人力資源案例分析題及答案“賽馬不相馬”

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案例1．上海法習(xí)實(shí)業(yè)總公司是一個(gè)實(shí)業(yè)中等的日化廠，1994年市場(chǎng)占有率為27.5%，1997年外資企業(yè)大舉進(jìn)入上海市場(chǎng)，該年該公司的市場(chǎng)占有率為17.5%，以后每年的市場(chǎng)占有率均在下降(見(jiàn)表1)。

表1總公司產(chǎn)品市場(chǎng)占有率（％）

因此，年利潤(rùn)有縮小的趨勢(shì)，要實(shí)現(xiàn)總公司的目標(biāo)難度越來(lái)越大，尤其是員工素養(yǎng)明顯不如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。產(chǎn)品升級(jí)換代速度慢，效率低，事故率高，產(chǎn)品質(zhì)量受影響。

員工文化程度比較見(jiàn)表2，從中可見(jiàn)法習(xí)總公司員工素養(yǎng)相對(duì)較低，因此在競(jìng)爭(zhēng)中備感辛苦。

表2員工文化程度比較表(%)

2022年年底.公司提出“重視人才，兩條腿走路”的新思路。所謂兩條腿走路，就是指聘請(qǐng)人才和培訓(xùn)人才。培訓(xùn)部做了以下幾方面工作：

(1)在各種會(huì)議上，鼓舞員工自學(xué)成才.只要在業(yè)余時(shí)間學(xué)習(xí)獲得文憑后，學(xué)費(fèi)公司報(bào)銷。

(2)花了30000元，辦了一期管理人員講習(xí)班，請(qǐng)局職工高校企業(yè)管理專業(yè)的老師講了20次課。

(3)公司還辦了兩次短期的培訓(xùn)班。

但是效果不是特殊抱負(fù)，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過(guò)分析，認(rèn)為主要緣由是銷售人員的客戶關(guān)系處理力量不夠，銷售技術(shù)不佳，大多數(shù)銷售員都只能在辦公室等客戶上門(mén)，還有業(yè)務(wù)員之間存在相互嫉妒的傾向.內(nèi)部溝通不充分。

案例分析：

(1)對(duì)培訓(xùn)度的工作評(píng)價(jià)如下：

第一，在培訓(xùn)前沒(méi)有很好地做培訓(xùn)需求分析。

第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)全都，應(yīng)依據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對(duì)象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。該案例中，大多數(shù)采納了講授法，這種方法比較適合學(xué)問(wèn)類培訓(xùn)，對(duì)員工的行為影響不很直接，對(duì)提高員工工作行為力量的關(guān)心不大。第三，請(qǐng)外部理論老師講課，簡(jiǎn)單導(dǎo)致理論與實(shí)際的脫節(jié)。

(2)您認(rèn)為哪些培訓(xùn)方法適合用于此次培訓(xùn)?為什么?

角色扮演、行為仿照法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。因?yàn)檫@些方法比較適用于對(duì)員工的行為調(diào)整和轉(zhuǎn)變員工行為。例如，角色扮演法模擬事務(wù)處理，可以提高處理各種問(wèn)題的力量;拓展訓(xùn)練能關(guān)心受訓(xùn)者提高應(yīng)付困難的力量，培育團(tuán)隊(duì)精神。

(3)應(yīng)當(dāng)從內(nèi)部還是外部請(qǐng)老師?內(nèi)外搭配，揚(yáng)長(zhǎng)避短。

案例2：RB制造公司是一家位于華中某省的皮鞋制造公司，擁有近400名工人。大約在一年前，公司因產(chǎn)品有過(guò)多的缺陷而失去了兩個(gè)較大的客戶。RB公司領(lǐng)導(dǎo)討論了這個(gè)問(wèn)題之后，全都認(rèn)為：公司的基本工程技術(shù)方面還是很牢靠的，問(wèn)題出在生產(chǎn)線上的工人，質(zhì)量檢查員以及管理部門(mén)的疏忽大意、缺乏質(zhì)量管理意識(shí)。于是公司打算通過(guò)開(kāi)設(shè)一套質(zhì)量管理課程來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

