軟件項目中的人員管理課件

第11講軟件項目中的人員管理1/6/20241理解人類的行為具有實際經(jīng)驗的人是項目中最重要的要素人類行為的解釋“如果A情況出現(xiàn)，B可能是結果”主要的問題是真實世界中影響因素過于復雜，難以真正確定A與B的關系對這些問題的思考，人們可以對人類行為的認識達到深化1/6/20242組織行為學OrganizationalBehaviour組織行為學起源于19世紀末，20世紀初，由泰勒(FrederickTaylor)發(fā)起泰勒研究人類行為的目的有：為工作選擇最合適的人員讓這些人員采取最佳方法給最好的工人以更高的工資來刺激泰勒主義（Taylorism)經(jīng)常被用來指代“粗魯?shù)摹焙汀皺C械的”，但是有趣的是泰勒主義方法被用在體育訓練中，如標槍運動員的訓練中。1/6/20243組織行為學工資不是唯一的因素DonaldMcGregor提出X理論和Y理論X理論：一般的人對工作有一種內在的不喜歡因此需要強迫，指導和控制人們有逃避責任的傾向Y理論工作就像休息和玩耍一樣自然外部的控制和強迫并非使大家一起為公司目標努力工作的唯一途徑對目標的承諾是與將成績與報酬相聯(lián)系的函數(shù)一般的人都能夠學會擁有并擴大責任心想像和其它創(chuàng)造性能力廣泛分布1/6/20244組織行為學判斷目前處于理論X和理論Y的方法是觀察管理者離開后員工的表現(xiàn)，如果表現(xiàn)沒有變化，則處于理論Y環(huán)境，如果每個人明顯松弛下來，則為理論X環(huán)境。期待能夠影響行為。如果經(jīng)理認為你能夠干好，那么你可能就會盡力去達到他的期望。1/6/20245開發(fā)人員性格MBTI測試方法外向或內向判斷或直覺理性或感性推理或主觀4個方面可有16種組合，即16種性格類型兩個廣泛的調查表明，計算機專業(yè)人士比一般人更加“內向”，MBTI測試中的“內向”只是表示對內心的想法而不是對外部世界的人和事更感興趣。大約有50％～65％的計算機人士表現(xiàn)為性格內向，而普通人只有25％～33％（Lyons1985,Thomsett1990)這兩個調查還發(fā)現(xiàn)，80％的計算機專業(yè)人士更具理性傾向，而普通人只有50％。計算機人員更傾向于推理，66％的計算機人員屬于推理類，而普通人只有50％。推理類人喜歡有計劃，有條理的生活方式，主觀型人更靈活，更容易適應環(huán)境。1/6/20246招收人員（Recruitment)盡管這是一項非常重要的工作，但是經(jīng)常項目經(jīng)理無法作出自己的選擇。合格的人員(eligible)：簡歷（CV,curriculumvitaeorresume)顯示該人員在某些崗位上有相當時間的工作經(jīng)驗。合適的人員(suitable)：真正能夠干好事情的人。需要避免選擇了合格但不合適的人員。1/6/20249招收人員刊登招人廣告列出人員要求獲取申請者：注意刊登廣告的雜志或報紙要與要求人員的素質匹配。審查簡歷面試其它過程：如要求推薦信或體檢等。1/6/202410招收人員某一公司承擔了一個系統(tǒng)改造項目，需要招聘一位有一定工作經(jīng)驗的分析員/編程員，請列出在招工廣告中需要寫明的該崗位的工作。對已有系統(tǒng)的新需求的詳細分析對調查的結果的分析和解決方案的評估，包括相關成本的估計根據(jù)組織標準準備系統(tǒng)描述系統(tǒng)測試準備功能模塊定義準備和修改模塊結構圖軟件模塊的編碼和修改執(zhí)行單元測試用戶文檔的準備用戶培訓1/6/202411最佳工作方法當一個新成員被聘用后，引入到一個項目組時，要仔細考慮團隊領導需要不斷地考慮團隊成員的培訓需求提供參加培訓班的機會內部培訓1/6/202412激勵機制泰勒主義模型在制造行業(yè)采用計件工資制，在銷售部門采用銷售獎金當新技術引入后，計件工資需要調整，但這是一個敏感的問題。