關(guān)于醫(yī)院文化建設(shè)助推醫(yī)院改革發(fā)展

關(guān)于醫(yī)院文化建設(shè)助推醫(yī)院改革發(fā)展

【摘要】醫(yī)院文化是醫(yī)院持續(xù)、健康、可持續(xù)發(fā)展的深層動力，是醫(yī)院寶貴的無形資產(chǎn)，其對醫(yī)院的發(fā)展有著重要的推動作用。上海中冶職工醫(yī)院在12年的重組改革過程中從文化、制度、人才、環(huán)境、特色、服務(wù)等方面為切入點(diǎn)，著力通過醫(yī)院文化建設(shè)有力推進(jìn)醫(yī)院發(fā)展，自2003—2004年度以來，連續(xù)四屆榮獲上海市文明單位;榮獲2008年度“全國企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)秀單位”;2009年被評為上海社會組織“五A級單位”?！娟P(guān)鍵詞】醫(yī)院文化;助推;醫(yī)院發(fā)展近年來，我們在醫(yī)院管理中越來越多地接觸到“醫(yī)院文化”這一課題。醫(yī)院文化是當(dāng)代醫(yī)院管理理論的重要組成部分，有人稱之為“管理之魂”。醫(yī)院文化，既是醫(yī)院改革、發(fā)展的強(qiáng)大精神推動力，也是醫(yī)院自身發(fā)展的內(nèi)在要求，更是增強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部凝聚力、外部競爭力的有效手段。因此，醫(yī)院文化建設(shè)的意義不可低估，不容忽視。醫(yī)院文化建設(shè)在中冶醫(yī)院重組改革發(fā)展過程中發(fā)揮了強(qiáng)大的助推作用，使醫(yī)院順利走過了組合、磨合、融合艱難歷程，最終得到可持續(xù)發(fā)展。1999年9月，根據(jù)國家對國有企業(yè)改革和衛(wèi)生部為積極推進(jìn)實(shí)施區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃等一系列改革精神，中冶集團(tuán)將其所屬上海地區(qū)各企業(yè)的四所醫(yī)院從企業(yè)中劃出進(jìn)行資產(chǎn)重組，成為一所具有獨(dú)立法人資格的醫(yī)院。12年來，醫(yī)院得到了飛速發(fā)展，工作指標(biāo)每年遞增。1999—2010年，總核定床位從260張?jiān)黾拥?02張;門急診量從28萬增加到36萬人次;住院數(shù)從4400人次增加到13500人次;年總收入從5300萬元增加到1.92億元。1文化先行，造醫(yī)院文化建設(shè)之勢重組之初，醫(yī)院機(jī)構(gòu)不斷調(diào)整，人員不斷變化，員工思想異?；钴S，此時統(tǒng)一員工思想、融通文化刻不容緩。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到各單位的技術(shù)水平不同，基礎(chǔ)不同，管理機(jī)制不同，但四所醫(yī)院同屬冶建單位的企業(yè)醫(yī)院，有著相似的企業(yè)文化和工作背景，企業(yè)與企業(yè)之間，員工與員工之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，如果從“文化”入手，把員工統(tǒng)一到一個思想領(lǐng)域和工作目標(biāo)上來，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)正確的價值取向和正確的理想信念，從而達(dá)到統(tǒng)一思想，凝聚人心，鼓舞斗志的目的將是一個可行的捷徑。因此，醫(yī)院制定“文化先行”戰(zhàn)略，以共同的文化統(tǒng)一員工思想，提出了讓“領(lǐng)導(dǎo)滿意、企業(yè)滿意、病人滿意”的“三滿意”工作目標(biāo)。通過多種方式對員工進(jìn)行文化教育：一是進(jìn)行專題培訓(xùn)。以“內(nèi)求團(tuán)結(jié)、外求發(fā)展、同舟共濟(jì)、共創(chuàng)明天”為主題，進(jìn)行形勢任務(wù)教育，倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)精神;二是開展精神文明系列講座，反復(fù)宣講“成功在和、機(jī)遇在博、輸在意識、贏在人才”的服務(wù)理念和工作方針，增強(qiáng)凝聚力;三是進(jìn)行黨課教育，發(fā)揮黨團(tuán)員模范帶頭作用，倡導(dǎo)一個黨員一面旗幟，做好周圍群眾思想工作;四是開展聯(lián)歡會、體育比賽等多種形式的文化體育活動，促進(jìn)員工相互了解、增進(jìn)友誼，統(tǒng)一員工的思想和認(rèn)識，提高醫(yī)院的文化內(nèi)涵，營造大力開展醫(yī)院文化建設(shè)的良好態(tài)勢，使員工在較短時間內(nèi)達(dá)到思想統(tǒng)一，文化融通。