高階團(tuán)隊之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新能力及控制與協(xié)調(diào)機(jī)制之影響研究

高階團(tuán)隊之領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

對組織創(chuàng)新能力及控制

與協(xié)調(diào)機(jī)制之影響研究緒論過去多數(shù)TMT之研究重心在探討高階經(jīng)營團(tuán)隊與企業(yè)產(chǎn)出結(jié)果間之關(guān)系，對于高階經(jīng)營團(tuán)隊影響企業(yè)運作過程之探討似乎被忽略本研究將企業(yè)之組織文化、組織創(chuàng)新能力及組織控制與協(xié)調(diào)機(jī)制納入探討的范圍，以厘清高階經(jīng)營團(tuán)隊在企業(yè)運作過程之中所扮演的關(guān)鍵角色及其影響關(guān)系2高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Hambrick&Mason(1984)：高層理論(Upperechelons)高階管理者的決策對組織結(jié)果有關(guān)鍵的影響，因為高階管理者的人口統(tǒng)計變項與個人之信念、價值取舍、認(rèn)知偏好及風(fēng)險態(tài)度等決策依據(jù)有關(guān)Pfeffer&Salanick(1978)高階經(jīng)理人的素質(zhì)是代表公司某種程度上的績效指標(biāo)，高階經(jīng)理人所扮演的關(guān)鍵角色決定公司的運作模式及營運績效過去對團(tuán)隊所表現(xiàn)的整體領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并沒有進(jìn)一步的探討，本研究并試圖探索整體高階經(jīng)營團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對于企業(yè)運作的影響本研究參考Waldmanetal.(2001)，采用激勵型及交易型之兩因素3文獻(xiàn)探討組織文化不同企業(yè)之組織文化會有所差異(Whang,1995)；不同國家之集團(tuán)企業(yè)之組織文化更大異其趣(Lee,Yoo&Lee,1993)Hofstede(1980)認(rèn)為國家文化比組織文化更具顯著性，但Hodgetts&Luthans(1997)則認(rèn)為來自不同國家的員工，為同一組織工作，會呈現(xiàn)相同的組織文化集團(tuán)企業(yè)本質(zhì)之復(fù)雜與動態(tài)性，集團(tuán)組織可能同時存在多種文化型態(tài)，但在競爭比較下會突顯出某類型文化價值(Quinn&Rohrbaugh,1983)本研究參考Cameron&Freeman(1991)及Berrin(1999)將組織文化區(qū)分為家族

(clan)、活潑

(adhocracy)、階級

(hierarchy)與市場

(market)四類4文獻(xiàn)探討組織創(chuàng)新能力尹啟銘(1989)指出，創(chuàng)新能力之研究大致可分為：市場環(huán)境、技術(shù)結(jié)構(gòu)及市場拉力與技術(shù)推力等三方面劉常勇(1997)在針對新產(chǎn)品開發(fā)的研究中，加入了「組織創(chuàng)新傾向」構(gòu)念，針對組織面切入創(chuàng)新議題李漢雄與郭書齊(1998)從組織人力資源策略的觀點探討創(chuàng)新活動的導(dǎo)入對于企業(yè)競爭優(yōu)勢提升的影響關(guān)系本研究參考Betz(1993)及Li&Kwaku(2001)從產(chǎn)品創(chuàng)新及制程創(chuàng)新二因素定義組織創(chuàng)新能力5文獻(xiàn)探討組織控制與協(xié)調(diào)機(jī)制Ouchi(1981)針對組織整體之控制提出三種控制策略1.市場控制、2.科層控制、3.氏族控制Hennart(1991)以交易成本理論為基礎(chǔ)，認(rèn)為價格機(jī)制與科層管理則是組織內(nèi)欲有效運作之不同選擇，建議當(dāng)企業(yè)面臨高欺騙、低規(guī)避成本，同時掌握的信息比員工為多時，宜采科層控制；若信息比員工少時，則采慎重用人及社會化控制為宜Galbraith(1997)認(rèn)為企業(yè)可被視為一信息處理系統(tǒng)，績效良好之組織通常具備足以因應(yīng)環(huán)境不確定性之信息處理能力本研究參考Bartlett&Ghoshal(1988)及Kim&Park(2000)，以集權(quán)化、正式化及規(guī)范性整合等三變數(shù)來衡量此構(gòu)面6文獻(xiàn)探討組織績效Dess&Robinson(1984)認(rèn)為策略管理中較常用的績效衡量方式是經(jīng)濟(jì)面，最常用的指標(biāo)是資產(chǎn)報酬率與銷售額成長率Venkatraman&Ramanujam(1986)認(rèn)為經(jīng)營績效可以從三種不同構(gòu)面來加以衡量1.財務(wù)績效、2.企業(yè)績效、3.組織效能Vickery(1991)認(rèn)為制造績效最后會反應(yīng)在財務(wù)與營銷績效上，因此將衡量績效項目定為稅前資產(chǎn)報酬率、市場占有率與成長率三部分司徒達(dá)賢(1979)將績效構(gòu)面分為稅前凈利率、總資產(chǎn)報酬率、固定資產(chǎn)報酬率、目標(biāo)達(dá)標(biāo)率四部分吳思華(1984)將績效構(gòu)面分為：獲利力、目標(biāo)達(dá)標(biāo)率、市場占有率之改善、規(guī)模成長四部份本研究以組織氣候及生產(chǎn)績效等來量測組織的營運績效7文獻(xiàn)探討高階團(tuán)隊管理風(fēng)格對組織創(chuàng)新、

