創(chuàng)業(yè)故事：麥當(dāng)勞的創(chuàng)業(yè)故事

創(chuàng)業(yè)故事：麥當(dāng)勞的創(chuàng)業(yè)故事創(chuàng)業(yè)故事：麥當(dāng)勞的創(chuàng)業(yè)故事創(chuàng)業(yè)故事：麥當(dāng)勞的創(chuàng)業(yè)故事麥當(dāng)勞的創(chuàng)業(yè)故事克羅克締造了全球聞名遐邇的超大型企業(yè),將金色的麥當(dāng)勞旋風(fēng)刮向全美國,刮向全世界,在全世界演繹著它的傳奇.從１９５５年開始在不到５０年的時間里,以經(jīng)營漢堡包為主的美國麥當(dāng)勞快餐店已經(jīng)成為了名副其實(shí)的”世界廚房”.某種程度上麥當(dāng)勞是社會組織化的”典范”,當(dāng)它席卷全球時,”麥當(dāng)勞化”現(xiàn)象成為一種無可阻擋的過程.企業(yè)類型快餐業(yè).成長記錄提起麥當(dāng)勞,可是家喻戶曉.那個金黃色的”Ｍ”字遍布在城市里的各個角落,已經(jīng)成為一個醒目的標(biāo)志.但是說到克羅克,知道的人可能就不多了.然而如果沒有克羅克,麥當(dāng)勞也許至今還是一家默默無聞的快餐公司,而不是麥當(dāng)勞王國了.人們常說,麥當(dāng)勞兄弟創(chuàng)造了麥當(dāng)勞,而克羅克創(chuàng)造了世界名牌.任何一個世界品牌的路程都不是簡單的,而克羅克打造麥當(dāng)勞品牌的過程尤其艱辛.從推銷紙杯起步的精明人１９０２年１０月,雷蒙德·克羅克出生在美國芝加哥一個普通的家庭里.少年時的克羅克是個很平常的少年,但是與其他人不同之處在于,他經(jīng)常胡思亂想,編織各種各樣的夢想,冷不丁地冒出幾個發(fā)財(cái)?shù)男↑c(diǎn)子.１７歲,克羅克開始四處尋找工作,當(dāng)時的他對讀書沒有興趣,很早就輟學(xué)了.他在幾個旅行樂隊(duì)里彈過鋼琴,又在芝加哥廣播電臺擔(dān)任音樂節(jié)目的編導(dǎo).從１９２９年起,在隨后的２５年中,克羅克一直從事推銷工作,先在佛羅里達(dá)幫人推銷過房地產(chǎn),后到美國中西部賣過紙杯.作為推銷員,他幾經(jīng)周折,屢嘗失敗的滋味.克羅克后來回憶道：”在佛羅里達(dá)推銷房地產(chǎn)失敗之后,我徹底破產(chǎn),身無分文.那時,我沒有大衣,沒有風(fēng)雨衣,甚至連一雙手套都沒有.我開車進(jìn)入芝加哥穿過寒冷的街道回到家時,簡直要凍僵了.”但辛苦總是有回報(bào)的,因?yàn)殇N售紙杯業(yè)績突出,他被提升為紐約百合紙杯公司西部分公司的部門經(jīng)理.在含辛茹苦了１５個年頭之后,克羅克的事業(yè)有了一點(diǎn)成就,過上了小康生活.然而在這時,他認(rèn)識了一個普林斯的機(jī)械師,普林斯發(fā)明了新式多功能奶昔機(jī),一次可同時灌裝５杯奶昔,而舊式的只能灌一杯.克羅克對此產(chǎn)生了極大的興趣,他決定辭去苦心經(jīng)營的紙杯推銷工作,專門推銷這種奶昔機(jī).