華為戰(zhàn)略解碼

戰(zhàn)略洞察（環(huán)境與價值分析）戰(zhàn)略制定（目標和策略）戰(zhàn)略展開（年度業(yè)務(wù)計劃）戰(zhàn)略制定和評估看行業(yè)趨勢看市場需求看競爭看自己看機會輸出機會點：戰(zhàn)略機會點機會窗機會點定控制點定目標定策略BP（年度業(yè)務(wù)計劃）戰(zhàn)略執(zhí)行、監(jiān)控、評估`輸出機會點業(yè)務(wù)設(shè)計輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃輸出年度業(yè)務(wù)計劃體系的目標、策略關(guān)鍵財務(wù)指標、預(yù)算領(lǐng)導力創(chuàng)新焦點 創(chuàng)新焦點戰(zhàn)略制定市場洞察戰(zhàn)略意圖 業(yè)務(wù)設(shè)計戰(zhàn)略執(zhí)行市場洞察戰(zhàn)略意圖 業(yè)務(wù)設(shè)計價值觀市場結(jié)果差距業(yè)績機會戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）戰(zhàn)略展開年度業(yè)務(wù)規(guī)劃（BP）戰(zhàn)略方向業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略人才戰(zhàn)略

變革戰(zhàn)略流程與IT規(guī)劃年度平臺與計劃規(guī)劃年度訂貨預(yù)測年度全預(yù)算年度組織規(guī)劃年度人才規(guī)劃年度產(chǎn)品與解決方案規(guī)劃BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)集成產(chǎn)品開發(fā)平臺、技術(shù)開發(fā)與預(yù)研運營管理財務(wù)/人資核算與監(jiān)控組織優(yōu)化學習管理人才配置流程與IT業(yè)績與管理體系評估績效審視項目績效團隊績效個人績效管理體系評估什么是領(lǐng)導力領(lǐng)導力特質(zhì)理論指出，七項特質(zhì)與有效的領(lǐng)導力有關(guān)，它們是內(nèi)在驅(qū)動力、領(lǐng)導

愿望、誠實與正直、自信、智慧、工作相關(guān)知識和外向性序號特質(zhì)具體描述1內(nèi)在驅(qū)動力有較高的成就愿望，進取心強，對自己所從事的工作堅持不懈，并且有較高的主動性2領(lǐng)導愿望有強烈的愿望去影響和領(lǐng)導別人，樂于承擔責任3誠實與正直通過真誠和言行一致與下屬建立相互信賴的關(guān)系4自信表現(xiàn)出高度的自信以讓下屬相信自己的目標和決策的正確性5智慧具備足夠的智慧來收集、整理和理解大量信息，并且能夠確立目標、解決問題和做出正確的決策6工作相關(guān)知識對有關(guān)企業(yè)、行業(yè)等方面的知識十分熟悉，這些知識能夠幫助他們做出正確的決策7外向性善于交際、堅定而自信，很少會沉默寡言或離群兼顧個人與團隊工作計劃知人善任分配工作激勵員工教練輔導績效評估時間管理純粹管理工作選拔人才分配工作評估下屬教練輔導接觸專業(yè)外的內(nèi)容制定戰(zhàn)略跨部門協(xié)作爭奪資源適當授權(quán)主要區(qū)別體現(xiàn)在領(lǐng)導技能時間管理工作理念高管必須擅長戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)配資源提高核心能力評估業(yè)務(wù)培養(yǎng)下屬集中在經(jīng)營理念洞察機遇權(quán)衡取舍平衡利益關(guān)系培養(yǎng)領(lǐng)導人才從管理自我到管理他人從管理他人到管理經(jīng)理人員從管理經(jīng)理人員到管理職能部門從管理職能部門到管理事業(yè)部從管理事業(yè)部到管理業(yè)務(wù)群從管理業(yè)務(wù)群到管理集團戰(zhàn)略意圖階段市場洞察階段在創(chuàng)新焦點和業(yè)務(wù)設(shè)計階段在戰(zhàn)略執(zhí)行中1234企業(yè)的最高管理層或業(yè)務(wù)板塊的總負責團隊需要有足夠的戰(zhàn)略領(lǐng)導力及戰(zhàn)略定力，不僅要著眼于今年或明年的銷售目公標司，更采要購帶領(lǐng)企業(yè)或團隊突破市場天花板，對企業(yè)的投入及要進入的市場進行取舍，力排眾議管理者需要安排資源開展研究和分析工作，并且有足夠的判斷力得出正確的結(jié)論和預(yù)判，指導企業(yè)未來的發(fā)展。管理者需要結(jié)合現(xiàn)在和未來規(guī)劃，利用自身的商業(yè)規(guī)劃能力，制定

出企業(yè)精準的競爭戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)利潤及規(guī)模的持續(xù)增長。管理者需要有足夠的理解力把戰(zhàn)略規(guī)劃的任務(wù)進行分解，并解碼到關(guān)聯(lián)部門和關(guān)鍵負責人，同時也需要人際關(guān)系連接力讓相關(guān)負責人認可，承擔并執(zhí)行解碼后的任務(wù)。氛圍與文化、人才與組織方面5管理者需要有足夠的理解力去吸收消化戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計并制定

相應(yīng)的文化制度、關(guān)鍵人才的準備和輸送計劃，以及配套的組織架構(gòu)和變革方案。一般來說，專項素質(zhì)能力可以劃分為四個層級基礎(chǔ)水平完成崗位績效/任務(wù)所必須具備的素質(zhì)水平不能產(chǎn)生高績效，或?qū)λ撕徒M織產(chǎn)生重要影響需要為處在該水平的人員制定能力提升計劃勝任水平能完全勝任崗位要求，能夠有效完成任務(wù)有較大提升空間優(yōu)秀水平績效水平達到了大家公認的高水準展現(xiàn)了持續(xù)的、穩(wěn)定的高績效表現(xiàn)出非常顯著的專業(yè)能力卓越水平達到了最高標準的績效要求大家一致公認該管理者在這個素質(zhì)上具有卓越的優(yōu)勢在輔導其他人提升素質(zhì)水平時，通常參照處在該水平的楷模維度素質(zhì)層級劃分發(fā)展客戶能力關(guān)注客戶層級四：想客戶所未想，創(chuàng)造性地服務(wù)客戶層級三：探索并滿足客戶潛在的需求層級二：解決客戶的擔憂，主動發(fā)現(xiàn)并滿足客戶未明確表達的需求層級一：響應(yīng)明確的客戶需求構(gòu)建伙伴關(guān)系層級四：尋求共識，實現(xiàn)雙贏層級三：共同發(fā)展伙伴關(guān)系層級二：開展對話層級一：對外開放，建立聯(lián)系發(fā)展組織能力團隊領(lǐng)導力層級四：鼓舞士氣、影響團隊層級三：授權(quán)團隊層級二：設(shè)定高績效團隊的行為期望層級一：理解執(zhí)行組織、流程，并識別需要改進的領(lǐng)域塑造組織能力層級四：進行組織或流程的重新設(shè)計，建立干部梯隊，以持續(xù)提升績效層級三：匹配人力資源，發(fā)展，培養(yǎng)后備干部層級二：指導團隊層級一：理解執(zhí)行組織、流程，并識別需要改進的領(lǐng)域跨部門合作層級四：整體利益最大化層級三：主動理解其他部門需要，采取行動提供幫助，需求雙贏層級二：處理沖突，愿意妥協(xié)層級一：尊重他人，并貢獻自己的觀點發(fā)展個人能力理解他人層級四：理解深層問題層級三：理解真實意圖層級二：理解情緒和表達層級一：識別情緒和狀態(tài)維度素質(zhì)層級劃分發(fā)展個人能力組織承諾層級四：為公司利益作出犧牲層級三：認同及傳播公司核心價值觀，以實際行動支持公司層級二：展現(xiàn)公司形象層級一：努力融入組織成就導向?qū)蛹壦模焊矣诿敖?jīng)過評估的風險層級三：作出成本/效益分析層級二：設(shè)定并實現(xiàn)挑戰(zhàn)層級一：把事情做得更好戰(zhàn)略思維層級四：對業(yè)務(wù)重新構(gòu)思或創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)概念層級三：深入淺出的去洞察戰(zhàn)略層級二：運用復(fù)雜的理念去實施戰(zhàn)略層級一：通過發(fā)展趨勢來實施戰(zhàn)略組織成員的共同經(jīng)驗?zāi)軌虼偈菇M織形成共同的精神理念。例如，組織成員通過團隊合作、相互幫助從而順利完成項目工作，長此以往，組織內(nèi)就會形成“團隊合作”的價值取向；組織成員向他人分享自己的知識和經(jīng)驗，在分享中，一方面加深了自己的理解，另一方面通過他人的反饋收獲更多知識。分享帶來的收益讓組織中的每個人都變得更強大，漸漸地組織內(nèi)就會形成“主動分享”的價值取向。組織成員的共同經(jīng)驗特別是在企業(yè)初創(chuàng)階段，企業(yè)的一切價值判斷、選擇都取決于企業(yè)創(chuàng)始人，他的價值取向會直接轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價值取向。因此，企業(yè)創(chuàng)始人對價值觀的形成過程有非常重要的作用。后來，任正非在華為推進以奮斗者為本，創(chuàng)立“全員持股機制”，通過利益分享團結(jié)員工，這與他父親的言傳身教有著直接的關(guān)系。企業(yè)家的個人信念一家企業(yè)在描述愿景時，需要清楚回答三個問題：①企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域是什么？即哪些業(yè)務(wù)屬于企業(yè)的

