項(xiàng)目組織與團(tuán)隊(duì)建設(shè)課件

專案組織與團(tuán)隊(duì)建設(shè)組織我們?yōu)槭颤N需要“組織”？那是因?yàn)樵诠餐康南孪嗷f(xié)調(diào)的一群人比單一個(gè)人能更有效地完成比較複雜的工作任務(wù)。“組織”就是這樣一群人的集合。我們通過組織把人才、技術(shù)、資訊、資金等資源有效地整合起來以完成組織工作任務(wù)。2組織：配備人員，並指揮、監(jiān)督和協(xié)調(diào)他們的行為。組織成員有各自的個(gè)人目的，如果不加以指揮、監(jiān)督和協(xié)調(diào)的話，他們會(huì)盡最大可能追求自己的個(gè)人利益。協(xié)調(diào)不好協(xié)調(diào)很好3組織其實(shí)是一種系統(tǒng)規(guī)定員工必須做什麼和應(yīng)該做什麼。系統(tǒng)的力量：英國在向澳大利亞移民過程中的一些制度設(shè)計(jì)很能說明制度（系統(tǒng)）的決定性作用。一個(gè)組織中，如果個(gè)別事情出錯(cuò)，你可以只處理事情；如果許多事情出錯(cuò)，你就一定要處理系統(tǒng)。

4組織是一個(gè)開放系統(tǒng)組織中的各個(gè)部門只是系統(tǒng)中的要素，只有從相互作用的角度出發(fā)考慮問題，才符合系統(tǒng)的意義。組織是生存在一定的外部環(huán)境之中的，比如社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境、客戶環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境等。5分工與協(xié)作組織實(shí)際上是專業(yè)分工協(xié)作的必然產(chǎn)物。專業(yè)分工有利於提高員工在某一方面的專業(yè)技能，從而提高工作效率；但是稍微複雜一點(diǎn)的工作又需要多個(gè)專業(yè)的相互協(xié)調(diào)和配合。6金字塔形和扁平形組織“管理幅度”和“管理層次”：描述組織的橫向跨度和縱向結(jié)構(gòu)。管理幅度是指一個(gè)管理者直接指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目；管理層次是指一個(gè)組織從最基層到最高層的權(quán)力層次數(shù)目。管理幅度和管理層次的反比關(guān)係大小決定了組織結(jié)構(gòu)從扁平到錐形（金字塔形）的變化。扁平結(jié)構(gòu)的組織，管理幅度較大，管理層次較少；錐形結(jié)構(gòu)則相反。7

基層經(jīng)理和員工中層經(jīng)理高級經(jīng)理高層經(jīng)理需要較多的抽象思維能力；基層經(jīng)理需要較多的技術(shù)能力；人員管理能力對所有經(jīng)理來說都是重要的。更多地思考更多地做事專案管理是扁平化管理專案管理從本質(zhì)上講是扁平化管理，主要依靠基於高度整合的團(tuán)隊(duì)的、橫向式的管理。下列幾個(gè)原因決定了專案組織的扁平性質(zhì)：專案經(jīng)理的權(quán)力結(jié)構(gòu)決定了他（她）必須以橫向式管理為主。專案經(jīng)常是跨專業(yè)的，而專案經(jīng)理不可能在所有領(lǐng)域都是專家，他必須要充分依靠專家的作用。專案是一次性的事業(yè)，有較大的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，處理問題要有較高的靈活性和速度。專案組織中的成員大多是各方面的專家，受教育程度較高，工作能力較強(qiáng)，對工作自主性的要求也較高。9專案管理核心價(jià)值觀：