即使在技術很穩(wěn)定的場合，也并不見得所有人會最大化地去生產，因為該過程中還受到社會心理的影響另外，在某些需要協(xié)同工作的場合，如軟件開發(fā)中，很難將他們的工作分開。1/6/202413激勵機制問題：某一軟件開發(fā)部門想通過重用軟件組件來提高效率。他們準備采用獎金來鼓勵采用這種方法。你認為如何去實施，實施過程中會有什么問題？問題1：使用組件的編程人員可能減少了代碼問題2：他們需要開發(fā)軟件組件，但是對當前的項目而言并沒有提高生產率可以采用功能點法去衡量交付系統(tǒng)的規(guī)模，可以采用重用代碼比例來度量每個人的工作，重用的代碼也可按比例算成編程者的工作量通過記錄組件重用的次數(shù)并進行獎勵來鼓勵編程者提供可重用的組件。1/6/202414激勵機制Maslow的需求層次：不同的人需要不同的激勵AbrahamMaslow認為需求是有層次的，低層次的需求滿足后，高層次的需求就出現(xiàn)了。最基本的需求是食品和住所，最高層次的需求是自我實現(xiàn)在實際生活中，該原理告訴我們，不同的人在生活的不同階段需要采用不同的激勵方法。例如加薪對新來的，工資較低的員工作用很大，而對工資本來就很高的老員工作用就未必那么明顯。老員工可能更希望工作有自主性。問題：報紙報道在許多公司中對核心員工支付了大量薪水，是不是意味著這些人位于需求層次的底層，他們是不是真需要這么多錢才能被激勵，這些薪水真正的意義是什么？錢不是用來僅僅滿足物質需求的。1/6/202415激勵機制Herzberg的兩因素理論衛(wèi)生學或保持因素（hygieneormaintenancefactors)：如果這些因素出了問題，例如工資或者工作條件將使你不滿意促進因素（motivators）：讓你覺得工作是值得的。問題：請舉例說明你學習或工作中使你感到特別高興的事，并說明使你特別不滿意的事，比較一下，是否能夠從中發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律？1/6/202416激勵機制激勵的期待理論(expectancytheoryofmotivation)（Vroom)影響士氣的三種因素：期待：相信努力工作會有好的成果手段：相信好的成果會有好的報酬感覺值：報酬結果三者都很高的話，將得到高的激勵，如果有一者為0，則得不到任何激勵如果你在為一個企業(yè)安裝調試一個第三方開發(fā)的軟件包，如果你意識到因為其中有一個Bug所以你無法使其工作，你將放棄如果你在安裝調試該軟件包，但是你聽到客戶正在采用其它辦法，不再需要你的工作，你也將放棄如果用戶真的需要該軟件，你得到的只是一些感激，但是如果出來問題，他們將向你提出抱怨，你可能想盡量避開這種事情。1/6/202417激勵機制Oldham-Hackman工作特性模型技能多樣性：工作中需要多種不同的技能提供了練習的機會任務的獨特性：你工作的內容和結果多大程度上與別人相區(qū)別任務的意義：你的工作對別人的影響，“為飛機擰螺絲感覺上要比為裝飾鏡擰螺絲更重要也更有意義”自治性：控制工作方式的能力，“自己做老板的感覺”反饋：工作結果的反映Couger和Zawacki研究發(fā)現(xiàn)編程人員對這些因素的分值較低，而系統(tǒng)分析員較高。Cheney發(fā)現(xiàn)反饋和意識到他們的工作對決策的影響能夠對編程者產生很好影響。需要使每個人意識到他的工作對整個產品的進度的貢獻。1/6/202418激勵機制激勵的方法目標設定提供反饋工作設計工作范圍擴大，例如，編程人員參與維護小組將提高他的責任感，使他在編程時更加仔細。工作的豐富1/6/202419不同人員動機比較

