自考人力資源管理培訓與開發(fā)串講筆記贏在路上

/培訓與開發(fā)目錄第一章現(xiàn)代培訓與開發(fā)導論第二章戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)第三章培訓中的基本學習原理第四章培訓需求分析第五章新員工導向培訓第六章在職培訓與脫產(chǎn)培訓第七章應用新興技術進行培訓第八章管理開發(fā)培訓第九章培訓有效性評估第十章職業(yè)發(fā)展管理第十一章領導力開發(fā)——從評價中心到發(fā)展中心（09版新增）第十二章高科技企業(yè)管理人員管理技能的培訓與開發(fā)附：本書特點：系統(tǒng)性，新穎性，理論與實踐相結(jié)合。第一章現(xiàn)代培訓與開發(fā)導論1.HPM：人力資源管理HPR：人力資源規(guī)劃市場變化3C：顧客/競爭/組合CKO：首席知識長官JIT：justintime2.早在1911年，最早提出人力資源管理的大師泰勒在《科學管理原理》書中，就十分精辟的把管理的基本原理歸納為五個方面：作業(yè)標準化，培訓與選拔，獎懲與晉升淘汰，管理人員與操作人員的合作、均分責任，管理的政策。3.心理學家梅奧，針對美國霍桑電話機廠（霍桑試驗）的調(diào)研創(chuàng)立了“人際關系”學說。麻省理工學院的麥格雷戈在1960年提出的X-Y理論4.學習型組織是美國學者彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中提出的觀念。學習型組織的五個要素：建立共同愿景、團隊學習、改變心智模式、自我超越、系統(tǒng)思考。5.麥克里蘭在70年代提出了“勝任力”理論與模型，同時把培訓這一人力資源管理的內(nèi)容推進到現(xiàn)代的領域——“開發(fā)”成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容。6.“開發(fā)”成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容現(xiàn)代人力資源管理與泰勒那個時代的傳統(tǒng)原理的不同主要內(nèi)容就是“開發(fā)”二字智力資本實質(zhì)上是人力資本最主要的組成部分。7.現(xiàn)代人力資源的三大原理：開發(fā)原理，系統(tǒng)原理，人本原理。8.現(xiàn)代培訓與泰勒那個時代的培訓（傳統(tǒng)培訓）的區(qū)別點：1）現(xiàn)代培訓更注重于激發(fā)員工的學習動機，強調(diào)員工有自我發(fā)展的主觀能動性與獲取新知識、新技能的極大積極性。2）現(xiàn)代培訓更注重于把培訓目標與公司的長遠目標、戰(zhàn)略思考緊密地聯(lián)系在一起加以系統(tǒng)思考。3）現(xiàn)代培訓更關注人的生理與心理特點，強調(diào)以人為本。4）現(xiàn)代培訓已大大突破了崗位技能的范圍，更注重提高人的勝任能力。9.人力資源與傳統(tǒng)企業(yè)的“勞動力資源”或“行政人員”有幾個根本不同點：1）不同于傳統(tǒng)企業(yè)以崗位規(guī)范為基本要求來考核員工，而是以協(xié)作精神與對公司的貢獻來要求員工；2）不同于傳統(tǒng)企業(yè)以上級命令式的培訓來要求員工，而是以企業(yè)目標與環(huán)境氛圍來影響員工；3）不同于傳統(tǒng)企業(yè)的“專業(yè)分工”等定位模式，更關注人力資源的機動性。10.身為人事經(jīng)理，同時做為培訓師的特點是：即有管理能力，又有作為一名講解的人際溝通能力，同時還掌握了計算機的基本應用技能。11.現(xiàn)代培訓對人力資源管理部門與培訓師的要求：1）人力資源管理部門只有十分仔細的分析組織的現(xiàn)狀，才能有針對性地進行培訓。此外，要熟悉并了解與本企業(yè)、本行業(yè)有關部門的市場信息和競爭對手的狀況，以便有針對性地開展持續(xù)培訓。2）部門培訓經(jīng)理的關鍵性能力包括：講解或口頭表達能力、溝通與交流能力、問題的發(fā)現(xiàn)與解決能力、創(chuàng)新能力、計算機與多媒體應用能力和信息處理能力。因此“全天候”、“全身心”、“全武藝”、“全方位”可以說是對現(xiàn)代培訓師的終極要求。12.培訓的發(fā)展趨勢：1）培訓組織的多樣性：企業(yè)大學、產(chǎn)學合作、培訓功能部分外包。2）從培訓到持續(xù)學習：培訓將從員工培訓發(fā)展為整個組織層面上的學習，有公司還設立了知識管理經(jīng)理或CKO。