業(yè)務(wù)范圍，哪些不是？②企業(yè)在行業(yè)處于什么地位？③企業(yè)與利益相關(guān)者（外部客戶、合作伙伴、內(nèi)部員

工、股東等）的關(guān)系如何？營收增長率法下一年度營收目標=上年度營收目標×

（1+營收增長率），其中營收增長率取企業(yè)近三年的平均銷售額增長率對于戰(zhàn)略目標，企業(yè)不僅要能理性、科學地制定，還應(yīng)當使已確定的戰(zhàn)略目標在企業(yè)上下加以明確，使所有的管理者和員工既清楚知道戰(zhàn)略是什么，又明白當下應(yīng)該做什么去實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。由下而上的目標制定法各部門（分子公司）根據(jù)歷史經(jīng)營目標完成數(shù)據(jù)，預(yù)測下一年度經(jīng)營目標數(shù)值，再采用逐級匯總的方式推算企業(yè)總體經(jīng)營目標。一般來說，通常會采用兩種方式相結(jié)合的方式來核算企業(yè)經(jīng)營目標。企業(yè)自上而下采用營收增長率法，確定企業(yè)經(jīng)營目標，各部門（分子公司）根據(jù)歷史情況完成經(jīng)營目標預(yù)測與分析。再結(jié)合對市場政策環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略側(cè)重、資源投入、組織變化、產(chǎn)品投入等要素分析，各部門（分子公司）進行目標比拼，重新梳理并制定企業(yè)最終的經(jīng)營目標，然后下達給各部門（分子公司）。業(yè)績差距：公司年初制定的銷售收入目標是10億元，年末實際最終完成的銷售收入是8億元，其中，未完成的銷售收入2億元就是業(yè)績差距。機會差距：公司研發(fā)部發(fā)現(xiàn)了一個潛在的顛覆性技術(shù)，如果能在6個月內(nèi)推出此項技術(shù)，就能夠占領(lǐng)領(lǐng)

先者的位置。但目前公司的產(chǎn)品開發(fā)周期需要18～24個月，要取得成功，就必須把產(chǎn)品開發(fā)周期縮短至6個月。分析差距是戰(zhàn)略管理的起點期望戰(zhàn)略目標文化與氛圍正式組織關(guān)鍵任務(wù)人才執(zhí)行現(xiàn)實市場結(jié)果（業(yè)績）業(yè)績差距機會差距業(yè)績差距與機會差距到底有什么區(qū)別區(qū)別就在于業(yè)績差距不用改變業(yè)務(wù)設(shè)計即可縮小，所謂業(yè)務(wù)設(shè)

計就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶選擇、差異化的定位等。一般的業(yè)績差距可以在原有的業(yè)務(wù)框架下通過提高組織的

執(zhí)行能力、改善流程能力、加大激勵力度等來彌補。但是機會差距不是通過提升執(zhí)行能力等來解決的，它

需要更新業(yè)務(wù)設(shè)計，包括重新選擇客戶、開發(fā)新的產(chǎn)品、更新組織能力等。0102差距分析的作用一方面能提高組織的執(zhí)行能力，彌補業(yè)績差距；另一方面能看到更多的能夠牽引企業(yè)

增長的市場機會，并在后續(xù)的戰(zhàn)略制定中，用新產(chǎn)品、新的業(yè)務(wù)組合來滿足新的客戶的需求，把它落實成

業(yè)務(wù)目標。01020304確定標的。標的可以是企業(yè)的戰(zhàn)略目標，例

如，五年后企業(yè)銷售收入要達到100億元，利潤為15億元。標的也可以是行業(yè)內(nèi)的主要競爭對手，通過對標優(yōu)秀企業(yè)，找到企業(yè)自身的發(fā)展方向。找出差距將所有可以量化的差距都進行量化，不能量化的則先進行定性描述。找出關(guān)鍵差距尋找關(guān)鍵差距產(chǎn)生的原因通過這樣的步驟，發(fā)現(xiàn)差距并找出原因，從而采取各種措施進行彌補。一、競爭對手做了但是我們自己沒有做的；二、本來想到了但是因為其他原因沒有做的。與企業(yè)本身既定目標的差距與行業(yè)發(fā)展速度的差距與競爭對手增速的差距業(yè)績差距分析主要聚集三個方面：機會差距分析主要聚焦兩個方面：分析內(nèi)容□我們設(shè)定的戰(zhàn)略目標，在一些關(guān)鍵的績效指標和財務(wù)指標上，是否存在差距？□與行業(yè)主要競爭對手相比，在哪些方面我們存在差距？□存在哪些市場機會（機會差距）？□哪些是最關(guān)鍵的差距（盡可能具體和量化）？其根本原因是什么？輸出結(jié)果□簡要的差距描述□形成差距的根本原因□確定承擔縮小差距責任的負責人華為在宏觀環(huán)境分析方面，主要采用的是PESTEL模型。PESTEL模型是在PEST（政治、經(jīng)濟、社會、技

術(shù)）模型的基礎(chǔ)上加上環(huán)境（Environmental）和法律（Legal）要素形成的。序號要素內(nèi)涵 具體因素1政治要素對組織經(jīng)營活動具有實際與潛在影 政治制度、特殊經(jīng)濟響的政治力量和有關(guān)的政策、法律 政策、政府的穩(wěn)定性、及法規(guī)等 外貿(mào)立法等2經(jīng)濟要素組織外部的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)布局、資源狀況、經(jīng)濟發(fā)展水平及未來的經(jīng)濟走勢等GNP的變化、貨幣供給、通貨膨脹率、可任意支配收入等3社會要素組織所在社會中成藥的歷史發(fā)展、文化傳統(tǒng)、價值觀念、教育水平及風俗習慣等社會責任、收入差距、人口遷移、文化及亞文化等4技術(shù)要素不僅包括那些引起革命性變化的發(fā)明，還包括與企業(yè)生產(chǎn)有關(guān)的新技術(shù)、新工藝、新材料的出現(xiàn)和發(fā)展趨勢及其應(yīng)用前景國家研究開發(fā)支出及研究重點，新產(chǎn)品、專利保護等5環(huán)境要素一個組織的活動，產(chǎn)品或服務(wù)中能與環(huán)境發(fā)生相互作用的要素企業(yè)概況、媒體關(guān)注程度、可持續(xù)發(fā)展空間等6法律要素組織外部的法律、法規(guī)、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統(tǒng)世界性公約及條款、基本法、行業(yè)競爭法、行業(yè)公約等關(guān)注行業(yè)趨勢看行業(yè)趨勢就是針對企業(yè)所處行業(yè)，分析研究整個行業(yè)的發(fā)展趨勢，洞悉未來的價值轉(zhuǎn)移趨勢?？蹿厔?，不是簡單地進行環(huán)境分析，而是要看這些趨勢如何影響企業(yè)的客戶市場，明確未來企業(yè)的客戶市場將會發(fā)生什么樣的變化，是否會發(fā)生利潤轉(zhuǎn)移，如果發(fā)生了利潤轉(zhuǎn)移，這些利潤將流向何處?？蛻羝眯袠I(yè)中的客戶偏好是否發(fā)生了變化？具體表現(xiàn)為什么？政策法規(guī)行業(yè)相關(guān)的政策法規(guī)有哪些變化？對企業(yè)業(yè)務(wù)會帶來哪些影響？行業(yè)技術(shù)行業(yè)內(nèi)有哪些新的技術(shù)？利潤模式行業(yè)中有哪些新的或者變化中的利潤模式？分析市場與客戶看市場和客戶就是以客戶為中心，分析客戶的當前需求與變化，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會。分析市場與客戶主要從兩個方面入手行業(yè)內(nèi)“好”競爭對手具有的特征有信用和活力。有充分的手段和能力充當激勵者，促使企業(yè)努力做出改進，提高顧客信賴度。有明顯的自知性。了解自己的弱點，且知道這些弱點很難改變。通曉規(guī)則。明晰產(chǎn)業(yè)的競爭規(guī)則，并且愿意主動按規(guī)則行事，不會為了獲得地位而破壞規(guī)則。有現(xiàn)實的假定。對自己在行業(yè)中的地位有現(xiàn)實的假定，不會過低或過高地估計自身的能力，而做

