QC公司基層管理人員培訓(xùn)效果評估體系現(xiàn)狀及存在的問題

緒論完整的培訓(xùn)效果評估體系有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，將柯氏模型被整合到公司的培訓(xùn)效果評估系統(tǒng)中，以開發(fā)更好的培訓(xùn)效果評估系統(tǒng)。（一）研究目的與意義在企業(yè)競爭日益激烈的今天，企業(yè)的結(jié)構(gòu)趨于扁平化，員工的培訓(xùn)效果也更被重視，好的培訓(xùn)效果評估體系，才能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。1．研究目的培訓(xùn)的重要階段之一是培訓(xùn)效果評估，目前，我國對培訓(xùn)效果評估的認(rèn)識和應(yīng)用還處于探索階段，尚未形成體系。因此，培訓(xùn)效果評估體系在現(xiàn)如今企業(yè)的人力資源管理中起到很大的作用。本文的研究目的是柯氏模型的基礎(chǔ)上，展開對QC公司的培訓(xùn)效果評估問題進(jìn)行研究，分析其存在的問題和原因，并提出相應(yīng)的培訓(xùn)效果評估體系設(shè)計(jì)，最后提出相應(yīng)的實(shí)施保障。為QC公司進(jìn)行良好的培訓(xùn)效果評估體系提供借鑒，使企業(yè)的培訓(xùn)效果評估得到進(jìn)一步發(fā)展，從而，能夠更好的完善企業(yè)的人力資源體系，提高企業(yè)總體實(shí)力。2．研究意義國際市場正在迅速變化，為了一直在競爭中處于不敗之地，許多企業(yè)投入了大量的時間和金錢進(jìn)行培訓(xùn)。然而，對于企業(yè)和員工來說結(jié)果都不是很完美。大部分調(diào)查顯示，中國培訓(xùn)的生產(chǎn)率轉(zhuǎn)化率只有一成，員工的專業(yè)技能與實(shí)際需求之間仍有很大差距。實(shí)踐證明，企業(yè)很容易忽視對培訓(xùn)效果評估的重視，這也是由于企業(yè)的培訓(xùn)效果評估體系老舊，公司沒有完整的反饋體系，缺乏量化指標(biāo)分析而造成的。但是，企業(yè)他們自己沒有意識到培訓(xùn)效果的評價(jià)是導(dǎo)致其培訓(xùn)效果不理想的重要因素。他們大多數(shù)還是沿用著先前的模式和評估辦法，不能適應(yīng)新的企業(yè)環(huán)境。目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)對培訓(xùn)效果評估體系都沿用著開始的方法，很少自整體層面深度分析和設(shè)計(jì)。培訓(xùn)效果評估體系始終沒能形成一個完整的體系，因此，培訓(xùn)效果評估的實(shí)施很難從理論層面得到合理的解釋與指引。培訓(xùn)效果評估要取得成功關(guān)鍵是培訓(xùn)最終進(jìn)行了工作轉(zhuǎn)化，即培訓(xùn)對員工的行為和對企業(yè)的價(jià)值得到體現(xiàn)。因此，只有將培訓(xùn)效果評估納入企業(yè)的培訓(xùn)體系中，高度重視和研究，才能得以不斷發(fā)展和完善。另一方面，事實(shí)證明，培訓(xùn)效果評估不僅是培訓(xùn)活動取得成功的關(guān)鍵所在，同時，可以為企業(yè)下一輪培訓(xùn)決策和其他投資計(jì)劃提供相關(guān)信息，從而完成培訓(xùn)資源的合理配置。在一定程度上，它還可以使企業(yè)高層更加重視培訓(xùn)活動，從而促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建立和企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展。所以，首先深入的研究企業(yè)培訓(xùn)效果評估最后再制定相應(yīng)的制度，對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展具有相當(dāng)重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。（二）相關(guān)概念界定1．基層管理人員基層管理人員也被稱為一線管理人員，相對于高層管理人員與中層管理人員而言的，是組織中處于最低層次的管理者，他們所管轄的僅僅是基本操作人員而不涉及其他部門管理者[1]。他們的工作主要職責(zé)包括給其下屬操作人員分派他們的工作任務(wù)，也參與直接指揮和監(jiān)督作業(yè)現(xiàn)場活動，保證各項(xiàng)任務(wù)能夠有效完成[2]。一個公司的基層管理人員，通常是指在生產(chǎn)、銷售、科研的一線，承擔(dān)管理工作的員工[3]。2.培訓(xùn)效果評估英國管理服務(wù)委員會將評估定義為：評估是對于培訓(xùn)系統(tǒng)、培訓(xùn)課程或社會方案以及其財(cái)務(wù)狀況的總價(jià)值所進(jìn)行的評價(jià)[4]。對“對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估”的最終定義是：通過評估來判斷培訓(xùn)是否達(dá)到既定目標(biāo)的過程,它包括審定和評估[5]。培訓(xùn)效果評估在培訓(xùn)管理的流程中是一個非常重要的環(huán)節(jié)，對于企業(yè)培訓(xùn)效果的衡量是重要的途徑和手段。按照勒德對培訓(xùn)目標(biāo)的區(qū)分，所有有效果的培訓(xùn)都需要達(dá)到總體目標(biāo)、被培訓(xùn)人員目標(biāo)和公司改善目標(biāo)[6]?？偟亩裕嘤?xùn)效果評估是是運(yùn)用科學(xué)理論、方法和程序，從培訓(xùn)項(xiàng)目中收集數(shù)據(jù)和信息，并將其與整個組織的需求和目標(biāo)相結(jié)合起來，分析并且評估培訓(xùn)項(xiàng)目效果的過程。廣義而言，培訓(xùn)效果評估是用來改進(jìn)人力資源開發(fā)的運(yùn)作過程或預(yù)測培訓(xùn)項(xiàng)目的未來情況[7]。（三）相關(guān)理論基礎(chǔ)結(jié)合公司的實(shí)際情況，對培訓(xùn)效果評估體系進(jìn)行規(guī)劃，建立科學(xué)全面的評估體系。通過研究柯氏模型理論、CIPP模型理論，為后文的研究奠定了理論基礎(chǔ)。1．柯氏模型理論柯克帕特里克培訓(xùn)評估模式也叫做柯式模型是著名的國際教授唐納德1959年在威斯康辛大學(xué)所提出的，是目前所現(xiàn)有的培訓(xùn)評估工具中應(yīng)用最廣泛的，在培訓(xùn)評估界的地位難以撼動，共具有四個層面，簡稱4R，為反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層與結(jié)果層。它將受訓(xùn)者作為評估的對象，以培訓(xùn)前后的工作態(tài)度、工作行為的轉(zhuǎn)變，由低到高、從思想到行為以及最后的結(jié)果設(shè)計(jì)了四個層面對培訓(xùn)效果進(jìn)行總體評估，也就是反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層和結(jié)果層[8]。表1-1柯氏四層次評估模型層次評估內(nèi)容測量方法反應(yīng)層觀察受訓(xùn)者反應(yīng)問卷調(diào)查法學(xué)習(xí)層檢查受訓(xùn)學(xué)員的學(xué)習(xí)情況知識和績效考試行為層衡量受訓(xùn)學(xué)員前后的工作表現(xiàn)相關(guān)部門績效考核學(xué)習(xí)層考察企業(yè)業(yè)績的變化生產(chǎn)率、滿意度等反應(yīng)層在四個層次里位于最低層，目的就是搜集和考評受訓(xùn)者對培訓(xùn)項(xiàng)目的整體評價(jià)，例如對授課教師、培訓(xùn)所用設(shè)備是否滿意、講授培訓(xùn)內(nèi)容能否得到認(rèn)同、對于培訓(xùn)的使用教材的選擇是否覺得合適等?？率夏Ｐ蛷?qiáng)調(diào)，受訓(xùn)者對培訓(xùn)效果具有的感受和體會是最直觀的，因此，受訓(xùn)者對培訓(xùn)是否滿意直接影響到公司組織的培訓(xùn)效果。在反應(yīng)層中，一般采用的評估方法是訪談法和問卷調(diào)查法等[9]。學(xué)習(xí)層主要檢查受訓(xùn)人員對培訓(xùn)具體內(nèi)容在培訓(xùn)的過程中掌握程度。使被培訓(xùn)人員掌握新的知識以及技能等，使受訓(xùn)者的工作質(zhì)量和工作效率得到提高，以培訓(xùn)為關(guān)鍵點(diǎn)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)，是企業(yè)組織培訓(xùn)的最主要目的，同時也是衡量培訓(xùn)體系是否有效的一個指標(biāo)。學(xué)習(xí)層一般采用現(xiàn)場卷面測驗(yàn)、實(shí)際操作模擬等方法。