3）培訓手段的技術化：多媒體、國際互聯(lián)網(wǎng)和便利培訓軟件的結(jié)合將學習與工作融為一全成為可能。4）培訓內(nèi)容國際化和本土化的結(jié)合5）培訓JIT：企業(yè)培訓要有justintime的觀念。第二章戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)1. MOTO中國發(fā)展四大戰(zhàn)略：當?shù)赝顿Y、管理人員本土化、當?shù)夭少?、合資和戰(zhàn)略聯(lián)盟。（CAMP培訓計劃）2. **戰(zhàn)略性人力資源管理的概念：運用戰(zhàn)略的觀念去管理組織的人力資源。其主要含義為人力資源管理必須與組織戰(zhàn)略緊密結(jié)合；充分意識到外部環(huán)境、勞動力市場的影響；注重長期目標和決策制定；考慮組織內(nèi)部所有的員工。3.現(xiàn)代人力資源管理的目標已變成“成為企業(yè)戰(zhàn)略伙伴”。4.戰(zhàn)略性人力資源管理的特點（與一般培訓的區(qū)別）：1）明確意識到外部環(huán)境的影響；2）明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態(tài)變化；3）關注長期發(fā)展；4）考慮多種可選方案；5）和組織內(nèi)其他資源及部門的整合。5.影響培訓與發(fā)展的組織因素（韋克斯勒、萊瑟姆認為）：1）組織戰(zhàn)略2）組織結(jié)構(gòu)3）技術因素4）對培訓與開發(fā)的態(tài)度6.戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)的組織應注意以下幾點：1）同組織戰(zhàn)略的聯(lián)結(jié)和整合；2）具有前瞻性和主動性；3）戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)是一個系統(tǒng)過程；4）整合組織中各種資源5）戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)是持續(xù)不斷的學習過程。7.培訓與開發(fā)專業(yè)人員的勝任力：專業(yè)知識：心理學，教育學，人力資源管理知識，公司文化，價值觀和戰(zhàn)略目標，人力資源法規(guī)和政策等。專業(yè)技能：工作分析技能，員工能力分析，問卷設計，教授基本課程，評估反饋，培訓資源的獲取和評估等。其他勝任力：團隊合作，溝通協(xié)調(diào)，企業(yè)意識，整合能力等。8.戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)對培訓與開發(fā)部門的要求：（“勝任力培訓”與“TTT”的含義）1）培訓與開發(fā)專業(yè)人員的勝任力特征：·美國學者戴維·烏爾里克提出了要真正成為企業(yè)的經(jīng)營伙伴，人力資源管理部必須扮演四種主要角色，即建立和維護基礎設施，管理員工的貢獻程度，管理變革和戰(zhàn)略性人力資源管理。這就意味著人力資源管理人員必須學習操作性和戰(zhàn)略性兩種職能，必須面對長期性和短期性的選擇。這樣就要求人力資源管理人員具有多方面的能力。2）培訓培訓者：·為了讓培訓與開發(fā)人員能夠勝任越來越具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略性培訓與開發(fā)工作，首先要對它們進行培訓。即“培訓培訓者”（trainthetrainer,TTT）?！ぴ谠O計一個培訓培訓者項目時會考慮下面這些內(nèi)容：①讓培訓與開發(fā)人員了解特定培訓項目的培訓目標。②培訓與開發(fā)人員要了解成年人學習的特點。③培訓與開發(fā)人員要學會有效地進行溝通。④培訓與開發(fā)人員要學會對整個培訓過程進行計劃。⑤培訓與開發(fā)人員要學習選擇有效的培訓手段。⑥培訓與開發(fā)人員要知道如何有效應對不同的培訓學員。9.戰(zhàn)略性員工培訓模型STEM：由丹尼爾·溫特蘭德提出，該模型指出，實施戰(zhàn)略性員工培訓有三個階段：宏觀組織階段，微觀組織階段，實施、反饋和評價階段。10.古典的管理學家卡茨提出了管理人員應帶具備的三項技能：技術技能、人事技能、概念技能。11.領導力開發(fā)是企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的重要內(nèi)容：1、DC（發(fā)展中心）對領導者自我意識訓練效果顯著。