出不合常理的行動。有改善產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略。有增加產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中合理因素的戰(zhàn)略，如提高進入產(chǎn)業(yè)的障礙。序號分析維度具體指標1經(jīng)營能力收益率、市場地位、生產(chǎn)力和技術(shù)水平、經(jīng)營水平提高率、人員能力、戰(zhàn)略目標和計劃完成率等2市場營銷能力行業(yè)動向、產(chǎn)品的市場地位、產(chǎn)品的收益性與成長性、銷售活動能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力、市場決策能力等3財務(wù)變現(xiàn)能力比率、資產(chǎn)管理比率、負債比率、盈利能力比率、市價比率等4管理組織現(xiàn)狀管理層次、管理幅度等分工狀況；空間結(jié)構(gòu)、時間結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)和數(shù)量的結(jié)構(gòu)等管理效率5生產(chǎn)管理生產(chǎn)能力、庫存、勞動力、產(chǎn)品質(zhì)量、加工工藝和流程等企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的戰(zhàn)略分析SWOT分析法等獲取技能/細分增長增長/投資退出/避免收獲高低企業(yè)在市場中的競爭地位大市場吸引力小第三層面的業(yè)務(wù)是處于探索階段的未來業(yè)務(wù)，它們應(yīng)當不僅是企業(yè)領(lǐng)導者的想法，而且是實質(zhì)性運作

或投資的小型項目，這些項目在將來有可能發(fā)展成第二層面業(yè)務(wù)，甚至成為第一層面業(yè)務(wù)。企業(yè)的經(jīng)營原

則是培養(yǎng)能力和價值，播種成長的機會，使企業(yè)改變現(xiàn)有的行業(yè)地位，獲得顛覆性發(fā)展。第二層面的業(yè)務(wù)是已經(jīng)經(jīng)歷了經(jīng)營概念和經(jīng)營模式探索的業(yè)務(wù)，基本確立了盈利模式，具有高成長

性，并且已經(jīng)產(chǎn)生了收入或利潤，在不久的將來會像第一層面的業(yè)務(wù)一樣帶來穩(wěn)定的盈利。對此，企業(yè)的

經(jīng)營原則是逐步擴大其規(guī)模，增加市場份額，將其培養(yǎng)成新的市場機會，使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢地位。第一層面的業(yè)務(wù)是企業(yè)當前的核心業(yè)務(wù)，這一業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來大部分的營業(yè)收入、利潤和現(xiàn)金流。因

此，對于核心業(yè)務(wù)，企業(yè)關(guān)注的是利潤、投入資本回報率（ROIC）、生產(chǎn)效率等指標。在核心業(yè)務(wù)方面，企業(yè)的經(jīng)營原則是盡可能地延伸、捍衛(wèi)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，增加生產(chǎn)能力，擴大其

利潤貢獻，確保企業(yè)可以繼續(xù)參與市場競爭而不出局。麥肯錫公司通過對全球不同行業(yè)的40個處于高速增長的公司進行研究后，提出企業(yè)業(yè)務(wù)構(gòu)成的三個層面核心業(yè)務(wù)——收入與利潤的主要來源新興機會——未來長期增長的機會成長業(yè)務(wù)——市場增長和擴張機會的來源它是一項或幾項相關(guān)業(yè)務(wù)的集合它能夠從戰(zhàn)略計劃中獲得收益它有一個明確的任務(wù)和目標它有自己的競爭對手它有一位專職經(jīng)理它能夠獨立于其他業(yè)務(wù)單位，自主制訂和執(zhí)行計劃在BCG模型中，縱坐標表示市場成長率，用企業(yè)某項業(yè)務(wù)前后兩年銷售額增長率表示。通常以10%的平

均增長率作為成長高低的界限，大于10%的增長率被認為是高的；反之，則被認為是低的。橫坐標表示相對

市場份額，用企業(yè)某項業(yè)務(wù)的市場份額與這個市場中最大競爭對手的市場份額之比，即市場占有比來表

示。以1.0為分界線，劃出高低兩個區(qū)域。某項業(yè)務(wù)的相對市場份額高，則表示其競爭力強，在市場中處于

領(lǐng)先地位；反之，則競爭力低，在市場中處于順從地位。分屬四個象限的各類業(yè)務(wù)，其特點各不相同。貓類明星類狗類金牛類高低低高市場占有之比銷售額增長率從矩陣中九個象限的分布來看，右上方的三個象限處于最佳區(qū)域，對于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，應(yīng)

采取增長或發(fā)展戰(zhàn)略，即追加投資，促進其發(fā)展。左下方的三個象限則處于市場吸引力和分類業(yè)務(wù)優(yōu)勢都

弱的區(qū)域，對于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，應(yīng)采取收割或放棄的戰(zhàn)略，不再追加投資或收回現(xiàn)有投資。對

角線上的三個象限是中等區(qū)域，對于該區(qū)域內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展戰(zhàn)略，保證原

有的發(fā)展規(guī)模，同時調(diào)整其發(fā)展方向低弱高中分類業(yè)務(wù)優(yōu)勢市場 中吸引力強通過分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合，企業(yè)可能淘汰一些業(yè)務(wù)，這會給銷售目標的達成帶來一定的難度。為了彌補不足，企業(yè)必須發(fā)展新業(yè)務(wù)。一般來說，企業(yè)新業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略包括三種：密集型發(fā)展、一體化發(fā)展和多

元化發(fā)展。010203密集型發(fā)展

如果企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場還有進一步開發(fā)的機會，企業(yè)就可以采取密集型發(fā)展戰(zhàn)略。

鑒別密集型發(fā)展機會的有效工具是安索夫模型，該模型考慮現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品、現(xiàn)有市場、新市場這四個因素，得出四種組合，即市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和多樣化發(fā)展一體化發(fā)展

一體化發(fā)展是指企業(yè)利用與現(xiàn)有業(yè)務(wù)有直接聯(lián)系的市場機會以獲得發(fā)展，它包括后向一體化（收購或

兼并若干供應(yīng)商，以增加盈利或加強市場控制）、前向一體化（向銷售系統(tǒng)發(fā)展，以控制渠道和擴大業(yè)

務(wù)）、水平一體化（收購或兼并若干競爭對手，以提高自身的競爭地位）。多元化發(fā)展

如果企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)范圍以外的領(lǐng)域找到了發(fā)展機會，就可以采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略，它包括同心多元

化（以現(xiàn)有技術(shù)和營銷資源為中心，開發(fā)與之有協(xié)同關(guān)系的新業(yè)務(wù)）、水平多元化（采用新技術(shù)在現(xiàn)有市場上開發(fā)新業(yè)務(wù)）、跨行業(yè)多元化（開發(fā)與現(xiàn)有技術(shù)、產(chǎn)品或市場毫無關(guān)系的新業(yè)務(wù)）。產(chǎn)品、服務(wù)和市場創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新是指創(chuàng)造某種新產(chǎn)品或?qū)δ骋恍碌幕蚶袭a(chǎn)品的功能進行創(chuàng)新；服務(wù)創(chuàng)新就是使?jié)撛谟脩舾惺?/p>

到不同于以前的嶄新內(nèi)容，是指新的設(shè)想、新的技術(shù)手段轉(zhuǎn)變成新的或者改進的服務(wù)方式；市場創(chuàng)新是指

通過產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、價格創(chuàng)新等方式來開辟一個新的市場。業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新是指企業(yè)對其以往的基本經(jīng)營方法進行變革，包括改變盈利模式、改變企業(yè)模式和改變技術(shù)模式。

改變盈利模式要求企業(yè)重新定義用戶需求，深刻理解用戶購買產(chǎn)品或服務(wù)的根本目的，在此基礎(chǔ)上確定新的用戶價值定義，進行業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新運營創(chuàng)新華為的IPD變革、供應(yīng)鏈變革、集成財務(wù)變革等，都屬于運營創(chuàng)新，通過理順流程，簡化工作程序，公

司的運作效率不斷得到提升。華為的ISC變革以SCOR（供應(yīng)鏈運作參考模型）模型為基

礎(chǔ)，對流程和IT系統(tǒng)重新進行設(shè)計，使得供應(yīng)鏈初步在流程上有了一定的基礎(chǔ)一般來說，企業(yè)創(chuàng)新包括三種典型模式：一是產(chǎn)品、服務(wù)和市場創(chuàng)新，主要應(yīng)用于聚焦客戶和進入市

場領(lǐng)域；二是業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，應(yīng)用于重建和企業(yè)擴張；三是運營創(chuàng)新，用以改善核心職能領(lǐng)域的效能和效

率。持續(xù)創(chuàng)新，保持領(lǐng)先任正非的經(jīng)營理念是：“華為知道自己的實力不足，不能全方位地追趕，而應(yīng)緊緊圍繞核

心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進步，投注全部力量……要緊緊抓住核心網(wǎng)絡(luò)中軟件與硬件的關(guān)鍵中的關(guān)鍵，形成自己的核