開發(fā)人員項目管理人員普通人1成就感責任感成就感2發(fā)展機遇成就感受認可程度3工作樂趣工作樂趣工作樂趣4個人生活受認可程度責任感5成為技術主管的機會發(fā)展機遇領先6領先與下屬關系工資7同事間人際關系同事間人際關系發(fā)展機遇8受認可程度領先與下屬關系9工資工資地位10責任感操控能力操控能力11操控能力公司政策和經(jīng)營同事間人際關系12工作保障工作保障成為技術主管的機會13與下屬關系成為技術主管的機會公司政策和經(jīng)營14公司政策和經(jīng)營地位工作條件15工作條件個人生活個人生活16地位工作條件工作保障數(shù)據(jù)來源：《軟件工程經(jīng)濟學》（Boehm,1981）

1/6/202420不同人員動機比較與一般人相比，開發(fā)人員更容易受發(fā)展機遇、個人生活、成為技術主管的機會以及同事間人際關系等因素的影響；而不容易受地位、受尊敬、責任感、與下屬關系及受認可程度的影響與管理員相比，開發(fā)人員易受發(fā)展機遇，個人生活及成為技術主管的機會等因素影響，而不容易受責任感，受認可程度及與下屬關系等因素的影響。如果一個管理者以對自己有效的方式來激勵開發(fā)人員，則很可能會遭到挫折。1/6/202421最重要的激勵因素（1）“踹一腳并不能產生動力，只能產生被動行為”（Herzberg1987)成就感自主權當人們?yōu)閷崿F(xiàn)自己設定的目標工作時，會比為別人更加努力地工作?！伴_發(fā)人員提出的進度表總是雄心勃勃的?！保–usumanoandSelby,1995）設定目標設定明確的發(fā)展速度目標是加速軟件開發(fā)的簡單有效的方法。1/6/202422最重要的激勵因素（2）一個有趣的實驗：對于5個小組，安排他們完成同樣的任務，該項任務中每個小組都需要完成5個相同的目標，但是對每一組分別要求使不同的目標最優(yōu)化。結果5個小組中4個最先完成了要求他們實現(xiàn)最優(yōu)化的目標，另外一個小組第二個完成。每個小組都設定了第2目標，有3個小組第2個實現(xiàn)了第2個目標，1個小組最先完成，1個小組最后完成。沒有一個小組對所有目標完成得同樣好。試驗表明：開發(fā)人員會去做安排他們做的工作，他們會為指定的目標工作。如果一個小組一下子有了幾個目標，對他們來說每一個目標都做好幾乎是不可能的。ITT的一項研究發(fā)現(xiàn)，當提出多個目標時，生產率會嚴重下降。（Vosburghetal,1984）為提高項目效率，項目管理人員應該選定一個最為重要的目標。1/6/202423最重要的激勵因素（3）發(fā)展機遇目前從事的工作中用到的知識有一半在3年內必將過時一個企業(yè)可以從如下方面鼓勵職工的職業(yè)發(fā)展：提供進修機會給員工提供參加培訓或自學的假期購買專業(yè)書籍派開發(fā)人員進擴展其技能的項目工作為每個新的開發(fā)人員指定導師，同時向他們表明企業(yè)致力于其職業(yè)發(fā)展避免進度壓力過大企業(yè)為此的花費日產公司在田納西州的Symrna設廠時，其進廠培訓的預算為每人$30000(Peters1987)各行業(yè)排名前10％的企業(yè)平均每年為軟件開發(fā)人員提供2周的培訓，為軟件經(jīng)理提供3周的培訓（Jones1994)1/6/202424最重要的激勵因素（4）工作樂趣個人生活個人生活因素對開發(fā)人員的影響排第四位，而對經(jīng)理的影響僅排在第15位，責任感對經(jīng)理影響占據(jù)第1位，而對開發(fā)人員僅列第10位差異的一個結果是，有時管理者會將最具有挑戰(zhàn)性的工作分配給最好的人員以示獎勵。