質(zhì)量管理課程的授課時(shí)間被支配在工作時(shí)間之后，每周五晚上7：00—9：00，歷時(shí)10周，公司不付給來(lái)聽(tīng)課的員工額外的薪水，員T可以自愿聽(tīng)課，但是公司的主管表示，假如一名員工樂(lè)觀地參與培訓(xùn)，那么這個(gè)事實(shí)將被記錄到他的個(gè)人檔案里，以后在涉及加薪或提職時(shí)，公司將予以考慮。

課程由質(zhì)量監(jiān)控部門(mén)的李工程師主講。主要包括各種講座，有時(shí)還會(huì)放映有關(guān)質(zhì)量管理的錄像片，并進(jìn)行一些專題講座，內(nèi)容包括質(zhì)量管理的必要性，影響質(zhì)量的客觀條件.質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，檢查的程序和方法，抽樣檢查以及程序掌握等。公司全部對(duì)此感愛(ài)好的員工，包括監(jiān)管人員，都可以去聽(tīng)課。

課程剛開(kāi)頭時(shí)，聽(tīng)課人數(shù)平均60人左右。在課程快要結(jié)束時(shí)，聽(tīng)課人數(shù)已經(jīng)下降到30人左右。而且，因?yàn)檎n程是支配在周五的晚卜，所以聽(tīng)課的人員都顯得心不在焉，有一部分別家遠(yuǎn)的人員課聽(tīng)到·半就提前回家了。

在總結(jié)這一課程培訓(xùn)的時(shí)候，人力資源部經(jīng)理評(píng)論說(shuō)：”李上程師的課講得不錯(cuò)，內(nèi)容充實(shí)，學(xué)問(wèn)系統(tǒng)，而且他很幽默，使得培訓(xùn)引人人勝。聽(tīng)課人數(shù)的削減并不是他的過(guò)錯(cuò)?！?/p>

案例分析：(1)RB公司的培訓(xùn)不合理之處在于：

1)沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析,使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確,也不了解員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知狀況;

2)培訓(xùn)時(shí)間支配不合理,在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn),學(xué)員“心不在焉”,影響培訓(xùn)效果;

3)沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行過(guò)程的監(jiān)控,不能準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺(jué)問(wèn)題,解決問(wèn)題;

4)對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠,沒(méi)有對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估;

5)沒(méi)有具體的培訓(xùn)方案，詳細(xì)表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問(wèn)題上，沒(méi)有“制度性”的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)樂(lè)觀性。

(2)作為RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)當(dāng)做到：

1)首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析,了解員工對(duì)質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的熟悉,了解員工的要求;

2)對(duì)培訓(xùn)做總體的規(guī)劃,包括合理的培訓(xùn)時(shí)間、地點(diǎn)，培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算，培訓(xùn)講師的支配甚至對(duì)講師的培訓(xùn)等;

3)選派合適的人選對(duì)培訓(xùn)的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺(jué)問(wèn)題、解決問(wèn)題;

4)培訓(xùn)結(jié)束時(shí)，對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果;

5)對(duì)培訓(xùn)的總過(guò)程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問(wèn)題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累閱歷

案例3：皮西縫紉機(jī)有限公司是一家專業(yè)生產(chǎn)各類工業(yè)縫紉機(jī)的民營(yíng)企業(yè)。公司創(chuàng)建于1995年，通過(guò)8年的進(jìn)展，現(xiàn)擁有總資產(chǎn)3億多元，其中固定資產(chǎn)12000多萬(wàn)元，廠區(qū)

占地面積67500多平方米，職工近1000人。

公司擁有各系列中高速超高速包縫機(jī)、高速平縫機(jī)、電腦縫紉機(jī)、特種機(jī)等共9大類100

多個(gè)品種。

公司成立了以日本討論中心為設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中心的研發(fā)基地，形成了從產(chǎn)品研發(fā)到質(zhì)量掌握、售后服務(wù)的一整套管理體系。對(duì)生產(chǎn)作業(yè)區(qū)、辦公區(qū)域?qū)嵭须娮颖O(jiān)控，利用現(xiàn)代的

