事業(yè)單位專業(yè)測試項目管理試題庫

事業(yè)單位項目管理部考試資料題庫

1、簡述項目管理的主要容？8

項目圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風險管理、溝通管理、組織和人力資源管理、采購管理

9大知識板塊，加上項目整體集成管理

2、簡述馬洛斯關于人的發(fā)展需求的容5

生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)

3、什么是項目，特征，一項有計劃的任務

項目就是在既定的資源和要求的約束下，為實現(xiàn)某種目的的而相互聯(lián)系的一次性任務（一項有待完成的任

務；項目受有限的資源的約束；要滿足一定的要求）特征，明確的目標；獨特的性質(zhì)；資源成本的約束性，

一次性發(fā)。不確定性，不可逆轉性

4,項目的生命周期，概念階段。定義，生產(chǎn)，經(jīng)營，結束

啟動期5%資源投入；規(guī)劃期20%;實施期60%;收尾期15%

項目生命周期四個階段中，第二階段（規(guī)劃）結束于（A）

A）簽訂合同

5、什么是項目管理

項目活動中項目組織和項目經(jīng)理運用專門的知識、方法等，使項目實現(xiàn)或超過項目干系的需要和期望，的

有效地管理。從項目投資決策到項目結束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價的過程。

6、什么是項目管理的五大過程

啟動、計劃、實施、控制、收尾

7、什么是項目開發(fā)？

項目開發(fā)是項目的啟動階段，是一個新的項目識別和開始的過程，項目的識別需要需要創(chuàng)新與突破的構思

方法。，啟動過程的主要容是，項目的必要性和可行性研究與分析。技術經(jīng)濟評價。是保證項目成功的首

要步驟，設計項目圍的知識領域，其產(chǎn)生的結果有項目說明書、項目建議書、項目章程確定，任命項目經(jīng)

理，確定約束條件和假設條件

8、項目管理的三個約束條件，圍。時間成本，也有五個的版本，加上質(zhì)量和資源

9，什么是項目說明書

項目說明書是項目確定的標志，經(jīng)過項目的識別、構思、選擇的過程，最終確定一個要實施的項目，有些

項目沒有必要編寫，這個說明書可繁可簡，我國政府投資的項目一般包括以下方面：A,項目的必要性；B

項目產(chǎn)品或服務的市場預測C,方案，項目規(guī)模和用地設想D,需要具備的條件，已經(jīng)具備和不具備的條

件E,投資估算和資金籌措的設想F,經(jīng)濟效果和投資效果的估計。

10、什么是項目建議書

項目建議書是用文字形式對投資項目的輪廓進行描述，從宏觀上地項目的必要想和可行性（技術上、市場

上、工程上。經(jīng)濟上）提出預論證，進而向政府主管部門推薦項目，供主管部門選擇項目的法定文件。容

有：A項目的名稱，承辦單位，項目負責人B項目提出的目的必要性和依據(jù)C,項目的初步設想D,資源

情況、建設條件、協(xié)作關系及引進技術的可能性，用地情況E,投資估算和資金籌措方案及償還能力估計

F,項目進度的安排計劃G,項目投資的社會效益和經(jīng)濟效益。

11.項目經(jīng)理

項目經(jīng)理是項目的管理者，也是項目團隊的領導者，是對項目負責得人，他需要管理和協(xié)調(diào)項目的全過程，

并對項目的人員、可用資金、工作容和進度等各個方面的諸多因素進行統(tǒng)籌調(diào)度、合理計劃，同時檢查項

目實施過程、解決項目進行中的各類矛盾，是確保項目成功的重要角色。

項目經(jīng)理的職責

帶領項目團隊按時、按質(zhì)地完成項目任務。

明確項目目標、制定項目計劃、建立項目管理的信息系統(tǒng)、建立貫徹項目管理制度、項目資源的組織、項

目團隊的建設、項目控制、成員考核、其他職責。

項目經(jīng)理的崗位要求

知識要求：專業(yè)知識、項目管理知識

技能要求：概念性機能（發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的能力；制定和作出決策的能力；靈活應對變更

的能力）；人際關系能力（溝通能力、激勵能力、領導能力、時間管理能力、交際和協(xié)調(diào)能力）

素質(zhì)要求：執(zhí)著的精神、親和力、品德、口才、責任心

12、成功項目管理的5個基本原理

A、通過結構化分解進行項目管理，每一項工作必須責任道人

B.注重結果，要什么樣的結果，如何達到

C、高層計劃應確保在項目整體上對各個方面的工作的重視程度是平衡的，確保各方與項目的目標一致

D.協(xié)商合作協(xié)議并按照各方認可的協(xié)議組織項目

E、采用清晰簡單的報告結構

13、項目管理的組織

職能式

矩陣式目前項目管理最典型

項目型，事業(yè)部型，專門

虛擬性組織

職能式，優(yōu)點：強大的智力和技術支持、人員使用靈活，專業(yè)化分工;缺點：協(xié)調(diào)困難，人員不穩(wěn)，職責

不清，項目得不到重視，效率低。適合小，偏重于技術的

項目型，優(yōu)點管理層次清晰，權責明確、目標統(tǒng)一成員穩(wěn)定、直接向客戶負責；缺點，機構重復設置，資

源配置效率低，創(chuàng)新能力差。適合多項目，項目技術復雜時。

矩陣式：優(yōu)點，有效利用資源、促進學習和交流知識、溝通良好，注重客戶；缺點：雙重匯報，多頭管理

問題突出、權責界定模糊、需要平衡權利。技術復雜，規(guī)模巨大時優(yōu)勢明顯。

14、項目的圍管理

項目圍是指項目包含且只包含所有需要完成的工作，通過定義項目圍明確了項目干系人對項目結果及產(chǎn)生

過程的共同理解，同時也為項目控制提供依據(jù)。

項目圍管理是指保證項目圍所規(guī)定的工作得以順利完成所必需的所有管理過程，包括五個過程：項目的選

擇與啟動、圍計劃編制、圍定義與工作分解結構（WBS）、圍核實與確認、圍變更控制

項目圍說明書主要容

項目論證，理由和說明；項目產(chǎn)品；項目可交付成果；項目目標；項目不包括工作的明確說明

15,WBS項目工作分解結構

工作分解結構經(jīng)常和項目圍說明書一起用來開發(fā)和確定項目圍，是項目計劃編制過程的核心，是項目構建

的框架，為項目計劃和控制提供基礎。

工作分解結構是面向可交付成果的整個項目元素的分組；工作分解結構是將項目按照其在結構或?qū)嵤┻^

程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖，它將項目分解成相對獨立、容單一、便于成本核算和檢查的