對管理人員來說，額外的責任是一種樂事，由此帶來的個人生活損失則無關緊要。對開發(fā)人員而言，這簡直是受罰。1/6/202425最重要的激勵因素（5）成為技術主管的機會開發(fā)人員比管理人員更重視技術管理的機會。對于開發(fā)人員而言，技術管理的工作代表成功，它意味著這名開發(fā)人員已經(jīng)具備了指導他人的水平。技術管理并不限于一個項目組的技術負責人：指派每個人分別作為某個特定領域的技術負責人，如負責用戶界面設計、數(shù)據(jù)庫、打印、圖形、報表、網(wǎng)絡等等。指派每個人分別作為某個任務的技術負責人，如技術復審、代碼重用、集成、工具評估、性能評測、系統(tǒng)測試等等。除新手外，指定所有的人作為指導者。1/6/202426其它激勵因素（1）獎賞和鼓勵現(xiàn)金方式的獎勵必須謹慎處理，開發(fā)者一般都善于進行數(shù)學計算，他們會估算出和他們的付出相比獎勵是否值得。在《提高軟件生產率》一書中，BarryBoch提到：糟糕的獎勵制度就是給了最佳表現(xiàn)者6％的獎勵，同時，也給了表現(xiàn)平庸者5％的獎勵。贊賞和欣賞的態(tài)度，有時比物質刺激更有效。誠懇而直接地贊揚一項特別的成就小組的T恤衫，運動衫，手表，徽章，標語，獎杯等幽默或嚴肅的牌匾、證書、紀念品等1/6/202427其它激勵因素（2）重大成果的特別慶?；顒?。為該小組頒布特殊政策，如為該小組添置一張乒乓球桌專門的培訓方案單獨開的特別例會特殊津貼在《他們如此優(yōu)秀》一書中，Peters和Waterman指出，一個公司如果想在本行業(yè)保持20年以上的領先地位，就必須有卓有成效的非貨幣形式的激勵措施。業(yè)績評價Intel總裁AndrewGrove先生說，業(yè)績評價是“我們作為管理者所能提供的最重要、最貼切的工作反饋”1/6/202428其它激勵因素（3）向導項目EltonMayo和他的助手們曾經(jīng)做過一個非常著名的關于動機和生產率的試驗。他們在1927年到1932年間，對芝加哥西部電力公司哈森工廠的工人的生產率進行了一系列測試，其目的是了解調整照明度對生產率的影響。首先，他們把燈開亮，生產率隨之上升，然后，把燈調暗，生產率隨之下降，當把照明保持正常時，生產率又上來了?！肮鄙a率的一切變化和光照毫無關系，而只是做試驗本身這一簡單的行為導致了生產率的提高。在打算采用新方法或新技術之前，必須確認開發(fā)小組了解這個項目是一個向導項目。1/6/202429士氣殺手（1）優(yōu)良的環(huán)境，這些環(huán)境包括：合適的光線、供暖和空調足夠大的辦公桌和相對封閉的工作間比較安靜，可以集中精力工作方便地使用辦公設備隨手可得的辦公用品好用的計算機通信交流設施軟件工具參考手冊和出版物參考書和在線幫助工具自由的工作時間安排，特殊情況下時間的安排……1/6/202430士氣殺手（2）管理操控開發(fā)者對如何被管理者操控很敏感。開發(fā)者傾向于處理明白無誤的事務并希望管理者以直截了當和實事求是的方式來處理執(zhí)行計劃的壓力：把開發(fā)人員積極性下降為0的最快的方式是給他一個根本不可能的最后期限。