行為層主要是考察受訓(xùn)者在培訓(xùn)前期和后期所表現(xiàn)的工作時態(tài)度、發(fā)生行為變化的具體程度，以此衡量受訓(xùn)者經(jīng)過培訓(xùn)能否把所學(xué)的知識、操作技能是否在實(shí)際工作中利用，以此決定是否是真正有效的培訓(xùn)項(xiàng)目。行為層的評估內(nèi)容指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、受訓(xùn)者上級領(lǐng)導(dǎo)、同級同事對受訓(xùn)者在培訓(xùn)前期后的期的行為變化程度。結(jié)果層級別位于四個層次級別的頂部，側(cè)重于從公司的角度和層面進(jìn)行評估。受訓(xùn)者通過培訓(xùn)手段獲得了新的知識和技能。通過將其應(yīng)用到實(shí)際的工作中，可以提高受訓(xùn)者工作績效，對提升企業(yè)整體經(jīng)營績效起到一定的作用。結(jié)果層能夠通過公司生產(chǎn)產(chǎn)能、外部客戶滿意率、內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績等指標(biāo)衡量和評價(jià)[10]。2．CIPP模型理論CIPP模型理論主要是由情景、輸入、過程和成果這四個部分組成的。CIPP模型有效彌補(bǔ)了CIRO模型的不足之處，總體具有實(shí)用性、有效性、全面性與平衡性。情景評價(jià)重點(diǎn)是確定相關(guān)的環(huán)境，以及確定需求和機(jī)會，同時診斷特殊問題。輸入評估提供的信息和數(shù)據(jù)可用于確定如何最有效地利用現(xiàn)有資源來實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)計(jì)劃的目標(biāo)。輸入評價(jià)所提供的信息有助于確定項(xiàng)目規(guī)劃和設(shè)計(jì)的總體策略是否需要外部的協(xié)助[11]。

過程評估向那些負(fù)責(zé)整個實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃的人員提供信息的反饋。這是通過提供關(guān)于既定政策的信息和解釋實(shí)施過程中可能實(shí)際發(fā)生的情況來監(jiān)測失敗的潛在原因。正式和非正式的方法可以用于數(shù)據(jù)收集。正式和非正式的方法可以用于數(shù)據(jù)收集。這些方法包括反饋表、評級表和對現(xiàn)有記錄的分析[12]。

培訓(xùn)結(jié)果的評估（包括認(rèn)識成果、技能成果、情感成果和績效成果）是衡量和解釋目標(biāo)結(jié)果，其中既有對事先預(yù)定與非預(yù)定目標(biāo)進(jìn)行測量和解釋。此評價(jià)可以培訓(xùn)之中在發(fā)生，在培訓(xùn)之后也可以發(fā)生，但凡適合，任何傳統(tǒng)的評價(jià)方法都可以用于這一級別的評估[13]。

簡而言之，情景評價(jià)不僅有助于培訓(xùn)目標(biāo)的確定，而且有助于對評價(jià)對培訓(xùn)項(xiàng)目的輸入進(jìn)行規(guī)劃，使其過程評價(jià)能夠指導(dǎo)實(shí)施的過程,其成果評價(jià)可以助于審查的決策。本章首先闡述了論文的研究目的以及意義。其次對培訓(xùn)效果評估的相關(guān)概念進(jìn)行了界定，闡述了公司對于培訓(xùn)效果評估的界定。最后一步介紹了培訓(xùn)效果評估的相關(guān)理論概念，包括柯氏模型四級理論和CIPP理論。對于后期的研究奠定了有利的基礎(chǔ)。二、QC公司基層管理人員培訓(xùn)效果評估體系現(xiàn)狀及存在的問題目前的培訓(xùn)效果評估體系在企業(yè)界已經(jīng)取得了廣泛的重視。但同時，隨著經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，對培訓(xùn)效果評估的重視情況也日益增加，企業(yè)面對著重大的競爭，其本身所具有的一些問題也逐漸暴露了出來，也應(yīng)對公司及其存在的問題進(jìn)行分析。（一）QC公司概況公司生產(chǎn)規(guī)模的大小、所在行業(yè)的市場占有額以及生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)的能力，影響著公司未來的戰(zhàn)略發(fā)展，而公司的組織結(jié)構(gòu)、基層管理人員構(gòu)成以及企業(yè)文化都會影響培訓(xùn)效果評估設(shè)計(jì)，為此，本文先從這些方面對論文所研究的公司進(jìn)行全面的介紹。1．QC公司簡介QC公司最初是由瑞士QC總部與雙城市乳業(yè)食品公司投資的合資企業(yè)。雙方于1986年12月正式簽署了協(xié)議。該公司于1987年6月開始生產(chǎn)奶制品，并于1990年6月開始生產(chǎn)奶制品。QC公司十分重視產(chǎn)品質(zhì)量，不斷生產(chǎn)高品質(zhì)產(chǎn)品，QC品牌在用戶中占有很高的知名度，他們在市場中的份額在增長，經(jīng)濟(jì)效益在逐年提高。1990年7月，企業(yè)開始營業(yè)。公司的主營業(yè)務(wù)是以鮮奶為原料生產(chǎn)系列化乳制品，同時生產(chǎn)谷物制品。由于QC公司十分注重產(chǎn)品質(zhì)量，不斷生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。經(jīng)過十多年的發(fā)展，總投資已達(dá)7.26億元，日加工鮮奶能力達(dá)到1500噸。產(chǎn)品已形成兩大系列29個品種，72種包裝形式。QC公司已發(fā)展成為雙城市農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化的龍頭企業(yè)和財(cái)政支柱企業(yè)。2003、2004年連續(xù)兩年為地方財(cái)政納稅超3億元。經(jīng)過十多年的發(fā)展，截止目前，QC公司的注冊資本已由建廠之初的6400萬元增加到43500萬元，總投資由最初的7900萬元增加到60600萬元;員工總數(shù)己達(dá)到928人，公司在全市24個鄉(xiāng)鎮(zhèn)設(shè)有59個奶站。實(shí)際生產(chǎn)量900噸處理鮮奶，產(chǎn)品共有4種類型，108種包裝形式。隨著中國的改革開放，上世紀(jì)九十年代，QC公司在中國大陸的工廠陸續(xù)建成并開始運(yùn)營。QC（中國）公司總部位于北京，擁有在上海、天津、四川、黑龍江、內(nèi)蒙古、廣東、江蘇和山東等地區(qū)的二十一家工廠，并于2001年在上海建成了研發(fā)中心。一百多年來，QC已經(jīng)成為我國消費(fèi)者心目中一個值得信賴的品牌。目前QC公司在我國各地區(qū)銷售的主要產(chǎn)品有：奶制品、咖啡、冰淇淋、糖果、飲品、調(diào)味品等，QC咖啡這一品牌，被列為世界十大咖啡品牌之一，其品牌價(jià)值約為115億美元。QC公司堅(jiān)持質(zhì)量策略，生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品，以此進(jìn)行品牌推廣和產(chǎn)品銷售。