財(cái)務(wù)管理手段K3管理系統(tǒng)，保證了財(cái)務(wù)中心的高效運(yùn)行。

公司始終堅(jiān)持以人為本的管理思路，堅(jiān)持公開(kāi)、公正、公正、合理的原則，推行崗位等

董事會(huì)已明顯感覺(jué)到公司不能再像起步階段那樣，企業(yè)要持續(xù)進(jìn)展就應(yīng)當(dāng)注意人才的培育，應(yīng)當(dāng)建立一套完整的培訓(xùn)系統(tǒng)提升員工的整體素養(yǎng)，以增加公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。問(wèn)題：假如你是皮西縫紉機(jī)有限公司新招進(jìn)來(lái)的人力資源部經(jīng)理，在沒(méi)有進(jìn)行任何培訓(xùn)的前提下，您將如何開(kāi)展培訓(xùn)工作？（20分）

第一步：首先進(jìn)行公司狀況的調(diào)查，可以通過(guò)以下一些方法取得一些數(shù)據(jù)：（7分）

1．與公司董事會(huì)成員接觸，了解公司近2-3年的進(jìn)展目標(biāo)；

2．與公司各部門(mén)的主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，了解各部門(mén)的生產(chǎn)、管理流程，及各部門(mén)、各崗位對(duì)員工的要求，特殊是制造部、包裝部、營(yíng)銷部和研發(fā)中心；

3．直接與制造部、包裝部、營(yíng)銷部和研發(fā)中心的一線員工進(jìn)行溝通，了解員工的需求；

4．在全公司范圍內(nèi)進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，此問(wèn)卷可以涉及以下方面的內(nèi)容：

1）回顧你過(guò)去一年以來(lái)工作所取得的成就；

2）你目前工作中遇到的難題有哪些；

3）你盼望公司為你供應(yīng)哪些培訓(xùn)，以解決工作中的不足；

4）你還盼望參與哪些培訓(xùn)提升你的工作力量；

5．查看公司全部員工的人事檔案，了解員工的訓(xùn)練、工作、培訓(xùn)、表現(xiàn)等狀況；

6．與制造部、包裝部、營(yíng)銷部和研發(fā)中心的部門(mén)主管協(xié)作，設(shè)計(jì)一些技能方面的測(cè)試試題，了解員工的基本狀況。

第二步：依據(jù)前期的調(diào)查和公司培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)額度，初步擬定公司半年的培訓(xùn)方案和培訓(xùn)制度，交公司各部門(mén)和董事會(huì)爭(zhēng)論。（5分）

培訓(xùn)方案需要考慮以下一些因素：公司的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)、公司目前最需要解決的問(wèn)題而且該問(wèn)題是否可以通過(guò)培訓(xùn)解決、哪些部門(mén)的哪些人員需要什么樣的培訓(xùn)等。

培訓(xùn)制度需要考慮以下一些因素：公司近期進(jìn)展的方向和公司的企業(yè)文化、將哪些培訓(xùn)納入常規(guī)培訓(xùn)、各部門(mén)對(duì)培訓(xùn)的支持、培訓(xùn)納入考核等。

第三步：結(jié)合各部門(mén)對(duì)培訓(xùn)方案和培訓(xùn)制度的審核結(jié)果，對(duì)培訓(xùn)方案和培訓(xùn)制度進(jìn)行修改和調(diào)整，再報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。（2分）

第四步：依據(jù)培訓(xùn)方案實(shí)施培訓(xùn)，在實(shí)施的過(guò)程需要取得各部門(mén)的經(jīng)理對(duì)培訓(xùn)的支持，并做好培訓(xùn)效果的一、二級(jí)評(píng)估。（2分）

第四步：某項(xiàng)培訓(xùn)結(jié)束后，在肯定的時(shí)間內(nèi)與部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行接觸，了解員工培訓(xùn)后的工作狀況是否有所改觀，征詢對(duì)培訓(xùn)的改進(jìn)意見(jiàn)。（2分）