缺乏對開發(fā)而付出努力的表揚因技術措施不當而受到牽連開發(fā)人員沒有參與同自己相關的決策行為低質量1/6/202431團隊工作兩種團隊方式：功能團隊：commandgroups任務團隊:taskgroups1/6/202432團隊的形成并非將一群人簡單的組合在一起就構成一個團隊，它需要經(jīng)過下列過程：forming：小組成員相互認識并試圖建立一些行為規(guī)范Storming:為了領導權而相互沖突，逐步形成小組的運行方法Norming：沖突被解決，團隊的意識被建立起來Performing:重點被放在任務上Adjourning:小組被解散1/6/202433團隊的形成最佳的團隊人員構成（Belbin）：Chair:不用很富才氣，但是必須能夠擅長于主持會議，冷靜，強勢但有忍耐力Plant:擅長于提出各種想法和解決辦法Monitor-evaluator:擅長于對想法和解決辦法進行評價Shaper:有點像悲觀主義者，幫助小組關注重要的內容Teamworker:擅長于創(chuàng)造一個好的工作環(huán)境Resourceinvestigator:能夠找到各種資源和信息Complete-finisher:擅長于完成任務Companyworker:愿意承擔不太吸引人的任務某一人可以承擔多種類型1/6/202434團隊的性能是否團隊一定比單個人的工作更有效？“Someworkyieldsbetterresultsifcarriedoutasateamwhilesomethingsaresloweddowniftheworkiscompartmentalizedonanindividualbasis”-onemanagerofIBM任務分類：Additivetasks:各個參與者一起共同完成任務，參與者可以互換Compensatorytasks:相互補充Disjunctivetasks:只有一個正確結果，因而群組的效益與最好的那個成員取得的效果一樣Conjunctivetasks:進度取決于最慢的人員1/6/202435團隊的性能Socialloafing現(xiàn)象:小組成員并沒有作出他們應有的貢獻。問題：如何鼓勵在團隊中所有的成員能夠作出他們的貢獻？答案：使每個人的工作都是獨特的使每個人對團隊工作的結果感興趣根據(jù)每個人對小組的貢獻進行獎勵1/6/202436構造高業(yè)績團隊（1）1989年，Larson和LaFasto發(fā)表的一項研究發(fā)現(xiàn)，高效團隊所具有的特性有驚人的一致性。不管是麥當勞炸雞McNugget團隊、挑戰(zhàn)號太空飛行器研究小組、心臟病外科小組還是登山隊。共同的、可提升的遠景或目標團隊的成員認同感：IBM公司的“黑色團隊”，采用自己團隊的服飾代碼。即使原來的團隊成員已經(jīng)許多離開了，但是團隊還存在。1/6/202437構造高業(yè)績團隊（2）結果驅動的結構角色必須明確，每個人必須在任何時候都對自己的工作負責。團隊必須有有效的溝通系統(tǒng)以支持信息在團隊成員間的自由流動。團隊必須以某種方式監(jiān)控個人表現(xiàn)并提供反饋。任何時候的決策制定都要以事實為根據(jù)，而不是以個人主觀的意見為依據(jù)。1/6/202438構造高業(yè)績團隊（3）勝任的團隊成員：最佳的團隊結構和團隊成員團隊的承諾相互信任：誠實、開放、一致和尊敬團隊成員間相互依賴有效的溝通自主意識：可以自由去做任何使項目成功所必須要做的工作授權意識：被授權可以采取任何為獲得成功所需要的行動小的團隊規(guī)模：8～10人比較合適高層次的樂趣：并不是所有愉快的團隊都是高產的，但是高產的團隊絕大多數(shù)是愉快的。1/6/202439長期的團隊建設長期保留團隊的原因：更高的生產率低啟動費用較低的個人問題風險減少人事變動：現(xiàn)在的計算機工作人員每年的人事變動率大約為35％，公司20％的平均人力總花費是人員變動成本。時間空閑問題：雖然團隊可能空閑因而消耗了資金，但是組建新團隊也需要花費。