2建章立制，立醫(yī)院文化建設(shè)之本文化建設(shè)應(yīng)建立在規(guī)范有序的制度管理之上。加強(qiáng)醫(yī)院文化建設(shè)必須從建章立制、強(qiáng)化管理入手。醫(yī)院重組后，各項(xiàng)管理工作千頭萬緒，為此，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)樹立“從嚴(yán)治院”的觀念，理順機(jī)制與工作關(guān)系，建立良性運(yùn)行的制度文化。建立健全了高質(zhì)量、高效率的目標(biāo)管理體系和醫(yī)院內(nèi)部管理體系，實(shí)行院、部、科三級組織管理。建立了一套系統(tǒng)的醫(yī)院行政管理制度、黨務(wù)工作制度、醫(yī)療護(hù)理管理制度、后勤管理制度等四項(xiàng)基本制度，使之成為醫(yī)院內(nèi)部管理的“基本法”。同時，制定《員工手冊》，下發(fā)給員工人手一冊，嚴(yán)格執(zhí)行，明確職責(zé)，實(shí)行一級對一級負(fù)責(zé)的管理，誰分管、誰負(fù)責(zé)。2011年，隨著醫(yī)院的不斷發(fā)展，根據(jù)工作需要，將《醫(yī)院管理制度》進(jìn)行了全面修訂和補(bǔ)充完善，修訂制度104項(xiàng)，補(bǔ)充制度196項(xiàng)，制定了《各類人員崗位職責(zé)》。通過制度建設(shè)，使醫(yī)院各項(xiàng)管理工作更加規(guī)范。同時，醫(yī)院更注重執(zhí)行文化建設(shè)，因?yàn)楣庥幸粋€好的制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須不折不扣地執(zhí)行，重點(diǎn)是抓好中層干部特別是科主任的管理和考評，要求他們做執(zhí)行制度的表率，使醫(yī)院的各項(xiàng)工作從組織上，制度上得到保障，也使醫(yī)院文化建設(shè)有了立身之本。3以人為本，凝醫(yī)院文化建設(shè)之力人始終是各項(xiàng)工作的主導(dǎo)因素，醫(yī)院的文化建設(shè)也是如此。醫(yī)院文化建設(shè)要圍繞“人”這個主體，力求人和醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療設(shè)備的最佳結(jié)合。在醫(yī)院重組磨合期間，用嚴(yán)格的規(guī)章制度規(guī)范和約束職工的行為能起到立竿見影的效果。但制度化管理有一定的強(qiáng)制性，在實(shí)施過程中職工的積極性和潛力并不能得到很好發(fā)揮，也不能僅僅通過灌輸?shù)姆绞絹砀淖兟毠?，更重要的要用人性、人文的思維和行為感化和管理職工，增強(qiáng)職工自我約束、自我管理意識。醫(yī)院注重用尊重人、理解人、激發(fā)人等人文方式來塑造員工。一是事業(yè)凝聚人。為員工職業(yè)發(fā)展與自我價值實(shí)現(xiàn)提供更多機(jī)遇，不搞論資排輩，對優(yōu)秀中青年管理和技術(shù)骨干，破格提拔或晉升技術(shù)職稱。二是待遇凝聚人。組合初期，由于原單位的工資水平差異較大，導(dǎo)致組合后工資標(biāo)準(zhǔn)不一，存在同工不同酬現(xiàn)象。2002年，進(jìn)行分配制度改革，在崗人員全部以崗定薪，尤其是提高了學(xué)科帶頭人和技術(shù)骨干的收入。三是感情凝聚人。2007年，擠出有限的資金購買單身公寓，改善單身員工的住宿條件。長期以來，院領(lǐng)導(dǎo)對員工做到“有喜必賀，有病必探，有難必幫”。凡遇青年員工結(jié)婚等喜事，院領(lǐng)導(dǎo)必然親自參加;凡員工因病住院，院領(lǐng)導(dǎo)都堅(jiān)持到病床前探望;歷年來，先后多次為患白血病、肺結(jié)核等重病和有特殊困難的員工組織愛心捐款和幫困工作。這一系列舉措，從深層次增強(qiáng)了員工對醫(yī)院的認(rèn)同感、歸屬感，激發(fā)全體員工對醫(yī)院的向心力，這種企業(yè)情感形成了強(qiáng)大的工作動力，這是推動醫(yī)院發(fā)展的寶貴財(cái)富。重組后，為給患者提供一個好的就醫(yī)環(huán)境，醫(yī)院著手對醫(yī)療用房進(jìn)行合理布局、調(diào)整。對住院樓、康復(fù)樓按照衛(wèi)生系統(tǒng)規(guī)定的“新三件”標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行改造，1999年就實(shí)現(xiàn)了每間病房設(shè)有衛(wèi)生間、浴室。