領(lǐng)導(dǎo)學(xué) 課件 第11、12章 領(lǐng)導(dǎo)職能、領(lǐng)導(dǎo)變革

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)Leadership第11章領(lǐng)導(dǎo)職能第12章領(lǐng)導(dǎo)變革第13章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)第14章團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)第15章領(lǐng)導(dǎo)技能第16章學(xué)習(xí)型組織與虛擬組織中的領(lǐng)導(dǎo)第3篇怎樣做領(lǐng)導(dǎo)第11章領(lǐng)導(dǎo)職能【學(xué)習(xí)目標(biāo)】?掌握斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型中的四項核心職能?理解弗魯姆-杰戈權(quán)變模型下的決策原理?了解領(lǐng)導(dǎo)者在進(jìn)行決策環(huán)境分析時需要考慮的因素?理解規(guī)范決策模型的局限性?掌握三環(huán)領(lǐng)導(dǎo)模型的主要特點【引例】惠普的“伙伴式教練”領(lǐng)導(dǎo)力本章目錄01.斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型一、領(lǐng)導(dǎo)者的核心職能二、均衡發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)職能三、對于領(lǐng)導(dǎo)實踐的啟示02.激勵03.決策制定04.環(huán)形職能模型第1節(jié)斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型來自美國麻省理工學(xué)院，以安科納（Ancona）為代表的四名學(xué)者展開了一項長達(dá)六年的實證研究，最終提煉出以“分析現(xiàn)狀”“建立網(wǎng)絡(luò)”“形成愿景”和“開拓創(chuàng)新”為特征的四項核心職能，并由此建立斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型（Sloanleadershipmodel）。第1節(jié)斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型一、領(lǐng)導(dǎo)者的核心職能分析現(xiàn)狀（analyzing）：“我們身邊的世界正發(fā)生著什么樣的變化？”在回顧“來時路”，展望“未來景”之前，看清自己身處何方才能腳踏實地地邁出下一步。建立網(wǎng)絡(luò)（relating）：上有關(guān)注財務(wù)表現(xiàn)的公司股東、下有要求加薪晉職的組織成員，市場需要日臻完善的產(chǎn)品服務(wù)，輿論倡導(dǎo)顧全大局的社會責(zé)任……從某種程度上來看，利益牽連面越廣，團(tuán)隊能夠依賴的后備資源就越充足。第1節(jié)斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型一、領(lǐng)導(dǎo)者的核心職能創(chuàng)設(shè)愿景（visioning）。領(lǐng)導(dǎo)者不僅需要勾勒出引人入勝的美好畫卷，更重要的是成為言出必行的個人表率，引導(dǎo)團(tuán)隊進(jìn)一步制定出可行的方案，從而使人們深信眾志成城的奮斗與拼搏終將讓夢想照進(jìn)現(xiàn)實。開拓創(chuàng)新（inventing）：通往夢想的路需要先驅(qū)者的開拓，這項職能重點關(guān)注輔助戰(zhàn)略“落地”的執(zhí)行力，但又不止于此。開拓創(chuàng)新要求領(lǐng)導(dǎo)者具備前瞻的戰(zhàn)略思維，勇于打破現(xiàn)狀桎梏，不斷尋求富有成效的經(jīng)營模式以推動企業(yè)變革，能夠憑借持續(xù)的創(chuàng)新出奇制勝。第1節(jié)斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型二、均衡發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)職能斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型可以有兩個方面的應(yīng)用一是可以用來檢視我們的領(lǐng)導(dǎo)是否履行了應(yīng)盡的職能。二是可以用來反思自己是不是完成了相應(yīng)的職能，引導(dǎo)自己去做一個未來的領(lǐng)導(dǎo)者。人無完人，縱然是那些現(xiàn)實生活中的卓越領(lǐng)袖，他們通常也只能在其中的某幾個領(lǐng)域游刃有余。