第五步：階段培訓(xùn)結(jié)束后，做好培訓(xùn)的總結(jié)工作，提出對(duì)今后一段時(shí)間培訓(xùn)工作的建議，

報(bào)公司董事會(huì)。（2分）

案例4：BP公司是一家高科技公司，在美國(guó)總部建有一個(gè)很好的培訓(xùn)基地—BP培訓(xùn)中心，擁有特別先進(jìn)的教學(xué)設(shè)備和完備的課程體系，為世界各地的BP員工供應(yīng)培訓(xùn)。BP在中國(guó)的很多機(jī)構(gòu)的管理人員最初也是在BP培訓(xùn)中心接受培訓(xùn)服務(wù)的，但多數(shù)機(jī)構(gòu)在用過(guò)BP的培訓(xùn)以后，都反映雖然這些培訓(xùn)課程許多也很好，但是幾乎全部的培訓(xùn)都是美國(guó)版本，有些并不適合中國(guó)的狀況。

BP公司在全國(guó)共有3個(gè)分公司，分別在北京、上海、成都。

從BP公司員工的總體狀況來(lái)看，員工層次較高，有較好的專業(yè)學(xué)問(wèn)，但在管理力量上顯得不足。

目前公司的高層管理人員主要來(lái)自于美國(guó)總部，公司總部要求在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)高層管理人員本土化。

問(wèn)題：作為BP公司中國(guó)區(qū)的人力資源經(jīng)理，您將如何結(jié)合公司的要求對(duì)管理人員培訓(xùn)？（20分）

參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：（20分）

第一步：依據(jù)公司總部課程，結(jié)合中國(guó)本土的狀況，設(shè)計(jì)、選擇和實(shí)施該分公司所需的培訓(xùn)課程，緣由是：①各地區(qū)的文化學(xué)問(wèn)背景不同；②各地的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不同，要求員工具備特定學(xué)問(wèn)；③各地顧客需求不同，要求特定技能；④各地政府、顧客、代理商溝通所需的特定技能。（3分）

第二步：在每個(gè)分公司中，與高層經(jīng)理、中層經(jīng)理及員工代表進(jìn)行深化面談。與高層經(jīng)理(主要是區(qū)域經(jīng)理、市場(chǎng)副總裁)進(jìn)行會(huì)晤，重點(diǎn)了解近3年中分公司的進(jìn)展目標(biāo)及對(duì)員工進(jìn)展的要求。（3分）

第三步：在三個(gè)分公司內(nèi)選拔重點(diǎn)培育對(duì)象，此過(guò)程需要取得各分公司領(lǐng)導(dǎo)的支持。（2分）第四步：依據(jù)各公司的要求，制定接班人（梯隊(duì)）方案，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)。（1分）每年培訓(xùn)方案的制定需考慮以下幾個(gè)方面的因素：?jiǎn)T工個(gè)人需求、崗位要求、企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)展要求。（3分）

培訓(xùn)方式：內(nèi)訓(xùn)和外訓(xùn)兩種形式相結(jié)合，主要以內(nèi)訓(xùn)為主。外訓(xùn)主要將學(xué)員送到高校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)學(xué)習(xí)；內(nèi)訓(xùn)可以采納以下一些方式：（5分）

1、職業(yè)模擬培訓(xùn)模式，就是假設(shè)一種特定的工作情景，由若干個(gè)受訓(xùn)組織或小組，代表不同的組織或個(gè)人，扮演各種特定的角色，例如總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷經(jīng)理、秘書(shū)、會(huì)計(jì)、管理人員等等。他們要針對(duì)特定的條件、環(huán)境及工作任務(wù)進(jìn)行分析、決策和運(yùn)作。這種職業(yè)模擬培訓(xùn)旨在讓受訓(xùn)者身臨其境，以提高自身的適應(yīng)力量和實(shí)際工作力量。

2、職務(wù)輪換培訓(xùn)模式，職務(wù)輪換的主要目的旨在拓寬管理人員或潛在管理人員的學(xué)問(wèn)面。通過(guò)各種不同崗位的職務(wù)輪換，使受訓(xùn)者全面把握企業(yè)各種職能的管理學(xué)問(wèn)和藝術(shù)。

2．西門(mén)子公司對(duì)員工培訓(xùn)的特色是什么？

西門(mén)子公司能進(jìn)展成為世界電氣界的一顆燦爛明星,與西門(mén)子對(duì)人才的重視有很大的關(guān)系。一整套對(duì)人才的選拔、培育、造就方法,成為公司整體進(jìn)展戰(zhàn)略的重要組成部