中國消費(fèi)者在看到QC公司旗下任何一種品牌的商品，都會產(chǎn)生質(zhì)量上乘，安全可靠的信任感。QC的企業(yè)文化是人是我們最有價(jià)值的財(cái)富。大約有一萬人能夠從QC公司貿(mào)易中獲得經(jīng)濟(jì)來源，農(nóng)民利用QC公司的咨詢和技術(shù)扶持，能夠收獲較優(yōu)秀的產(chǎn)物來增加收入，同時在當(dāng)?shù)豎C公司也提供了更過的用工機(jī)會，為員工提供了發(fā)展平臺以及更好的生活水準(zhǔn)，始終將人才放在企業(yè)管理的重要位置。始終尊重知識和人才，QC一直把“人才”這一指標(biāo)放在企業(yè)經(jīng)營管理的極重位置，致力于敬畏知識、重視人才、以人為本的管理理念，使用和開發(fā)整體的人力資源。2．QC公司組織結(jié)構(gòu)QC公司的整體組織結(jié)構(gòu)相對來說較為扁平，董事會下設(shè)1名總經(jīng)理，2個副總經(jīng)理配合總經(jīng)理，副總下設(shè)有5個職能部門分別是銷售部、采購部、生產(chǎn)部、財(cái)務(wù)部、研發(fā)部，QC公司組織結(jié)構(gòu)具體如圖2-1所示。董事會班組長班組長班組長會計(jì)員出納員操作員董事會班組長班組長班組長會計(jì)員出納員操作員人事專員銷售員研發(fā)員研發(fā)組長銷售組長倉庫主任車間主任人事部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)調(diào)度主任銷售部經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理3.基層管理人員的界定QC公司下設(shè)有5個職能部門，基層管理人員作為公司的一線管理人員，他們分布在各個職能部門，從公司的組織結(jié)構(gòu)圖可以看出銷售部的銷售組長、生產(chǎn)部的倉庫主任、車間主任、生產(chǎn)調(diào)度主任、研發(fā)部的研發(fā)組長等都屬于基層管理人員。他們的基本職責(zé)就是督促、指導(dǎo)員工按規(guī)定完成各種工作任務(wù)，在不間斷的巡視之中完成這一管理職能，他們應(yīng)具有善處人際關(guān)系、處理事物的應(yīng)變能力和解決日常業(yè)務(wù)中突發(fā)事件的能力，協(xié)調(diào)工作與各部門之間關(guān)系密切。（二）QC公司基層員工培訓(xùn)效果評估現(xiàn)狀整體實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)效果管理，可以使培訓(xùn)效果評估在公司順利的進(jìn)行，促使培訓(xùn)效果評估體系的持續(xù)開展。1.培訓(xùn)效果評估的情況第一，QC公司對由教育和培訓(xùn)中心組織的公司培訓(xùn)方案中所包括的培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行評價(jià)。第二，當(dāng)課程被納入QC公司課程并外包時，主要通過與高等教育機(jī)構(gòu)的合作，教育和咨詢機(jī)構(gòu)等，外部承包商按照預(yù)先確定的培訓(xùn)評價(jià)方法、教育和職業(yè)中心對評價(jià)報(bào)告進(jìn)行評價(jià)和提出報(bào)告。第三，培訓(xùn)監(jiān)督公司培訓(xùn)計(jì)劃中未包括的培訓(xùn)課程的編寫和評價(jià)報(bào)告。培訓(xùn)由各單位組織。根據(jù)調(diào)查問卷并在必要時根據(jù)預(yù)先確定的評估學(xué)習(xí)效果的方式進(jìn)行考試，提供培訓(xùn)。2.培訓(xùn)效果評估流程現(xiàn)在的QC公司的培訓(xùn)效果評估過程分為五個步驟，即培訓(xùn)評估類別的劃分、培訓(xùn)評估信息的收集、培訓(xùn)評估的總體制定、培訓(xùn)評估的具體實(shí)施和培訓(xùn)評估結(jié)果的總結(jié)。QC公司的評價(jià)體系流程如圖2-2所示。培訓(xùn)評估信息收集培訓(xùn)評估計(jì)劃制定培訓(xùn)評估信息收集培訓(xùn)評估計(jì)劃制定培訓(xùn)評估類別劃分培訓(xùn)評估總結(jié)培訓(xùn)評估實(shí)施

培訓(xùn)評估總結(jié)培訓(xùn)評估實(shí)施 圖2-2QC公司評價(jià)體系結(jié)構(gòu)圖（1）培訓(xùn)評估類別劃分評價(jià)培訓(xùn)效果的第一步是培訓(xùn)部門根據(jù)不同的培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容確定公司的培訓(xùn)評估目標(biāo)。基層管理人員的培訓(xùn)類別大致分為基層管理人員的職位晉升培訓(xùn)和基層管理人員高級培訓(xùn)等課程。大致情況，對于要推廣的基層管理人員的培訓(xùn)，沒有培訓(xùn)前評估，只有簡單的情況統(tǒng)計(jì)。對于基層管理者的高級培訓(xùn)，需要進(jìn)行培訓(xùn)前評估，即評估每個受訓(xùn)者掌握每一類培訓(xùn)課程內(nèi)容的程度，方便隨后制定分級培訓(xùn)計(jì)劃。（2）培訓(xùn)評估信息收集第二步公司評估流程是培訓(xùn)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人要整理基層管理受訓(xùn)者在實(shí)施整個培訓(xùn)項(xiàng)目前后的一些相關(guān)的具體信息，目的是掌握整個培訓(xùn)的過程，主要收集六項(xiàng)信息，包括培訓(xùn)時間、培訓(xùn)教室、培訓(xùn)內(nèi)容、主講教師、培訓(xùn)形式、被培訓(xùn)人員等大致信息。（3）培訓(xùn)評估計(jì)劃制定評估流程的第三步是基層管理人員參加的評估體系主要采用5W1H方法來決定，來確定培訓(xùn)評估的執(zhí)行者、評估具體的地點(diǎn)、評估方法以及評估時間。（4）培訓(xùn)評估實(shí)施第四步是培訓(xùn)課程完全結(jié)束以后，培訓(xùn)組織單位將通過問卷調(diào)查手段對基層管理受訓(xùn)者進(jìn)行綜合評估，層面包括評估課程的具體內(nèi)容、講師教學(xué)的情況、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)情況。而且伴隨通過筆試和問答來評價(jià)學(xué)習(xí)水平，主要是評價(jià)基層管理者掌握的知識水平。（5）培訓(xùn)評估總結(jié)

第五步是總結(jié)整個培訓(xùn)評估過程，同時撰寫總結(jié)報(bào)告，在評估過程中遇到的問題要重點(diǎn)總結(jié)，提出優(yōu)化和改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目的建議。評估的結(jié)果一般會反饋給培訓(xùn)組織人員、培訓(xùn)負(fù)責(zé)部門、參加培訓(xùn)人員、教師等，以便及時改進(jìn)。（三）QC公司培訓(xùn)效果評估存在的問題分析QC公司培訓(xùn)效果評估體系存在的問題可以更有針對性的對QC公司進(jìn)行培訓(xùn)效果評估體系設(shè)計(jì)。通過實(shí)地調(diào)查訪談與相關(guān)數(shù)據(jù)分析，并結(jié)合QC公司現(xiàn)有的培訓(xùn)效果評估體系和情況進(jìn)行分析。1.評估目標(biāo)不明確調(diào)查顯示，企業(yè)高層管理人員和人力資源部門對于基層管理者培訓(xùn)效果的評價(jià)不夠重視。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和受訓(xùn)人員的調(diào)查顯示，得到培訓(xùn)了的評估只有少數(shù)的基層管理者，大多數(shù)受訪者都認(rèn)為培訓(xùn)評估顯得并不重要?？茖W(xué)有效的評價(jià)普遍是定量和定性相交織，以確保評價(jià)的科學(xué)性和準(zhǔn)確性，缺乏量化指標(biāo)是很多公司普遍存在的問題，不可避免，QC公司也有同樣的問題，但是也有人認(rèn)為，缺乏硬數(shù)據(jù)作為支撐點(diǎn)，會使培訓(xùn)評估整體失去了科學(xué)性。