工作單元；工作分解結構是項目規(guī)劃的一個重要工具，是項目得到最終產(chǎn)品所必須進行的全部活動清單，

是進行資源計劃、成本預算、進度安排、人員工作分配的基礎。

建立WBS主要兩種工具：WBS模板和WBS分解

WBS的過程：確立項目的可交付成果（計劃中是項目任務目標），一般把項目的生命周期的階段作為第

一季，每個階段的可交付成果作為第二級；確定可交付成果的組成要素，將不夠詳細的可交付成果再進行

分解，得到下一級組成元素。最底層的子可交付成果被稱為工作包。，一般遵循80小時法則。可以將工作

包分為更小的程序單元來實現(xiàn)，這個程序單元就是活動。

WBS形式有，樹狀形式、列表形式。

項目一子項目--工作包--活動或任務一工作單元

活動清單是WBS的進一步用延伸，依據(jù)及假設

活動的先后依賴關系有兩種：一種是活動之間本身存在的、無法改變的邏輯關系；另一種是人為的組織確

定的，兩項活動可以有先后組織關系。

16項目目標

項目達到的產(chǎn)品或者服務，應該遵循SMART原則（具體的、可衡量性、可實現(xiàn)性、有成果決定與其他目

標相關、時間性）

17項目的時間管理，也叫進度控制管理

包括為確保項目按時完成所需要的各個過程。再投入資源合理的情況下，選擇最佳的經(jīng)濟工期，以確保項

目在預算圍完工。包括活動定義。活動排序、活動持續(xù)時間估算、項目進度計劃編制，以及進度跟蹤與控

制等過程?；顒臃纸獾淖詈蟪晒腔顒?，圍分解的最后成果是可交付成果。

活動持續(xù)時間的估算期望時間TE=（樂觀時間+4倍的最可能時間+悲觀時間）/6

進度計劃的種類和形式

里程碑法：僅表示主要可交付成果的計劃開始和完成時間及關鍵的外部界面，一般用于與客戶見面和與

高層匯報

甘特圖法：橫道圖或者條形圖，能較好的顯示出活動的開始時間、結束時間和預計活動的時間，但不能

表示依賴關系。

關鍵路徑法：即表示項目的邏輯關系，又表示項目關鍵路線上的活動，有助于編制計劃和組織活動。

時標網(wǎng)絡圖法，網(wǎng)絡圖和甘特圖結合起來。

項目進度控制的方法：

A,進行進度分析，找出哪些地方存在進度偏差（實際完成時間和計劃完成時間進行比較）進度分析

的重點要放在關鍵路徑和浮動時間為負數(shù)的路徑。

B,偏差分析，找出哪些地方需要糾偏措施。關鍵路徑和浮動時間為負數(shù)的路徑。浮動時間的數(shù)值決

定進度控制的優(yōu)先順序，浮動時間負值最大的路徑優(yōu)先級最后。

浮動時間：是一個活動在不影響整個項目完成時間的情況下可以延長的時間量。=最晚開始時間

—最早開始時間=最晚完成時間-最早完成時間。

C、確定應采取的具體糾偏措施(增加資源投入；縮小圍、降低要求；改進方法、提高效率)主要是近期

的未來活動和歷時較長的活動。

D、估計糾偏措施實施后的效果

E、重新計算項目進度，對項目進度計劃進行變更。

項目進度控制的原則如下。

(1)動態(tài)控制原則

進度按計劃進行時，實際符合計劃，計劃的實現(xiàn)就有保證；否則產(chǎn)生偏差。此時應采取

措施，盡量使項目按調(diào)整后的計劃繼續(xù)進行。但在新的因素干擾下，又有可能產(chǎn)生新的偏差,

需繼續(xù)控制，進度控制就是采用這種動態(tài)循環(huán)的控制方法。

(2)系統(tǒng)原則

為實現(xiàn)項目的進度控制，首先應編制項目的各種計劃，包括進度和資源計劃等。計劃的

對象由大到小，計劃的容從粗到細，形成了項目的計劃系統(tǒng)。項目涉及到各個相關主體、各

類不同人員，需要建立組織體系，形成一個完整的項目實施組織系統(tǒng)。為了保證項目進度，

自上而下都應設有專門的職能部門或人員負責項目的檢查、統(tǒng)計、分析及調(diào)整等工作。當然，

不同的人員負有不同的進度控制責任，分工協(xié)作，形成一個縱橫相連的項目進度控制系統(tǒng)。

所以無論是控制對象，還是控制主體，無論是進度計劃，還是控制活動，都是一個完整的系

統(tǒng)。進度控制實際上就是用系統(tǒng)的理論和方法解決系統(tǒng)問題。

(3)封閉循環(huán)原則

項目進度控制的全過程是一種循環(huán)性的例行活動，其中包括編制計劃、實施計劃、檢查、

比較與分析、確定調(diào)整措施和修改計劃。從而形成了一個封閉的循環(huán)系統(tǒng)，進度控制過程就

是這種封閉循環(huán)中不斷運行的過程。

(4)信息原則

信息是項目進度控制的依據(jù)，項目的進度計劃信息從上到下傳遞到項目實施相關人員，

以使計劃得以貫徹落實；項目的實際進度信息則自下而上反饋到各有關部門和人員，以供分

析并做出決策和調(diào)整，以使進度計劃仍能符合預定工期目標。為此需要建立信息系統(tǒng)，以便

不斷地傳遞和反饋信息，所以項目進度控制的過程也是一個信息傳遞和反饋的過程。

(5)彈性原則

項目一般工期長且影響因素多這就要求計劃編制人員能根據(jù)統(tǒng)計經(jīng)驗估計各種因素的

影響程度和出現(xiàn)的可能性，并在確定進度目標時分析目標的風險從而使進度計劃留有余地。

在控制項目進度時，可以利用這些彈性縮短工作的持續(xù)時間，或改變工作之間的搭接關系，

以使項目最終能實現(xiàn)工期目標。

(6)網(wǎng)絡計劃技術原則

網(wǎng)絡計劃技術不僅可以用于編制進度計劃，而且可以用于計劃的優(yōu)化、管理和控制。網(wǎng)

