ZARA物流分析剖析

CONTENTS01020304ZARA簡介ZARA生產(chǎn)流程供給鏈分析小批量生產(chǎn)策略1.為全球排名第三、西班牙排名第一的服裝商2.Inditex集團旗下9大品牌之首3.在世界各地56個國家內(nèi)，設(shè)立超過兩千多家的服裝連鎖店，

深受全球時尚青年的寵愛。4.盡管ZARA品牌的專賣店只占Inditex公司全局部店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的66%左右。……ZARA主要成就1.建立閉合的溝通回路2.保持整條供給鏈的單一節(jié)奏3.利用資本資產(chǎn)提高供給鏈的敏捷性ZARA成功的三個原則ZARA是這樣出爐的設(shè)計布料預(yù)備運送布料ZARA是這樣出爐的檢驗貼標簽運輸中心上市603

供給鏈分析從設(shè)計到生產(chǎn)，再到把新款衣服送到全球各地的服裝店里陳設(shè)出來，只需短短的15天時間。

設(shè)計這些設(shè)計師是典型的空中飛人，他們常常坐飛機穿梭于各種時裝公布會之間或者出入各種時尚場所。通常，一些頂級品牌的最新設(shè)計剛擺上柜臺，ZARA就會快速公布和這些設(shè)計特別相像的時裝。這樣的設(shè)計方式能保證ZARA緊跟時尚潮流。據(jù)悉，在歐洲，每年ZARA都要向那些頂級品牌支付幾千萬歐元的侵權(quán)罰款。ZARA并沒有因此放棄這種設(shè)計模式，明顯從中賺取的利潤要比被罰款的數(shù)額高得多。ZARA有近200名設(shè)計師。設(shè)計師大多是20多歲的青年，Zara看中的正是他們的熱忱和才能。這些設(shè)計師分別效勞于三條產(chǎn)品線，與市場專員以及選購和生產(chǎn)打算人員坐在一起工作。廳里擺放著一些大圓桌，供他們隨時開會碰頭使用。書架上，擺滿了最新的時裝雜志和名目。每個大廳的角落里設(shè)了一個小型的樣品服裝店，供大家在新品設(shè)計的完善過程中提出自己的意見。ZARA的門店經(jīng)理直接與顧客溝通，收集第一手資料，將其快速反響到總部的數(shù)據(jù)庫中，為設(shè)計師供給參考素材。訂單治理ZARA的每一位門店經(jīng)理都擁有一部特殊定制的PDA〔掌上電腦〕，通過這臺聯(lián)網(wǎng)的PDA他們可以直接向總部下訂單?？偛客ㄟ^PDA直接把握每一間門店的銷售狀況，再拿到各專賣店的銷售、庫存和訂單等信息后，綜合分析各種產(chǎn)品是暢銷還是滯銷，假設(shè)滯銷則取消原定生產(chǎn)打算。如此有效的訂單治理保證了產(chǎn)品的生產(chǎn)和供給，并大大縮短了供給時間，有效防止生產(chǎn)缺乏和生產(chǎn)過剩。選購與庫存ZARA有自己的信息系統(tǒng)對原材料進展治理。在存貨方面，ZARA的存貨不超過下季度出貨量的20%。ZARA的供給鏈依靠準確的猜測和即時的市場信息，反響比一般公司快，低存貨量和準確的庫存降低了本錢，還提高了ZARA的核心競爭力。ZARA主要從西班牙、印度和摩洛哥購置原胚布〔未染色的布〕，從Inditex公司購置染料和40%的布料，再依據(jù)需要進展染色后再生產(chǎn)，剩余的原材料供給來自于公司四周的260家供給商，每家供給商的份額最多不超過4%。購置原胚布可以快速應(yīng)對市場上的變換潮流，還可以有效降低原材料庫存本錢，防止對某一供給商的依靠。生產(chǎn)治理每件衣服在進展裁剪之后，都有相應(yīng)的條形碼與之匹配，并伴隨這些配套的布料，始終經(jīng)受縫合、裝箱、分揀、配送和銷售的全過程。對衣物的識別有統(tǒng)一的標準，在運作過程中，同一款式服裝的信息之間確定不會存在任何的不匹配現(xiàn)象，保證信息傳遞的流暢，確保供給鏈的快速響應(yīng)。ZARA實行垂直整合的生產(chǎn)治理。50%的產(chǎn)品通過自己的工廠生產(chǎn)，但縫制毛作都由轉(zhuǎn)包商完成。生產(chǎn)線都是小批量的流水線。垂直整合的生產(chǎn)治理保證了產(chǎn)品的準時供給。自行生產(chǎn)才能保證抓住生產(chǎn)流程，有效的進展掌握，緊跟時尚潮流和顧客喜好。ZARA每周給各專賣店配貨兩次，嚴格依據(jù)固定的時間訂貨和收貨。服裝被從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店，并利用四周的兩個空運基地運送到美國和亞洲，再利用第三方物流的卡車送往各專賣店。而且通常是連夜備貨，全部商品都已經(jīng)定好價格、貼好價簽。運輸過程是把衣服直接掛在衣架上進展運輸。越庫配送，即商品到了配送中心以后，不進庫，而直接在站臺上向需要的客戶進展配送，ZARA的配送中心不存儲任何商品，他只是作為在當?shù)厣a(chǎn)公司和專賣店間調(diào)選貨物轉(zhuǎn)變商品運輸路徑的中心樞紐點，只要專賣店的訂單完成打包之后，每個專賣店的訂單都被獨立打包，然后直接從配送中心載貨送到專賣店上架銷售。ZARA公司在巴西、阿根廷、墨西哥建有三個小型倉儲中心，用來應(yīng)對南半球在不同季節(jié)的需求。