2.評估流程不具體QC公司目前還沒有建立出一套相對完善的基層管理人員相關(guān)的培訓(xùn)效果評估程序，盡管公司已經(jīng)評估了培訓(xùn)需求，只有少數(shù)的想法是在培訓(xùn)評估結(jié)果之前有明確的培訓(xùn)結(jié)果評估目標(biāo)。在座談會中知道效果評估跟蹤工作還沒有進(jìn)行，更沒有培訓(xùn)效果評估結(jié)果的反饋，評估與培訓(xùn)實(shí)際工作仍有脫節(jié)，而巨額的培訓(xùn)投入并沒有完全達(dá)到預(yù)期效果，對教育效果的檢驗(yàn)僅限于培訓(xùn)過程，而不限于實(shí)際工作，導(dǎo)致培訓(xùn)與實(shí)際生產(chǎn)服務(wù)脫鉤。在培訓(xùn)評估結(jié)果的研究中，有人認(rèn)為在對培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評估的實(shí)踐中，沒有具體的事前評估計(jì)劃，在評估的過程中，培訓(xùn)評估結(jié)果的傳達(dá)往往被忽視。盡管分析和解釋的評估數(shù)據(jù)將傳送給某人，當(dāng)本應(yīng)獲得信息的人沒有獲得信息時，就必然會出現(xiàn)問題。評估數(shù)據(jù)只能用作數(shù)據(jù)一個帳戶，以解決所有類型的業(yè)務(wù)檢查和評估，不發(fā)揮適當(dāng)?shù)淖饔?，浪費(fèi)人力和物力以及公司資源。對評估結(jié)果進(jìn)行經(jīng)常反饋的人很少，而大多數(shù)的人卻很少反饋。目前，對QC培訓(xùn)效果的評價(jià)主要集中在反應(yīng)層面以及學(xué)習(xí)層面的評價(jià)上，即對QC培訓(xùn)效果的評價(jià)。大部分學(xué)員都能在培訓(xùn)結(jié)束后調(diào)查課程的直觀印象，如對教師風(fēng)格的主觀評價(jià)，對培訓(xùn)環(huán)境的調(diào)節(jié)，培訓(xùn)工具的使用和詳細(xì)豐富的教材。在培訓(xùn)項(xiàng)目的背景下，對學(xué)習(xí)層進(jìn)行評估。知識是以考試的方式來評估的，而對行為水平的評估和對結(jié)果水平的評估并不重要。對教育結(jié)果的評估并不會導(dǎo)致受訓(xùn)人員的行為和態(tài)度，提高創(chuàng)業(yè)能力，提高工作績效和企業(yè)效益，因此忽視了培訓(xùn)計(jì)劃與企業(yè)績效之間的聯(lián)系，使得企業(yè)績效評估的內(nèi)容不夠充分。企業(yè)的培訓(xùn)，很多培訓(xùn)方案都沒有一個完整的培訓(xùn)周期。通常，在培訓(xùn)之后，質(zhì)量控制只顯示它在培訓(xùn)上花了多少錢，完成了多少培訓(xùn)課程，以及參與培訓(xùn)的人數(shù)。在教育方面，卻沒有為公司提供培訓(xùn)的價(jià)值，也沒有計(jì)算培訓(xùn)的效益，因此，無法對培訓(xùn)的成本效益進(jìn)行分析描述。3.評估方法不科學(xué)就目前而言，用于評價(jià)QC培訓(xùn)效果的評價(jià)工具最常用的是問卷調(diào)查和類別評價(jià)。評估方法的選擇，特別是使用統(tǒng)一的培訓(xùn)結(jié)果評估表進(jìn)行問卷調(diào)查和設(shè)計(jì)考試，盡管它們也是評估的有效方法，也可能反映出一些存在問題，但是不能說明在調(diào)查問卷的檢查和研究中的培訓(xùn)結(jié)果。評估最后結(jié)果的單一方法可能導(dǎo)致最后評估的結(jié)果未能明顯有效地反映了培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容或降低了對未來行為或結(jié)果的預(yù)測程度水平。作為一項(xiàng)專業(yè)技術(shù)，培訓(xùn)評估除了自身的不完善外，部分原因公司的培訓(xùn)管理人員還沒有得到系統(tǒng)的培訓(xùn)人力資源管理，自身缺乏系統(tǒng)的職業(yè)評估培訓(xùn)，缺乏對培訓(xùn)和專業(yè)技能的評估理論。另外一部分原因，評估人員很難獲得有關(guān)培訓(xùn)計(jì)劃評估的有用信息，在這方面很難找到成功的案例。本章首先介紹了QC公司的公司概況，剖析了現(xiàn)階段QC公司培訓(xùn)效果評估體系的現(xiàn)狀以及所存在的問題。上述問題的分析為后續(xù)研究指明了方向，使新的培訓(xùn)效果評估體系的設(shè)計(jì)更有說服性。三、基于柯氏模型對QC公司基層管理人員的培訓(xùn)效果評估體系基本設(shè)計(jì)隨著社會經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展與國家實(shí)力的增強(qiáng)，培訓(xùn)評估體系也越來越被重視。然而QC公司的培訓(xùn)效果評估體系中存在許多問題。（一）基層管理人員培訓(xùn)效果評估體系設(shè)計(jì)的原則及流程處于設(shè)計(jì)培訓(xùn)效果評估體系的過程中，我們經(jīng)常會遇到一些障礙和問題，這也限制了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，所以，對于這些共性問題，我們需要找出問題的根源，為了制定相應(yīng)的解決方案，使企業(yè)能夠?qū)ε嘤?xùn)效果進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u價(jià)，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營與壯大。1.培訓(xùn)效果評估體系設(shè)計(jì)的原則（1）可行性原則實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵管理者評價(jià)方案評價(jià)目標(biāo)的合理可能性就是評估的可行性。包括收集和分析有關(guān)培訓(xùn)計(jì)劃的系統(tǒng)信息，并由地方政府管理人員進(jìn)行評估；在評估培訓(xùn)計(jì)劃之前，包括所需數(shù)據(jù)、公司基層管理人員、資金等。為了確定評估是否有價(jià)值，是否有必要進(jìn)行評估，在規(guī)劃對基層管理人員培訓(xùn)結(jié)果的評估時，質(zhì)量控制管理，首先要檢查對培訓(xùn)計(jì)劃的評價(jià)是否有用，并分析研究評價(jià)的適宜性。（2）實(shí)用性原則設(shè)計(jì)必須符合QC公司的基礎(chǔ)管理人員的實(shí)際培訓(xùn)評估流程，使評估容易被評估雙方所接受，所需的成本和時間合理，具體評價(jià)的方法要操作簡便，有助于降低成本，保障評價(jià)數(shù)據(jù)容易收集，評價(jià)不可以走彎路，不要把評價(jià)變成一個科學(xué)研究，也不能把問題復(fù)雜化，以此得到數(shù)據(jù)和信息。此外，評估員不必一直進(jìn)行復(fù)雜冗長的分析，但必須使信息的收集和分析變得清楚明了。（3）完整性原則考核過程應(yīng)是一系列與循環(huán)鏈合理銜接的考核活動對于基層管理者來說，循環(huán)鏈?zhǔn)欠忾]的，不排除吸收外部有用信息。在培訓(xùn)評估的主題和內(nèi)容分析、評估方法等方面，對培訓(xùn)效果的反饋評價(jià)等，我們要慎重考慮，充分考慮資源能否合理的配置，以更大的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，以獲得可靠和豐富的性能。2.培訓(xùn)效果評估體系設(shè)計(jì)的流程（1）評估可行性分析最開始有必要分析評估員工培訓(xùn)結(jié)果的有用性，評估開展工作的必要性對確定的評價(jià)目標(biāo)的評價(jià)和實(shí)現(xiàn)，以及評價(jià)后是否有改進(jìn)，關(guān)鍵管理人員培訓(xùn)方案的重要性和成本分析也直接影響到數(shù)據(jù)類型的選擇，收集方法和評價(jià)方法。因此，對于大型培訓(xùn)項(xiàng)目或企業(yè)的正常經(jīng)營，公司應(yīng)該是評估關(guān)鍵管理者教育效果的首要選則。