絡計劃技術是一種科學且有效的進度管理方法，是項目進度控制，特別是復雜項目進度控制

的完整計劃管理和分析計算的理論基礎

18項目成本管理

項目造價管理和項目費用，是指項目成本中包含有國家收取的稅金和承包商利潤。

也叫項目費用管理，其目標是確保項目在批準的預算完成，項目成本管理包括為保障項目實際發(fā)生成本不

超過項目預算而開展的項目資源計劃、成本估算、成本預算和成本控制等方面的管理活動。

成本控制的事項

包括以下活動：A、監(jiān)督成本實施情況，查明實際開支偏離計劃之處及其原因；B、將所有有關變更豆準確

地記錄在成本基準之中。C、阻止不正確、不合理或未經(jīng)核準的變更納入成本之中D、將核準的有關變更

通知有關利害者E、采取行動將以后預期的成本限制在可以接受的圍。

項目成本包括：項目直接成本、項目管理成本和期間成本

項目直接成本：直接人工成本和直接材料成本

項目管理成本：人工費、固定資產(chǎn)使用費、辦公費、差旅交通費、保險費和工程排污費等

期間成本：管理成本、銷售成本、財物成本

19項目成本管理的原理：

掙值EV:截止目前完成工作量的預算值=總預算*完成工作量率

成本差異二已完成部分的預算成本一已完成部分的實際成本，負數(shù)表示超支；正數(shù)表示節(jié)支

項目進度差異二已完成部分的預算成本-項目計劃此時的預算成本，負數(shù)表示進度延誤；正數(shù)表示進度提前

成本績效指數(shù)=已完成部分的預算成本/已完成部分的實際成本，大于1,節(jié)支，小于1,超支

進度績效指數(shù)=已完成部分的預算成本/項目計劃此時的預算成本，大于1,快，小于1,慢

有效控制項目成本的關鍵是要經(jīng)常及時地分析項目成本時間狀況。

一般只有在項目已經(jīng)完成作業(yè)量超過項目計劃總工作量的15%以上時做項目成本發(fā)展和結果預測才有意

義。

進度偏差SV<0（為負值）時，表示（B）

A）進度提前B）表示進度延誤

下面對單代號圖描述正確的是（ACE）

A）節(jié)點表示活動B）箭線表示活動

C）箭線表示活動（工作）之間的邏輯關系。

D）節(jié)點是表示活動開始和結束的標志，又稱為事項。

E）單代號圖沒有虛活動

下面對甘特圖的表述中正確的有（ABCDE）

A）甘特圖可用于WBS的任何層次，除了用于進度計劃的編制外,還可以用于

進度控制。B）甘特圖難以進行定量的計算

和分析

C）甘特圖一般只適用于比較簡單的小型項目

D）甘特圖不能系統(tǒng)地表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系

E）甘特圖直觀、簡單、容易制作、便于理解

20、項目質(zhì)量管理，質(zhì)量出自規(guī)劃而不是出自檢查。

管理學上質(zhì)量是指產(chǎn)品、過程或體系的一組固有特性滿足顧客要求的程度。

產(chǎn)品服務在價格、交貨期以及適用性上適合用戶的全面要求時，這種關系才是建設性的，在這些全面需要

中，產(chǎn)品在使用時能成功地適合用戶目的的程度，成為適用性，質(zhì)量。

項目質(zhì)量：項目在滿足國家有關法律、法規(guī)、技術標準的前提下，項目交付物以及項目提供的服務滿足項

目業(yè)主需求的程度。項目質(zhì)量是指可交付成果（產(chǎn)品或服務）、體系、過程固有的特性滿足業(yè)主需求的能

力。

項目質(zhì)量管理包括了為了保證項目滿足目標要求，指導、組織和控制關于質(zhì)量的相互協(xié)調(diào)的活動的過程。

保證和提高項目質(zhì)量進行的一系列活動。

項目質(zhì)量管理包括兩個方面：項目工作質(zhì)量的管理（過程質(zhì)量）和項目產(chǎn)品的質(zhì)量管理（成果質(zhì)量）。管

理過程又包括三個方面：質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制。

質(zhì)量計劃是指確認項目相關的標準，以及這些標準適用與工藝、產(chǎn)品和流程的程度。如行業(yè)標準。

質(zhì)量保證確認了項目的執(zhí)行標準，從而保證項目的流程是起作用的，而且確信該項目將達到質(zhì)量計劃中所

制定的標準，這一職能要求采用全面的項目質(zhì)量方法和測量手段以確保產(chǎn)品質(zhì)量。本質(zhì)上，質(zhì)量保證是對

質(zhì)量計劃和質(zhì)量控制過程的控制。

質(zhì)量控制用來測量工作成果與標準之間的差異，以確保工作成果符合標準所確定的產(chǎn)品性能、特征和功能。

缺陷成本和預防+鑒定成本成反比p101，理論與實踐

項目質(zhì)量管理模式

學習標準、設計調(diào)研、確定原則--標準

標準-設計（程序文件設計和作業(yè)文件設計）-設計評審一文件編寫（相關手冊、施工文件編寫、記錄文件

編寫）一人員培訓-實施與改進

項目質(zhì)量文件，由高到底

質(zhì)量管理手冊

程序文件

質(zhì)量管理作業(yè)文件

項目質(zhì)量管理計劃書（基層作業(yè)指導書）

21、項目風險管理

風險，有害結果發(fā)生的可能性，是事件、不確定性，有害結果的函數(shù)。不確定的事件或狀況，一旦發(fā)生，

對項目目標產(chǎn)生有利或不利的結果。

項目風險的分類：可預見風險和不可預見風險。

風險來源：自然風險、設計風險、施工風險、經(jīng)濟風險、市場風險、財務風險、合同風險、環(huán)境風險、政

治法律風險。

項目風險管理就是對可能遇到的項目風險進行識別、分析和響應計劃、應對的系統(tǒng)過程，項目分析管理的

基本過程包括項目風險管理的計劃編制、風險識別、風險定性分析、風險定量分析、應對措施開發(fā)以及風

險監(jiān)控等。

風險識別的方法：文件審核、頭腦風暴、德爾菲法、訪談法、SWOT分析。

風險應對：減少、預防、規(guī)避、轉移、緩解、回避、自留、后備措施

22項目溝通管理

是指對項目過程中各種不同方式和不同容的溝通活動的管理。就是信息交流。（參與項目的人、客戶、干

系人）

與近外層關系的協(xié)調(diào)：業(yè)主單位、監(jiān)理單位、設計單位、供應單位、公用部門的關系，都是合同關系和經(jīng)

濟關系。要在平等的基礎上協(xié)調(diào)。

與遠外層關系的協(xié)調(diào)：政府部門、金融機構、。稅收部門，現(xiàn)場環(huán)境單位，協(xié)調(diào)更加困難，法規(guī)、經(jīng)濟聯(lián)