組織控制協(xié)調(diào)機(jī)制及組織績效之影響有些學(xué)者認(rèn)為若團(tuán)隊成員之間具有較高的同構(gòu)型，則會有較佳的內(nèi)部的溝通(Zenger&Lawerence,1989)，而經(jīng)由良好的溝通互動激蕩出較多的創(chuàng)新及構(gòu)想、并且對于最后決策具有快速的執(zhí)行力，更有效的整合及更高的績效(Smithetal.,1994)有些學(xué)者則認(rèn)為團(tuán)隊成員之異質(zhì)性越高對于公司的運作及績營績效有正面的影響(Campion,Medsker&Higgs,1993;Krishnanet.al,1997)PeterSenge(1990)曾經(jīng)指出團(tuán)隊是學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)單位，因為組織的技能是內(nèi)嵌于團(tuán)隊之中，對于企業(yè)而言真正重要的是人們?nèi)绾巫鳑Q策、團(tuán)隊如何一起行動，Parker(1990)也認(rèn)為有效率的工作團(tuán)隊需要各項任務(wù)之間的相互配合部分學(xué)者認(rèn)為除了市場競爭因素影響企業(yè)在產(chǎn)品及技術(shù)上的創(chuàng)新能力之外(Cooper,1988;Deanetal.,1990;Abratt＆Lombard,1993)，高階管理者的管理風(fēng)格、支持態(tài)度亦左右著企業(yè)的創(chuàng)新能力及創(chuàng)新績效(Prahalad＆Hamel,1990;Cooper＆Kleinschmidt,1993)Lee、Yoo＆Lee(1993)的研究結(jié)果指出，強烈的組織文化可引導(dǎo)組織的決策與個人行為，而組織文化與組織目標(biāo)、所處的產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)人的管理哲學(xué)等均深深地影響集團(tuán)策略的規(guī)劃、發(fā)展與執(zhí)行過程而Meschi＆Roger(1994)曾探討國際合資企業(yè)之文化，研究發(fā)現(xiàn)就像個人特質(zhì)會影響行為一樣，組織文化也會影響組織中的功能運作及經(jīng)營績效8文獻(xiàn)探討9最高領(lǐng)導(dǎo)人個人特質(zhì)集團(tuán)企業(yè)組成特性高階經(jīng)營團(tuán)隊特質(zhì)高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格激勵型交易型組織創(chuàng)新能力產(chǎn)品創(chuàng)新制程創(chuàng)新組織文化機(jī)動型活潑型階級型組織控制

與協(xié)調(diào)機(jī)制規(guī)范性整合集權(quán)化正式化組織績效團(tuán)隊凝聚力質(zhì)量與滿意度圖1本研究之研究架構(gòu)圖及其組成之各項因素研究架構(gòu)研究假設(shè)H1：高階團(tuán)隊管理風(fēng)格及組織文化對其組織之創(chuàng)新能力顯著之影響H2：高階團(tuán)隊管理風(fēng)格、組織文化及創(chuàng)新能力對其組織控制與協(xié)調(diào)機(jī)制以及組織績效有顯著之影響H3：不同高階經(jīng)營團(tuán)隊之管理風(fēng)格的集團(tuán)企業(yè)在組織文化、創(chuàng)新能力、組織控制與協(xié)調(diào)機(jī)制及組織績效等方面有顯著差異10變量操作性定義