2、DC方法的作用機制在于給學員提供了一個機會，在一個逼真而沒有實際風險的環(huán)境中體驗、練習領導技能。12.DC的學習方式主要是內(nèi)隱學習、發(fā)展暗示、結(jié)構(gòu)性對話等。第四代DC又稱為勝任力中心。13.領導力開發(fā)的三個病因：一：權力導向的思維定式；二：產(chǎn)品導向思維；三：標準定量思維。第三章培訓中的基本學習原理1.培訓的一個重要職能是促進學習。2.對學習的界定有兩種：側(cè)重能力角度，側(cè)重行為角度（以西方行為主義學派為代表）。學習的定義：雖然界定的側(cè)重點不同，但實質(zhì)內(nèi)容是一致的。表現(xiàn)為人類內(nèi)部的學習經(jīng)歷體驗，是人們已經(jīng)掌握的知識，屬于言語信息的學習成果；表現(xiàn)為人類外部的學習經(jīng)歷體驗，包括智力技能，運動技能，態(tài)度和認知策略，是人們對知識的獲得過程，其中智力技能和運動技能屬于技能范疇。3.學習成果可分為五類：言語信息，智力技能，運動技能，態(tài)度認知策略。經(jīng)歷體驗可劃分為：源于人自身（內(nèi)在）和源于環(huán)境（外在）兩種。4. **三種學習理論：行為主義學習理論、認知主體學習理論、建構(gòu)主義學習理論。1)行為主義學習理論：行為主義只對可觀察的行為進行研究，強調(diào)刺激-反應，認為學習是經(jīng)歷體驗的結(jié)果，是用過去行為結(jié)果及其知識來改變、提高和調(diào)整我們未來的行為，回報包括正強化與負強化，懲罰或回報是行業(yè)調(diào)整的基礎。?美國心理學家約翰B華生在1913年引入“行為主義”一詞，他對“內(nèi)省”技術進行研究，提出“刺激反應（S-R）”原理，因此行為心理學家又被稱為“刺激-反應心理學家”。?哈佛大海心理學家斯金納提出“條件反謝理論”，他認為，一個人的行為可以分為兩類：應答性行為（先在），操作性行為（后天學習）。（斯金納的理論是根據(jù)他的“斯金納箱”經(jīng)典老鼠實驗提出來的）斯金納把強化物分為：正強化物，負強化物。（直接起強化作用的刺激物叫一級強化物，其過程稱為一級強化。）斯金納研究行為矯正的具體方法和措施，提出正強化，負強化和懲罰等手段：正強化：指預期行為發(fā)生后予以獎勵和表彰的反應。負強化是指預行為發(fā)生后會消除令人不愉快或煩惱的因素或環(huán)境的反應。懲罰是指一種行為發(fā)生后給予行為個體不喜歡的東西或取消行為個體喜歡的東西的反應。2)認知主體學習理論：認知主體學派和行為主義學派的學習方法雖然都是基于經(jīng)驗信息，但是信息的分析和處理卻根本不同。認知主體學派關于學習的主要觀點包括：在研究可觀察行為的同時，也研究思維過程；行為是由認知思維過程決定的；我們學習認知結(jié)構(gòu)以為達到目標的方式；問題的解決涉及一個人的洞察力和理解力。?認知學習理論的最早提出者可追溯到瑞士心理學家皮亞杰，他所創(chuàng)立的關于兒童認知發(fā)展的學派被人們被為日內(nèi)瓦學派。兒童與環(huán)境的相互作用涉及兩個基本過程：同化與順應。同佛認知結(jié)構(gòu)數(shù)量的擴充，順應是認知結(jié)構(gòu)性質(zhì)的改變。3)建構(gòu)主義學習理論：建構(gòu)主義學習理論仍屬于認知主體學派，它是認知主體學派學習理論在科學技術高度發(fā)展時代下的發(fā)展，多媒體計算機和網(wǎng)絡通信技術可作為建構(gòu)主義學習環(huán)境下的理想認知工具。?建構(gòu)主義也稱結(jié)構(gòu)主義，它源自關于兒童認知發(fā)展的理論，由皮亞杰提出。? **我們從“學習的含義與方法”角度簡要說明建構(gòu)主義學習理論的基本內(nèi)容：1））關于學習的含義：知識不是通過老師講授而得，而是學者有一定的情史即社會文化背景下，借助他人的幫助，利用必要的學習資料，通過意義建構(gòu)的方式獲得。建構(gòu)理論主為學習環(huán)境中的四大要素是：情境，協(xié)作，會話，意義建構(gòu)（整個學習過程的最終目標）。注：學習質(zhì)量是學者建構(gòu)意義能力的函數(shù)，即獲得知識的多少取決于學者去建構(gòu)知識的能力。2））關于學習方法：教師是意義建構(gòu)的幫助者、促進者，學者是信息加工的主體、是意義的主動建構(gòu)者?！W者要成為意義的主動建構(gòu)者，就要在學習的過程中從以下幾方面發(fā)揮主體作用：a）用探索法、發(fā)現(xiàn)法去建構(gòu)知識的意義。