心技術(shù)?！睆挠邢迣挾鹊饺鎰?chuàng)新華為在創(chuàng)新上堅持只做自己有優(yōu)勢的部分，別的部分更多是與其他企業(yè)進行合作的，也就是在

有限的寬度內(nèi)創(chuàng)新。技術(shù)研發(fā)需要大量的投入，在別人成就的基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新比從零開始要劃算得多。與客戶共建聯(lián)合創(chuàng)新中心華為在創(chuàng)新的過程中，不僅充分發(fā)揮了公司內(nèi)部的智慧，還與客戶展開了多方面的交流與合作，如共建聯(lián)合創(chuàng)新中心，以鏈接多方的智慧，共同推動行業(yè)向前發(fā)展。任正非說：“華為跟著人跑的‘機會主義’高速度，會逐步慢下來，創(chuàng)立引導理論的責任已經(jīng)到來。

我們公司如果不能扛起重大的社會責任，堅持創(chuàng)新，遲早會被顛覆?！笨尚袆有云髽I(yè)能夠為細分市場設(shè)計出有效的營銷計劃。可進入性企業(yè)能夠進入該細分市場并為之服務(wù)可接受性企業(yè)為細分市場制定的業(yè)務(wù)組合可以獲得足夠的利潤。

.可衡量性細分市場的規(guī)模、購買力等是明確且可衡量的?！救握怯^點】基于對客戶及其需求的洞察，企業(yè)可以確定自身的價值主張。價值主張是客戶可以感知到的獨特的價值，企業(yè)通過各類品牌宣傳推廣、商業(yè)論壇等活動，持續(xù)不斷地將價值主張傳遞給客戶。堅持以客戶需求為導向這個客戶需求導向，是指理性的、沒有歧變、沒有壓力的導

向，代表著市場的真理。有壓力的、有歧變的、有政策行為導致的需求，就不是真正的需求。我們一定要區(qū)分真正的需求和機會主義的需求?？蛻粜枰裁?，我們就做什么“客戶的價值主張歸根結(jié)底就是要質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低、速度快，這是客戶樸素的價值觀。它決定了華為的價值觀?！比A為逐漸邁向更大舞臺的同時，將資源和力量集中投到優(yōu)質(zhì)客戶身上，這些客戶對產(chǎn)品的要求越來越高，意味著華為對產(chǎn)

品和服務(wù)的要求也越來越高，于是華為調(diào)整了作戰(zhàn)計劃，將價值主張由性價比轉(zhuǎn)向優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。序號類型具體含義舉例1從產(chǎn)品到品牌模式將產(chǎn)品在質(zhì)量、服務(wù)等方面的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品牌優(yōu)勢，從而樹立企業(yè)自己的品牌，獲得更多利潤海爾品牌化發(fā)展戰(zhàn)略2賣座大片模式選擇少數(shù)幾個有競爭力的產(chǎn)品，擴大其銷售規(guī)模，使企業(yè)在細分市場取得通用電氣削減不賺錢產(chǎn)品線3利潤乘數(shù)模式從某一產(chǎn)品、商標到服務(wù)，重復(fù)的收獲利潤迪士尼公司米老鼠形象4產(chǎn)品金字塔模式建立一個多層次的產(chǎn)品體系，滿足不同收入層次的客戶的需求華為終端5客戶解決方案模式為客戶提供完整的解決方案，而不僅僅是產(chǎn)品，從而獲取更高的利潤水平IBM成為IT解決方案提供商6速度創(chuàng)新模式不斷地創(chuàng)新，占據(jù)先行優(yōu)勢，從而獲取超額回報英特爾公司芯片創(chuàng)新7售后利潤模式為客戶提供輔助配件、維修等售后服務(wù)來獲得利潤噴墨打印機公司的墨盒領(lǐng)先地位我們在生活中總是傾向于比較，對別人已經(jīng)做過或者正在做的事情我

