廠–所有超過爲(wèi)客戶交付良好服務(wù)所必需執(zhí)行的作業(yè)；不必要的作業(yè)(成本,産出率,等.)錯誤零件造成的失敗

錯誤零件造成的失敗漏掉什麼了?流程繼續(xù)標(biāo)籤明細(xì)與規(guī)定相比較

零件編號與計劃相比按排程組裝部件移至下一流程隱形工廠隱形工廠–所有超過爲(wèi)客戶交付良好服務(wù)所必需執(zhí)行的作業(yè)；不必要的作業(yè)(成本,生産率,等.)消除隱形工廠能得到巨額節(jié)省.錯選部件放在一邊以被取代錯選編組放在一邊以被取代流程繼續(xù)標(biāo)簽明細(xì)與規(guī)定相比較

零件編號與計劃相比按計排程裝部件

移至一下流程錯誤零件造成的失敗

錯誤零件造成的失敗6Sigma測量指標(biāo)製程能力(Capability)製程規(guī)格與製程變異的比值

用Cpk,Ppk,Sigma-水準(zhǔn),Z-值來計算

應(yīng)有能力(Entitlement)應(yīng)有能力是基於製程設(shè)計的,潛在最佳流程能力實際上,應(yīng)有能力可估計如下:短期觀察到的流程最佳表現(xiàn)相似製程中最佳短期性能的觀測扣掉特殊變異後的性能6Sigma測量指標(biāo)瑕疵品Defective(不是一個好的6Sigma指標(biāo))

任何產(chǎn)品至少會有一個缺點

缺陷Defect製程中的一個不符合規(guī)格的產(chǎn)出.單元缺陷率(DPU)移動産出率(RTY):累積成品産出率所有子流程的累積良率

觀察到的總?cè)毕輸?shù)加工單元數(shù)DPU＝

取得突破的藍(lán)圖篩選關(guān)鍵輸入變數(shù)(DOE)找尋交互作用

(DOE)確定Y=f(X)改善確認(rèn)變異來源:

探測性分析最佳化輸出變數(shù)控制X和監(jiān)控Y

確立長期

品質(zhì)管理控制明確專案定義確認(rèn)輸入及輸出指標(biāo)分析測量系統(tǒng)確定製程能力測量確認(rèn)變異來源:

統(tǒng)計性分析確認(rèn)變異來源:

變異數(shù)分析規(guī)劃實驗設(shè)計分析6Sigma

概論專案管理電腦應(yīng)用基礎(chǔ)統(tǒng)計學(xué)定義取得突破的藍(lán)圖就是6Sigma的計劃.TQM&SixSigmaTQMThedifferenceofSixSigma&TQMExecutiveProcessFocusGoalLeadershipAchievementReachedPeriodScope

Method

TrainingTQMTop-downBottomupVSExecutiveProcessVSTQMAllprocessNewproducts&serviceProductionprocessFocusTQMClearanddefiniteBusiness,Process,Financial,andSequentialNotclearFocusonProcessVSGoal&TargetTQMExperiencedexpertEveryoneplaytheGBorBBroleintheteamTQMlearnerandcompanyemployeeVSLeadershipTQMShorttermFinancialBenefits/ROI6~12Month2~3YearsLongtermNoFinancefocusVSAchievementReachedPeriod&Financial

TQMCrossfunctionByProcessDepartmentByFunctionVSScopeTQMSystematicDMAICNoorganizedPDCAVSMethodTQMComprehensivefulltrainGB,BB&MBBCertificatesImmobilepracticetrainingNoCertificationVSTraining&CertificateBalanceScoreCard&SixSigmaKM知識管理與創(chuàng)新經(jīng)營擁抱寶貴顧客知識(POWERKNOWLEDAGE)以顧客需求核心流程(POWERPROCESS)人員腦力資源開發(fā)及專注績效精英團隊(POWERPEOPLE)擁有創(chuàng)新品質(zhì)手法CFSS,IFSS和DFSS(POWERTOOLS)顧客完全滿意產(chǎn)品與服務(wù)(POWERPRODUCT)經(jīng)營策略、BSC與6核心流程結(jié)合經(jīng)營策略與BSC因果關(guān)係顧客YS組織成長產(chǎn)品服務(wù)品質(zhì)流程Xs財務(wù)績效ys成本管理市場收益KPI(Xs)關(guān)鍵績效指標(biāo)顧客滿意度提升單位成本降低運籌管理OTD