（2）確定評估目標(biāo)

在分析評估的適當(dāng)性后，在決定實(shí)施基層管理人員教育成果評估時，需要明確具體評價(jià)目標(biāo)。根據(jù)不同高管的評價(jià)目標(biāo)，評價(jià)方案和具體的評價(jià)方法不同，如果明確的評價(jià)目標(biāo)較高，則需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集和分析培訓(xùn)計(jì)劃各環(huán)節(jié)的評估信息，如技能培訓(xùn)，考核目標(biāo)可以是關(guān)鍵管理人員是否能夠獨(dú)立控制或操作技能，一般管理培訓(xùn)的目標(biāo)是評價(jià)可能是對關(guān)鍵管理人員進(jìn)行培訓(xùn)后是否更有效地管理企業(yè)。

（3）成立評估組織

QC評級機(jī)構(gòu)可分為三種情況：首先是公司內(nèi)部評級機(jī)構(gòu)，一般由人力資源部管理，缺乏專業(yè)性能。接下來是施行培訓(xùn)打算的機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)的上風(fēng)培訓(xùn)打算的實(shí)施是為了認(rèn)識培訓(xùn)舉動的全過程和狀態(tài)，存在缺點(diǎn)是培訓(xùn)提供者地方政府工作人員是同一個問題，不能回避評價(jià)過程和結(jié)果的主觀性。最后一種是來自中介方的評估機(jī)構(gòu)。與該機(jī)構(gòu)相比實(shí)施質(zhì)量控制部門建立的內(nèi)部評估組織和培訓(xùn)計(jì)劃，第三方評估機(jī)構(gòu)在評估人員和評估技術(shù)方面較為專業(yè)，具有必然定的評估機(jī)構(gòu)經(jīng)驗(yàn)。對培訓(xùn)方針和培訓(xùn)內(nèi)容缺少一定的領(lǐng)會和熟識，但評估本錢相對占比很大。為了更好地展開評估事情，應(yīng)根據(jù)質(zhì)量節(jié)控的實(shí)際情況，選擇企業(yè)內(nèi)部評估的組織機(jī)構(gòu)，可以建立一個委員會來經(jīng)管培訓(xùn)和評估工人培訓(xùn)的成效，以公司總經(jīng)理為組織主任，主要賣力對培訓(xùn)成效進(jìn)行全面評價(jià)，建立培訓(xùn)成果評估小組，主要職責(zé)是培訓(xùn)事情，評估歷程包含可行性分析，評估規(guī)劃的實(shí)行及評估成效的闡明。設(shè)立獨(dú)立的教育評估組織及工作職責(zé)對當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的考核結(jié)果，能夠降低其他因素的制約，確?？己私Y(jié)果相對公平合理。（4）制定評估方案評估的目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)在奠定明確了之后，接下來建立一個適合自身的評估培訓(xùn)結(jié)果的模型選擇各自的評價(jià)方法，制定科學(xué)并且客觀的人員評價(jià)實(shí)施具體程序。（5）數(shù)據(jù)收集與計(jì)算整體數(shù)據(jù)的收集和計(jì)算對于評估所有數(shù)據(jù)庫人員的教育成果非常重要，重點(diǎn)是評價(jià)數(shù)據(jù)的收集不僅是培訓(xùn)后的，也是評價(jià)階段的各個方面；要求是開始最初階段數(shù)據(jù)，然后總結(jié)，分類計(jì)算，以員工不同評價(jià)階段，通過問卷調(diào)查、觀察、問卷調(diào)查等方式進(jìn)行數(shù)據(jù)收集，試驗(yàn)和其他特定方法。（6）評估結(jié)果分析和反饋受訓(xùn)員工考核結(jié)果的分析和總結(jié)，可通過考核報(bào)告或公司專題討論會公布。根據(jù)評估結(jié)果，培訓(xùn)結(jié)果的評估結(jié)果應(yīng)由培訓(xùn)組織部門傳達(dá)和重新提供，基地管理人員和質(zhì)量控制高級管理人員，以便培訓(xùn)組織部門能夠識別員工培訓(xùn)計(jì)劃中的問題。員工可以了解自己的利益，進(jìn)一步改進(jìn)和提高自己，同時高級管理層需要及時調(diào)整具體決策，確定培訓(xùn)成本的投入程度。（7）改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目評估培訓(xùn)結(jié)果的主要原因是改善培訓(xùn)活動，以提升企業(yè)的效率來改善培訓(xùn)包括兩個層次：必須對培訓(xùn)舉行效果評價(jià)；應(yīng)進(jìn)行闡發(fā)，以確定原由和教導(dǎo)，并抉擇是不是應(yīng)中斷組織培訓(xùn)。（二）反應(yīng)層評估設(shè)計(jì)四個級別中最低的是反應(yīng)級別，它特別收集和檢查受訓(xùn)者對培訓(xùn)計(jì)劃的總體評價(jià)，例如他們是否對教師和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，是否同意培訓(xùn)內(nèi)容的可行性，是否認(rèn)為培訓(xùn)材料的選擇是否合理等。1.評估指標(biāo)評估在反應(yīng)層的指標(biāo)如表4-1所表示。表4-1反應(yīng)層評估指標(biāo)模型評估指標(biāo)指標(biāo)具體內(nèi)容培訓(xùn)組織指標(biāo)將舉辦的時間培訓(xùn)的時間、地點(diǎn)通知給基層管理人員；印刷培訓(xùn)資料及相關(guān)表格；準(zhǔn)備及檢查培訓(xùn)過程中使用的設(shè)備；培訓(xùn)教室的布置；培訓(xùn)組織工作聯(lián)絡(luò)人。培訓(xùn)教材指標(biāo)培訓(xùn)教材與培訓(xùn)目標(biāo)的相符情況、培訓(xùn)教材的理論聯(lián)系實(shí)際情況、培訓(xùn)教材的經(jīng)濟(jì)實(shí)用性、培訓(xùn)教材的系統(tǒng)性、培訓(xùn)教材形式的多樣性、教材的新穎性。課程內(nèi)容指標(biāo)時間安排；課程長度；培訓(xùn)內(nèi)容的適應(yīng)性；培訓(xùn)內(nèi)容的系統(tǒng)性和邏輯性：案例與活動等與培訓(xùn)主題的相關(guān)性。培訓(xùn)師指標(biāo)培訓(xùn)師的準(zhǔn)備工作；專業(yè)知識與技能；教學(xué)技巧；教學(xué)組織和管理經(jīng)驗(yàn)；語言表達(dá)能力；儀態(tài)舉止；職業(yè)態(tài)度；運(yùn)用現(xiàn)代教育技術(shù)。培訓(xùn)方式和培訓(xùn)方法指標(biāo)培訓(xùn)方式和培訓(xùn)方法的適應(yīng)性；培訓(xùn)方式和方法的參與性；現(xiàn)代培訓(xùn)技術(shù)運(yùn)用情況。培訓(xùn)保障指標(biāo)教學(xué)場所滿足滿足培訓(xùn)需求的程度；教學(xué)設(shè)施滿足培訓(xùn)需求的程度；培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算情況。2.評估內(nèi)容QC公司的對響應(yīng)學(xué)員進(jìn)行評估的重要目的主要是實(shí)時了解學(xué)員對培訓(xùn)計(jì)劃并及時彌補(bǔ)在自身培訓(xùn)工作中的缺失，為進(jìn)一步提高培訓(xùn)水平提供所需的支持。在這一級別的評估可采用問卷調(diào)查的方法收集數(shù)據(jù)。在設(shè)計(jì)問卷時，我們應(yīng)該明確評估的要點(diǎn)，完善考核指標(biāo)體系，避免重復(fù)指標(biāo)，建立“可接受”的培訓(xùn)模式。