橫向管理傳統(tǒng)的管理主要依靠上級對下級的行政命令來進(jìn)行，強(qiáng)調(diào)按照事先規(guī)定好的“上行下達(dá)”路線行事；專案管理雖然也有一定程度的縱向結(jié)構(gòu)，但主要依靠團(tuán)隊(duì)式的橫向合作行事，上下級之間保持較小的權(quán)力距離。10較小的權(quán)力距離：上下級之間的不平等性，以及下級願(yuàn)意接受這種不平等性的程度。傳統(tǒng)的“金字塔”形管理鼓勵(lì)和創(chuàng)做較大的權(quán)力距離；專案管理以扁平式的專案團(tuán)隊(duì)代替金字塔形的組織機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)較小的權(quán)力距離。11關(guān)於管理風(fēng)格獨(dú)裁式(Autocratic)：由老闆（領(lǐng)導(dǎo)）嚴(yán)格控制的，由老闆獨(dú)自決斷的風(fēng)格，比較容易出錯(cuò)；民主式(Democratic)：是一種參與式管理，是專案上用得最多的一種風(fēng)格，團(tuán)隊(duì)成員參與決策，能較好地調(diào)動(dòng)成員的積極性和提高他們的責(zé)任心；放任式(Laissezfaire)：它其實(shí)不能算是一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對員工放任自流。不同的管理風(fēng)格各有優(yōu)缺點(diǎn)，適用於不同的專案、同一專案的不同階段以及不同類型的人。12優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用專案適用人員獨(dú)裁式?jīng)Q策快容易出錯(cuò)低風(fēng)險(xiǎn)、範(fàn)圍清楚能力差、願(yuàn)意服從民主式集體參與決策慢大多數(shù)專案能力強(qiáng)、有參與願(yuàn)望放任式充分發(fā)揮員工創(chuàng)造力易失去控制高度創(chuàng)造性的專案，比如科研能力強(qiáng)、自覺性高箴言橫向式管理只有對能力強(qiáng)、自覺性高的人才有效！14兩個(gè)組織上的問題:確定專案與其所在公司的關(guān)係，專案組織在整個(gè)公司中與其他各部門的關(guān)係；專案組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在決定專案組織的形式和結(jié)構(gòu)時(shí)，需要結(jié)合專案和公司的情況考慮一些關(guān)鍵的因素：專案經(jīng)理的地位；專案組織與職能部門之間的關(guān)係；專案團(tuán)隊(duì)成員；專案組織結(jié)構(gòu)。按專案組織與公司的關(guān)係，可以有三種形式的專案組織：職能式組織、矩陣式組織和純專案式組織。15職能式組織

把一個(gè)專案放在公司某一個(gè)與專案有最密切關(guān)係的職能部門中進(jìn)行。通常可以由該職能部門的經(jīng)理兼任專案經(jīng)理，專案主要成員均為該職能部門的員工。必要時(shí)，其他職能部門可以提供協(xié)助。這種組織形式適合於規(guī)模較小、單一專業(yè)領(lǐng)域的專案。

16橫向式管理：矩陣式組織矩陣式組織，因其圖示表達(dá)形式與數(shù)學(xué)中的矩陣相似而得名。橫向代表職能部門，縱向代表專案組織。在矩陣式組織中，各職能部門中與某專案有關(guān)的人員被臨時(shí)抽調(diào)出來在專案經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下從事專案工作（全職或兼職）。這些員工根據(jù)需要，可以到專案辦公室工作，也可仍然留在各職能部門。他們都有兩個(gè)老闆，一個(gè)是職能部門經(jīng)理，一個(gè)是專案經(jīng)理。18生產(chǎn)部門經(jīng)理銷售部門經(jīng)理財(cái)務(wù)部門經(jīng)理行政部門經(jīng)理職能部門責(zé)任職能部門責(zé)任職能部門責(zé)任職能部門責(zé)任專案經(jīng)理1專案責(zé)任專案經(jīng)理2專案責(zé)任員工有兩個(gè)老闆矩陣式組織的優(yōu)點(diǎn)：有專人（專案經(jīng)理）對專案負(fù)責(zé)；專案可以利用整個(gè)公司的資源；專案完工後，專案成員仍有家可歸，故不用擔(dān)心完工後失業(yè)；專案與職能部門共用人力資源，可以提高資源利用率；多職能部門的參與有利於專案的技術(shù)和管理優(yōu)化；可以在多個(gè)專案上使用同一人力資源；可以同時(shí)兼顧專案和職能部門的需要。20矩陣式組織的缺點(diǎn)：專案經(jīng)理和職能部門經(jīng)理之間的權(quán)力鬥爭；各職能部門之間的權(quán)力鬥爭；對資源的爭奪；專案經(jīng)理對專案成員沒有足夠的權(quán)力；一個(gè)員工同時(shí)面對兩個(gè)老闆時(shí)的忠誠度問題；

同時(shí)向兩個(gè)老闆彙報(bào)工作，增加工作量；職能部門不願(yuàn)意派優(yōu)秀員工給專案經(jīng)理；員工從事專案工作可能導(dǎo)致失去在職能部門的原有工作崗位或可能的提升機(jī)會(huì)。21矩陣式組織（實(shí)例1）：專案辦公室專案辦公室專案總監(jiān)辦公室公司總經(jīng)理綜合辦公室工程技術(shù)部公共關(guān)係部財(cái)務(wù)部人事教育部員工員工員工員工員工矩陣式組織（實(shí)例2）：研究院院長綜合辦公室財(cái)務(wù)部專業(yè)研究室1專業(yè)研究室2專業(yè)研究室3專案經(jīng)理1專案經(jīng)理2員工員工員工員工員工專案辦公室職能部門與專案部門在矩陣式組織下，職能部門是有關(guān)專業(yè)技術(shù)與專業(yè)人才的蓄水池；每一個(gè)需要跨部門（專業(yè)）的專案都是一塊需要澆灌的田地。專案經(jīng)理對實(shí)現(xiàn)專案目標(biāo)負(fù)最終責(zé)任，但是在專案工作中職能部門經(jīng)理也有一些責(zé)任，主要是：在對專案所涉及的專業(yè)問題，負(fù)責(zé)安排由誰來做以及怎樣做。24三種矩陣式組織