物流配送ZARA實行前向一體化的銷售模式，為了讓消費者趕上最新最時尚的腳步，ZATA各連鎖店每周肯定會有新品上市，商品上下架的替換率特別快。而且各店陳設(shè)的每件商品通常只有五件庫存量，屬于多樣式少量經(jīng)營模式。每周兩次的補貨上架，每隔三周，其服裝店內(nèi)全部商品肯定要全部換新。全球各店在兩周內(nèi)就可同步進展更新完畢。ZATA只設(shè)專賣店，實行各個門店訂單共性化，各門店經(jīng)理通過對于店中貨品銷售狀況的把握，敏捷地向總部訂貨。同時利用PDA進展銷售數(shù)據(jù)即時收集。終端銷售04

小批量生產(chǎn)策略小批量多款式高速度饑餓營銷緊跟時尚潮流選擇多小批量削減了缺貨帶來的間接成本頻繁的購進新商品能夠促使顧客屢次進店購置，增加了客流量，無形之中為品牌打了廣告。空貨架不會將顧客送到其他商家的手里，反而會會引起顧客搶購。沒有多少存貨，風險也就比較小

優(yōu)點運輸本錢高沒有為當季服裝做充分預(yù)備缺點Zara頻繁地小批量推出新品。Zara每個款式上市之后都只賣兩到三個星期，沒有賣完就撤柜。Zara的店鋪都實行小批量進貨。高速度補給快，彌補了小批量生產(chǎn)和運輸?shù)娜毕?。高效走完整條供給鏈，在市場適應(yīng)和消費上取得主動和領(lǐng)先地位。優(yōu)點導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量低下，一流的設(shè)計，二流的質(zhì)量，三流的價格不主動設(shè)計，而是抄襲，只求神似不求形似，每年在版權(quán)費支出昂貴無法對暢銷產(chǎn)品進展補貨缺點衣物含導(dǎo)致不孕及致癌毒物上“黑榜”色牢度不達標服裝質(zhì)量不合格含絨量不合格“血汗工廠”ZARA負面新聞多款式緊跟時代潮流為顧客供給更多地選擇，滿足顧客和別人穿的不一樣的心理給人以新穎感優(yōu)點服裝雜，沒有主攻區(qū)域缺點ZARA每年服裝生產(chǎn)超過12，000種ZARA是如何戰(zhàn)勝GAP的當ZARA成功運作極速供給鏈把曾經(jīng)的服裝連鎖業(yè)的老大GAP擠下王座的時候，我們應(yīng)當要知道ZARA究竟是哪些環(huán)節(jié)上領(lǐng)先一步。ZARA是如何戰(zhàn)勝GAP的ZARA直接由零售網(wǎng)點依據(jù)不同地區(qū)的需求量直接向總部下選購訂單。ZARA從設(shè)計到?jīng)Q策的過程是在自己的本部完成，所需的物料也可以利用總部已有的物料或是在本部周邊進展選購后制作樣品。ZARA的生產(chǎn)主要都在總部的周邊完成，所以特殊簡潔進展品質(zhì)掌握。ZARA更多的則是利用自建的物流系統(tǒng)來完成快速準確的配送和運輸，這樣做雖然前期投資很大，但是簡潔起到一勞永逸的效果。GAP通常是通過訂貨會匯總需求量，由于物料供給問題，通常沒補貨時機。這種傳統(tǒng)的訂貨會方式不僅有肯定的滯后性而且簡潔造成需求猜測偏差，一旦產(chǎn)生供大于求的狀況，就會發(fā)生庫存積壓、產(chǎn)品滯銷的狀況，企業(yè)也無法對消費者隨時變化的需求做出快速的反響。GAP公司設(shè)計、決策最終到訂貨會的流程遠比ZARA拖沓，光是反反復(fù)復(fù)和遠在中國的加工廠確認樣品就得消耗大量的時間。反觀就算GAP的訂單確定了，生產(chǎn)還是不能立刻開頭，染色這個過程也是要在GAP、加工廠和原料供給商之間反復(fù)確認和修