高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格參考Khandwalla(1976),Finkelstein&Hambrick(1990),Parker(1990),Finkelstein(1992),Priem,Lyon&Dess(1999),方至民(1999),Waldman,Ramirez,House&Puranam(2001),選定以下之研究變數(shù)：當(dāng)錯誤發(fā)生時，高階管理團(tuán)隊會立即采取行動來改正錯誤高階管理團(tuán)隊會明確地告訴員工完成任務(wù)后，便能得到報酬高階管理團(tuán)隊會強化目標(biāo)達(dá)成與發(fā)給獎酬之間的連結(jié)高階管理團(tuán)隊特別重視監(jiān)督未達(dá)成目標(biāo)之工作項目當(dāng)員工表現(xiàn)特優(yōu)時，高階管理團(tuán)隊便給予贊揚和晉升當(dāng)工作目標(biāo)達(dá)成時，高階管理團(tuán)隊會對員工表示肯定我對高階管理團(tuán)隊相當(dāng)有信心與高階管理團(tuán)隊相處時，我感到相當(dāng)?shù)刈栽诟唠A管理團(tuán)隊會與員工溝通他們對于高績效的期望我對高階管理團(tuán)隊相當(dāng)敬重高階管理團(tuán)隊很努力促進(jìn)員工之使命感高階管理團(tuán)隊會規(guī)劃公司未來的愿景11研究方法變量操作性定義

組織文化參考Deal&Kennedy(1982),Hodgetts&Luthans(1997),Berrin(1999),選定以下之研究變數(shù)：本集團(tuán)企業(yè)像是家庭一樣，同仁們彼此間會分享各自的看法；本集團(tuán)企業(yè)成長相當(dāng)快速，公司同仁相當(dāng)愿意承擔(dān)風(fēng)險；本集團(tuán)企業(yè)正式化與結(jié)構(gòu)化，通常藉由標(biāo)準(zhǔn)程序來管理員工；本集團(tuán)企業(yè)重視生產(chǎn)導(dǎo)向，關(guān)心工作的完成，較不注重員工的意見；本集團(tuán)企業(yè)相當(dāng)注重忠誠度和傳統(tǒng)；本集團(tuán)企業(yè)相當(dāng)注重創(chuàng)新與發(fā)展；本集團(tuán)企業(yè)相當(dāng)注重公司政策與規(guī)章；本集團(tuán)企業(yè)相當(dāng)注重工作與目標(biāo)的達(dá)成；本集團(tuán)企業(yè)之領(lǐng)導(dǎo)者像是良師益友、賢者或父母親一般；本集團(tuán)企業(yè)之領(lǐng)導(dǎo)者像是創(chuàng)業(yè)家、創(chuàng)新者或高度風(fēng)險承擔(dān)者；本集團(tuán)企業(yè)之領(lǐng)導(dǎo)者像是協(xié)調(diào)者、組織者或管理者；本集團(tuán)企業(yè)之領(lǐng)導(dǎo)者像是生產(chǎn)者、技師或工頭；對本集團(tuán)企業(yè)而言，高度的員工向心力和士氣是很重要的；對本集團(tuán)企業(yè)而言，隨時準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)是很重要的；對本集團(tuán)企業(yè)而言，效率與順暢地運作是很重要的；對本集團(tuán)企業(yè)而言，可衡量目標(biāo)的訂定與完成是很重要的。12研究方法變量操作性定義

組織創(chuàng)新能力參考Stalk(1992),Grupp(1994),吳萬益等(1999),Betz(1993),Li&Kwaku(2001),選定以下之研究變數(shù)：本集團(tuán)企業(yè)投入大量的財務(wù)資源來開發(fā)創(chuàng)新性的產(chǎn)品；本集團(tuán)企業(yè)發(fā)展許多新的產(chǎn)品線；本集團(tuán)企業(yè)不斷地在市場上推出新產(chǎn)品；本集團(tuán)企業(yè)致力投入營銷新產(chǎn)品之開發(fā)與營銷；本集團(tuán)企業(yè)不斷改善舊產(chǎn)品和提升新產(chǎn)品的質(zhì)量；本集團(tuán)企業(yè)注重增購新的制造設(shè)備以提升工作效率；本集團(tuán)企業(yè)引進(jìn)或發(fā)展新的制造程序以增進(jìn)制造效率；本集團(tuán)企業(yè)之產(chǎn)品其價格較競爭對手低。13研究方法變量操作性定義