為此,他的負(fù)債將會達(dá)到１０萬元,這在當(dāng)時,不啻于一個瘋子的作為,妻子也極力反對.但是克羅克并不害怕,自己認(rèn)定的事情是有市場潛力的,為什么不去做呢?一輩子做個紙杯推銷員,庸庸碌碌,這是多么可怕,事物是前進(jìn)的,如果停滯不動,那自己也將行將就木了.繁忙緊張的推銷工作,他每天只睡４～６小時,他似乎又回到了原先創(chuàng)業(yè)的時候.但是憑借冒險(xiǎn)和拼搏,他不僅還清了債務(wù),還建立了自己的公司,成為了富有的中產(chǎn)階級.這時他已經(jīng)５２歲了,身患關(guān)節(jié)炎、糖尿病,還割去了膽囊,按說,已經(jīng)該安享晚年了.但是他并不滿足.新的起步——麥當(dāng)勞那是１９５４年的一天,克羅克作為經(jīng)銷奶昔機(jī)的老板,發(fā)現(xiàn)圣伯丁諾市一家普通餐館一下子就定購了８臺奶昔機(jī).以往可從沒有人一次就要買這么多機(jī)器呀.出于生意上的需要,他認(rèn)為必須弄清楚這是怎么回事,就特地趕到了圣伯丁諾.這就是麥當(dāng)勞兄弟開的餐廳,１９３７年,這對猶太人兄弟——麥克·麥當(dāng)勞和迪克·麥當(dāng)勞來到美國開了這個汽車餐廳.銷售這種每只１５美分的漢堡包,并對經(jīng)營方式進(jìn)行了重大改革,采用自助式用餐,使用紙餐具,提供快速的服務(wù).這種獨(dú)一無二的漢堡包小餐廳經(jīng)營方式大獲成功.后來麥當(dāng)勞兄弟開始建立了連鎖店,并親自設(shè)計(jì)了金色雙拱門的招牌.到１９５４年,擁有１０家連鎖店的麥當(dāng)勞漢堡包餐廳,全年?duì)I業(yè)額竟達(dá)２０萬美元.盡管如此,目光短淺的麥當(dāng)勞兄弟并未意識到自己的發(fā)明具有極大的潛力.但是,麥當(dāng)勞卻以其特別的方式震撼了克羅克.當(dāng)時正是中午,小小停車場里擠滿了人,足有１５０人之多,在麥當(dāng)勞餐廳前排起了長隊(duì).麥當(dāng)勞的服務(wù)員快速作業(yè),竟然可以在１５秒之內(nèi)交出客人所點(diǎn)的食品.這種作業(yè)方式,克羅克可從未見過.”我從未為買一個漢堡包而排隊(duì).”克羅克故意大聲說,以期引起顧客的注意.”哦,”客人中立刻有人搭話說,”您也許不知道這里的食品價格低、品質(zhì)好,餐廳干凈,服務(wù)又周到.何況速度這么快,別看排隊(duì)人多,一會兒就能買到.我可是這里的?？?先生,您不妨也試一試?”聽了顧客這番話,克羅克馬上察覺到麥?zhǔn)闲值芤呀?jīng)踏進(jìn)了一座”金礦”.他立刻進(jìn)店找到這兩個猶太人,問他們生意這么好,為何不多開幾家餐廳?當(dāng)時,他心里盤算的還只是奶昔機(jī),如果每家麥當(dāng)勞餐廳都買他８臺機(jī)器的話,他就會發(fā)財(cái)了.但是,迪克·麥當(dāng)勞卻搖了搖頭,指著附近的山坡說：”你看到上面那棟房子了嗎?那就是我們的家.我喜歡那塊地方,要是連鎖餐館開得太多了,我們就忙得甭想回家了.”