第1節(jié)斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型二、均衡發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)職能木桶原理木桶原理告訴我們，木桶的盛水量也是由這些箍成木桶的眾多木板共同決定的。若其中一塊木板很短，這塊短板就成了這個木桶盛水量的“限制因素”。第1節(jié)斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型二、均衡發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)職能卓絕的個人領(lǐng)導(dǎo)力終將受限于職能體系中最為薄弱的環(huán)節(jié)。事實上，領(lǐng)導(dǎo)力得以均衡發(fā)展絕非依靠團(tuán)隊中的某一個或某幾個人——這是一種分布式領(lǐng)導(dǎo)力，需要彼此信賴、相互了解的成員們憑借術(shù)業(yè)有專攻的能力優(yōu)勢填補團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)職能的空缺。在這一動態(tài)的涌現(xiàn)機(jī)制下，他們將比其他任何團(tuán)隊都懂得何時毛遂自薦，何時“退位讓賢”。個人的知識技能、胸襟眼界、經(jīng)驗閱歷乃至于品德修養(yǎng)都將為其順應(yīng)時勢的進(jìn)退創(chuàng)造契機(jī)。第1節(jié)斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型三、對于領(lǐng)導(dǎo)實踐的啟示斯隆模型不僅僅是個人的領(lǐng)導(dǎo)職能模板，它在無形中也傳遞出了領(lǐng)導(dǎo)力的擴(kuò)散效應(yīng)：從個人到所在團(tuán)隊，再到組織整體，領(lǐng)導(dǎo)并非少數(shù)人的“高處不勝寒”。本章目錄01.斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型一、激勵理論二、激勵的成效02.激勵03.決策制定04.環(huán)形職能模型第2節(jié)激勵一、激勵理論內(nèi)容激勵理論。過程激勵理論。第2節(jié)激勵二、激勵的成效文化背景、行業(yè)類型乃至組織成員、工作本身所存在的差異均會在很大程度上影響領(lǐng)導(dǎo)激勵的成效。不同環(huán)境中，任何一種激勵理論均有其可取之處，需在實踐中摸索，絕不能局限于紙上談兵。此外，在對員工內(nèi)在需求進(jìn)行揣測時，領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠切實做到換位思考也很重要：可以想象，如果僅僅憑借領(lǐng)導(dǎo)者的主觀臆斷給予激勵，極有可能費力不討好，甚至引發(fā)上下級之間的相互埋怨。本章目錄01.斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型一、弗魯姆-杰戈權(quán)變模型二、規(guī)范化決策的另一面02.激勵03.決策制定04.環(huán)形職能模型第3節(jié)決策制定一、弗魯姆-杰戈權(quán)變模型領(lǐng)導(dǎo)者需在特定情境下靈活地把握決策權(quán)的讓渡空間，適度攬權(quán)，適時放權(quán)。弗魯姆與杰戈（Vroom&Jago,1988）兩位學(xué)者建立的一個專門為領(lǐng)導(dǎo)者的決策設(shè)計的權(quán)變模型，它關(guān)注不同的參與模式對決策質(zhì)量、方案可信度以及員工接受度的影響。模型主要包含三個要素：決策的參與模式、環(huán)境分析和此基礎(chǔ)上的權(quán)變決策。第3節(jié)決策制定一、弗魯姆-杰戈權(quán)變模型決策的參與模式對于那些思維活躍，具有獨立見解的員工們，領(lǐng)導(dǎo)者一方面需要營造民主、包容、自由的管理氛圍，另一方面又要及時給予督導(dǎo)與流程控制。Vroom-Jago權(quán)變模型對領(lǐng)導(dǎo)者參與度進(jìn)行了劃分，建立起由低到高的五級參與模式。團(tuán)隊自由度領(lǐng)導(dǎo)者影響決策獨裁分別磋商團(tuán)隊磋商決策參與團(tuán)隊授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者獨立制定決策分別向追隨者征集建議以備參考向團(tuán)隊征集意見，選擇性采納領(lǐng)導(dǎo)者加入團(tuán)隊，共同制定決策在一定約束條件下將決策權(quán)完全讓渡給團(tuán)隊第3節(jié)決策制定一、弗魯姆-杰戈權(quán)變模型環(huán)境分析決策重要性。下屬支持的必要性。下屬支持的可能性。上下級的專業(yè)技能水平。團(tuán)隊合作能力。