b)在建構(gòu)意義過程中要求學習者主動去收集并分析有關的信息和資料，對所學習的問題要提出各種假設并努力加以驗證。c)要把當前學習內(nèi)容所反映的事物盡量和自己已經(jīng)知識的事物相聯(lián)系，關對這種聯(lián)系加以認真的思考。聯(lián)系與思考是意義建構(gòu)的鍵，協(xié)商有自我協(xié)商和相互協(xié)商?！そ處熞蔀閷W習者的建構(gòu)意義的幫助者，就要在教學或培訓過程中從以下幾方面發(fā)揮指導作用：a)激發(fā)學習者的學習興趣，幫助學習者形成學習動機，這是培訓準備階段。(興趣)b)通過創(chuàng)設符合教學內(nèi)容要求的情境和提示新舊知識之間聯(lián)系的線索，幫助學習者建構(gòu)當前所學知識的意義。利用計算機數(shù)據(jù)庫與互聯(lián)網(wǎng)關鍵字檢索能高效的做到這一點。（方法）c)為了使意義建構(gòu)更有效，教師應在可能的條件下組織協(xié)作學習（開展討論與交流），并對協(xié)作學習過程進行引導，使之朝有利于意義建構(gòu)的方向發(fā)展。（引申）引導的方法：提出適當?shù)膯栴}以引起學習者的思考和討論；在討論中設法把問題一步步引向深入以加深學習者對所學內(nèi)容的理解；要啟發(fā)誘導學習者自己去發(fā)現(xiàn)規(guī)律、自己去糾正錯誤或片面的認識。附：建構(gòu)主義學習理論的基本觀點：知識不是通過教師傳授得到，而是學習者在一定的情境即社會化背景下，借助其他人的幫助，利用必要的學習資料，通過建構(gòu)意義的方式而獲得。5. **戈特的16條成人學習原理（管理學家湯姆W戈特在所著的《第一次做培訓者》中總結(jié)）：1)成人是通過干而學的2)運用實例3)成人是通過與原有知識的聯(lián)系、比較來學習的。4)在非正式的環(huán)境氛圍中進行培訓5)增添多樣性6)消除恐懼心理7)做一個推動學習的促進者8)明確學習目標9)反復實踐，熟能生巧。10)引導啟發(fā)式的學習11)給予信息反饋12)循序漸進，交叉訓練。13)培訓活動應緊扣學習目標14)良好的初始印象能吸引學員的注意力15)要有激情16)重復學習，加深記憶。6.在戈特的16條成人學習原理中，第4條“在非正式的環(huán)境氛圍中培訓”涉及培訓場地和培訓室座位布置的選擇：一個良好的培訓場地應符合三個主要條件：交通方便；安靜、獨立且不受干擾；為學員提供足夠大的空間。培訓室座位的五種布置：圓形、馬蹄形：適合于小組活動和非正式培訓，有利于互動式學習。教室形和劇場形：適合于大組活動和學習，互動性不夠。扇形：適合于中等或大型活動，在一定程度上可兼顧互動式學習。7.在戈特的16條成人學習原理中，第7條：做一個推動學習的促進者，則要求學習促進者的主要職責包括：1)保持中立2)促使學員履行學習的職責3)識別學員參加學習的主要目的4)達成對預期學習效果的認同5)強化學習的基本原則6)強化有效的學習行為7)指導學員群體實現(xiàn)學習目標8)鼓勵全體學員9)引導學員高效學習的激情10)成為學習評判者11)幫助學員明確學習目標12)講解、演譯和答疑解惑。8.其它理論：⊙社會學習理論及自我效能理論：社會學習理論認為人們通過觀察他們認為值得信賴的且知識淵博的人的行為而進行學習。社會學習理論也認為那些被強化或被獎賞的行為會再次發(fā)生，人們會不斷向那些被獎勵過的行為或技能的示范者學習。根據(jù)社會學習理論的論點，學習新的技能或行為需要通過：①直接獲得使用某種行為或技能的成果。②觀察別人的行為及行為成果的過程。根據(jù)社會學習理論，學習還受個人自我效能的影響。自我效能感是個人對自己完成某方面工作能力的主觀評估。一個人的自我效能可以通過這樣幾種方法來提高：口頭說服、邏輯證明、對他人進行觀察和對過去績效的回顧?！哑谕碚摚浩谕碚撜J為一個人的行為基于三個因素：行為預期、現(xiàn)實手段和效價。根據(jù)期望理論，不同的行為選擇要根據(jù)他們的行為預期、實現(xiàn)手段和效價來進行評估。通常人們會選擇價值最高的那種行為。從培訓角度看，期望理論說明學習最有可能在下述情況發(fā)生，即員工相信自己能夠完成培訓項目內(nèi)容，學習與更高的工作績效、加薪、同事的認可等有關，并且這些成果有價值?！褎訖C與歸因理論：心理學家阿特金森的動機理論告訴我們：成就動機可以使人在行為上表現(xiàn)出兩種傾向，一是力求成功，二是避免失敗。以往的經(jīng)驗也會人們的學習行為，特別是對于成敗的歸因的差異將導致學習著不同的情緒反應從而影響其進一步的期望與行為。