們也都去做，這樣發(fā)展的結(jié)果只能產(chǎn)生細小的迭代進步。而第一原理思維和比較思維截然不同，它的思維方式是，如果這件事情在物理層面上是行得通的，我為什么不能試一試？序號類型具體含義舉例1客戶轉(zhuǎn)移模式將無利可圖的客戶引向競爭對手，如出售無法實現(xiàn)盈利的業(yè)務(wù)360公司2微型分割模式對產(chǎn)品進行改進，以便更好的滿足不同寶潔公司3權(quán)利轉(zhuǎn)移模式通過持續(xù)創(chuàng)新等手段，掌握市場關(guān)系中的主動權(quán)、讓客戶不得不支付額外費用為企業(yè)創(chuàng)造利潤電商企業(yè)與快遞企業(yè)之間的博弈4重新定位模式放棄現(xiàn)有的客戶，重新找到理想的客戶，為價值增加創(chuàng)造新的機會智能汽車的迭代客戶群體的需求，占領(lǐng)更多的市場份額序號類型具體含義舉例1價值鏈分析模式不再對價值鏈進行全過程控制，而是將資源和能力聚焦到價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以獲得更大的競爭優(yōu)勢華為聚焦芯片研發(fā)與設(shè)計2價值鏈擠壓模式由于技術(shù)進步和信息化等的推動，削減價值鏈上低效和不必要的環(huán)節(jié)，從而形蘋果手機將制造外包3價值鏈修補模式對價值鏈上阻礙企業(yè)發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)進行修補，如建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系等京東自建物流4價值鏈重新整合模式在一個完整的價值鏈中的多家企業(yè)，各鏈的全過程，以實現(xiàn)更高的增值效益滴滴出行成更精簡高效的價值鏈自發(fā)揮自己的最大優(yōu)勢，共同完成價值序號類型具體含義舉例1渠道倍增模式利用渠道的多元化，選擇與消費者消費偏好一致的渠道模式，實現(xiàn)銷售的倍增小米手機線上銷售2渠道集中模式將零散的銷售網(wǎng)點進行整合，形成更大的銷售單位，降低消費者的購買成本，為消費者提供連鎖超市整合小賣部3渠道壓縮模式將傳統(tǒng)的分銷渠道加以壓縮或無中間商化，與消費者建立更為直接的關(guān)系戴爾公司電腦直銷4配電盤模式搭建一個交易平臺或場所，通過為買家和賣家淘寶/天貓5區(qū)域領(lǐng)先模式充分利用區(qū)域優(yōu)勢，減少供應(yīng)鏈成本、物流倉啤酒企業(yè)更大的便利提供增值服務(wù)來獲取收益儲成本等，使其成為本區(qū)域的領(lǐng)先企業(yè)序號類型具體含義舉例1技能轉(zhuǎn)移模式企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的變化，及時調(diào)整經(jīng)營策略，并改變組織模式，在這個過程中就發(fā)生了技能的改變和轉(zhuǎn)移IBM從制造商轉(zhuǎn)為服務(wù)商2從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式從金字塔式的組織結(jié)構(gòu)逐漸向扁平化的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，使組織更靈活、更簡單ABB公司構(gòu)建利潤中心3基石建設(shè)模式從某個競爭優(yōu)勢開始，圍繞這個競爭優(yōu)勢，不斷地增強這個競爭優(yōu)勢，從而促特斯拉的電池管理能力4數(shù)字化業(yè)務(wù)設(shè)計模式將信息技術(shù)、現(xiàn)代管理技術(shù)與制造技術(shù)管理水平和生產(chǎn)制造能力大數(shù)據(jù)營銷進企業(yè)發(fā)展與壯大相結(jié)合、提升企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力、經(jīng)營序號類型具體含義舉例1稀缺資源占有模式利用稀缺資源，開發(fā)獨有產(chǎn)品，將競爭對手排除在市場之外，使企業(yè)贏得更多利潤鄂爾多斯羊絨產(chǎn)品2寄居蟹模式主動與有共同利益的大企業(yè)進行結(jié)盟，借船出海，有效彌補自身不足掛靠經(jīng)營、連鎖店3資源整合模式對資源進行識別、配置、激活和 各類專業(yè)融合，從而創(chuàng)造出新的更具價值 市場型的資源4創(chuàng)業(yè)家模式與創(chuàng)業(yè)階段相比，企業(yè)的競爭力 喬布斯重逐漸下降，因此需要新的創(chuàng)業(yè)家 回蘋果來管理企業(yè)，使企業(yè)重新具有巨大的盈利能力01040302通過對生產(chǎn)經(jīng)營中的各種知識進行挖掘、優(yōu)化等，最大限度的發(fā)揮知識的價值，以降低企業(yè)成本，提升競爭力。如：通用電氣六西格瑪模式經(jīng)驗曲線模式從產(chǎn)品到客戶知識模式從“以產(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)向“以客戶為中心”，增強企業(yè)在客戶端的知識。如：沃爾瑪按消費者習性開發(fā)精確銷售模式從經(jīng)營到知識模式總結(jié)和提煉企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗，構(gòu)建可復(fù)制的經(jīng)營管理體系，為企業(yè)帶來更多的收益。如：麥當勞、KFC從知識到產(chǎn)品模式將無形的知識變?yōu)橛行蔚漠a(chǎn)品，如書籍出版、課程制作、軟件開發(fā)等。例如：達索系統(tǒng)公司走為上模式在無法取得競爭優(yōu)勢的情況下，放棄與競爭對手的拼殺，保存實力，如英特爾退出芯片制造技術(shù)改變格局模式通過引入新技術(shù)改進產(chǎn)品功能、降低成本、提升便捷度等，改變行業(yè)競爭格局，如微信小程序趨同模式推倒行業(yè)的競爭壁壘，分屬不同行業(yè)的競爭者采用不同的競爭手段對同一客戶展開爭奪，如計算機、電視、電訊行業(yè)爭奪客戶行業(yè)標準模式成為行業(yè)標準的制定者，通過提高行業(yè)門檻、制定標準來限制其他企業(yè)的準入，贏得領(lǐng)先優(yōu)勢，如微軟、思科巨型模式世界上一些巨無霸企業(yè)選擇的盈利模式包括走為上模式、趨同模式、行業(yè)標準模式、技術(shù)改變格局模式。追求有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤，不重資產(chǎn)化。華為要求“經(jīng)營結(jié)果必須穩(wěn)健、均衡，這樣才能支撐起公司的長期生存和發(fā)展”。不斷提升公司核心競爭力。華為主要從兩方面來提升核心競爭力：一是加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構(gòu)筑公司面向未來的技術(shù)優(yōu)勢，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展；二是以技術(shù)創(chuàng)新和管理變革雙輪驅(qū)動。構(gòu)建良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。任正非強調(diào)：“長期有效增長，短期看財務(wù)指標；中期看財務(wù)指標背后的能力提升；長期看格局，以及商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康、產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。”追求公司長期價值?！皟r值表現(xiàn)為公司現(xiàn)實的獲利能力和未來潛在獲利機會的貨幣化?！崩娣窒?。追求長期有效的增長，必須平衡各方的利益。激活組織。通過將“市場競爭壓力層層傳遞到每一道流程、每一個人，激活組織”，從而驅(qū)動公司實現(xiàn)持續(xù)增長?！趶V交朋友時，企業(yè)也要本著共同成功的原則選擇合作伙伴，不僅自己要獲益，也要使合作伙伴獲益。在合作中，要主動多分擔困難，營造良好的合作環(huán)境。最好能夠與有些伙伴建立起長期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，不能在企業(yè)獲得成功后，就將伙伴拋棄?！缃竦氖袌霾皇莾H靠一家企業(yè)的力量就能完全滿足客戶需求的。合作的目的就是希望各領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)秀技術(shù)等能夠被綜合起來為客戶服務(wù)，這也是以客戶為中心宗旨的體現(xiàn)。企業(yè)要想持續(xù)不斷地取得成功，至關(guān)重要的是要擁有一個讓競爭對手非常畏懼的難以攻克的競爭堡壘。”華為戰(zhàn)略管理中最核心的關(guān)鍵活動是什么？任正非表示：“其中一項是‘設(shè)計與構(gòu)建戰(zhàn)略控制點’?！睉?zhàn)略控制就是面向未來找到整個產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展演變趨勢中那些最為關(guān)鍵的價值點，也就是競爭壁壘。企業(yè)必須建立起自己的競爭堡壘和“護城河”，避免競爭對手對企業(yè)產(chǎn)生沖擊，保護自己的地盤不會被競爭對手侵蝕掉。序號戰(zhàn)略控制手段案例1生產(chǎn)商品無數(shù)2建設(shè)渠道叮咚買菜3獲得10%-20%的成本優(yōu)勢富士康4技術(shù)領(lǐng)先一年英特爾5樹立品牌阿瑪尼，蘋果6維護客戶關(guān)系哈雷·戴維森7占據(jù)領(lǐng)導地位騰訊、可口可樂8控制價值鏈阿里巴巴、戴爾9構(gòu)建行業(yè)標準或擁有專利組合微軟、甲骨文華為構(gòu)建戰(zhàn)略控制點的方式客戶關(guān)系以客戶為中心是華為核心價值觀之一，華為從創(chuàng)立至今，始終堅持這一點不動搖，并已經(jīng)深入華為人的心中。02專利組合在專利組合方面，華為長久以來通過精準的市場洞察及持續(xù)不斷的科技創(chuàng)新逐漸取得了一些成果。01“專利組合+客戶關(guān)系”戰(zhàn)略控制點是企業(yè)的中長期競爭力來源，其主要特點是不易被構(gòu)建、不易被模仿以及不易被超越。企業(yè)在構(gòu)建戰(zhàn)略控制點時需要注意兩點：FIRST企業(yè)所認為的“護城河”要能夠產(chǎn)生商業(yè)結(jié)果。如果只是在技術(shù)上領(lǐng)先，而不能變現(xiàn)成企業(yè)的利潤流，那么這個戰(zhàn)略控制點也是失效的。SECOND企業(yè)在構(gòu)建戰(zhàn)略控制點時不能破壞良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。前面我們說到，專利、行業(yè)標準等是很好的戰(zhàn)略控制手段，能夠為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，但是企業(yè)不能一味地收取高額專利費來破壞商業(yè)生態(tài)環(huán)境。企業(yè)在經(jīng)營活動過程中，可能面對的風險包括兩大類：一是行業(yè)風險，二是經(jīng)營風險。行業(yè)風險是指在特定行業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風險，其中的影響因素包括生命周期階段、波動性和集中程度。經(jīng)營風險是指由于企業(yè)采用的戰(zhàn)略不當、資源不足、經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化等原因?qū)е缕髽I(yè)無法實現(xiàn)既定戰(zhàn)略目標的風險，它包括市場風險、法律風險、操作風險、政治風險、環(huán)境風險、產(chǎn)品風險、信用風險、流動性風險等。華為基于COSO模型，參考ISO