系規(guī)定、公共關系等來處理。

與部關系的協(xié)調(diào)：項目部人際關系、組織關系、需求關系。

溝通的技術：激勵、交際、批評、會議會談、報表計劃和報告技術。

人際溝通（通過語言，隨著信息的交流，也包含著情感、思想、態(tài)度等的交流）和組織溝通（正式渠道和

非正式渠道）

溝通渠道數(shù)目：C=N（n-1）/2

溝通容：事實、情感、價值取向、基本觀點。

溝通管理的過程：溝通計劃編制、信息發(fā)布、績效評估、管理收尾。

項目沖突：組織部門間的沖突、項目成員角色的沖突

常見的沖突：進度沖突、優(yōu)先權沖突、人力資源沖突、技術意見和性能權衡的沖突、管理程序的沖突、成

員個性沖突、費用沖突。

23、項目人力資源管理注重團隊、高效、目標

對項目目標、規(guī)劃、任務、進展情況進行有序的分析、規(guī)劃、統(tǒng)籌的基礎上，采用科學的方法，對項目過

程中所有的人員予以有效地協(xié)調(diào)、控制、管理，最終實現(xiàn)項目的戰(zhàn)略目標。

項目人力資源管理的一般過程，按照WBS人事編制、招聘、培訓、配置崗位、考評等

人力資源管理的容：人事編制、人員招聘、績效評估體系的確認、評估結果。

項目崗位的工作設計：工作設計和職務與崗位的分析。

項目團隊，包括項目經(jīng)理、主管班子、項目團隊成員

項目經(jīng)理A向上級管理層匯報進展，幫助管理層實施管理；B愿意迎合新角色挑戰(zhàn)，學習增強扮演新角色

的信心和能力，C、建立哦部門之間的交流渠道。

確定人員的職責和目標

項目團隊管理：協(xié)調(diào)好目標與激勵；整合團隊成員；確保團隊成員的成長和發(fā)展空間、歸宿；創(chuàng)造聚會場

所和溝通渠道；對團隊成員實施有效管理；做好零星資源的管理工作；管理好高層人員、兼職專家人士在

項目中的作用；安排好項目的收尾工作（頂住壓力不要讓關鍵資源過早從項目中撤出；分批解散項目成員）

項目沖突與項目階段的關系。

24項目采購管理是指以不同的方式通過努力從系統(tǒng)外部獲得貨物、土建工程和服務的整個采辦過程，不僅

包括購買貨物，而且還包括雇傭承包商來實施土建工程和聘用咨詢專家來從事咨詢服務等。整個項目過程

中，有關項目組織從外部尋求和采購各種項目所需資源的管理過程。

有形采購和無形采購

招標采購和非招標采購

采購步驟：識別階段、準備階段、評估階段、執(zhí)行階段、總結階段

采購五環(huán)節(jié)：項目采購計劃（確定采購需求、申請采購、詢價、授權）、合同管理（管理同承包商之間的

關系直至合同終了）

合同管理的關鍵方面是管理各供應商之間的銜接

合同管理的義務：依據(jù)合同的條款，監(jiān)督要完成的工作；對產(chǎn)生的變化做籌備工作并對此進行處理；對合

同所用語言和格式作出解釋；當工作得到履行時開具發(fā)票。

25、項目的實施過程（項目識別與啟動；項目計劃；項目實施與控制；項目收尾與后評價）

項目的識別與選擇一項目的啟動方式一項目前期準備--項目初始建議書及可行性分析--項目評估與決策

-----項目立項…編制整體項目計劃一從屬計劃（圍、進度、成本、質(zhì)量、人員、采購、風險、溝通管理計

劃）--項目實施準備工作--項目團隊組建和發(fā)展--項目信息系統(tǒng)建設--項目計劃執(zhí)行一項目采購管理一

合同管理一招投標管理一項目控制（圍、進度、成本、質(zhì)量、風險）-項目變更管理一項目溝通和沖突管

理一項目收尾一項目實施報告一項目驗收--項目移交-一項目后評價

文件管理項目說明書一項目初始建議書一可行性分析報告--項目評估報告一項目章程/設計任務書一項目

圍說明書-項目實施計劃（圍管理計劃、時間管理計劃、成本管理計劃、質(zhì)量管理計劃、風險管理計劃、

溝通管理計劃、采購管理計劃）--組織結構圖一建設-經(jīng)營-轉讓項目計劃一活動順序表一流程圖一關鍵路

徑圖-甘特圖-實施報告期報告一計劃變更文件一績效報告一項目整體實施報告一完整的項目文件、合格

書、產(chǎn)權證書一項目后報告文件。

項目計劃制定流程：確定項目目標一制定概要設計和總體計劃一創(chuàng)建WBS—活動定義一活動排序一工期估

計一物資分配一資源分配一成本確定---項目計劃一進度、成本、資源分析是否合理---項目基準計劃

項目定義。項目目標。項目圍，項目輸出項目組織，初始建議書，

26可行性分析：是一種系統(tǒng)化的投資決策分析方法，主要用于項目的投資決策、的政策分析；項目可行性

分析研究是指在項目在投資決策前，通過對項目有關工程技術、經(jīng)濟、社會等方方面的條件和情況進行調(diào)

查、分析研究，對各種可能的技術方案進行比較論證，并對投資項目建成后的經(jīng)濟效益進行預測和評價，

以考察項目技術上的先進性和通用性，經(jīng)濟上的合理性和盈利性，以及建設的可能性和可行性，繼而確定