歸因是由行為結(jié)果來判斷行為原因的過程。韋納的歸因理論告訴我們，對于人的歸因類型可以從三個維度出發(fā)進行分析：內(nèi)部——外部、穩(wěn)定——不穩(wěn)定、可控——不可控。當不同的歸因類型與不同的成就水平聯(lián)系在一起時，又會影響人們對成就的進一步預期?！汛骶S·庫伯的體驗式學習模型（體驗學習圈）：他認為有效的學習應從體驗開始，進而發(fā)表看法，然后進行反思，再總結(jié)形成理論，最后將理論應用于實踐。這個理論已經(jīng)成為很多培訓模式和學習方法的核心理論，包括體驗式培訓?！洋w驗式學習：體驗式學習，先由學員自愿參與一連串活動，然后分析他們所經(jīng)歷的體驗，是他們從中獲得一些知識和領悟，并且能將這些知識和領悟應用于日常生活及工作中。其主要形式包括：①戶外擴展訓練。是利用自然生態(tài)環(huán)境，通過精心設計的體驗活動，是參與者認識自身潛能，增強自信心，改善自身形象，克服心理惰性，磨練戰(zhàn)勝困難的毅力，啟發(fā)想象力與創(chuàng)造力，提高解決問題的能力，認識群體的作用，增進對集體的參與意識和責任心，改善人際關系，學會關心他人，更融洽的與群體合作等。②行動學習。是一種以完成預定工作任務為目的，在團隊成員支持幫助下持續(xù)不斷地反思實際中遇到的情景問題，以幫助人們形成積極的生活態(tài)度，提高解決實際問題能力的學習理念和學習方式。③沙盤模擬。其最大特點就是“在參與中學習”，強調(diào)“現(xiàn)行后知”，通過參與帶有挑戰(zhàn)性的“模擬經(jīng)營”，是學院和團隊經(jīng)受一些“考驗”之后，通過討論和培訓師點評，把這些從“考驗”中得來的知識與工作實際結(jié)合，把培訓中的情景與工作目標相聯(lián)系。這種新型培訓模式以提升實戰(zhàn)經(jīng)營管理水平為目標。④教練。主要著眼于激發(fā)學員的潛能，它是一種態(tài)度訓練，而不是知識訓練或技巧訓練。教練會對學員表現(xiàn)的有效性給予直接的回應，是學員及時調(diào)整心態(tài)，認清目標，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果。在培訓中的應用：①體驗式培訓充分體現(xiàn)了建構(gòu)主義教學思想。②體驗式培訓彌補了傳統(tǒng)教學模式的缺陷與不足。③體驗式培訓是學習管理知識和管理藝術的有效途徑。④體驗式培訓有效地培養(yǎng)了積極的團隊精神。⑤與在線學習不同，體驗式培訓觸及了人的社會性和內(nèi)心世界。9.在企業(yè)培訓中，學員的學習主要分為三類：1)知識學習：又稱“認識能力學習”2)技能學習：又稱“肌肉性或精神性運動技能的學習3)態(tài)度學習：又稱“情感性學習”10.在企業(yè)培訓實踐中，以下幾條是常用的教育學習原理：激發(fā)學習興趣和動機；注意個體差異，因材施教；強化原則（運用正強化方法）；實踐原則。11.關于學習高原現(xiàn)象：在培訓中，學員的學習效果是呈曲線狀，在學習進程中，存在一種學習高原現(xiàn)象，這種現(xiàn)象尤其表現(xiàn)在學習技能的培訓中。需要考慮的是通過改進學習方法或輔助其他培訓，以幫助學員通過這個學習高原進入更高階段的學習。學員主要從掌握學習方式來考慮克服學習高原現(xiàn)象。12.國外學者研究認為，已經(jīng)學會如何學習的人有兩個特點：一是能夠控制自己的學習進程；二是具有一些關鍵性的學習能力。1)學習的自我控制：具有學習自我控制失，將學習看成發(fā)自內(nèi)心需要的自覺行為，通常按學習計劃和目標嚴格執(zhí)行。2)關鍵性的學習能力：這8種能力是：a)渴望學習的習慣b)自我激勵c)使用信息資源的能力d)很強的交流溝通能力e)解決問題的能力f)抽象思想的能力g)為學習作出計劃、制定目標的能力h)知道自己如何學得最好的能力13.關于學習效果的遷移：遷移：是教育心理海軍中的一個專有名詞，意指學習成績的提高會在其他場合通過行為表現(xiàn)出來。14.為了實現(xiàn)學習效果遷移，在教學中應注意重學習立方體模型：·模型中的8個點是自主性、實踐性、交往性三種因素不同強度的組合體?！點學習模式：學習內(nèi)容重抽象理論，學習方式是學員個體較被動，依賴教師講授或閱讀書。F點學習模式：學習內(nèi)容實際，應用技能和具體操作方法，學習方式是個體積極參與，共同討論和相互學習。15.學習循環(huán)原理：在學員積級參與、互動式的學習模式中，學員通常需要經(jīng)歷接觸期、反應期、交戰(zhàn)期、歸納期、行動期5個階段。