31000風險管理標準，結(jié)合自身組織架構(gòu)和運作模式設(shè)計建立了企業(yè)風險管理體系，發(fā)布了企業(yè)風險管理政策及管理流程，持續(xù)完善企業(yè)風險管理組織和運作機制，推進風險管理測評。董事會負責批準事關(guān)公司的重大風險和重大危機的管理方案，并管理重大突發(fā)事件；各業(yè)務(wù)主管是所負責業(yè)務(wù)領(lǐng)域風險管理的第一責任人，主動識別和管理風險，將風險控制在可接受范圍內(nèi)。在風險識別和分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合實際情況，選擇合適的風險應(yīng)對策略。華為的風險應(yīng)對策略有五種：規(guī)避、承受、利用、減小和分擔。序號應(yīng)對策略舉例說明1規(guī)避嚴格管控業(yè)務(wù)組合中風險顯著高于其他部分的業(yè)務(wù)2承受重新對產(chǎn)品和服務(wù)進行定價，使之能對風險部分進行補償3利用通過專業(yè)人員和流程管理，發(fā)現(xiàn)風險中蘊藏的發(fā)展機會4減小啟動危機管理機制以減低風險發(fā)生時帶來的沖擊5分擔將缺乏競爭力的業(yè)務(wù)外包以轉(zhuǎn)移風險研發(fā)和采購階段采取的關(guān)鍵舉措如下：多元化供應(yīng)在新產(chǎn)品設(shè)計階段，從原材料級、單板級到產(chǎn)品級支持多元化供應(yīng)方案，避免獨家供應(yīng)或單一地區(qū)供應(yīng)風險，保障產(chǎn)品的可供應(yīng)性。分場景儲備在量產(chǎn)階段，為應(yīng)對需求波動和供應(yīng)行情變化，建立從原材料、半成品到成品的合理安全庫存。供需能力可視與供應(yīng)商深度協(xié)同，通過IT系統(tǒng)實現(xiàn)需求預(yù)測、采購訂單、供應(yīng)商庫存可視化，確保需求的快速傳遞和供應(yīng)的快速反應(yīng)能力。制造供應(yīng)和備件儲備方面采取的關(guān)鍵舉措如下制造供應(yīng)能力備份。華為堅持自制與外包并重，與多家電子制造服務(wù)商（EMS）建立了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，形成華為和EMS、各EMS之間可相互備份單板制造供應(yīng)能力；在全球建立了深圳供應(yīng)中心、歐洲供應(yīng)中心、拉美供應(yīng)中心、迪拜供應(yīng)中心，四個供應(yīng)中心之間均可相互備份整機制造供應(yīng)能力。全生命周期備件儲備。在產(chǎn)品停產(chǎn)之前，按照市場需求與歷史用量滾動進行備件儲備；在產(chǎn)品停產(chǎn)之后，按全生命周期預(yù)測一次性做足備件儲備，確?？蛻衄F(xiàn)網(wǎng)設(shè)備運行的連續(xù)性。戰(zhàn)略解碼是指通過可視化的方式，將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程。戰(zhàn)略解碼的過程就是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃分解到產(chǎn)品線、銷售線（行業(yè)或客戶），再分解到企業(yè)各個部門的過程。換句話說就是，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解成不同子目標，落實到各個單元，讓各個單元去實現(xiàn)。通過戰(zhàn)略解碼，企業(yè)可以劃分清楚各部門、各崗位職責邊界，以此確定部門考核、員工個人考核的指標，促使企業(yè)績效管理以戰(zhàn)略目標為導向，助力企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。戰(zhàn)略解碼遵循的基本原則公司愿景與戰(zhàn)略戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略澄清組織目標與工作重點組織目標分解PBC戰(zhàn)略目標KPI客戶關(guān)注質(zhì)量好的產(chǎn)品好的服務(wù)低的運營成本和諧的商業(yè)環(huán)境質(zhì)量的KPI服務(wù)的KPI成本的KPI商業(yè)環(huán)境的KPI公司戰(zhàn)略澄清客戶的KPI財務(wù)愿景與戰(zhàn)略學習與成長內(nèi)部流程客戶垂直一致性所謂垂直一致性是指上下目標要一致，以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)目標為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解目標，從公司到各部門再到各個崗位，保證目標的縱向承接一致性。而且下面的目標要大于上面的目標，這樣公司的目標才能夠?qū)崿F(xiàn)。水平一致性公司價值鏈上的各個環(huán)節(jié)都是互相關(guān)聯(lián)的，戰(zhàn)略解碼需要以公司端到端流程為基礎(chǔ)，建立起各部門間的連帶責任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向一致性。均衡性和導向性公司每年都有管理重點，都有優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務(wù)。在解碼的時候，需要考慮均衡性、導向性，如今年重點要發(fā)展哪個業(yè)務(wù)，要重點提升哪個能力，相應(yīng)地加大其指標權(quán)重。責任層層落實建立KPI指標責任分解矩陣，落實部門對上級目標的承接和責任，為個人績效考核的確定提供依據(jù)。戰(zhàn)略解碼的工具有很多，包括：①BEM（業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型），它強調(diào)戰(zhàn)略和策略的合理性以及前后的邏輯性；②平衡計分卡，強調(diào)均衡性，有效解決了制定戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，堵住了“執(zhí)行漏斗”，能夠在直觀的圖表中顯示部門職責、工作任務(wù)與承接關(guān)系等，層次分明、簡單明了；③魚骨圖，適用于職能平臺的戰(zhàn)略解碼。戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素+戰(zhàn)略衡量指標年度關(guān)鍵措施&目標重點工作&目標第一步：華為的戰(zhàn)略解碼團隊（包括人力資源部門、戰(zhàn)略規(guī)劃團隊及各個業(yè)務(wù)部門相關(guān)的人員）由總的戰(zhàn)略導出達成該戰(zhàn)略所需的關(guān)鍵成功要素和戰(zhàn)略衡量指標，并選擇戰(zhàn)略衡量指標加入KPI，從而牽引KPI對齊戰(zhàn)略。其中，關(guān)鍵成功要素是指一些特性、準則或能力，如果能夠適當且持續(xù)地維持和管理，就能對公司在特定產(chǎn)業(yè)中競爭成功產(chǎn)生顯著的影響。第二步：對齊關(guān)鍵成功要素，導出年度關(guān)鍵措施和目標（CTQ-Y），并進一步分解形成CTQ-Y樹。第三步：基于CTQ-Y樹，按照工作相關(guān)性原則進行識別和組合，從而形成各部門的年度重點工作。第四步：對重點工作所包含的關(guān)鍵措施，識別導出重點工作子項目。財務(wù)角度新收入來源提高客戶價值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率企業(yè)價值最大化客戶角度價格質(zhì)量可用選擇功能服務(wù)合作品牌內(nèi)部角度運營管理供應(yīng)生產(chǎn)分銷服務(wù)風險管理客戶管理選擇獲得保留發(fā)展創(chuàng)新管理發(fā)現(xiàn)機會研發(fā)流程設(shè)計/開發(fā)合作/共同投資規(guī)章和社會環(huán)境安全和健康雇傭社區(qū)學習成長人力資本信息資本組織資本文化領(lǐng)導力團隊協(xié)調(diào)在財務(wù)層面，公司需要通過相關(guān)的財務(wù)術(shù)語描述戰(zhàn)略的有形成果，解碼后的主要體現(xiàn)有基本的財務(wù)關(guān)鍵成功因素和相關(guān)的財務(wù)指標。目的：提供組織成功的最終定義，表明戰(zhàn)略實施和執(zhí)行是否對盈余改進有所助力。確定原則：財務(wù)策略目標應(yīng)體現(xiàn)部門的責任和責任中心定位，應(yīng)支撐戰(zhàn)略目標的達成，且必須有利于組織可持續(xù)發(fā)展。確定方法：基于部門的責任和責任中心定位確定能夠為公司做出的財務(wù)方面的貢獻（如規(guī)模增長、收入增加、風險控制等），基于戰(zhàn)略目標識別重點財務(wù)策略。在客戶層面，公司需要對公司目標客戶及價值主張進行明確描述，如價格有吸引力，用戶體驗良好，服務(wù)周到，品牌形象好等。目的：通過對公司目標客戶的界定，并對目標客戶的價值主張/訴求進行識別，為下一步確定實現(xiàn)客戶價值主張的核心流程提供目標。確定原則：明確目標，細分客戶并識別其價值主張，而不是滿足所有客戶的需求；不同類型的目標客戶應(yīng)分別識別不同的價值主張。對部門而言，客戶不僅包含外部客戶，還包括內(nèi)部客戶；對內(nèi)部客戶來說，價值增長應(yīng)描述服務(wù)的結(jié)果，過程性要求放在內(nèi)部運營層面。客戶價值主張的實現(xiàn)應(yīng)對財務(wù)層面有支撐作用，應(yīng)能夠?qū)δ繕丝蛻魟?chuàng)造差異化、可持續(xù)的價值。確定方法：對客戶進行細分，確定目標客戶；分析目標客戶的價值主張；確定客戶層面的目標（針對目標客戶的策略目標，形成差異化的價值主張）。在內(nèi)部運營層面，公司要對戰(zhàn)略產(chǎn)生比較重要影響的相關(guān)關(guān)鍵流程進行描述。例如，市場/行銷管理中的產(chǎn)品銷售，運營管理中的持續(xù)向客戶提供服務(wù)，客戶管理中的建立并利用客戶關(guān)系，創(chuàng)新管理中的開發(fā)新產(chǎn)品/服務(wù)/流程，以及研發(fā)管理中的持續(xù)研發(fā)項目管理。目的：實現(xiàn)兩個關(guān)鍵的公司戰(zhàn)略要素，即為客戶創(chuàng)造價值并傳遞價值主張，以及為財務(wù)層面的生產(chǎn)率要素改善流程并降低成本，它們是下一步識別戰(zhàn)略人力資源/信息/組織資本的前提。確定原則：應(yīng)支撐財務(wù)層面和客戶層面目標的實現(xiàn)；應(yīng)為傳遞差異化價值主張和提高生產(chǎn)率的最重要的少數(shù)核心管理，而不是簡單的流程匯總。確定方法：確定能夠?qū)蛻魧用娴哪繕藢崿F(xiàn)起決定性作用的要素；確定能夠?qū)ω攧?wù)層面的目標實現(xiàn)起決定性作用的要素；對篩選出的關(guān)鍵要素加以歸類。學習與成長層面，公司需要描述如何將人力、技術(shù)、組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。例如，人力資本（戰(zhàn)略能力）：執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等。信息資本（戰(zhàn)略信息）：支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、知識運用和基礎(chǔ)設(shè)施。組織資本（戰(zhàn)略環(huán)境）：執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的動員和維持變革流程的組織能力。目的：通過無形資產(chǎn)驅(qū)動內(nèi)部業(yè)務(wù)流程績效的提高，在向客戶、股東和社區(qū)傳遞價值時發(fā)揮最大的杠桿作用。確定原則：無形資產(chǎn)應(yīng)關(guān)注支撐內(nèi)部層面確定的關(guān)鍵流程運作所需的特殊能力和特征（人力/組織/信息資本）。確定方法：確定為有效支撐核心流程運作，在團隊、員工能力提升方面的關(guān)鍵策略；確定為有效支撐核心流程運作，在信息基礎(chǔ)設(shè)施及信息系統(tǒng)建設(shè)方面的關(guān)鍵策略；確定為保證戰(zhàn)略有效實施，在文化、領(lǐng)導力、協(xié)調(diào)一致、團隊工作等方面的關(guān)鍵策略。戰(zhàn)略解碼的過程是從企業(yè)戰(zhàn)略洞察到戰(zhàn)略分解到組織KPI體系，再到確定各個部門的KPI，然后到個人的PBC。將戰(zhàn)略導出成組織KPI，包括三個步驟：一是明確戰(zhàn)略方向及其運營定義；二是識別CSF（關(guān)鍵成功要素），制定戰(zhàn)略地圖；三是基于戰(zhàn)略地圖，導出戰(zhàn)略KPI。戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向的運營定義有效增長通過為客戶提供創(chuàng)新和集成的解決方案，持續(xù)提升客戶滿意度，實現(xiàn)差異化、精細化的格局管理打造中、歐兩個本土市場，亞非拉成熟市場做厚，淺開發(fā)市場快速增長收入增速達到行業(yè)*倍，收入年增長*%，貢獻利潤率**%卓越運營通過流程集成，加大對一線的授權(quán)及授權(quán)后的管理與監(jiān)督，完善管控模式，促進組織間協(xié)同，優(yōu)化區(qū)域組織結(jié)構(gòu)，健全全球整合型組織，提升合同質(zhì)量，促進契約化交付，實現(xiàn)2017年SG&A（壞賬率、交付成本率）達到**%通過“賦”與“促動”，創(chuàng)造一個能讓員工相互協(xié)作、自主解決問題的輕松環(huán)境，激發(fā)員工勇于擔責引領(lǐng)行業(yè)通過打造管理操作系統(tǒng)，分幾段投入，構(gòu)筑未來控制點和領(lǐng)先優(yōu)勢優(yōu)化與客戶做生意的方式，將價值構(gòu)筑在軟件與服務(wù)上，把軟件和服務(wù)打造成核心競爭力主動開展產(chǎn)業(yè)鏈管理，構(gòu)建有效競爭及利益分配的商業(yè)生態(tài)環(huán)境。通過影響頻譜、國家寬帶等產(chǎn)業(yè)政策，幫助運營商做大蛋糕明確戰(zhàn)略方向及其運營定義的目的在于清晰戰(zhàn)略方向，達成戰(zhàn)略共識。為什么要對戰(zhàn)略方向達成共識呢？我們可以借助一個矩陣來進行理解如果一家企業(yè)的戰(zhàn)略既缺乏正確性，也沒有對戰(zhàn)略達成共識，那么這家企業(yè)可以說完全沒有進行戰(zhàn)略管理；如果戰(zhàn)略方向是正確的，但沒有對戰(zhàn)略方向達成共識，這樣的戰(zhàn)略是無法有效落地的；如果大家對戰(zhàn)略方向達成高度共識，但是戰(zhàn)略卻無法幫助獲得競爭優(yōu)勢，這樣的戰(zhàn)略只能是人云亦云的。只有戰(zhàn)略方向正確并達成高度共識，才能稱得上是高效戰(zhàn)略。曲高和寡戰(zhàn)略黑洞低戰(zhàn)略方向的共識度 高高戰(zhàn)略方向的正確性戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略澄清高效戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清人云亦云在明確戰(zhàn)略方向后，接下來就是識別關(guān)鍵成功因素，制定戰(zhàn)略地圖。關(guān)鍵成功因素（Critical