專案經(jīng)理的地位全職專案人員職能式矩陣專案經(jīng)理低於職能部門經(jīng)理很少（少於三分之一）或只有專案經(jīng)理平衡式矩陣專案經(jīng)理相當(dāng)於職能部門經(jīng)理約二分之一專案式矩陣專案經(jīng)理高於職能部門經(jīng)理三分之二以上純專案式組織純專案式組織是一個(gè)獨(dú)立於其他職能部門之外的、自成體系的專案機(jī)構(gòu)。適合於大型專案。幾乎所有的專案成員都是全職的。各職能部門不直接參與專案工作。26純專案式組織的優(yōu)點(diǎn)專案經(jīng)理有充分的權(quán)力來管理專案；所有專案成員都在專案經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，不存在雙重領(lǐng)導(dǎo)的問題；專案成員可以集中精力在專案工作上，而沒有其他的工作來分散精力；由於不需要與職能部門協(xié)商，決策速度較快；專案成員在一起工作有利於專案團(tuán)隊(duì)建設(shè)。27純專案式組織的缺點(diǎn)如果一個(gè)公司有多個(gè)專案，會(huì)造成各種資源的重複配置；為了防止某些專業(yè)人才、技術(shù)和設(shè)備的短缺，可能導(dǎo)致過早的人才、技術(shù)和設(shè)備儲備，造成不必要的浪費(fèi)；沒有職能部門的參與，造成職能部門對專案的無動(dòng)於衷甚至反感；專案完工後，專案成員的出路是一個(gè)問題；作為一個(gè)臨時(shí)組織，不能給成員提供與相關(guān)專業(yè)同行交流的機(jī)會(huì)，成員比較容易只注重本項(xiàng)目所需要的技術(shù)，從而不利於專業(yè)技術(shù)的提高和專業(yè)人才的成長。28各種專案組織的特點(diǎn)

職能式矩陣式純專案式職能式平衡式專案式專案經(jīng)理的許可權(quán)很少或沒有有限小到中等中到大等很高或全權(quán)全職工作人員比例幾乎沒有0–25%15–60%50–95%85-100%專案經(jīng)理任務(wù)兼職兼職全職全職全職專案經(jīng)理的常用頭銜專案協(xié)調(diào)員專案協(xié)調(diào)員專案經(jīng)理專案經(jīng)理專案經(jīng)理專案管理行政人員兼職兼職兼職全職全職專案組織的獨(dú)立性完全沒有沒有有限獨(dú)立完全獨(dú)立員工在專案上的工作時(shí)間員工在職能部門的工作時(shí)間職能式矩陣式純專案式式30決定專案組織形式選擇的客觀專案因素

職能式矩陣式純專案式不確定性低高高所用技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)複雜新複雜程度低中高持續(xù)時(shí)間短中長規(guī)模小中大重要性低中高工期要求寬中緊