質(zhì)量控制響應(yīng)水平的評估是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)對基層管理人員學(xué)習(xí)過程的評估培訓(xùn)期間，對課程內(nèi)容、主講師、教材、設(shè)施等進(jìn)行評估，基層管理人員的教學(xué)方法和教育安排。反應(yīng)層評估的目標(biāo)通常包括積極的反應(yīng)在一定程度上，反應(yīng)水平指標(biāo)反映了培訓(xùn)的質(zhì)量，以此影響訓(xùn)練的結(jié)果，也就是學(xué)員對培訓(xùn)的一系列內(nèi)容的滿意程度。3．評估主體QC公司的基層管理人員的評估主體可以是他們自身，他們對培訓(xùn)各個方面的滿意程度，總結(jié)評估參與者對培訓(xùn)的態(tài)度，主要是觀察基層管理人員的注意力、心情、興趣等，歸納是如何看待公司培訓(xùn)的，有什么樣的意見與建議等，對于參與或所學(xué)知識或技能的滿意程度。4．評估方法QC公司的受訓(xùn)員工評價(jià)方法是以問卷調(diào)查和訪談結(jié)合的方法。（1）問卷調(diào)查法使用問卷包括學(xué)員在課程結(jié)束時對培訓(xùn)課程的有效性以及有用性的回答和訓(xùn)練。把信息的收集作為重要目的，是調(diào)查問卷采用調(diào)查的目的，在培訓(xùn)進(jìn)行時就開始進(jìn)行調(diào)查問卷的發(fā)放，實(shí)時了解情況。如果員工反映教師的滿意度低，有必要分析教師的教學(xué)能力是否不足或講師是否有效地激發(fā)了學(xué)員自身積極性；如果學(xué)員反映出培訓(xùn)周期的滿意程度較低，分析課程設(shè)計(jì)是否考慮了人員的需要，有沒有結(jié)合了公司的具體情況，如果學(xué)員不能滿足培訓(xùn)時間要求，有必要分析培訓(xùn)的課程時間有沒有與課外時間沖撞；如果學(xué)員對培訓(xùn)計(jì)劃的熱情不高，則有必要分析學(xué)員與教育發(fā)生沖突的原因，因?yàn)樗麄冇X得教育不能提升他們自身的技能知識，所以對培訓(xùn)的理解有差異，或者是領(lǐng)導(dǎo)們沒有足夠的重視。這對收集這些數(shù)據(jù)非常的重要，這將影響培訓(xùn)活動能否順利開展，達(dá)到預(yù)期效果。每位基層管理人員都在培訓(xùn)時使用員工滿意度APP，APP自動整合數(shù)據(jù)。QC公司統(tǒng)一使用滿意度APP，可以隨時隨地的進(jìn)行滿意度打分，在每次培訓(xùn)后進(jìn)行評價(jià)打分，這樣不僅節(jié)約了時間，而且也便于公司管理者監(jiān)管，明確被培訓(xùn)者的參與度和滿意度。（2）訪談法在培訓(xùn)的進(jìn)行中對基層管理人員以談話的形式進(jìn)行調(diào)查，盡量保持輕松愉快的談話方式，使基層管理人員在放松的心情中進(jìn)行交談，增加談話的真實(shí)性以及訪談法的有效性。在談話時要注意基層管理人員的肢體動作，強(qiáng)調(diào)訪談的不記名性質(zhì)，使受訪談?wù)呖梢员磉_(dá)最真實(shí)的想法。學(xué)習(xí)層評估設(shè)計(jì)在此階段主要是指在培訓(xùn)過程中對培訓(xùn)內(nèi)容的了解程度，它不僅是培訓(xùn)學(xué)員的主要目的，同時它也是測試培訓(xùn)活動是否有效的指標(biāo)之一。1．評估指標(biāo)一般在學(xué)習(xí)層的評估指標(biāo)如表4-2介紹所示。表4-2學(xué)習(xí)層評估指標(biāo)模型指標(biāo)指標(biāo)具體內(nèi)容學(xué)員對知識的掌握情況指標(biāo)對培訓(xùn)內(nèi)容的理解和記憶程度；對工作要求、工作程序、工作要點(diǎn)、注意事項(xiàng)和規(guī)章制度的理解和記憶程度。學(xué)員對技能的掌握情況指標(biāo)能夠運(yùn)用培訓(xùn)新知識解決實(shí)際問題的數(shù)量；處理突發(fā)事件的應(yīng)變速度、處理問題的速度與效率；有效溝通的能力；書寫書面文件和計(jì)劃書的技能。2．評估內(nèi)容通過學(xué)習(xí)層次的評估的主要內(nèi)容是以各個培訓(xùn)方案為依據(jù)，對這一級別的評估通?？梢岳斫馊藛T在知識、技能和知識方面的改進(jìn)和提高。經(jīng)由過程書面測試、剖析案例和情景模仿，在培訓(xùn)先后終止。QC公司必須明確基層管理人員通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)了哪些知識和技能，因此，應(yīng)說明當(dāng)?shù)毓芾砣藛T通過培訓(xùn)獲得的知識和技能。學(xué)習(xí)水平可以體現(xiàn)培訓(xùn)本身的質(zhì)量，然后在其中能映出培訓(xùn)的實(shí)際影響。明白培訓(xùn)的教誨根本管理人員是不是真正的把握了新的常識。3．評估主體在學(xué)習(xí)層QC公司基層管理人員的評估主體主要就是公司的內(nèi)部評估組織，其職責(zé)是要弄清楚培訓(xùn)過后，基層管理人員都收獲到了哪些東西，評估基層管理人員對知識的掌握情況，主要測評基層管理人員對知識的理解和記憶程度。4.評估方法憑據(jù)培訓(xùn)方式的差別可以通過筆試考試、案例剖析以及情形模仿等法子對基層管理人員進(jìn)行評估。QC公司根據(jù)受訓(xùn)的基層管理人員的工作部門來制定考試方式和考試內(nèi)容，從而了解培訓(xùn)效果。常規(guī)來看，筆試方法可以用來衡量受訓(xùn)者對知識的理解或汲取程度，對操作重點(diǎn)和結(jié)構(gòu)的描述。書面測試方法可以用客觀試題進(jìn)行評估，比如選擇和完成，開放性問題和事件列表。案例分析法通常用于衡量受訓(xùn)者的技能和知識的應(yīng)用，以及技能，尤其是在動態(tài)語言、交流和反應(yīng)方面；無論是筆試還是案例分析，評估問題的總體設(shè)計(jì)應(yīng)涵蓋培訓(xùn)和教學(xué)的重點(diǎn)與其難點(diǎn)，并不是所有方面。學(xué)習(xí)層的詳細(xì)評估法子如表3-3所示。表4-3學(xué)習(xí)層評估方法培訓(xùn)方式評估方法課堂講授法觀察+課堂提問+筆試測驗(yàn)情景模擬觀察+基層管理人員自評角色扮演基層管理人員自評+基層管理人員互評案例分析依據(jù)分析結(jié)果培訓(xùn)師評分管理游戲依據(jù)結(jié)論的質(zhì)量和準(zhǔn)確性培訓(xùn)師評分公文筐測驗(yàn)依據(jù)測試結(jié)果評分無領(lǐng)導(dǎo)小組討論依據(jù)討論時的表現(xiàn)和錄像評分（四）行為層評估設(shè)計(jì)規(guī)劃主要集中在培訓(xùn)后改變受訓(xùn)者的行為和行為水平的是行為層，能夠使其評估設(shè)計(jì)具體化和全面化。1.評估指標(biāo)最終行為層的評估指標(biāo)如表4-4所示。表4-4行為層評估指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)具體內(nèi)容學(xué)員的行為變化情況指標(biāo)受訓(xùn)基層管理人員培訓(xùn)后的表現(xiàn)；是否達(dá)到了培訓(xùn)目標(biāo)的規(guī)定和要求；培訓(xùn)內(nèi)容是否能夠適用工作需要；測量基層管理人員在工作中的表現(xiàn)或改變在多大程度上是由培訓(xùn)帶來的。學(xué)員的態(tài)度變化情況指標(biāo)對公司企業(yè)文化的重視和認(rèn)同程度；對新觀念或他人意見的接收能力；為了改變自己所采取的行動、意愿或所做出的努力；對培訓(xùn)工作所表現(xiàn)出的熱情。2.評估內(nèi)容構(gòu)造應(yīng)相識受訓(xùn)職員在工作中利用和運(yùn)用其知識和技巧的水平，并進(jìn)步其在評估所學(xué)的詳細(xì)知識和相干技能對實(shí)際工作的改變。培訓(xùn)能否在未來工作中有所展現(xiàn)。對舉動變革的評估應(yīng)囊括對從業(yè)人員返回崗?fù)ず蟋F(xiàn)時行為變革的評估培訓(xùn)及水平。評價(jià)指標(biāo)包括工作何種態(tài)度、何種工作方法、具體工作效率等。