隨著時間的推移，醫(yī)院的醫(yī)療用房、基礎(chǔ)設(shè)施逐漸不符合質(zhì)控準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)重影響和制約醫(yī)院發(fā)展。2008年，醫(yī)院自籌資金投入2億元建設(shè)綜合醫(yī)療大樓，大樓總建筑面積3.2萬平方米，按照規(guī)范化要求設(shè)立門診、急診、ICU、手術(shù)室、中心供應(yīng)室、內(nèi)鏡檢查中心及部分病房。2011年初如期建成，醫(yī)院的環(huán)境得到了根本改善，各項(xiàng)流程和設(shè)施符合質(zhì)控標(biāo)準(zhǔn)，病人對醫(yī)院的滿意度也相應(yīng)提高，員工工作環(huán)境也得到了全面改善，醫(yī)院以全新的面貌迎接廣大患者，造福周邊地區(qū)居民。5創(chuàng)品牌特色，鑄醫(yī)院文化建設(shè)之魂中冶醫(yī)院是一所二級綜合性職工醫(yī)院，地處上海市西部欠發(fā)達(dá)地區(qū)，要想在競爭激烈的醫(yī)療市場上占有一席之地，必須要有自己的品牌和特色。合并后，醫(yī)院集中優(yōu)勢將技術(shù)骨干集中到總院，兩個門診部迅速萎縮，其中一個門診部由于遠(yuǎn)離居民區(qū)，病房面臨空置。如何利用好現(xiàn)有的房屋資源，盤活資產(chǎn)，是擺在院領(lǐng)導(dǎo)面前的重要課題。醫(yī)院結(jié)合自身有初具規(guī)模的康復(fù)醫(yī)學(xué)科和康復(fù)病房特點(diǎn)，根據(jù)市場需求，將其中一個建筑面積3000余平方米的門診部改造成康復(fù)病房，開設(shè)床位200張。2002年，病房正式接收病人，床位供不應(yīng)求。2009年，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)用科學(xué)發(fā)展觀指導(dǎo)醫(yī)院實(shí)際，在認(rèn)真調(diào)研的基礎(chǔ)上確立了“樹服務(wù)品牌，創(chuàng)康復(fù)、手外兩個特色”的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。至今，康復(fù)科在最初不足40張床位的基礎(chǔ)上發(fā)展到目前擁有12個病區(qū)，700張病床，醫(yī)院的品牌特色初步顯現(xiàn)。醫(yī)院美好的發(fā)展遠(yuǎn)景使醫(yī)院與員工的相互認(rèn)同感得到提高，而員工的全面成長，也將為醫(yī)院發(fā)展儲備強(qiáng)大后續(xù)動力。6優(yōu)質(zhì)服務(wù)，奏醫(yī)院文化建設(shè)之曲服務(wù)文化是醫(yī)院文化建設(shè)的重要組成部分。優(yōu)質(zhì)服務(wù)是醫(yī)院文化形象的標(biāo)志，是一種文化品牌的宣言。醫(yī)院將“樹服務(wù)品牌”作為戰(zhàn)略目標(biāo)提出，并加以精心培育。醫(yī)院重組12年來，每一個時期抓一個重點(diǎn)：2000年，提出了把“理”讓給病人，把“對”讓給病人的服務(wù)理念。2001年，規(guī)范員工接聽電話必須執(zhí)行“三步曲”——您好、我是××部門、請問您有什么事?2003年，是醫(yī)院的“規(guī)范服務(wù)年”，醫(yī)院下發(fā)《關(guān)于“狠抓規(guī)范服務(wù)，提高服務(wù)質(zhì)量”的安排意見》，采取一系列措施對全院的規(guī)范服務(wù)和病人滿意度進(jìn)行檢查測評，測評結(jié)果和科室、個人收入掛鉤。對滿意度不達(dá)標(biāo)的科室，每下降1個百分點(diǎn)，扣科室獎金1個百分點(diǎn);年終總評不達(dá)標(biāo)的科室，每低一個百分點(diǎn)扣負(fù)責(zé)人年收入的0.05%;凡因服務(wù)質(zhì)量的投訴事件，每發(fā)生一起，不問原因，扣科室月平均獎一份;所有的違規(guī)、違紀(jì)現(xiàn)象，在院刊上公示。2006年，提倡把護(hù)士還給病人，為患者提供優(yōu)質(zhì)的護(hù)理服務(wù)。2009年，試點(diǎn)開展“微笑服務(wù)”系列活動，評選“微笑服務(wù)明星”，開展黨員亮牌上崗。2011年，將“微笑服務(wù)”試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)在總院全面推行，并重點(diǎn)抓窗口和診療服務(wù)。同時，注重樹立服務(wù)典型，將服務(wù)典型的事跡在院刊上進(jìn)行系列報(bào)道，營造全院員工爭做“服務(wù)明星”的良好氛圍，構(gòu)建“讓病人滿意”的服務(wù)文化，塑造了醫(yī)院良