決定專案組織形式選擇的主觀需要因素

職能式矩陣式專案式專案經(jīng)理的權(quán)責(zé)小中大專案整合性中/小中/小大職能部門的支持大/中中/大小資源利用效率好好中專案和職能部門的衝突中/小大無反應(yīng)速度快慢快專案成員的投入程度中中高主要專案關(guān)係人專案發(fā)起人：專案資金提供者，可能是專案業(yè)主；高級管理層：專案實(shí)施機(jī)構(gòu)的高級管理層，是專案經(jīng)理的上級，不需要是專案管理方面的專家，但要瞭解專案管理知識，並支持專案管理應(yīng)用；專案經(jīng)理：對專案成功完成負(fù)責(zé)任的人，組織和領(lǐng)導(dǎo)專案實(shí)施；專案團(tuán)隊(duì)：直接從事專案實(shí)施工作的人員的集合；職能經(jīng)理：專案所需技術(shù)與資源的所有者；客戶：專案產(chǎn)品的最終使用者。33專案發(fā)起人專案發(fā)起人最重要的作用是提供資金；其他次要作用包括：與業(yè)主、客戶一起對專案提出一些重要的要求，比如里程碑時(shí)間要求；與業(yè)主、客戶一起在專案各階段結(jié)束與專案結(jié)束時(shí)來驗(yàn)收專案產(chǎn)品；與業(yè)主、客戶一起確定可承受的重大風(fēng)險(xiǎn)的門檻(Threshold)。注意：專案發(fā)起人可能與專案業(yè)主、客戶是同一個(gè)單位或個(gè)人。34高級管理層的主要職責(zé)（1）把有關(guān)工作組織成合適的專案，以便能夠當(dāng)作專案來做；決定各項(xiàng)目之間的優(yōu)先順序；簽署和發(fā)佈專案章程；委派專案經(jīng)理；決定專案時(shí)間、成本和品質(zhì)（範(fàn)圍）之間的平衡點(diǎn)，決定哪個(gè)最重要，哪個(gè)次之，哪個(gè)最後；確定管理層所需要的報(bào)告的種類、格式、內(nèi)容和報(bào)送時(shí)間；35高級管理層的主要職責(zé)（2）批準(zhǔn)專案計(jì)畫；鼓勵(lì)有關(guān)的專案關(guān)係人對專案要求、專案範(fàn)圍等進(jìn)行討論，以便達(dá)成一致意見；允許專案團(tuán)隊(duì)有足夠的時(shí)間來制訂專案計(jì)畫（管理層容易犯的錯(cuò)誤是過於心急，不給專案計(jì)畫編制工作留出足夠的時(shí)間）；保護(hù)專案免受外來的不利影響；解決在專案經(jīng)理控制（權(quán)力）之外的專案衝突和變更；保證專案獲得必要的資源。36專案經(jīng)理的主要作用專案經(jīng)理是“專案的唯一責(zé)任點(diǎn)(thesinglepointofresponsibility)”。專案經(jīng)理是專案的整合者、溝通者、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與建設(shè)者。專案經(jīng)理最重要的任務(wù)是：保證專案在規(guī)定的時(shí)間、成本、品質(zhì)與範(fàn)圍條件下完成。專案計(jì)畫的編制；專案進(jìn)度、成本和品質(zhì)計(jì)畫的編制；分析和報(bào)告專案的實(shí)施情況、發(fā)展趨勢；與所有專案關(guān)係人進(jìn)行溝通，維護(hù)與客戶的關(guān)係；專案團(tuán)隊(duì)建設(shè)。37專案經(jīng)理通常應(yīng)該（1）儘早被指定，一般應(yīng)在專案啟動(dòng)階段指定，最遲要在專案計(jì)畫階段指定，千萬不要到專案實(shí)施階段再來指定；有完成專案所需要的相應(yīng)的權(quán)力和責(zé)任（在專案實(shí)際環(huán)境中，往往是責(zé)任大於正式權(quán)力）；有能力協(xié)調(diào)專案範(fàn)圍、品質(zhì)、進(jìn)度和成本等之間的相互矛盾，尋找最佳平衡點(diǎn)；是專案唯一的整合者，以便把專案各要素（部分）整合成一個(gè)整體來滿足專案關(guān)係人的需要；積極、主動(dòng)的，而不是消極、被動(dòng)的；有權(quán)力在必要時(shí)說“不”；對專案的成功或失敗負(fù)最終責(zé)任；要理解專案管理的職業(yè)要求，並按這些要求進(jìn)行工作；管理（控制）著專案，但不一定控制著有關(guān)資源；38專案經(jīng)理通常應(yīng)該（2）不一定是技術(shù)方面的專家；領(lǐng)導(dǎo)和指揮專案計(jì)畫編制、實(shí)施和控制工作；在專案工作中，協(xié)助專案團(tuán)隊(duì)成員和專案關(guān)係人；通過監(jiān)督專案績效和採取糾偏行動(dòng)來保證對專案的控制；在規(guī)定的時(shí)間、成本、品質(zhì)和範(fàn)圍等限制條件下完成專案；對與專案有關(guān)的事項(xiàng)（在自己的許可權(quán)範(fàn)圍內(nèi)的）做出決策；組織好專案各結(jié)合部（包括技術(shù)結(jié)合部、組織結(jié)合部和人際結(jié)合部）的管理；與職能經(jīng)理合作；協(xié)調(diào)各項(xiàng)目關(guān)係人之間的利益衝突；更大程度上是一個(gè)通才(Generalist)而非專才(Specialist)。39專案經(jīng)理：組織專家做事實(shí)際工作中，專案經(jīng)理容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤是：專注於技術(shù)工作，忽視人的工作。專案經(jīng)理承擔(dān)著一定的人力資源管理的責(zé)任，比如：建立專案團(tuán)隊(duì)的聯(lián)繫手冊(Aprojectteamdirectory)；與職能部門經(jīng)理協(xié)商取得專案所需的人力資源