1/6/202440團隊結構組建團隊應考慮的第一因素：團隊目標，從而也決定了三種類型的團隊（Larson,LaFasto,1989）解決問題：一組為疾病控制中心工作的流行病專家，在努力診斷霍亂爆發(fā)的原因創(chuàng)新：一組麥當勞食品專家嘗試發(fā)明一種新的麥當勞事物戰(zhàn)術執(zhí)行：一組突擊隊員執(zhí)行一次襲擊任務，一個外科醫(yī)療團隊和一個棒球隊1/6/202441團隊類別（1）業(yè)務團隊技術領導帶領的團隊。技術領導是一個積極的技術貢獻者，被認為是同類人中的佼佼者。技術領導經(jīng)常在技術專家而不是職業(yè)管理中選擇。一般，技術領導負責制定困難技術問題的最終決策，有時技術領導是一名普通的團隊成員，僅僅對團隊與管理部門的溝通負有特殊的職責。從外部看，業(yè)務團隊的結構是典型的等級層次結構：它通過確定一個人主要負責項目中的技術工作來改善與管理部門的溝通；它允許每一個團隊成員在自己的專業(yè)領域內工作，允許團隊自己安排工作劃分。1/6/202442團隊類別（2）首席程序員團隊思想產生于20世紀60年代末期和70年代初期的IBM?；镜某霭l(fā)點：某些開發(fā)者的效率是其他人的10倍由首席程序員處理大多數(shù)的設計和代碼，其他團隊成員可進行專門的研究，他們被部署為扮演對首席程序員的支持角色。首席程序員團隊在20多年前最初被使用時，它達到了很高的成功，從那以后，許多組織嘗試該結構卻大多數(shù)沒有能夠成功地重復當年的輝煌，這說明真正的超級程序員有能力充當首席程序員的很少。1/6/202443團隊類別（3）臭鼬項目團隊一個臭鼬項目小組有一批有才華的、有創(chuàng)造性的產品開發(fā)者，將他們放在一個不受組織官僚限制的機構中，使他們能放手開發(fā)和創(chuàng)新。臭鼬項目團隊是典型的黑箱管理方式。團隊可以按照自己的方式進行自我的管理。該種團隊形式的不利方面是沒有為團隊的進展提供足夠的可視度，這樣可能會對一些高度創(chuàng)新的工作涉及到的不可預見性有不可避免的影響。臭鼬項目團隊對于創(chuàng)造性最為重要的探索性項目最為合適。1/6/202444團隊類別（4）特征團隊在特征團隊方式中，開發(fā)、質量保證、文檔管理、程序管理和市場人員采用傳統(tǒng)的等級報告結構。市場人員向市場部經(jīng)理匯報，開發(fā)人員向開發(fā)部經(jīng)理匯報等。團隊位于這個傳統(tǒng)組織的最上方，它從每個部門抽取對產品的功能負有責任的一個或多個成員。特征團隊適合問題解決項目，因為他們有必需的授權和責任來權宜地解決問題。他們也適合創(chuàng)新項目，因為多學科的團隊結構可以刺激思維。1/6/202445團隊類別（6）特種武器和戰(zhàn)術（SWAT）團隊SWAT團隊是以軍隊或警察SWAT團隊為基礎的團隊模式?！癝WAT”代表“特種武器和戰(zhàn)術”。在這類團隊中，每一位成員都被嚴格訓練成某一方面的專家，例如神槍手、爆破專家或高速駕駛員。在軟件行業(yè)，SWAT代表“掌握先進工具（Skilledwithadvancedtools)它最初是JamesMartin的RAD方法論的一部分。一個SWAT團隊的重點是讓掌握特定工具或實踐的高技能的一組人去解決與這些特定工具或實踐有關的問題。SWAT團隊的工作不是去創(chuàng)新而是去利用他們熟悉的特定的技術和實踐來執(zhí)行一個解決方案。1/6/202446團隊類別（7）專業(yè)運動員團隊專業(yè)運動員團隊類似于棒球隊。運動員團隊的管理者處于幕后決策的地位，管理者的角色是清理障礙，并使開發(fā)者可以更有效地工作。運動員團隊具有高度細化的角色。軟件團隊也一樣這種特定的模式適用于戰(zhàn)術執(zhí)行項目，強調高度細化的個人角色。在這種模式中管理者扮演支持者的角色。