（在一些企業(yè)培訓中，常常沒有真正進入行動期。）第四章培訓需求分析第一節(jié)培訓需求分析系統(tǒng)1.培訓需求分析的目的和意義：目的：培訓需求分析是培訓活動過程中的首要環(huán)節(jié)，它要回答為什么要培訓以及培訓要達到怎樣效果的問題。重義：培訓需求分析是確定培訓目標、設計培訓方案、實施培訓和評估培訓效果的基礎。只有通過培訓需求分析，才能確定期望達到的效果，也才能依此判斷是否達到了培訓目標，培訓是否有效以及培訓投資是否有價值。2.確定培訓目標是培訓需求分析的直接目標，而確定員工以及企業(yè)的表現(xiàn)或績效是否已經(jīng)達標是最終的目標。這里關鍵是兩點：1)要找出問題的癥結(jié)，并通過培訓加以解決，通過培訓使那些可以改進的具體行為和表現(xiàn)得以改進；2)要區(qū)分哪些是可以通過培訓解決的問題，哪些是無法通過培訓解決的問題。即，培訓需求分析要考慮培訓可行性問題，培訓目標和方法、手段是否現(xiàn)實。3.培訓需求分析系統(tǒng)主體部分（需要進行的三大層面分析）：組織層面、工作層面、人員層面。1）組織層面的培訓需求分析：·培訓需求的組織分析依據(jù)組織目標、結(jié)構(gòu)、內(nèi)部文化、政策、績效及未來發(fā)展等因素，分析和找出組織中存在的問題與問題產(chǎn)生的根源，以確定培訓是否是解決這類問題的有效方法，以及在整個組織中哪個部門、哪些業(yè)務需要實施培訓，哪些人需要加強培訓或儲備培訓。·具體而言，組織分析主要包括以下幾個方面內(nèi)容：①組織目標：組織目標分析主要圍繞組織目標的達成、政策的貫徹是否需要培訓或者組織目標的未達成、政策未得到貫徹是否與沒有培訓有關等展開。②組織資源：組織資源分析包括對組織的資金、時間、人力等資源的分析。③組織特征：組織特征分析主要是對組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、文化、信息傳播情況的了解。④組織所處的環(huán)境：包括新市場、新業(yè)務、新產(chǎn)品及新法規(guī)。2）工作層面的培訓需求分析：·目的：在于了解與績效問題有關的工作的詳細內(nèi)容、標準，和完成工作所應具備的知識和技能?！し椒ǎ和ㄟ^查問工作說明書或具體分析完成某一工作需要哪些技能，了解員工有效完成該項工作必須具備的條件，找出差距，確定培訓需求，彌補不足?！すぷ鲗用娴呐嘤栃枨蠓治鲋饕獜囊韵聨追矫嬲归_：工作的復雜程度，工作的飽和程度，工作內(nèi)容和形式的變化。·工作分析的種類：一般工作分析、特殊工作分析。3）人員層面的培訓需求分析：·人員分析：一般是對照工作績效標準，分析員工目前的績效水平，找出員工現(xiàn)狀與標準的差距，以確定培訓對象及期培訓內(nèi)容和培訓后應達到的效果?！づ嘤枌ο笠话阌腥N：擔任某一職務的組織成員；以后將擔任某一特定職務的組織成員；以后將擔任某一特定職務的非組織成員?！と藛T層面的培訓需求分析內(nèi)容（主要是對員工的工作背景、學識、資歷、年齡、工作能力及個性等進行分析）：01)員工的知識結(jié)構(gòu)：一般從文化教育水平、職業(yè)教育培訓、專項短期培訓進行。02)員工的專業(yè)（專長）：需要解答的問題：有多少員工從事專業(yè)對口或不對口的工作；從事喜歡或不喜歡的工作；是否有必要換崗位。03)員工年齡結(jié)構(gòu)：04)員工個性：明確的問題：某一崗位的工作特點要求任職者相應的個性。05)員工能力分析：即分析員工實際擁有的能力與完成工作所需要的能力之間的差距。4.組織、工作、人員三個層面的培訓需求分析相互間的關系：三者是一個有機的系統(tǒng)，在現(xiàn)實中三方面的需求往往并不完全一致，而是呈交叉現(xiàn)象。對一個組織而言，確立培訓需求應取組織整體、工作業(yè)務單位及個人三方的共同需求區(qū)域，并以此作為組織的培訓目標。第二節(jié)培訓需求分析方法1.分析培訓需求包括兩個方面：一是收集培訓需求信息，二是整理和分析這些信息，以確定培訓需求的目標。培訓需求分析方法可分為傳統(tǒng)和新興兩類。2.傳統(tǒng)的培訓需求分析方法（8種）：訪談法、問卷調(diào)查法、觀察法、關鍵事件法、績效分析法、經(jīng)驗預計法，頭腦風暴法、專項測評法。1)訪談法：·問題可以是開方式和封閉式，可以是結(jié)構(gòu)式和非結(jié)構(gòu)式，通常以結(jié)構(gòu)式為主，非結(jié)構(gòu)式訪談為輔?！