第3節(jié)決策制定一、弗魯姆-杰戈權(quán)變模型權(quán)變決策路徑12345678910111213可行方案abcdeeabcdeabcdeacbcbcdbcdeddeeeA：這一問題是否包含對質(zhì)量的要求？B：我是否擁有足夠信息來做出高質(zhì)量的決策？C：這一問題是結(jié)構(gòu)化的嗎？D：獲得下屬的支持對有效實施重要嗎？E：如果我要獨立決策，是否有合理的把握獲得下屬的接受？F：下屬是否一致認(rèn)同決策所要達(dá)到的目的？G：下屬是否會在方案的選擇上產(chǎn)生爭議？a：決策獨裁；b：分別磋商；c：團(tuán)隊磋商；d：決策參與；e：團(tuán)隊授權(quán)第3節(jié)決策制定二、規(guī)范化決策的另一面在信息空前膨脹、不確定性與日俱增的今天，規(guī)范化決策程序的弊端逐漸暴露了出來：環(huán)境分析需要時間，員工參與需要理解，領(lǐng)導(dǎo)拍板需要經(jīng)由客觀、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬐评怼词節(jié)M足了上述條件，一項千呼萬喚始出來的決策方案也極有可能與悄然變更的現(xiàn)實環(huán)境相“脫節(jié)”。當(dāng)“身臨其境”的領(lǐng)導(dǎo)者依靠個人的經(jīng)驗直覺進(jìn)行決策時，這往往也能與市場機(jī)遇狹路相逢，出奇制勝地將企業(yè)引入一個新的歷史階段。對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，其更需要在掌握理論的基礎(chǔ)之上學(xué)會變通，靈活而不失理性地進(jìn)行決策。本章目錄01.斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型一、阿戴爾的三環(huán)模型二、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)行為02.激勵03.決策制定04.環(huán)形職能模型第4節(jié)環(huán)形職能模型一、阿戴爾的三環(huán)模型領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家阿戴爾（Adair）在《領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)》一書中，指出作為領(lǐng)導(dǎo)者需同時滿足三種需求，即引領(lǐng)團(tuán)隊完成常規(guī)型日常工作、建設(shè)團(tuán)隊以及培養(yǎng)個體成員。約翰·阿戴爾的三環(huán)模型第4節(jié)環(huán)形職能模型一、阿戴爾的三環(huán)模型阿戴爾將領(lǐng)導(dǎo)力比作是在空中同時轉(zhuǎn)動這三個環(huán)形的平衡能力。與以往許多關(guān)注個體領(lǐng)導(dǎo)職能的學(xué)者不同，阿戴爾認(rèn)為這并非是一場“個人秀”。在他看來，領(lǐng)導(dǎo)角色實質(zhì)上是由一系列引領(lǐng)團(tuán)隊實現(xiàn)共同目標(biāo)的具體行動所塑造的，而行動的發(fā)出者并不用局限于組織中特定的領(lǐng)導(dǎo)者——術(shù)業(yè)有專攻，只要時機(jī)成熟、能力相稱，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)完全能夠由不同的成員勝任。第4節(jié)環(huán)形職能模型二、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)行為在這一嵌套式結(jié)構(gòu)中，三大職能彼此滲透、相互影響，共同構(gòu)筑起一整套動態(tài)而高效的領(lǐng)導(dǎo)職能體系。所謂牽一發(fā)而動全身，其中任意環(huán)節(jié)的變化都將引發(fā)一系列的連鎖反應(yīng)，而這既有可能帶來相互促進(jìn)的積極效應(yīng)，也有可能因彼此牽制而引發(fā)惡性循環(huán)。關(guān)鍵術(shù)語領(lǐng)導(dǎo)職能（leadingfunction）斯隆領(lǐng)導(dǎo)模型（Sloanleadershipmodel）分析現(xiàn)狀（analyzing）建立網(wǎng)絡(luò)（relating）創(chuàng)設(shè)愿景（visioning）開拓創(chuàng)新（innovating）激勵（motivation）決策質(zhì)量（decisionquality）思考題1.為什么說領(lǐng)導(dǎo)者有時會陷入高處不勝寒的處境？2.結(jié)合分布式領(lǐng)導(dǎo)的概念，談?wù)劷M織中領(lǐng)導(dǎo)力得以均衡發(fā)展的必要性。3.在哪些情形下，激勵容易產(chǎn)生適得其反的后果？4.如果得知一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決意在素來注重人際和諧的組織中推行末位淘汰制，你會對他提出怎樣的建議？