項目投資建設是否可行的科學分析方法。

可行性分析的階段劃分（機會分析階段、初步可行性分析階段、詳細可行性分析階段）

可行性分析報告的容：識別信息（標題、地點、日期、團隊組建、職責圍、研究目標）；容提要（分析研

究工作簡述、結論概述、建議簡述）；報告容（主要容、附件、職責圍描述、調(diào)查容詳述）；結論（與可

行性、結果、利益、可能成本、預期遇到的問題、任何領域失敗的危險和可能性、成功可能性評估以及可

能的選擇方法）；提議（建議開始行動、建議項目周期、如何著手進行、起草項目的各方面的目標、需要

資源、需要資金、管理及人員安排、項目控制、審查計劃、關鍵工作目標）附件（計劃圖表、相關數(shù)據(jù)副

本、示意圖、流程圖、關鍵員工招聘說明書、）

項目啟動的一個明確標志是（）任命項目經(jīng)理

在一個確認項目正式存在的初始化文檔項目章程

項目圍（）是成功實施工程項目的關鍵。

A.定義

招標人可以根據(jù)招標項目的要求，在（投標邀請書）中要求投標人提供有關資質(zhì)證明

文件，并對投標申請人進行資格預審。

項目管理方法的核心是風險管理與（目標管理）相結合。

你負責對項目進行成本估計工作。因為要求成本估計盡可能精確，所以你決定做出保守

的估計。你的第一步工作是：（確定并估計項目的每項工作的成本）

從項目中學到的經(jīng)驗是有意義的，因為它（顯示偏差的原因以及選擇一些糾正措施的理由

為了選擇最佳的項目組織形式，第一步是制度初期項目計劃并決定負責單項任務的職能

在一個項目階段結束時，審查可交付成果與項目完成情況的目的在于：（決定項目是否應

進入下一階段

溝通上的障礙很可能導致沖突增加

報告準備工作的第一步應該是，確定目標

你剛剛收到客戶對項目的正式的確認。你下一步應該做的是BA

把接受到的確認文件分發(fā)給其他的項目干系人

在績效報告的多種技術和工具中，哪一種結合了圍，成本（資源）和進度信息，掙值分

析

一個項目溝通管理計劃。在準備此計劃時，你要做的第一步是什么B!

A、進行干系人分析來評估各個干系人的信息需求

撰寫項目進展報告時所使用的“50-50"規(guī)則主要用于CB比較準確的估計掙值的大小

你目前正忙著做項目的收尾工作。在這個令人興奮的最后階段，在下列哪個方面最容易

引發(fā)沖突DA

A、進度問題

有兩種應用廣泛的項目管理方式企業(yè)型項目管理和管理型項目管理。

較依靠傳統(tǒng)的協(xié)作機制、計劃工具以及分工協(xié)作原則

項目管理是以理解項目的目標而開始的

27項目章程是立項完成后，企業(yè)部正式確認項目存在或項目啟動的企業(yè)級文件

容包括：項目的商業(yè)需求簡述、項目的成果和約束的目標簡述、項目的職能簡述、項目的負責人（項目經(jīng)

理）、項目名稱和立項日期、項目的主要容簡述、項目章程的簽發(fā)人和簽發(fā)日期。

27-1項目設計書也叫計劃任務書，大中型項目，投資決策轉入實施的決定性文件，在可行性報告出來以后

容包括：項目建設的依據(jù)和目的、項目的成果和約束的目標簡述、項目的職能簡述，資源原材料等資源供

應的可能性和條件等、建設條件和征地情況、生產(chǎn)技術工藝、項目的工程量估計、環(huán)保措施、組織機構、

投資估算和資金籌措、實施進度和建設工期、經(jīng)濟效果社會效果、附件

28項目整體計劃

容：項目名稱、項目概述、項目目標、工作分解結構WBS,工作說明和圍要求、進度（活動定義、排序、

歷時，計劃編制）、項目人員安排、預算和資源需求、假設、風險、項目報告和控制、變更控制、約束條

件、溝通計劃編制、質(zhì)量計劃編制、合同采購計劃編制、項目完成、附件及項目相關計劃。

績效報告的輸出：搜集的信息、分析的結果、格式為橫道式；變更要求

29項目驗收：質(zhì)量驗收和文件驗收

質(zhì)量驗收，文件審閱，實物觀測，性能檢測，結果，質(zhì)量驗收評定報告和項目技術資料

文件驗收：項目整個生命周期的記錄，只有在資料驗收合格后，才進行項目竣工驗收。

項目后評價四個階段：項目自評階段、行業(yè)或地方初審階段、正式后評審階段、成果反饋階段。

后評估報告：項目背景、項目實施評價、項目評價、結論和經(jīng)驗教訓。

項目日志，從項目第一天就開始記錄，時間。地點。行為，評注。

30,項目圍說明書

名稱、項目編號、日期、項目經(jīng)理、項目發(fā)起人、項目論證、項目產(chǎn)品、項目可交付成果、不包括的工作、

項目目標（工期、預算）；資源（已有資源。需采購的資源）；約束條件、假設前提、項目的主要風險（組

織、管理、技術、外部風險）

.以下哪些容不應包含在項目定義文件（項目章程和圍說明書）中：C

A.項目目標

B.可交付成果

C.資源要求

D.成功關鍵因素

圍核實應該在何時進行？B'

