企業(yè)成功轉型的機制和心智管理問題

企業(yè)成功轉型的機制和心智管理問題前兩天與做培訓的朋友聊天，聊到了“機制與心智”問題。朋友是做員工心智轉變培訓的，生意做的很火，客戶中尤其不乏一些轉型重組、變革升級的企業(yè)客戶?？墒?，培訓盡管生意不錯心情可不怎么好，原因是給客戶的培訓計劃很用心、活動做的也精彩，可是客戶的員工回去之后效果不明顯，好像還是沒有什么行動，朋友的成就感也因此打了折扣。事實上，眾所周知，這個現象是培訓界、管理界遇到的一個共性問題，也是很多中小民企老板“培訓無用論”的一個主要理由，原因在哪里？——主要是沒有處理好“機制與心智”的關系和協(xié)同問題。說到這個問題，我們談起了毛主席的一句管理名言——“政治路線決定了，干部就是決定因素”，事實證明，這個原則的準確理解和有效運用，對于保障我們在整個戰(zhàn)爭年代里組織和軍隊建設、競爭力和戰(zhàn)斗力的提升發(fā)揮了很明顯的作用。值得反思的是，站在企業(yè)管理的角度，這句話其實也很好地解釋了企業(yè)發(fā)展變革過程中，“機制和心智”的關系和管理原則，解釋了其中的內在邏輯——戰(zhàn)略體系、組織體系、機制體系是前提、是基礎，干部是使得戰(zhàn)略、組織、機制體系發(fā)揮出作用，能夠產生效益的關鍵。同時，這個原則還揭示出“機制與心智”的先后順序——體系與機制基礎在先、干部員工發(fā)揮作用在后，沒有體系基礎的支撐，干部的作用是發(fā)揮不出來的；當然，如果制度、體系、機制沒有被干部們理解認同，體系機制也是沒有用的，更難以與時俱進地改善提升。事實上，革命戰(zhàn)爭年代的成功經驗一再表明，盡管我們的干部文化知識、軍事技能、人員素質、工具裝備不是很強，但是由于“正確的政治路線”的明確，整個組織各級干部都知道我們的目標是去哪里、路徑方法怎么樣、去與不去利益上有什么不同等等問題，整個組織的戰(zhàn)斗力就形成了，革命也就一步步走向成功了。同理，對于企業(yè)來講，如果你的愿景目標是清晰的，戰(zhàn)略模式、方法路徑是清晰的，組織架構、流程體系、激勵機制是清晰的，即使當下你的員工的能力有限，在組織機制的約束和推動下，經過持續(xù)的心智改造、技能提升、文化沉淀、行為磨合，企業(yè)的戰(zhàn)斗力、競爭力會獲得一個持續(xù)的提升。這方面，跨國公司進入中國后利用其體系機制進行整合、逐步本土化的發(fā)展歷程，以及國內的華為、萬科、美的、海爾等等這些企業(yè)的發(fā)展歷程同樣給出了有力的證明。因此，對于企業(yè)來講，要解決企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織的有效性問題，首先要解決“企業(yè)的政治路線”的相關問題，這些問題包括：企業(yè)的戰(zhàn)略意圖、經營理念、發(fā)展方向、發(fā)展目標、路徑模式、組織架構、流程規(guī)范和激勵機制等等，也就是我們常說的“機制問題”。對于多數國際上的優(yōu)秀企業(yè)來講，那些進入世界500強的企業(yè)，正是這些問題得到了有效的解決，正是由于企業(yè)建立了與發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的“機制”、體系、環(huán)境約束，才使得來自五湖四海的各色各樣的員工，工作態(tài)度、工作能力、責任行為與企業(yè)的要求協(xié)同一致了，組織的競爭力、創(chuàng)新能力、適應能力也就出來了。同時，事實證明，組織機制可以改變員工心智，員工心智支撐、穩(wěn)固機制改變，單憑員工心智很難快速改變組織機制。也就是說，改變組織的切入點是“先機制、后心智”，決策層統(tǒng)一意見后，要先由組織的體系、機制入手，依靠機制的改變來推動組織內部各級員工心智的改變，而不是企圖先由全體員工的心智入手，憑借普通員工的心智來改變組織機制。在解放戰(zhàn)爭中，革命隊伍急速擴張的同時，戰(zhàn)斗力、凝聚力還可以保持在一個較高的水平，這個事實也可以讓我們看到組織體系、機制體系對員工心智改造的力量，也告訴我們單憑那些“投誠”來的員工的心智是很難撼動組織的機制的。