組織控制與協(xié)調(diào)機(jī)制參考Weinstock&Thompson(1967),Bartlett&Ghoshal(1988),Hennart(1991),Cullen(1999),Kim&Park(2000),選定以下之研究變數(shù)：各公司在推出新產(chǎn)品時，完全是由集團(tuán)總公司決定；各公司在修改產(chǎn)品的設(shè)計時，必須由集團(tuán)總公司核淮；各公司在更改生產(chǎn)流程時，必須由集團(tuán)總公司核淮；各公司高階經(jīng)理人的職務(wù)升遷，完全是由集團(tuán)總公司決定；各公司必須依照集團(tuán)總公司所訂定之標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)則或政策來運作；各公司必須依照集團(tuán)總公司所訂定之標(biāo)準(zhǔn)化手冊來進(jìn)行各項作業(yè)流程；集團(tuán)總公司不斷地監(jiān)控各公司的活動，以防范其違反總公司的政策或規(guī)范；各公司的經(jīng)理人會定期或不定期地聚在一起溝通協(xié)商，以交換經(jīng)營心得；本集團(tuán)企業(yè)各公司主管間常有輪調(diào)；本集團(tuán)企業(yè)常組成跨公司間決策小組，使各公司主管皆能參與決策的制定；本集團(tuán)企業(yè)設(shè)置專門的聯(lián)絡(luò)人，以監(jiān)督及協(xié)調(diào)各公司間的營運活動；本集團(tuán)企業(yè)因應(yīng)特殊的項目任務(wù)，組成各種跨公司的工作團(tuán)隊。14研究方法變量操作性定義

組織績效參考Hogarty(1970),Venkatraman&Ramanujam(1986),選定以下之研究變數(shù)：15高階主管對部屬監(jiān)督之嚴(yán)厲程度；員工士氣；員工滿意度；產(chǎn)品質(zhì)量；創(chuàng)新程度；新產(chǎn)品的開發(fā)能力。團(tuán)隊經(jīng)理人合諧共事之程度；最高領(lǐng)導(dǎo)人之親和力；高階經(jīng)營團(tuán)隊之沖勁；公司規(guī)模之成長率；組織運作之圓融度；研究方法變量操作性定義

最高領(lǐng)導(dǎo)人個人特質(zhì)參考Senge(1990),House&Aditya(1997),選定以下之研究變數(shù)：具管理能力；自我意識強；具階級意識的；誘發(fā)沖突者；愛面子的；一板一眼的；熱心參與的；專制獨裁的；慈祥和靄的；自主的。16有遠(yuǎn)見的；善于鼓動人心的；犧牲奉獻(xiàn)的；正直誠實的；果決的；績效導(dǎo)向的；注重團(tuán)隊合作；團(tuán)隊的整合者；待人處事圓滑的；心腸不好的；研究方法樣本選擇以中華征信所出版之『臺灣地區(qū)集團(tuán)企業(yè)研究』(2002年版)，國內(nèi)之主要集團(tuán)企業(yè)為抽樣之母體母體樣本達(dá)100家集團(tuán)企業(yè)每一集團(tuán)企業(yè)就其集團(tuán)總部(母公司)各郵寄6份問卷，總共郵寄600份問卷以基層員工的觀點來觀察整個集團(tuán)企業(yè)的運作基層之主管名單系經(jīng)由上市上柜公司經(jīng)理人員資料中取得17研究方法問卷回收回收問卷共108份漏答或填答態(tài)度趨向一致之無效問卷共6份共計有效問卷數(shù)為102份有效回收率為17.0%18研究方法各構(gòu)面之因素分析及信度檢定本研究經(jīng)過因素負(fù)荷量，Cronbach’sα及Item-to-totalcorrelation檢定結(jié)果，各構(gòu)面之因素負(fù)荷量均在0.6以上，Cronbach’sα亦在0.599以上，Item-to-totalcorrelation亦均在0.5以上。因此整體衡量構(gòu)面均已達(dá)到相當(dāng)不錯的信度。19研究結(jié)果20表1因素分析及信度檢定表研究結(jié)果21表1因素分析及信度檢定表(續(xù))研究結(jié)果表1因素分析及信度檢定表(續(xù))22研究結(jié)果不同經(jīng)營團(tuán)隊特質(zhì)