在下列情況下，對行為水平的評估應(yīng)更多地考慮到其工作行為的變化，包括行為和態(tài)度的轉(zhuǎn)變，最初的董事經(jīng)過培訓(xùn)后重返工作崗位，對這一水平的實(shí)際評價(jià)是知識轉(zhuǎn)移的程度，人員培訓(xùn)后在實(shí)際工作中的技能與態(tài)度，即培訓(xùn)前后員工的變動。必需選擇兩個時候點(diǎn)來評估職員的行為，及培訓(xùn)前的舉動評估以及培訓(xùn)后舉動評估。注意到高級領(lǐng)導(dǎo)人對職員的舉動，應(yīng)對照培訓(xùn)后當(dāng)?shù)毓芾砣藛T舉動的變革。（1）培訓(xùn)前評估初步評估應(yīng)特別涉及高級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源科在下列情況下對項(xiàng)目當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的行為進(jìn)行合理評估。采用評價(jià)方法主要是觀察法，也就是通過監(jiān)測公共行政工作的真實(shí)場所，記錄情況?？梢栽谂嘤?xùn)前精準(zhǔn)領(lǐng)會人員的舉動模式和事情收獲。培訓(xùn)前評估從培訓(xùn)開始，編制基地管理人員的相關(guān)考核檔案，與崗位培訓(xùn)考核結(jié)果進(jìn)行比較分析。

（2）培訓(xùn)后評估如果在培訓(xùn)后評價(jià)應(yīng)特別涉及高級管理人員和人力資源科在下列情況后重新評價(jià)基地管理人員的行為與教育。在本次評估中，高層領(lǐng)導(dǎo)在觀察時應(yīng)注意以下問題，高層領(lǐng)導(dǎo)要重視底層管理人員，把他們在教育中所學(xué)到的知識和技能作為適當(dāng)?shù)腻憻挋C(jī)會，否則，人員的行為很難在培訓(xùn)后反映出來。高級領(lǐng)導(dǎo)在接受教育后的行為改變時也應(yīng)該注意，研究證明，行為改變是可能發(fā)生的基地工作人員第一次執(zhí)行任務(wù)后的任何時候，或者行為沒有變化，由于行為層的形成對過渡時間的影響延遲，評估時間通常是培訓(xùn)結(jié)束后的三到六個月。除此之外，直屬領(lǐng)導(dǎo)也要注意地方政府官員行為變化受外部因素影響的程度因素?？偨Y(jié)上述因素，這一層次的評估的確比前兩層次困難指數(shù)較高，而三級考核對于公司和基地的管理者來說是相對有意義。3.評估主體在此條理的評估主體是職員的上級領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部分負(fù)責(zé)人。由這兩方面的人對基層管理員工開始評估活動。4.評估方法起首，在觀察人員的工作舉動時，要對此進(jìn)行調(diào)查，以評估其舉動是否產(chǎn)生了變化，然后分析了這種變化到底是由于基地管理人員的培訓(xùn)和工作行為變革的程度引發(fā)的。是要確定地方政府在培訓(xùn)前后的行為，還是他們做事的方式有沒有變化，如果當(dāng)?shù)卣幸庾R地運(yùn)用他們在教育中所學(xué)到的知識，公司可以通過問卷調(diào)查的方式來做到這一點(diǎn)，面試、工作績效觀察、行動計(jì)劃、前后控制小組等。統(tǒng)一在培訓(xùn)結(jié)束一段時間后進(jìn)行重新測試，檢驗(yàn)掌握程度。還可以在部門之間分享學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。QC公司要制定向上的托動力，給予優(yōu)秀受訓(xùn)人員鼓勵，發(fā)放獎金福利等，對于整體團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)效果都特別好的情況對培訓(xùn)師也給與獎勵。同時部門制定向下的壓力，由上級領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督培訓(xùn)效果，在工作中頻繁使用所學(xué)技能并強(qiáng)化，并且轉(zhuǎn)訓(xùn)他人。（五）結(jié)果層評估設(shè)計(jì)結(jié)果層評估著重考慮通過培訓(xùn)后，被培訓(xùn)者為企業(yè)帶來的效益。更注重的是結(jié)果，也是培訓(xùn)效果評估最重要的一部分。1.評估指標(biāo)柯氏模型中最難的評估層就是結(jié)果層的評估，主要包括確定基地企業(yè)管理人員培訓(xùn)計(jì)劃的變化硬指標(biāo)和低指標(biāo)。這些數(shù)據(jù)比較容易收集，但這些指標(biāo)也會有一定的時滯，通常在訓(xùn)練后很長時間，因此，有必要對軟指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充，如組織氛圍、工作態(tài)度、員工滿意度等與硬指標(biāo)相比，低指標(biāo)是主觀的，不適合量化，很難轉(zhuǎn)化為貨幣價(jià)值進(jìn)行比較。評估的關(guān)鍵要素結(jié)果層面是平時要注意數(shù)據(jù)的收集：如果能在結(jié)果層面提供令人信服的研究數(shù)據(jù)，對公司未來的培訓(xùn)計(jì)劃有很好的指導(dǎo)作用，同時我們可以將公司有限的培訓(xùn)費(fèi)用轉(zhuǎn)移到最有效的培訓(xùn)計(jì)劃。評估指標(biāo)具體如表3-5所示。表3-5結(jié)果層評估指標(biāo)指標(biāo)指標(biāo)具體內(nèi)容組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量、單位產(chǎn)品數(shù)量、事故率、凈利潤、成本、投資回報(bào)率。外部客戶的滿意度指標(biāo)客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的投訴量、產(chǎn)品退賠率、處理投訴的及時性。基層管理人員的滿意度指標(biāo)基層管理人員的工作習(xí)慣、對組織的態(tài)度與看法、基層管理人員的流失率、基層管理人員的團(tuán)隊(duì)意識、公司環(huán)境的和諧程度。2.評估內(nèi)容對結(jié)果水平的最終評估是對地方政府官員行為變化的評估，評估人員行為的改變是否對企業(yè)的結(jié)果產(chǎn)生積極影響，培訓(xùn)的積極影響包括：是否與成本有關(guān)，以及負(fù)責(zé)人對企業(yè)或其崗位培訓(xùn)工作是否有更積極的態(tài)度。結(jié)果水平評估是在公司層面上對培訓(xùn)給組織帶來的變化的概述。結(jié)果水平評估的指標(biāo)反映了企業(yè)績效的提高程度。為了能夠?qū)崿F(xiàn)意義，同時在各級應(yīng)用具體的指標(biāo)和評價(jià)工具，同時需要持續(xù)的交際和記錄，以不斷提高培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)移對溝通的影響。培訓(xùn)結(jié)果可反饋給培訓(xùn)經(jīng)理、高級管理人員，在收到相關(guān)信息后，培訓(xùn)主管可進(jìn)一步改善培訓(xùn)計(jì)劃，計(jì)劃和實(shí)施高質(zhì)量課程。一旦高級領(lǐng)導(dǎo)了解人員的教育含義，能夠合理地評估他們的表現(xiàn)并為打造工作；職員能夠清楚地理解他們的優(yōu)勢和劣勢，提高培訓(xùn)的轉(zhuǎn)化水平，同時鼓勵他們對工作技能的了解并不斷提高組織和個人的成果。3.評估主體評估主體主要是QC公司的基層管理人員通過評估對公司帶來的效益。在質(zhì)量監(jiān)測和管理中，外部客戶滿意度調(diào)查是一個比較關(guān)鍵的工具。QC公司通過上述來統(tǒng)計(jì)調(diào)查，就每一項(xiàng)進(jìn)行觀察，就可以看出培訓(xùn)效果。QC公司的結(jié)果層評估主要包括組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度、內(nèi)部員工的滿意度、外部客戶的滿意度。