Success

Factors，CSF）就是為達成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標而需要組織重點管理的，以確保競爭優(yōu)勢的差別化的核心要素。維度內(nèi)容財務(wù)增大企業(yè)價值利潤最大化增大銷售降低成本資產(chǎn)利潤率最大化客戶提升市場份額產(chǎn)品價值最大化提升品牌形象構(gòu)建與客戶/渠道商的親密關(guān)系提升品質(zhì)內(nèi)部運營符合客戶需求的新產(chǎn)品建立高品質(zhì)柔性的市場機制采購流程效率化改善交期管理優(yōu)化SCM學習與成長培養(yǎng)人才構(gòu)建先進的企業(yè)文化管理知識構(gòu)建技術(shù)壁壘擴大IT基礎(chǔ)確定股東/利益相關(guān)者的價值差距。第一步第二步第三步調(diào)整客戶價值主張?？蛻魞r值主張主要有四種：第一種是總成本最低，第二種強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和領(lǐng)導，第三種是強調(diào)提供全面客戶解決方案，第四種是系統(tǒng)鎖定。規(guī)劃價值提升的時間表。針對股東價值差距的目標，要確定推進表：第一年提升多少，第二年、第三年分別是多少。第四步第五步第六步確定戰(zhàn)略主題和關(guān)鍵的流程。確定企業(yè)短期、中期、長期做什么事。有四個關(guān)鍵內(nèi)部流程：運營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程和社會流程。確定和協(xié)調(diào)無形資產(chǎn)，也就是提升戰(zhàn)略準備度。分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準備度，確定是否具備支撐關(guān)鍵流程的能力。如不具備，找出辦法來予以提升。企業(yè)無形資產(chǎn)分為三類：人力資本、信息資本和組織資本。形成執(zhí)行戰(zhàn)略所要求的行動方案。戰(zhàn)略KPI是指衡量戰(zhàn)略是否達到的KPI指標，與考核KPI有所區(qū)別（可選取部分戰(zhàn)略KPI納入考核）。戰(zhàn)略KPI需要從戰(zhàn)略相關(guān)性、可測量性、可控性、可激發(fā)性四個方面評價和篩選。戰(zhàn)略KPI的評價和篩選依據(jù)序號評價維度具體說明1戰(zhàn)略相關(guān)性績效指標與戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)略目標強相關(guān)最適合組織業(yè)務(wù)特性且能代表戰(zhàn)略目標2可測量性能收集到測量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（采集來源）能明確測量基數(shù)，且能做到客觀預(yù)測能設(shè)定具體的測量指標值3可控性該類績效真值表通過組織努力具有可控性受不可抗力影響小4可激發(fā)性該類指標能用于牽引改善績效的行動組織內(nèi)全員愿意付出努力來改善指標12要正確理解CSF。CSF很明確時可以直接導出戰(zhàn)略KPI。當CSF不明確時，第一步，分析構(gòu)成CSF的流程后導出CSF構(gòu)成要素（采用IPOOC方法）；第二步，根據(jù)CSF構(gòu)成要素導出備選指標；第三步，通過評價標準確定戰(zhàn)略KPI。戰(zhàn)略KPI的導出步驟CSF導出篩選以平衡的觀點檢驗戰(zhàn)略KPI確定導出備選指標應(yīng)用KPI池應(yīng)用標桿/友商資料基于選定評價標準篩選備選指標

·將已導出的指標以績效的觀點檢驗，確保戰(zhàn)略的達成指標數(shù)50+ 15-20 12-15 10-12Output指從流程視角看直接輸出的什么Outcome指從內(nèi)部視角看收益，如經(jīng)濟結(jié)果等。Input一般指資源Process指從戰(zhàn)略的角度看，影響CSF達成的關(guān)鍵活動過程是什么IPOOC方法指從Input（輸入）、Process（過程）、Output（輸出）、Outcome（收益）四個維度對CSF展開用IPOOC方法導出CSF的構(gòu)成要素本質(zhì)上是更細顆粒度的CSF，一般有幾個要求：一是盡量采取動賓短語表達，如“構(gòu)建商業(yè)解決方案專家能力知識體系”；二是構(gòu)成要素要具有方向性（如提升××、縮短××、構(gòu)建××等）；三是財務(wù)維度CSF一般由收益導出構(gòu)成要素，客戶維度CSF一般由輸出、收益導出構(gòu)成要素，內(nèi)部業(yè)務(wù)與學習成長維度CSF一般要從輸入、過程、輸出和收益四個方面導出構(gòu)成要素；四是CSF對應(yīng)的構(gòu)成要素數(shù)量不能太多，要保證顆粒度（一個CSF的構(gòu)成要素五個以內(nèi)為宜，要從總經(jīng)理視角考慮）在提煉關(guān)鍵任務(wù)時，我們需要注意以下幾點首先，關(guān)鍵任務(wù)要能夠支持業(yè)務(wù)設(shè)計，特別是要支持價值主張的實現(xiàn)。因為競爭來自獨特性，來自差異化，所以關(guān)鍵任務(wù)一定要能支撐差異化的實現(xiàn)，支撐業(yè)務(wù)設(shè)計的價值主張。其次，關(guān)鍵任務(wù)要包含重要的流程設(shè)計。對華為來說，過去運營商業(yè)務(wù)領(lǐng)域形成的管理體系，有些能用的留下，不能用的看看能不能修改一下使用，沒有的要補上?，F(xiàn)在，華為成立一個新的業(yè)務(wù)部門，會先界定業(yè)務(wù)部門的流程范圍，并將部門執(zhí)行流程寫到任命公文里。最后，關(guān)鍵任務(wù)是年度的，但是也能夠按照季度來進行測量的。注：★表示主導，○表示參與，√表示支持通常在確定關(guān)鍵任務(wù)間依賴關(guān)系的時候，我們會形成一個表格——責任矩陣假如有9個關(guān)鍵任務(wù)，管理團隊有7個人，每個人在每個任務(wù)中填寫自己的工作職責，是主導、參與還是支持。這就形成一個責任矩陣，每項重點工作都有人去承接。責任矩陣是每年從企業(yè)到一級部門、二級部門都要做的一項工作，這項工作叫OT（組織建設(shè)），OT一般要進行1～2天，第一天第一項議題就是討論團隊的獨特價值，這個團隊要為企業(yè)做什么貢獻，討論支撐企業(yè)戰(zhàn)略的這些重點工作，突出這些重點工作的責任矩陣，這是每一級管理團隊每年都要做的一件事情。有了這樣的責任矩陣，關(guān)鍵任務(wù)的內(nèi)部相互依賴關(guān)系就有了。除此之外，也有一些外部的關(guān)聯(lián)關(guān)系，如每個關(guān)鍵任務(wù)依賴哪些合作伙伴，包括供應(yīng)商、渠道商、其他機構(gòu)等。分類任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3···人員1★√○√人員2○★√○人員3√○★√···注：表中，A=Approve（批準），C=Create（創(chuàng)建），E=Execute（執(zhí)行），D=Delegate（授權(quán)），D=Propose（建議），R=Review（評審），S=Support（支持）。在確定關(guān)鍵任務(wù)的各責任部門時，需要考慮以下幾點：一是部門在企業(yè)中的定位，即部門在企業(yè)中應(yīng)如何發(fā)揮價值；二是部門的使命和愿景；三是部門的主要職責，部門的核心職責需要支持企業(yè)的目標。華為確定部門的重點工作各部門重點工作優(yōu)先確定的基本原則是：確定為達成部門目標，部門或團隊最關(guān)鍵、需要優(yōu)先考慮的事情，以及需要團隊共同完成的事情，對需要考慮的事情開展優(yōu)先級排序，事項最好不超過8個。重點工作上級部門本部門下屬團隊時間計劃責任人支持1AC/ER******2A/RC/EC/P******3RC/EC/P/R******···R/A/PC/EC******P