5.在考慮是否讓團(tuán)隊的其他成員參與到?jīng)Q策過程中時，領(lǐng)導(dǎo)者需要權(quán)衡哪些主要因素？6.采取團(tuán)隊集體決策的突出優(yōu)勢及主要缺點各是什么？領(lǐng)導(dǎo)學(xué)Leadership第11章領(lǐng)導(dǎo)職能第12章領(lǐng)導(dǎo)變革第13章戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)第14章團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)第15章領(lǐng)導(dǎo)技能第16章學(xué)習(xí)型組織與虛擬組織中的領(lǐng)導(dǎo)第3篇怎樣做領(lǐng)導(dǎo)第12章領(lǐng)導(dǎo)變革【學(xué)習(xí)目標(biāo)】?領(lǐng)會變革的作用和類型?理解變革的過程?了解阻礙變革的不同原因?了解組織變革的抵制現(xiàn)象?掌握愿景型領(lǐng)導(dǎo)的特點及領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)筑愿景的方式?理解有效領(lǐng)導(dǎo)變革的做法【引例】哈斯廷斯：奈飛的顛覆式創(chuàng)新本章目錄01.變革的類型和過程一、變革的類型二、變革模型02.變革的阻力03.領(lǐng)導(dǎo)變革第1節(jié)變革的類型和過程一、變革的類型計劃型變革。無計劃變革。漸進(jìn)式變革。激進(jìn)式變革。變革是組織管理人員為適應(yīng)外部環(huán)境的變化，主動對組織的原有狀態(tài)進(jìn)行改變，以更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，這也是區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的方法之一。變革包含情境、領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者三要素，這往往與創(chuàng)新密切相關(guān)。組織與組織概述計劃型變革無計劃變革漸進(jìn)式變革激進(jìn)式變革類型當(dāng)人們試圖分析環(huán)境和組織內(nèi)部因素時，領(lǐng)導(dǎo)者或員工做出主動嘗試而形成的變革稱為計劃型變革（plannedchange）。現(xiàn)實情況下，企業(yè)大部分變革都是人們未曾預(yù)期的，這是在沒有針對性處理問題的前提下，隨機(jī)并且突然發(fā)生的變革，即無計劃變革。迅速并且顯著的變革是激進(jìn)式變革，這種以變革速度快慢為準(zhǔn)的分類中，漸進(jìn)性變革更易于管理。逐漸發(fā)生的變革是漸進(jìn)式變革。漸進(jìn)式變革的優(yōu)點在于變革阻力較小，易于實施，領(lǐng)導(dǎo)者在漸進(jìn)式變革中需要承受的壓力特點為低強度和長期性。第1節(jié)變革的類型和過程一、變革的類型第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型勒溫的三步驟模型社會心理學(xué)家勒溫（Lewin，1951）提出了組織變革的三步驟模型（Lewin’sorganizationchangetheory）。第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型勒溫的三步驟模型解凍（unfreezing）：為了實現(xiàn)解凍，領(lǐng)導(dǎo)者需要減弱組織當(dāng)前狀態(tài)的力量，使推動力大于抑制力，讓員工看到實際行為和期望行為中的差異，動搖原有的思想觀念，激勵成員參與變革。變革（changing）：變革是整個過程的核心階段。領(lǐng)導(dǎo)者需要給員工提供充分的信息，指明變革方向，使員工理解變革目的，促使其形成新的行為和態(tài)度。必要的時候，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過給員工提供變革培訓(xùn)、心理輔導(dǎo)、提升工資等方式加快變革速度。第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型勒溫的三步驟模型再凍結(jié)（refreezing）：領(lǐng)導(dǎo)者通過對組織文化、規(guī)范和政策的再次確定，將組織重新固定在一個新狀態(tài)的平衡位置，在此過程中不斷地給予積極強化，使員工接受并習(xí)慣新的組織環(huán)境，鞏固員工新的行為模式。第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型活動研究模型活動研究模型（actionresearchmodel）側(cè)重在變革過程中，領(lǐng)導(dǎo)者首先要系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選擇變革行為。