4.評估方法舉行組織培訓(xùn)的終極目標(biāo)便是為了使整體績效得以提升的同時提高自己員工和外部人員的滿意度。數(shù)據(jù)的獲取，完全通過內(nèi)部指標(biāo)考核法、員工與客戶的問卷調(diào)查法、比照檢查法來進(jìn)行評估。比照檢查法是在完成培訓(xùn)后在合適的時間區(qū)域，以初始培訓(xùn)目標(biāo)和要求為依據(jù)，對相關(guān)的規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價(jià)。如培訓(xùn)后生產(chǎn)量、凈利潤、銷售額、勞動生產(chǎn)率、平穩(wěn)操作、產(chǎn)品合格率等指標(biāo)比培訓(xùn)前有了明顯的提高，事故率、人員流動率、顧客投訴率等指標(biāo)降低了，則表明培訓(xùn)有效，說明培訓(xùn)起到了相應(yīng)的作用?？冃Э己说淖罱K辦法是整個組織中的員工或部分是不是解決了預(yù)設(shè)的方針，如工作的數(shù)目和品質(zhì)，從而判定培訓(xùn)有效與否。在結(jié)果層評估中，也可以通過以發(fā)放問卷進(jìn)行調(diào)查，從而獲得內(nèi)部員工和外部客戶的滿意度數(shù)據(jù)。在QC公司培訓(xùn)結(jié)果的結(jié)果層評估中，把考核的成效與培訓(xùn)前事先的指標(biāo)舉行對比，從中得出結(jié)論，這種方法就是通過業(yè)績考核法對受訓(xùn)員工進(jìn)行查核。本章主要針對QC公司的實(shí)際情況,設(shè)計(jì)一套適合該公司的培訓(xùn)效果評價(jià)體系，以柯氏模型為焦點(diǎn)，對全部評估系統(tǒng)的計(jì)劃進(jìn)行開展。四、基于柯氏模型的QC公司培訓(xùn)效果評估體系的實(shí)施及保障在QC公司的發(fā)展過程中，培訓(xùn)效果評估發(fā)揮著重要的作用。但是并不是所有的體系在實(shí)施時都能順利進(jìn)行，總會因?yàn)槠髽I(yè)的內(nèi)部與外部原因而產(chǎn)生不同的問題，造成培訓(xùn)效果評估體系無法正常進(jìn)行，針對這些問題，提出實(shí)施中的問題同時制定相應(yīng)的保障措施。（一）QC公司培訓(xùn)效果評估體系的實(shí)施及保障在QC公司的實(shí)施培訓(xùn)效果評估體系的過程中也會出現(xiàn)一些不可避免的問題，在實(shí)施之前對可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行先一步的計(jì)劃是很有必要的。1．評估體系實(shí)施過程中的難點(diǎn)QC公司作為成立時間較長，公司規(guī)模相對而言較大，同時公司結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜，在這些復(fù)雜情況的同時，基層管理人員又是公司里數(shù)量較為龐大的群體，他們是連接著公司高層與基層員工的橋梁，所以在工作中也是比較忙碌的，他們會對培訓(xùn)效果評估工作抵觸，不以為意或者全不配合，培訓(xùn)效果評估人員的不配合是評估體系實(shí)施過程中的最大難點(diǎn)，會導(dǎo)致評估工作不僅耗時耗力而且會使評估結(jié)果不準(zhǔn)確。評估體系實(shí)施過程中的第二個難點(diǎn)就是公司高層的不支持、不理解、不配合。有時候公司高層的態(tài)度就取決了一項(xiàng)工作的順利與否。在QC公司，公司高層對培訓(xùn)效果評估工作原本就抱著不理解的態(tài)度，也很難在短時間內(nèi)改變公司高層的看法，所以培訓(xùn)效果評估的實(shí)施工作會有一定的困難性。2．評估體系實(shí)施的注意事項(xiàng)柯氏面模型的評估體系在QC公司實(shí)施的過程中分為四個層面，第一層面為反應(yīng)層、第二層面為學(xué)習(xí)層、第三層面為行為層、第四層面為結(jié)果層。所以QC公司評估體系的實(shí)施注意事項(xiàng)也要從這四方面展開。在反應(yīng)層中，主要考察的就是QC公司基層管理人員的滿意程度，但是人是有主觀性的，所以也就決定了會有一部分?jǐn)?shù)據(jù)的失真性，所以需要要注意數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，在采用調(diào)查問卷時也要注意問卷是否存在隨意填寫的，數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確的情況產(chǎn)生。在學(xué)習(xí)層，主要考查的是QC公司基層管理人員對培訓(xùn)知識的掌握程度，主要是知識和技能方面的。在這個時候就要注意QC公司基層管理人員所學(xué)習(xí)的知識技能是否是公司所需要的，能不能在今后的工作中起到作用。在進(jìn)行考試的時候要注意是否存在作弊的行為，在行為層，行為層主要是上級領(lǐng)導(dǎo)對QC公司基層管理人員的培訓(xùn)后工作進(jìn)行觀察，是否真正的把培訓(xùn)內(nèi)容運(yùn)用到工作中。這也就意味著領(lǐng)導(dǎo)是具有一定的非客觀性的，領(lǐng)導(dǎo)有一定的可能把自己的客觀性帶入到觀察中來，也會有一定觀察不全面、不準(zhǔn)確的可能，同時也會有一定的可能領(lǐng)導(dǎo)對關(guān)系較好的下級存在照顧的情況出現(xiàn)。所以上級領(lǐng)導(dǎo)在考察時需要注意自己的主觀性，也不要只聽取一位領(lǐng)導(dǎo)的觀察意見，要根據(jù)幾位領(lǐng)導(dǎo)的觀察綜合評判。在結(jié)果層，結(jié)果層主要考察QC公司基層管理人員對公司所創(chuàng)造的價(jià)值，但是由于基層管理人員分散在不同的部門，就像銷售部和后勤部的基層管理人員為公司帶來的效益是無法進(jìn)行對比的，所以要注意不能把為公司帶來的效益作為評判的唯一標(biāo)準(zhǔn)。（二）培訓(xùn)效果評估體系的保障對于企業(yè)的發(fā)展來說最為重要的就是構(gòu)建科學(xué)、合理的培訓(xùn)效果評估體系，作為企業(yè)必須要不斷的創(chuàng)新自身的管理理念，與時俱進(jìn)，建立完善的制度的同時要從各方面的工作來確保企業(yè)平穩(wěn)正常的發(fā)展。1．組織層保障組織構(gòu)造支撐是組織的全體成員在培訓(xùn)過程當(dāng)中,整個培訓(xùn)主管對培訓(xùn)的支持。組織整體的支持一直穿插于整個培訓(xùn)的全體過程，即貫穿于培訓(xùn)打算設(shè)計(jì)、培訓(xùn)效果評估、培訓(xùn)計(jì)劃施行、培訓(xùn)需求剖析等過程中，但是又不只局限于過程中的某一個階段。包管培訓(xùn)活動得到成功和獲取組織的支持是分不開的。所以，是否得到組織的支持，如人員支持包括財(cái)力、人力、物力和智力的支持將在很大程度上影響到實(shí)施培訓(xùn)效果評估。若是培訓(xùn)項(xiàng)目得不到管理層的支撐和介入，這樣培訓(xùn)項(xiàng)目會不很到達(dá)預(yù)期的目標(biāo)。若是得到了他們的介入和撐持，那么會在評估的精確度上得到極大提高，此時也會給予一些所需的必要資源，對評估的順利推進(jìn)上有著非常重要的益處。（1）及時向企業(yè)培訓(xùn)主管報(bào)告培訓(xùn)成果而相較于企業(yè)培訓(xùn)主管來說，最有說服力的就是培訓(xùn)成果收益顯著的培訓(xùn)項(xiàng)目。當(dāng)培訓(xùn)達(dá)到了預(yù)期的效果，并且這種達(dá)成預(yù)期效果的培訓(xùn)對企業(yè)極具價(jià)值，培訓(xùn)管理部門應(yīng)在培訓(xùn)過程當(dāng)中快速向培訓(xùn)主管報(bào)告請示培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)行歷程及在全部過程當(dāng)中獲得的結(jié)果。這樣，會給今后同類培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)施，人員、資金和