A.項目結束時

B.項目開始時

C.在項目的每個階段

D.規(guī)劃時進行一次

將項目管理技術運用于日常運作，被稱為

A.帳目編碼

B,以項目為手段進行管理

C.目標管理

D.工作分解結構

返工是：BC

A.質(zhì)量控制過程的輸入

B.質(zhì)量保證過程的輸出

C.采取行動糾正不符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品

根據(jù)質(zhì)量控制標準進行的調(diào)整

你是某軟件公司咨詢公司的項目經(jīng)理，正為另一個國家的客戶開發(fā)新的軟件程序。項目近期

的工作進展不錯，你的利害關系者檢查了項目工作并正式驗收了工作結果。剛進行的過程是

下列哪項？c1

工作分解結構的每一項都分配了一個獨特的標識符。標識符的名稱是什么？

A.質(zhì)量檢驗標識符

B.會計科目表

C.項目活動編碼

D.帳目編碼

趨勢分析被用來監(jiān)管：DC

A.失誤原因

B.質(zhì)量管理計劃

C.顧客滿意度

幫助項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的真正和根本原因的質(zhì)量技術是：A

A.魚刺圖（石川圖）因果分析圖

?文化項目所開發(fā)與生產(chǎn)的是以精神容要素為核心的文化產(chǎn)品，其投入資源，除了資金和實物資本

之外，更重要的是大量的創(chuàng)意、和人力資本等無形的要素。

?文化項目的生產(chǎn)必須具有相當?shù)膭?chuàng)新度。精神容要素的雷同無法吸引消費者的興趣，也不能在市

場中立足。

?新的事物總是伴隨著高風險，文化項目往往是投資大、風險高，存在較多的不確定因素。因此，

要求項目經(jīng)理和成員一方面具備較高的創(chuàng)新能力，另一方面要具有較好的市場預測和風險控制能

力。

?文化項目的復雜性

?精神容生產(chǎn)存在容的創(chuàng)新，以及從創(chuàng)新到產(chǎn)品化生產(chǎn)的兩個過程。前一個是對項目產(chǎn)品中所包含

的精神容的創(chuàng)作、策劃與組合。后者是將相應的精神容要素固化到相應的物質(zhì)載體中去，成為產(chǎn)

品形態(tài)。

?一個文化產(chǎn)品項目要實現(xiàn)純精神產(chǎn)品到準精神產(chǎn)品的價值轉化，是一個復雜的過程。文化項目管

理不但要對項目運行過程中資金、成本、進度和風險進行管理，同時還要建立起完善的容信息管

理、管理與開發(fā)系統(tǒng)。

?文化項目的雙重屬性

?文化產(chǎn)品具有意識形態(tài)和商品的雙重屬性，因而存在社會效益與經(jīng)濟利益兩個方面的目標。項目

管理必須能夠?qū)烧呓Y合起來

?項目管理主要環(huán)節(jié)

項目選擇

?項目計劃

?項目團隊

?項目資金籌措

?成本控制

?進度控制

?項目風險控制

?一、項目選擇

?項目選擇就是決定做什么的問題，是確定具有良好潛力的投資對象過程。投資者和企業(yè)可能面臨

多個可以選擇的方案，需要對項目進行分析和評價，確定最佳的投資對象。

?文化項目在項目選擇方面對創(chuàng)新程度要求高。電影制片人會閱讀大量的劇本，而最后選擇拍攝的

只有幾部。出版商對暢銷書的選項也是十分嚴格。唱片公司對新藝人的選擇和包裝，需要進行大

量的市場調(diào)查和評估。在時裝和時尚工藝品業(yè)，往往是通過大型的展銷和展示會，通過市場來檢

驗和評價樣品，然后在獲取訂單的情況下，才進行投資生產(chǎn)。即使對公益文化項目贊助，也要經(jīng)