ぴL談時應注意幾點：確定訪談目標，準備全面的訪談提綱，營造融洽的相互信任的訪談氣氛。2)問卷調(diào)查法：·通常以信函、傳真或直接發(fā)放的方式進行，也可以以進行面談和電話訪談時由訪談人員填寫。·一份問卷通常需要遵循7個步驟：01.列出希望了解事項的清單；02.一份問卷可以由封閉式問題和開放式問題組成；03.對問卷進行編輯，并最終成文；04.請別人檢查問題，并加以評價；05.在小范圍內(nèi)測試，進行評估；06.對問卷進行必要修改；07.實施調(diào)查?！柧碚{(diào)查法的優(yōu)點：靈活的形式和廣泛的應用面；多樣的提問方式；自主性；成本低；有利于總結(jié)和報告?！柧碚{(diào)查法的缺點：缺少個性發(fā)揮空間；對內(nèi)容設計的科學性要求高，準備時耗精力；深度不夠；返回率低。3）觀察法：·最大的缺陷是被觀察者意識到自己被觀察時，舉動與平時不同，容易引起偏差，因為觀察法通常比較隱蔽?！ぴ诓僮饔^察法時應注意以下幾點：01.觀察員必須對要進行觀察的員工所從事的工作有深刻的了解，知識期限行為標準。02.進行現(xiàn)場觀察，應不能干擾工作者的正常工作，應注意隱蔽。03.觀察法的適用范圍有限，一般適用于易被直接觀察和了解的工作，不適用于技要求高的復雜性工作。4）關鍵事件法：·關鍵事件：指那些對組織目標起關鍵性積極或消極作用的事件?！ご_定重大事件的原則：工作過程中發(fā)生的對企業(yè)績效有重大影響的特定事件。·關鍵事件法的要求：管理員記錄員工工作行為中的關鍵時間，包括導致事件發(fā)生的原因和背景，員工特別有效或失敗的行為，關鍵行為的后果，以及員工自己能否支配或控制行為的后果等等?！りP鍵事件分析時應注意以下兩方面：01.制定保存重大事件記錄的指導原則并建立記錄媒體（如工作日志，主管筆記等。）02.對記錄進行定期的分析，明確員工的能力或知識方面的缺陷以確定培訓需求。5）績效分析法：·目的：改進工作績效，減少或消除實際績效與期望績效之間的差距。·運用績效分析法需要集中把握以下四方面：01.將明確規(guī)定并得到一致同意的標準作為考核的基線；02.集中注意希望達到的業(yè)績；03.確定未達到的理想業(yè)績水平的原因；04.確定通過培訓是否能夠達到理想的業(yè)績水平。6）經(jīng)驗預計法：·經(jīng)驗預計法一般可通過以下途徑進行：01)根據(jù)同行企業(yè)或相似企業(yè)中已出現(xiàn)的安全問題或其他問題，作為本企業(yè)培訓需求分析的參考對象。02)每次招收新員工，都要進行上崗導向培訓。03)新設備或新程序的引進。04)提升和晉級。05)組織重組和變革。7）頭腦風暴法：將一群合適的人員集中在一起共同工作、思考和分析?！ゎ^腦風暴法的主要步驟：01)將有關人員召集在一起，通常是圍桌而坐，人數(shù)不宜過多。02)讓這些人就某一主題，盡快想出盡可能多的培訓需求，在一定時間內(nèi)進行無拘束的討論。03)只許討論，不許批評或反駁。觀點越多，思想越廣，越受歡迎。04)所有提出的方案都當場記錄下來，不作結(jié)論，只是產(chǎn)生生方案或意見的過程。05)最后，對每條需求信息的迫切程度與可培訓程度提出看法，以選出當前最迫切的培訓需求信息。8）專項測評法：是一種高度專門化的問卷調(diào)查方法，選擇合適的專項測評表并進行有效的測評需要大量的專業(yè)知識。3.新興的培訓需求分析方法（3種）：1）基于勝任力的培訓需求分析法：·勝任力這一概念最早于20世紀60年代由HM咨詢公司出，指員工勝任某一工作或任務所需要的個體特征包括個人知識、技能、態(tài)度和價值觀等?！せ趧偃瘟Φ呐嘤栃枨蠓治?，主要步驟如下：職位概描；個人能力概描。（注：組織層面的新勝任力需要與已知勝任力結(jié)構(gòu)相呼應，并由此可以有效地預測組織范圍內(nèi)的未來培訓需求。）·基于勝任力的培訓需求分析，其優(yōu)點：培訓需求分析更精確；有助于培訓有效性的評估；可使有能力的人得到正式認可。2）任務和技能分析：其是對培訓需求經(jīng)驗預計法的進一步發(fā)展。·進行任務和技能分析可遵循6個步驟：01.確認一項職務或工藝；02.把職務或工藝分解成若干項主要任務；03.把每個任務分解成若干項子任務；04.確定所有任務和子任務，在工作表格上用正確術語將它們列出來，每個任務單列一項，并列出子任務；05.確定完成每項任務和子任務所需的技能；06.確定對哪些任務和技能需要進行員工培訓。3）缺口分析：培訓是用來彌補缺口的，通過發(fā)現(xiàn)缺口可以確定培訓需求。