當然，組織機制和員工心智兩者之間相輔相成、協(xié)同發(fā)展，這才是組織能力提升、組織轉型變革成功必須的狀態(tài)。具體到企業(yè)的戰(zhàn)略轉型、組織變革工作來講，我們一再強調企業(yè)的轉型、組織的變革是組織體系層面、員工行為層面的協(xié)同轉變。因為，對于進行戰(zhàn)略轉型、組織重組、轉型變革的企業(yè)來講，執(zhí)行力、競爭力的打造，本質上是要求各級員工的觀念、態(tài)度、行為等要實現與企業(yè)新的戰(zhàn)略體系、組織體系、流程機制的要求協(xié)同一致的轉變。要實現這個轉變，必須同時關注組織層面的“四正確”和員工層面的“四協(xié)同”兩方面的問題，要由組織“四正確”入手，引導員工實現與組織“四正確”的要求相匹配的行為“四協(xié)同”，從而形成新的戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織競爭力。因此，首先要解決員工的行為與什么相匹配的問題，其次才關注如何讓員工的觀念態(tài)度更好地與企業(yè)要求匹配的問題，即關注員工的心智轉變的問題。打個形象的比喻，企業(yè)的這個轉變過程就好像要求原來蓋別墅的施工隊，轉去蓋一座高樓大廈，施工隊的有效轉變、有效產出，前提是要蓋什么樣的樓清楚了，大家合作怎么蓋這座樓、蓋好蓋壞的獎勵機制清楚了。如果業(yè)主沒有設計好圖紙、沒有建大樓的主體框架、施工路線規(guī)則，僅僅憑施工隊每個人的能力，連這座樓的樣子形成共識都難，更何況有足夠的資源、協(xié)同地完成建好這座樓的任務。因此，實現企業(yè)的有效轉型，老板、決策層首先要解決好企業(yè)新的戰(zhàn)略體系是什么、新的戰(zhàn)略執(zhí)行體系如何搭建、各自分工協(xié)作的責任要求和獎懲機制等問題，然后大家的努力才有可能產生預期的協(xié)同效果。反觀國內一些轉型變革做的比較差的企業(yè)，之所以讓培訓朋友們頭痛，就是因為僅僅是將關注點落在“干部是決定因素”這一點上。因為老板覺得——干部是決定因素，態(tài)度決定一切，每逢遇到什么重大改革、重大調整，遇到戰(zhàn)略轉型、管理變革問題時，習慣性想到的就是鋪天蓋地的觀念態(tài)度、改變心智、感恩戴德之類的培訓，甚至可以多到狂轟濫炸、讓員工反感的程度?？墒聦嵣显鯓幽兀繉习鍌€人來講，這句話是對的，因為老板自己心智的問題，決定了他是否能夠想將戰(zhàn)略轉型、組織變革需要的戰(zhàn)略體系、組織體系、管理機制這些基礎問題解決好；但是，對于大部分干部們來講，如果機制沒建好，經營理念、戰(zhàn)略模式、流程規(guī)則、激勵機制還是沿用企業(yè)舊的一套，再好的員工心態(tài)，回到企業(yè)里也會被打回原形，甚至會更加沮喪。當然，在企業(yè)組織、機制體系轉變的這個過程中，也要規(guī)避另一個極端，即老板們聘請“所謂專家”建立了一些脫離企業(yè)現狀、員工難以理解也不接受的戰(zhàn)略、組織、機制體系，然后強行要求員工必須執(zhí)行、堅決執(zhí)行，這種做法同樣是導致企業(yè)轉型變革不成功的一個主要問題，必須予以關注。要使得新的組織、機制體系獲得多數骨干員工的理解、認同和執(zhí)行，建立機制體系的過程中，還需要借助一些組織干預的方式方法。一方面，企業(yè)可以為員工心智的轉變提供一些培訓、輔導、指引等外力，幫助員工心智轉變的進度加快、難度下降，這才是心智培訓能夠做的事情、能夠起到的作用。另一方面，借助“轉型系列工作坊”，通過各級員工的全程參與、深度溝通、交流體驗，通過讓各級員工按照公司的戰(zhàn)略框架、組織框架來細化戰(zhàn)略體系、組織責任體系、目標考核體系，幫助員工在不知不覺中實現“心智模式”的自我轉變、實現行為模式的重新塑造，從而實現企業(yè)轉型戰(zhàn)略體系建設、轉型組織競爭力打造的目的。也正是由于“工作坊”的這種組織干預方式很好地解決了戰(zhàn)略構建、組織體系、機制體系、員工心智的有效匹配問題，大大降低了組織層面和員工層面的轉型阻力，這種方法正在被