很顯然,麥?zhǔn)闲值苌碓凇苯鸬V”不識”金”.克羅克憑著多年的經(jīng)驗(yàn),意識到機(jī)會來了.他看準(zhǔn)了麥當(dāng)勞,決心開辦連鎖餐館.第二天,他就與麥?zhǔn)闲值苓M(jìn)行協(xié)商.麥?zhǔn)闲值芎芸炀痛饝?yīng)給他在全國各地開連鎖分店的經(jīng)銷權(quán),但條件相當(dāng)苛刻,規(guī)定克羅克只能抽取連鎖店?duì)I業(yè)額的１．９％來作為服務(wù)費(fèi),而其中只有１．４％是屬于克羅克的,０．５％則歸麥當(dāng)勞兄弟.一心想干一番大事業(yè)的克羅克,毫不猶豫地接受了這個條件.１９５５年,克羅克在芝加哥東北部開設(shè)了第一家真正意義上的現(xiàn)代麥當(dāng)勞特許經(jīng)營店.雖然在此之前麥當(dāng)勞兄弟也特許他人經(jīng)營,但管理上都是極為混亂,嚴(yán)重影響了麥當(dāng)勞的聲譽(yù).而該店體現(xiàn)了克羅克對快餐店的理解,那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛(wèi)生和經(jīng)濟(jì)實(shí)惠.當(dāng)時一位在場的人說：”餐館這么干凈,明亮,色彩繽紛.食品的烹調(diào)過程像是在做示范一樣,向顧客公開展示.那些不銹鋼裝置閃閃發(fā)光,員工的制服整齊潔白.”克羅克對餐館的衛(wèi)生要求非常嚴(yán)格.店鋪開張?jiān)缙?他天天都要到餐館去,見到地上有骯臟的東西就撿起來.在一開始,克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板,所以他創(chuàng)建了一套極其嚴(yán)格的經(jīng)營制度.以后建立特許經(jīng)營系統(tǒng)時,克羅克也嚴(yán)格執(zhí)行這一制度.這就是著名的以ＱＳＣＶ(Ｑｕａｌｉｔｙ——漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營養(yǎng)全面;Ｓｅｒｖｉｃｅ——服務(wù)快速敏捷、熱情周到;Ｃｌｅａｎｎｅｓｓ——店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人;Ｖａｌｕｅ——價格合理、優(yōu)質(zhì)方便)為核心的統(tǒng)一經(jīng)營系統(tǒng).所有以后要加盟的連鎖店都要嚴(yán)格按照這個標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,否則就關(guān)掉.當(dāng)時的克羅克極為辛苦,像一個年輕人每天工作１０個小時,正如他自己所說：”如果在麥當(dāng)勞失敗,我就走投無路了,這是一場生死之戰(zhàn).”而這家連鎖店一炮打響,創(chuàng)造了年收入１５．８萬元的好成績.到１９６０年,麥當(dāng)勞公司５周年之際,其連鎖店已發(fā)展到２２８家,銷售總額突破３８００萬美元.麥當(dāng)勞成功了,這可以說完全是克羅克的功勞!打造一個帝國雖然克羅克取得了如此巨大的成功,但他還是很憂慮,因?yàn)樗皇躯湲?dāng)勞真正的擁有者,他想成為真正的主人,把麥當(dāng)勞發(fā)展成一個王國.巧的是,麥?zhǔn)闲值懿]有這樣的雄心壯志,他們說：”我們有那么多的卡迪萊克,有那么多的房子,再有錢,有什么用?”于是,他們提出了２７０萬美元的天價,克羅克簡直氣瘋了,但是人在屋檐下,又能怎樣?他只好向銀行貸款,簽下這個不平等契約.１９６１年,簽完契約的克羅克終于成為了麥當(dāng)勞的老板,他可以大展拳腳了.