在各研究構(gòu)面之差異分析「高領(lǐng)導(dǎo)魅力型」的高階團(tuán)隊，其所管理的集團(tuán)在各構(gòu)面的表現(xiàn)均顯著高于「低領(lǐng)導(dǎo)魅力型」的高階團(tuán)隊所帶領(lǐng)的集團(tuán)企業(yè)從各個構(gòu)面來看在組織文化方面，高領(lǐng)導(dǎo)魅力型的高階團(tuán)隊，其集團(tuán)在「機(jī)動型」、「活潑型」及「階級型」表現(xiàn)都較低領(lǐng)導(dǎo)魅力型的還要顯著地高在組織創(chuàng)新能力方面，高領(lǐng)導(dǎo)魅力型高階團(tuán)隊所帶領(lǐng)的集團(tuán)在「產(chǎn)品創(chuàng)新」及「制程創(chuàng)新」方面，表現(xiàn)較低領(lǐng)導(dǎo)魅力型的高階團(tuán)隊所帶領(lǐng)的表現(xiàn)要好在組織控制與協(xié)調(diào)機(jī)制方面，高領(lǐng)導(dǎo)魅力型的高階團(tuán)隊所采取的機(jī)制在「規(guī)范性整合」、「集權(quán)化」與「正式化」方面都要高于低領(lǐng)導(dǎo)魅力型的高階團(tuán)隊所管理的集團(tuán)企業(yè)在組織績效方面，高領(lǐng)導(dǎo)魅力型的高階團(tuán)隊所帶領(lǐng)的集團(tuán)在「團(tuán)隊凝聚力」及「質(zhì)量與滿意度」方面也都表現(xiàn)比低領(lǐng)導(dǎo)魅力型的高階團(tuán)隊所帶領(lǐng)的團(tuán)隊表現(xiàn)較好由以上可以得知研究假設(shè)H1得到驗證23研究結(jié)果高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織文化

與組織創(chuàng)新能力之相關(guān)分析高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格愈傾向「交易型」及「激勵型」時，則在組織文化上會偏向「活潑型」、及「機(jī)動型」之文化(CANR2=0.581,RI=34.00%)高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格愈傾向「激勵型」及「交易型」時，則與組織創(chuàng)新能力中之「產(chǎn)品創(chuàng)新」及「制程創(chuàng)新」愈具關(guān)連性(CANR2=0.475,RI=37.61%)組織文化愈傾向「活潑型」、及「機(jī)動型」，則與組織創(chuàng)新能力中之「產(chǎn)品創(chuàng)新」及「制程創(chuàng)新」愈具關(guān)連性(CANR2=0.475,RI=45.84%)由以上可以得知研究假設(shè)H2得到驗證24研究結(jié)果高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織文化及創(chuàng)新

能力對組織控制與協(xié)調(diào)機(jī)制之相關(guān)分析當(dāng)高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格愈傾向「激勵型」、及「交易型」，則與組織控制與協(xié)調(diào)機(jī)制中之「規(guī)范性整合」愈具關(guān)連性(CANR2=0.318,RI=14.83%)當(dāng)組織文化愈傾向「機(jī)動型」、及「活潑型」，則與組織控制與協(xié)調(diào)機(jī)制中之「規(guī)范性整合」愈具關(guān)連性(CANR2=0.258,RI=12.34%)當(dāng)組織創(chuàng)新能力愈傾向「產(chǎn)品創(chuàng)新」、及「制程創(chuàng)新」，則與組織控制與協(xié)調(diào)機(jī)制中之「規(guī)范性整合」愈具關(guān)連性(CANR2=0.262,RI=11.74%)25研究結(jié)果團(tuán)隊凝聚力