B

C計劃是華為公司對每個員工的期望和考核的標準現(xiàn)在華為在招聘和錄用中會從人的素質(zhì)、潛能、品格、學歷和經(jīng)驗等方面對人才進行多輪嚴苛的篩選，因此華為員工PBC中已經(jīng)很少設(shè)置個人能力提升目標。一、業(yè)務(wù)目標關(guān)鍵結(jié)果指標（WIN）-個人承接KPI（1）經(jīng)營指標：KPI指標（2）市場目標個人關(guān)鍵舉措目標（EXE）-共6-8項（1）個人年度業(yè)務(wù)目標（戰(zhàn)略訴求、山頭目標、高層客戶管理等）（2）個人年度管理改進目標（交付流程改進、組織建設(shè)等）二、人員管理目標（共3-4項）根據(jù)各責任部門的團隊與人員管理挑戰(zhàn)，設(shè)置目標三、個人能力提升目標（共2-3項）根據(jù)個人能力短板，設(shè)置個人能力提升指標，非職業(yè)發(fā)展計劃戰(zhàn)略規(guī)劃不到位，導致無碼可解缺少研討共創(chuàng)，部門間無法形成共識層層分解責任，但沒有擔責與互補意識組織架構(gòu)流程制度體系管理支撐平臺組織設(shè)計的重點關(guān)注流程類別流程內(nèi)涵流程名稱執(zhí)行類流直接為客戶創(chuàng)造價值的集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）、從程流程，端到端定義為客戶價值交付所需業(yè)務(wù)活動，并向其他流程提出市場到線索（MTL）、從線索到回款（LTC）、售后等。協(xié)同需求使能類流 響應(yīng)執(zhí)行類流程的需要，程 用以支撐執(zhí)行類流程的價值實現(xiàn)從開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、管理資本運作、客戶關(guān)系管理、服務(wù)交付、供應(yīng)鏈、采購、管理伙伴和聯(lián)盟關(guān)系支撐類流 提供公共服務(wù)的支撐流程 程、使整個公司能夠持續(xù)高效、低風險運作財務(wù)管理、人力資源管理、管理基礎(chǔ)支撐、管理業(yè)務(wù)變革和信息技術(shù)等流程干部必須種莊稼、打糧食訓戰(zhàn)結(jié)合的賦能方式干部繼任梯隊的分層培養(yǎng)華為成功的要素是將人才能力發(fā)揮到極致。一批批骨干人才自覺、自愿地承擔責任，帶領(lǐng)華為不斷地向前發(fā)展。華為鼓勵更多干部和專家重新賦能，在實戰(zhàn)訓練中開闊視野，找到適應(yīng)新環(huán)境的方式，探尋出在新時代中贏得客戶青睞和信任的特質(zhì)，以此來推進華為的業(yè)務(wù)發(fā)展。繼任計劃是華為公司干部管理的基礎(chǔ)，通過澄清業(yè)務(wù)需求，識別關(guān)鍵崗位，提前盤點關(guān)鍵崗位的繼任梯隊，深入思考組織人才問題并制定解決方案，以支撐干部選拔任用、發(fā)展等各項工作的開展，滿足業(yè)務(wù)發(fā)展對干部提出的要求。按照繼任準備程度將繼任者候選人分為三個等級成熟人才指員工已經(jīng)達到目標崗位所需的全部標準，對于達到成熟人才等級的人才，華為采取聚焦精準的策略，也就是說，基于關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵職責對其進行賦能，甚至直接讓他直接履行崗位的職責，在實踐中學習和提高。高潛質(zhì)人才指員工離目標崗位標準還差1～2項關(guān)鍵能力，還不足以擔當崗位的職責，尚需要1～2年的時間進行提升。對于高潛質(zhì)人才等級的人才，華為采取聚焦發(fā)展的策略，制訂未來1～2年有針對性的個人培養(yǎng)計劃。梯隊儲備人才指員工離目標崗位標準還欠缺比較多的關(guān)鍵能力，但已表現(xiàn)出一定的潛力，需要3～5年的時間去提升。對于達到梯隊儲備人才等級的人才，華為采取聚焦?jié)摿Φ淖龇?，識別該員工所需要的關(guān)鍵經(jīng)驗和能力，制訂未來3～5年的職業(yè)發(fā)展計劃。繼任梯隊干部在上崗之前，就應(yīng)該完成準備，包括崗位職責要求、能力要求、資格要求。嚴格控制專職的副職崗位。繼任梯隊干部更多在本部門/業(yè)務(wù)蹲著“啃”一個個難點，通過啃難點，熟悉要擔負的責任和工作，上任后才能指揮方向。除了領(lǐng)軍作戰(zhàn)的人才成長，基層人才也要盤活。繼任計劃要做層與層之間的能量轉(zhuǎn)換，拉通人才交換，包括跨職能、跨部門的人員拉通。實踐經(jīng)驗是對繼任梯隊干部的必要要求。不僅要看能力，而且至少要有一個成功的實踐經(jīng)驗，才可以上來繼續(xù)成功、繼續(xù)做事。有計劃地培養(yǎng)多梯隊、多梯次人才，朝著同一個方向，幾個梯隊同時沖鋒，建立多梯隊、多梯次的人才管道，讓每個梯隊都有繼任者和實戰(zhàn)者。組織氣氛測評結(jié)果分為四個等級：第一個等級叫作高績效團隊，團隊成員工作得都很開心，對自己部門的業(yè)務(wù)目標都很清晰，分工也很明確，有了困難可以求助，也有人提供支撐，主管對員工能及時輔導等；第二個等級叫作高激發(fā)團隊，比第一個等級差一點，個別方面還不好，但是大部分是不錯的；第三個等級叫作中性團隊，可能團隊成員不太清楚業(yè)務(wù)目標，沒有得到好的激勵，有困難時支持也不夠充分等；第四個等級叫作消極性團隊，團隊成員不了解任務(wù)，團隊分工不明，沒有激勵，沒有協(xié)同，出了問題也沒人解決。華為鐵三角組織鐵三角組織是由客戶經(jīng)理（AR）、解決方案專家（SR）、交付專家（FR）組成的。他們直接面向客戶，共同承擔同一個目標，只是側(cè)重點不一樣。其中，客戶經(jīng)理是項目運作、整體規(guī)劃、客戶平臺建設(shè)、整體客戶滿意度和經(jīng)營指標的達成、市場競爭的第一責任人；解決方案專家負責項目的整體品牌和解決方案，從解決方案角度幫助客戶實現(xiàn)商業(yè)成功，對客戶群解決方案的業(yè)務(wù)目標負責；交付專家是項目整體交付與服務(wù)的第一責任人。合作伙伴2合作伙伴3合作伙伴4總部地區(qū)部代表處專業(yè)化后臺授權(quán)支持解決方案專家交付專家解決方案專家項目經(jīng)理合作伙伴n合作伙伴12B客戶最終用戶2C客戶DSTE流程是華為的一級流程，它包括三個子流程，分別是戰(zhàn)略規(guī)劃子流程、年度業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算子流程、管理執(zhí)行與監(jiān)控子流程