過較多的審核程序。

?項目經(jīng)理必須通過項目投入產(chǎn)出分析，寫出詳細的項目可行性報告。

?項目經(jīng)理除了分析項目可得到的利潤外；還要分析該項目可能面臨的環(huán)境，各種有利的和不利的

因素。特別要分析如果資金不能及時到位，項目開發(fā)的容與團隊要如何處理；如果項目拖延時間

過長，是否對公司有生存影響及公司以后的業(yè)務發(fā)展等。

?化項目產(chǎn)出影響具有長期性，在文化項目選擇方面要注意項目的長期效益。

?文化項目的選擇要注意項目所產(chǎn)生的社會效益。

?奧運會的投入十分巨大，其產(chǎn)生效益并不是在當年就結束的，不限于奧運會的盈余結算。會形成

的大量場館資源具有長期經(jīng)營的潛力，同時奧運經(jīng)濟對整個地區(qū)經(jīng)濟的貢獻和拉動作用不可忽視。

同時，奧運會對國家和城市的形象樹立有著不可估量的貢獻

?項目選擇過程中的談判與合作

?文化項目的選擇過程中，會涉及到與風險投資商、合作伙伴的合作問題。

?省文化產(chǎn)業(yè)集團與美國Viridian公司合拍《浩劫》電影，項目選擇和啟動是雙方經(jīng)過多輪談判達

成了項目的共識。

?項目洽談會、項目招商推介會方式。

?中介機構。好萊塢的電影藝術家經(jīng)紀管理公司CAA的打包運作模式。

?二、項目計劃

■文化項目的計劃過程涉及到兩個過程，一個是項目概念策劃過程，就是對項目的創(chuàng)意過程，確定

項目的主體和核心理念，項目的定位和項目經(jīng)營模式。

■另一個是項目的具體計劃過程，就是將創(chuàng)意具體轉化為項目的目標，并對項目目標分解，形成項

目計劃書的過程。

?項目的策劃是項目的創(chuàng)意過程。必須圍繞一個核心的理念把各種要素組合起來，將好的創(chuàng)意轉化

為切實可行的商業(yè)模式。

?項目的商業(yè)模式，就是以項目的創(chuàng)意、目標為中心，將各種要素組合起來，形成的盈利模式。

?文化項目的雙重屬性，要求項目盈利模式與社會效益目標結合。

?項目目標計劃

?明確項目的目標體系，設立項目最終需要達成的目標清單。并且為了實現(xiàn)這些目標，即如何達成

這些目標的問題。

■為項目的進行設定標準，也就是對上述工作分解形成的任務、子任務、工作包等各個層級，確定

其對項目的總體的績效、進度和成本的貢獻。也就是確定每個環(huán)節(jié)需要達到的績效、成本、進度

等方面的目標，以及每個環(huán)節(jié)和層次的分工和責任。

?分析每個步驟和環(huán)節(jié)所需要的資源，相關的人員配備和分工等。即為了實現(xiàn)每個環(huán)節(jié)和步驟地任

務，需要相應地配備資源，制訂資源計劃和項目預算。

?最后為了保證項目順利完成，這個計劃當然不是固定不變的，需要不斷地進行相應調(diào)整。

三、項目團隊

——項目經(jīng)理及其條件

?項目經(jīng)理是項目團隊的領導，是整個項目管理的核心。以動漫產(chǎn)業(yè)說明一個項目經(jīng)理應該具備的基本條

件：

一對本行業(yè)的藝術生產(chǎn)有基本的了解和修養(yǎng)。例如:動畫電影制片人應該深入了解動畫電影的特性及相關知

識，具備這門藝術中各方面的造詣，并了解它的制作流程。必須是一個行，一個專家，并具備藝術的綜合

素質(zhì)O

一對本行業(yè)的市場形勢和競爭態(tài)勢有深入的研究。了解市場，深入研究今天的觀眾心理，并能高瞻遠矚，

成竹在胸準確地選擇劇本，創(chuàng)意，導演、設計和組建團隊、才有可能進入良性的資金運作和引領市場導向。

一把握全局，以最經(jīng)濟的方法實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置?，F(xiàn)在的中國動畫已經(jīng)不像過去那樣人才匱乏，已不缺

少熱心投入研究動畫的創(chuàng)作者，事實證明中國人并不缺乏想象力和創(chuàng)造性，不缺有導演天賦的人，能力是

從實踐中來的，而美術繪畫造型更曾是我們的強項，表演及動作設計我們也有成功的經(jīng)驗，特別是電腦技

術的火熱，青年一代的紛紛崛起，制作技術也在不斷提高，我們還缺什么呢？缺的就是整合資源，缺的是

有效的系統(tǒng)的專業(yè)的管理，這一切我們都曾有成功的經(jīng)驗。目前全國各地都有不少承接國外影片加工的動

畫公司，但由于沒有原創(chuàng)、沒有市場運作，終究無法成為獨立的盈利組織。

一較單的管理能力和市場運作能力。沒有票房也就沒有后期產(chǎn)品的開發(fā)。沒有藝術質(zhì)量的成功也就沒有真

正商業(yè)的成功，沒有良好的市場開拓，也就沒有充足的制作資金和良性的資金運轉，動畫電影沒有市場運

作，沒有資金運轉，所有的一切都會落空。項目經(jīng)理必須具備較強的風險控制、團隊管理、項目計劃于進

程控制和市場營銷的能力。

項目團隊一團隊管理

?從公司各部門抽調(diào)相關的人員，在短期的組成一個團隊完成項目；

?或者是通過臨時的招聘，聚集一些相應的專業(yè)人員來完成項目的開發(fā)和生產(chǎn)；一名影視制片人來說，他

可能需要根據(jù)策劃方案，決定由誰來完成故事的改編和編劇，由誰來執(zhí)導，劇中重要角色由什么樣的影星

或者新人來出演，再加上各攝影、劇務、場記、服裝、道具等專業(yè)人員，組建專門劇組。劇組就是一種典

型的項目團隊。

?當然有時正巧企業(yè)自己就有已經(jīng)磨合過一段時間的專業(yè)項目團隊。

?決定團隊必須是在既定投資總額的基礎上確定，尋找一個最佳的組合，而不可能不著邊際地追求全是一

流人才。例如一部投資1000萬人民幣以下的小成本電影，不可能用太多的名角和身價過高的國際大牌導

演。而是要通過較合理的人員組合，來形成投入產(chǎn)出效益的最大化。

?項目經(jīng)理必須對團隊實行部分工和目標考核，建立起信息溝通的規(guī)則和渠道，建立相應的工作程序、激

勵和考核制度。及時掌握各小組或者是團隊成員的項目進展和問題，并及時加以處理和解決。

四、項目資金籌措

鰥資金來源主要包括部融資和外部融資兩個渠道，其中部融資主要是指公司的自有資金和在生產(chǎn)經(jīng)營過程

中的資金積累部分；外部融資又可分為通過銀行籌資的間接融資和通過資本市場籌資的直接融資。直接融

資又包括債權融資和股權融資。

?按照融資成本的高低，公司融資遵循部融資優(yōu)于債務融資，債務融資優(yōu)于股權融資的先后順序。部融資

不需要實際對外支付利息或股息，不會減少公司的現(xiàn)金流量；同時由于資金來源于公司部，不發(fā)生融資費

用，使部融資的成本遠低于外部融資。

（一）股權融資

?股權融資就是投資商投入一定的資金，換取其在被投資公司或者項目的股份。

?在股權融資過程中，還應當注意到由于文化產(chǎn)業(yè)的特有文化意義和意識形態(tài)屬性，在一些行業(yè)，股權融

資尤其是外資的進入受到一定的限制。

（二）債權融資

?貸款

一文化企業(yè)的貸款資金來源可以分為政府的專項資金貸款和銀行貸款。

?政府為了扶持文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，通常會制定一些專項的貸款政策，常用采用的方式有銀行貸款貼息、配套