此模型也是對計劃型變革的一種體現(xiàn)（Shani&Pasmore，1985）。第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型活動研究模型五個階段評價行動反饋分析診斷第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型活動研究模型五個階段診斷過程。領(lǐng)導(dǎo)者會收集信息，通過與員工面談明確變革的注意事項。分析過程。領(lǐng)導(dǎo)者對診斷階段所收集的信息進(jìn)行分析，并把與問題相關(guān)的信息綜合成條目，制定相應(yīng)的解決方法。反饋過程。領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵變革對象的廣泛參與，積極參與問題的界定，主動尋求解決辦法。第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型活動研究模型五個階段行動過程。領(lǐng)導(dǎo)者和員工采取具體行動實施變革，改進(jìn)前幾步發(fā)現(xiàn)的問題。評價過程。領(lǐng)導(dǎo)者評估行動計劃的效果，具體要對變革前后兩個時期進(jìn)行比較和評價?；顒友芯康淖兏镄袨槭且越鉀Q問題的方法為中心的，領(lǐng)導(dǎo)者都在遵循“先有方法，后有問題”的步驟，這能提高問題的解決效率。第1節(jié)變革的類型和過程二、變革模型變革工具箱——變革的三道腦障員工對變革的領(lǐng)悟能力有限。許多員工明知需要變革，但卻認(rèn)為自己不具備進(jìn)行變革的能力。變革過程是艱巨而復(fù)雜的，人們的疲憊和迷茫往往會使變革行而不達(dá)。本章目錄01.變革的類型和過程一、阻礙變革的因素二、組織變革的抵制現(xiàn)象三、克服變革阻力的對策02.變革的阻力03.領(lǐng)導(dǎo)變革第2節(jié)變革的阻力一、阻礙變革的因素對信息加工的選擇性慣性威脅錯誤的時機(jī)缺乏獎勵個體習(xí)慣個體組織對未來未知的恐懼官僚主義第2節(jié)變革的阻力二、組織變革的抵制現(xiàn)象員工抵制變革的最直接體現(xiàn)是消極怠工。公開反對、部分罷工、對人事政策的變動不加執(zhí)行等。變革的中間環(huán)節(jié)，抵制情緒最為嚴(yán)重，組織成員的缺勤率會顯著上升，組織公民行為多半會消失，一些員工會不惜丟掉“飯碗”，自動離職來表示對變革的反對。在變革過程中，員工的抵制行為各種各樣，但有一點是相同的，即這些抵制措施都在一定程度上損害了組織利益和經(jīng)營效益。第2節(jié)變革的阻力三、克服變革阻力的對策教育和溝通。參與和投入。促進(jìn)和支持。協(xié)商和協(xié)定。操縱和收買。明確或隱晦的強制。本章目錄01.變革的類型和過程一、愿景與愿景型領(lǐng)導(dǎo)二、愿景型領(lǐng)導(dǎo)的形式三、領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新02.變革的阻力03.領(lǐng)導(dǎo)變革第3節(jié)領(lǐng)導(dǎo)變革一、愿景與愿景型領(lǐng)導(dǎo)愿景一詞，從字面上，我們將其理解為希望看見的景色，《現(xiàn)代漢語大辭典》將其定義為所向往的前景。在現(xiàn)代企業(yè)中，愿景指企業(yè)想要達(dá)到的狀態(tài)，這種狀態(tài)不是指當(dāng)前的，而是10年后、20年后、30年后的……它代表了企業(yè)為了達(dá)到更高的目標(biāo)而對員工的期許。愿景包含著企業(yè)的未來目標(biāo)、使命和價值觀。愿景型領(lǐng)導(dǎo)（visionaryleadership）對下屬授權(quán)，不讓員工依賴領(lǐng)導(dǎo)者，代以自由和獨立的工作。愿景型領(lǐng)導(dǎo)時刻關(guān)注組織靈活度和組織變化，強調(diào)團(tuán)隊合作。第3節(jié)領(lǐng)導(dǎo)變革一、愿景與愿景型領(lǐng)導(dǎo)庫澤斯和波斯納（Kouzes&Posner,1995）提出了愿景型領(lǐng)導(dǎo)（visionaryleadership）模型。愿景型領(lǐng)導(dǎo)的管理實踐第3節(jié)領(lǐng)導(dǎo)變革二、愿景型領(lǐng)導(dǎo)的形式從領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)筑愿景的方式來看，主要有三種不同方式：集成化、影響式和凝練式。集成化領(lǐng)導(dǎo)者在創(chuàng)業(yè)初期通過向組織中的老成員灌輸自己的愿景，使大家在創(chuàng)業(yè)初期的價值觀和目標(biāo)趨于一致，此時，整個組織是個“小雪球”。影響式影響式愿景的建立過程起始于領(lǐng)導(dǎo)者個人的愿景，進(jìn)而會影響到組織的全體成員。凝練式領(lǐng)