對組織績效之相關(guān)分析高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織文化、組織創(chuàng)新能力、及組織協(xié)調(diào)與控制機(jī)制個別都對組織氣候有顯著性地影響(R2=0.178～0.400，F(xiàn)=21.598～85.037，P=0.000)整體而言，組織文化與組織創(chuàng)新能力對組織績效有顯著性之影響(R2=0.500，F(xiàn)=49.521，P=0.000)，其中當(dāng)組織文化愈傾向「活潑型」，且愈具有「產(chǎn)品創(chuàng)新」的創(chuàng)新能力時，則其公司的組織氣候的表現(xiàn)會愈好故當(dāng)組織的文化傾向「活潑型」且愈具有產(chǎn)品創(chuàng)新能力，則整個組織的凝聚力、團(tuán)隊經(jīng)理人的和諧共事及組織運作的圓融度會越高，組織內(nèi)創(chuàng)新的風(fēng)氣也會跟著提高26研究結(jié)果質(zhì)量及滿意度

對組織績效之相關(guān)分析高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織文化、組織創(chuàng)新能力、及組織協(xié)調(diào)與控制機(jī)制個別都對質(zhì)量及滿意度有顯著性地影響(R2=0.127～0.297，F(xiàn)=14.526～38.197，P=0.000)整體而言，高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、組織文化及組織創(chuàng)新能力對組織運作質(zhì)量及滿意度有顯著性之影響(R2=0.346，F(xiàn)=17.272，P=0.000)，其中當(dāng)高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格愈傾向「激勵型」，組織文化愈傾向「活潑型」，且愈具有「制程創(chuàng)新」的創(chuàng)新能力時，則其公司的質(zhì)量及滿意度績效的表現(xiàn)會愈好故當(dāng)最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格愈傾向于「激勵型」，組織所營造的組織文化愈傾向「活潑型」，且當(dāng)公司把心力投注于制程的研究創(chuàng)新時，則組織生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量及員工對工作的滿意度也會大大地提高由以上可以得知研究假設(shè)H3得到驗證27研究結(jié)果研究結(jié)論簡述-1本研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)「高領(lǐng)導(dǎo)魅力型」的高階經(jīng)營團(tuán)隊，其所管理的集團(tuán)在各構(gòu)面的表現(xiàn)均顯著高于「低領(lǐng)導(dǎo)魅力型」的高階經(jīng)營團(tuán)隊所帶領(lǐng)的集團(tuán)企業(yè)當(dāng)高階經(jīng)營團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格偏向于「激勵型」和「交易型」時，會容易影響其組織的文化，且組織的創(chuàng)新能力也都會跟著提高，采用的組織控制與協(xié)調(diào)機(jī)制也會偏向比較多元化，對于整個組織績效也有正面的提升效果28結(jié)論研究結(jié)論簡述-2典型相關(guān)分析預(yù)測變量：高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，準(zhǔn)則變數(shù)：組織文化當(dāng)高階管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格愈傾向「激勵型」及「交易型」時，則在組織文化上會偏向「機(jī)動型」、及「活潑型」之文化預(yù)測變量：高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，準(zhǔn)則變數(shù)：組織創(chuàng)新能力當(dāng)高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格愈傾向「激勵型」及「交易型」時，則與組織創(chuàng)新能力中之「產(chǎn)品創(chuàng)新」及「制程創(chuàng)新」愈具關(guān)連性預(yù)測變量：組織文化，準(zhǔn)則變量：組織創(chuàng)新能力當(dāng)組織文化愈傾向「機(jī)動型」、及「活潑型」，則與組織創(chuàng)新能力中之「產(chǎn)品創(chuàng)新」及「制程創(chuàng)新」愈具關(guān)連性29結(jié)論研究結(jié)論簡述-3典型相關(guān)分析預(yù)測變量：高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，準(zhǔn)則變數(shù)：組織控制與協(xié)調(diào)機(jī)制當(dāng)高階團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格愈傾向「激勵型」、及「交易型」，則與組織控制與協(xié)調(diào)機(jī)制中之「規(guī)范性整合」愈具關(guān)連性預(yù)測變量：組織文化，準(zhǔn)則變量：組織控制與協(xié)調(diào)機(jī)制當(dāng)組織文化愈傾向「機(jī)動型」、及「活潑型」，則與組織控制與協(xié)調(diào)機(jī)制中之「規(guī)范性整合」愈具關(guān)連性預(yù)測變量：組織創(chuàng)新能力