資助、獎勵、項目補貼等方式。

?同時，文化企業(yè)可以通過銀行信貸市場這一快速便捷的資本市場來進行資本運作以獲取發(fā)展所需的資金，

一般為信用貸款和抵押貸款。

一文化企業(yè)，很多時候是因為特定的項目而產(chǎn)生融資需求。例如好萊塢的電影產(chǎn)業(yè)，采用獨立的制片人制

度，制片人就是整個項目的核心，每部電影通常都是依靠劇本和制片人大名氣，由保險公司提供擔保，向

銀行貸款，獲得項目的資金來源。

?企業(yè)債券：債券融資者為了吸收社會閑置資本，通常發(fā)行利率要比同期的銀行存款利率要高。大企業(yè)的

信譽好，債券利率通常比同期銀行的貸款利率低，而中小企業(yè)資信度低，通常要高于同期銀行的貸款利率。

?可轉換債券：是發(fā)行人依照法定程序發(fā)行，在一定時間依據(jù)約定的條件可以轉換成股份的公司債券。2004

年7月，新浪宣布發(fā)行總面額達8000萬美元的無利息可轉換債券，該債券以私募形式發(fā)行，在特定條件

下可轉換為新浪普通股，轉換價格約為每股25.79美元。

?過橋貸款：在公司收購中，未完全籌集到資金的時候，先由投資銀行向其提供過渡性貸款，以使得收購活

動能夠順利進行。對于投資銀行來說，提供過橋貸款也存在一定的風險，所以，投資銀行隊過橋貸款都有

一定的數(shù)量限制。通常,在景觀地產(chǎn)的開發(fā)、主題公園建設等大型項目，以及企業(yè)的并購中，通常會利用過

橋貸款籌集資金缺口。

?融資租賃:融資租賃也稱金融租賃。公司、企業(yè)（承租人）需要更新或添置設備時，不通過自行購買而是

以付租形式向租賃公司（出租人）借用設備的交易。通常由出租公司按照企業(yè)選定的設備進行購買或租賃,

再出租給企業(yè)，是一種常用形式。例如出版印刷行業(yè)中，印刷設備具有使用壽命長，通用性強而且不易移

動，非常適合融資租賃，通?？梢圆捎萌谫Y租賃的方式，，再如像演藝和影視產(chǎn)業(yè)中，很多大型的攝影道

具器材的融資租賃等。

?BOT是英文"BUILD-OPERATE-TRANSFER”的簡稱，即“建設-經(jīng)營-移交”。是東道國政府與私營財團的

項目簽訂特許權協(xié)議，由項目公司籌資和建設項目。項目公司在特許期擁有、運營和維護該項設施，并通

過提供產(chǎn)品或收取服務費用，回收投資、償還貸款并獲取合理利潤。特許期滿后，項目無償移交給東道國

政府。

?其主要吸引力在于：

-1）可以減少項目建設的初始投入。

-2）可以吸引外資，引進新技術，改善和提高項目的管理水平。例如我國一些地區(qū)的國際知名旅游飯店管

理集團通過BOT方式進行的酒店建設與管理，還有我國某些地區(qū)由于財政緊，在大型文化旅游項目開發(fā)中

采用對外BOT融資方式等。

五、項目成本控制

-那些跨會計周期的項目，收入和支出的發(fā)生呈現(xiàn)波動性，有的文化項目可以通過銷售先獲得收入，有的則是

收入集中在項目結束之時，收入和成本應當在會計期間合理地加以分配。

［資金回籠的，還要注意對回收資金的管理。如果項目投資期較長，還要考慮如何用回收的資金抵沖下一

階段投資，比如用預售海外音像抵沖電視劇投資。

—項目經(jīng)理必須落實既定的各路資金，說服投資者及時撥付資金，確保項目的生產(chǎn)過程的順利完成。與此

同時，還要配合投資方，對到帳資金進行有效的監(jiān)管，確保有效使用，防止浪費和不當超支。

—項目工作必須得到嚴格控制，當拍攝電影需要在異地尋求聯(lián)合攝制合作，必須對異地拍攝的任務加以明

確的界定，如場景的分解，每個場景所需要的道具、人員工資、周期都要經(jīng)過嚴格的計劃和預算，項目的

疇和資金配置計劃不應該在沒有得到準許的情況下加以改變。

-職能部門不能為了改進或者調(diào)查那些遙不可及的潛在風險，而隨意插手項目工作。一旦職能性工作達到

項目經(jīng)理的要求，滿足了該項任務的目標，就需要砍掉多余的費用，以防止名目繁多的費用堆積成山。例

如，電影的拍攝需要嚴格的進度和成本控制，不能為了一個場景拍攝或者劇本某個情節(jié)的修改而耗費大量

的時間和費用支出。

-項目如果需要采購設備、原材料和分包服務，必須清除地界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格

和最具競爭力的供應商。

—項目經(jīng)理需要合理地安排各項成本費用支出的承諾時間，即訂單確立和付出款項的時間，將項目的財務

成本（利息費用）減至最低。

?可以使用進度冗余時間來拖延付款的時間點，當然這是在不影響項目總體進度的情況下。

?在分期付款中，項目經(jīng)理可以通過正確安排分期付款的期