他更加嚴(yán)格的執(zhí)行ＱＳＣＶ標(biāo)準(zhǔn).在質(zhì)量上,凡是炸薯?xiàng)l超過７分鐘,漢堡超過１０分鐘未售出,一律扔掉.為了保持地方清潔,克羅克規(guī)定他的員工必須做到：男人每天要刮胡子,修指甲,不留長發(fā).婦女不準(zhǔn)涂指甲油,不可化妝過度,頭上要戴發(fā)網(wǎng).顧客一走,服務(wù)人員便要清理桌面,凡是丟落在地面的紙片,馬上要撿起來.餐館內(nèi)還不許出售香煙和報(bào)紙.在這一系列規(guī)定的保證下,麥當(dāng)勞餐廳的店面總是保持窗明、地潔、桌面凈.由此,麥當(dāng)勞聞名全美國.克羅克的經(jīng)營之術(shù),給公司帶來極大的效益.公司的形象也因經(jīng)營有方樹立起來.隨之而來的,就是源源不斷的財(cái)富.注重廣告宣傳,也是克羅克大獲成功的一個因素.麥當(dāng)勞每年花在廣告宣傳上的費(fèi)用高達(dá)幾個億.１９８１年,公司的廣告費(fèi)為３．２億美元,占全年?duì)I業(yè)額的４．５％.１９６３年,公司還創(chuàng)造了”麥當(dāng)勞叔叔”這個令人難以忘懷的形象來做廣告.”麥當(dāng)勞叔叔”頭上頂著一只裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤,鼻子上裝有一對麥當(dāng)勞杯子,腳上的鞋子像兩塊大面包,其形象相當(dāng)商業(yè)化.這個小丑般的形象,給顧客留下可親可愛的感覺,特別受到孩子們的歡迎.”麥當(dāng)勞叔叔”成了全美電視廣告上為麥當(dāng)勞做宣傳的代言人.任何一個企業(yè)成功之后,都不免將它的事業(yè)從國內(nèi)轉(zhuǎn)到國外,麥當(dāng)勞也不例外.１９７０年麥當(dāng)勞決定向海外市場進(jìn)軍時,幾乎無先例可循.因?yàn)槟菚r美國服務(wù)業(yè)到海外投資的先例并不多,范圍也僅局限于美洲.麥當(dāng)勞欲開發(fā)其事業(yè)的國家都沒有快餐廳.這些國家的中產(chǎn)階級,覺得到外面去吃飯是件大事,需要的是華麗、整潔的衣冠,白桌布,以及一道道的大菜.因此,麥當(dāng)勞準(zhǔn)備輸出的不僅是漢堡包一類的食品,而且是一種飲食文化,其難度可想而知.麥當(dāng)勞最初嘗試在加勒比地區(qū)以及加拿大、荷蘭等國發(fā)展連鎖店時,曾遭到失敗,但后來在日本取得了巨大的成功.日本麥當(dāng)勞總裁藤田針對日本的國情采取了獨(dú)特的辦法.在日本的麥當(dāng)勞公司從老板到員工,必須百分之百的日本化,使麥當(dāng)勞的食品從外表看不出是進(jìn)口的美國貨.如果堅(jiān)持這是美國貨,顧客會因?yàn)椴幌矚g美國而不買此食品.１９７１年,克羅克同意了藤田的方案,與他簽訂了合作協(xié)議,美日雙方各出資一半.藤田以富有戲劇性的行銷手段,展開宣傳攻勢,使麥當(dāng)勞在一夜之間便名揚(yáng)全日本.克羅克在總結(jié)了日本的成功經(jīng)驗(yàn)后,便以一個與日本相同的模式在全球開發(fā)市場：找一個合伙人,給予他相當(dāng)股份和自主權(quán),讓他自由發(fā)揮.就這樣,一座座麥當(dāng)勞餐廳如雨后春筍般在世界各國安家落戶了.如今麥當(dāng)勞已經(jīng)和萬寶路、可口可樂成為了美國眾人皆知的三大名牌.麥當(dāng)勞是美國文化不可缺少的一個部分.而克羅克依然帶著有病之軀,奮斗不止,１９８４年１月１４日,這位８４歲的高齡老人依然不知疲倦,在加州圣迭戈巡視,他手拿望遠(yuǎn)鏡仔細(xì)觀察麥當(dāng)勞的經(jīng)營情況,還發(fā)現(xiàn)了幾