1/6/202447團隊類別（8）戲劇團隊戲劇團隊是以強烈的方向性和很多關于項目角色的協(xié)商為特點的。項目的中心角色是導演，他保持產品的遠景目標和指定人們在各自范圍內的責任。團隊中的個兒可以塑造他們的角色，鍛造項目中他們負責的部分，但是他們不能走得太遠，以至于和導演的目標產生沖突。戲劇團隊的優(yōu)勢在創(chuàng)新項目中，在強烈的中心目標的范圍內，提供一種方式來整合巨大的團隊個人的貢獻。戲劇團隊模式尤其適合于被很強的個性控制的軟件團隊。特別適合于現(xiàn)代的多媒體項目。1/6/202448團隊類別（5）搜索救援團隊軟件團隊就像一組緊急醫(yī)療技師在尋找迷失的登山隊員。搜索救援團隊重點在解決特定的問題，它將專門的緊急醫(yī)療培訓培訓和登山運動或其它野外生存技能相結合。在軟件方面的搜索和救援就是將特定的軟件、硬件的專門知識和特殊業(yè)務環(huán)境的同樣的專業(yè)知識相結合。搜索和救援團隊非常適合重點在于解決問題的項目。它太基礎，不能支持創(chuàng)造性；太短期，不能支持戰(zhàn)術執(zhí)行。1/6/202449團隊目標和團隊結構

主要目標解決問題創(chuàng)新戰(zhàn)術執(zhí)行主要特征信任自治明確典型軟件工作舉例實況轉播系統(tǒng)的校正和維護新產品開發(fā)產品升級過程重點著重于問題探索可能性和選擇性高度關注有明確角色的任務，成功與失敗通常被清晰界定適合的生命周期模型編碼修正模型，螺旋模型漸進原型，漸進交付螺旋模型，面向進度的設計，面向工具的設計瀑布模型，修改的瀑布模型，階段交付，螺旋模型，面向進度的設計，面向工具的設計團隊選擇標準理解力強，聰明，感覺敏銳，高度誠實睿智的、獨立的思考者，做事主動，頑強忠誠，信守承諾，側重于行動，有緊迫感，積極響應適合的軟件團隊模式業(yè)務團隊，搜索救援團隊，SWAT團隊業(yè)務團隊，首席程序員團隊，臭鼬項目團隊，戲劇團隊業(yè)務團隊，首席程序員團隊，特征團隊，SWAT團隊，專業(yè)運動員團隊來源：摘自《團隊合作》（LarsonandLaFasto,1989）

1/6/202450決策決策可以分成：結構化：相對簡單的，常規(guī)的決策，規(guī)則可以直接應用非結構化：更復雜，有一定的創(chuàng)性性決策中遇到的問題錯誤的假設承諾擴大：一旦作出了決策，很難糾正信息過載1/6/202451群組決策在項目中經(jīng)常需要團隊一起作出某些決策，當對于某一問題，小組成員的知識是互補性的時候，問題比較容易解決。而在處理結構性很不好的問題時，特別是需要一種創(chuàng)造性解決方法時，效率就不高。頭腦風暴技術是一種有效的方法。群組決策中可能遇到的問題：耗時激發(fā)沖突決策可能主要由影響大的成員作出1/6/202452減少群組決策缺點的方法Delphi技術選定需要合作的專家將問題提給每個專家專家提出建議建議被收集并進行整理建議發(fā)回給專家專家對其它人的建議提出意見并修改自己的建議如果已經(jīng)有一致的結果，則結束，否則繼續(xù)進行。1/6/202453團隊領導Leadership領導能力指的是在一個小組中影響他人并使他們?yōu)榱诵〗M目標而工作的能力。領導力是與權力相聯(lián)系的：地位權力強迫權力聯(lián)系權力：與具有權力的人能夠聯(lián)系報酬權力個人權力專家權力：能夠作一些特殊任務信息權力：獲取其它人所得不到的信息的權力指示權力：基于領導者的個人吸引力1/6/202454領導風格一種分類DirectiveAutocrat(直接獨裁):單獨決策并對實施進行密切監(jiān)控PermissiveAutocrat(許可獨裁):單獨決策但是給下屬以實施的自由DirectiveDemocrat(