第三節(jié)培訓需求分析的成果：培訓計劃1.培訓計劃主要包括：設定培訓目標和內(nèi)容，確定培訓人員、培訓方法和形式以及培訓預算等。2. **企業(yè)中的培訓目標，可分為三大類：1）提高員工在企業(yè)中的角色意識；2）獲得知識，提高技能：基本知識、人際關系技通、專項知識和技能、高層次整合的技能。3）態(tài)度動機的轉(zhuǎn)變。3.培訓計劃類別：長期培訓計劃（從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)）；年度培訓計劃（企業(yè)本年度的培訓主題）；課程計劃。4. **培訓活動計劃過程中的注意事項：1）注意投入與效益產(chǎn)出的分析；2）尋求獲得高層管理層對培訓的支持；3）直線管理層對培訓計劃制定的參與。4）附了上述三點外，建立培訓部門在組織工作的地位與信用度，使培訓活動被認同也具有一定的意義。當企業(yè)內(nèi)部的各職能部門通過培訓提高了績效后，必然會增強對培訓部門的信任，并會給培訓工作更多的支持。第五章新員工導向培訓1.新員工導向培訓亦稱崗前或職前培訓，指為新員工提供有關公司和工作的基本背景情況的活動。2.新員工導向培訓的主要內(nèi)容：公司概況、主要政策及其程序、公司設施和部門參觀、部門職能和崗位職責。1）公司概況介紹：包括公司的創(chuàng)業(yè)、成長、發(fā)展過程，公司經(jīng)營戰(zhàn)略和目標，公司運營模式，公司面臨的挑戰(zhàn)和機遇；公司的企業(yè)文化和價值觀、行為規(guī)范和標準；產(chǎn)品和服務，主要客戶情況；公司活動范圍；組織機構(gòu)體系，主要經(jīng)理人員等。2）主要政策及程序：假期、請假、加班、報銷的政策及其程序；購買內(nèi)部產(chǎn)品的特權和享受內(nèi)部服務的政策和程序；工資、福利和獎勵政策及其程序；員工培訓及職業(yè)發(fā)展政策及程序，績效管理的政策及程序等。3）參觀公司設施和部門，并將新員工引見給各位同事：參觀各部門辦公場所和設施、規(guī)定的用餐地點、員工出入口、停車場、火災報警箱、禁區(qū)等。4）部門職能和崗位職責：部門目標及最新重要事項和項目任務，與其他職能部門的關系，部門結(jié)構(gòu)及部門內(nèi)各項工作的關系，工作職責說明，工作績效考核標準和方法，工作時間和合作伙伴或服務對象，請求援助的條件和方法，加班要求，規(guī)定的記錄和報告，設備的領取和維護等。3.新員工導師向培訓的意義和必要性：1）幫助新員工了解和熟悉新的工作環(huán)境，盡快適應新的工作環(huán)境；2）塑造良好的公司形象，為新員工灌輸一個全新的企業(yè)文化，使新員工較快的融入企業(yè)文化中；3）加強員工對企業(yè)的認同感，提高員工的保留率。4.新員工進入一個組織，必須經(jīng)歷組織社會化的階段。組織社會化指使新員工轉(zhuǎn)變?yōu)楹细竦慕M織成員的過程。5.新員工進入一個企業(yè)，他或她面臨的主要問題有三方面：1）進入群體的問題；2）現(xiàn)實與期望的矛盾；3）第一工作環(huán)境的問題；6.新員工必須了解三個領導的專門信息：1）公司要求、期望、規(guī)范、傳統(tǒng)和政策；2）工作交往和溝通方面的行為；3）工作的技術或技能方面的要求。7.新員工導向培訓的一般過程與具體計劃：導向培訓過程通常與一般的員工培訓計劃過程相似，經(jīng)歷計劃、組織實施和跟蹤評估等階段。1）培訓的計劃階段：·在制定導向培訓具體計劃時，一般要考慮下列幾個問題：01.導向培訓活動的目的；02.導向培訓內(nèi)容與形式需要考慮的問題及范圍；03.向培訓的時間跨度及課程安排的具體時間；04.公司導向培訓主題，部門與工作的目標；05.人力資源部門和用人主管部門在導向培訓中的分工與合作；06.人力資源部門跟蹤工作所用的審查清單；07.員工手冊的內(nèi)容制作與更新，新員工文件袋的制作與設計；·新員工文件袋內(nèi)容包括：公司組織結(jié)構(gòu)圖，公司區(qū)域圖，政策手冊副本，工作目標及說明的副本，工作績效評價表格，公司內(nèi)部刊物樣本等，重要任務及部門的電話住址等。2）導向培訓的實施階段：一般由人力資源管理部門和用人部門合作進行，人力資源管理部門總體負責員工導向培訓的組織、策劃活動，協(xié)調(diào)和跟蹤評估以及公司層面的導向培訓活動。3）導向培訓的評估階段：導向培訓系統(tǒng)的評估主要從導向培訓的反應層次、學習層次、行為層次及績效層次進行系統(tǒng)的跟蹤評估。（見題8）8.培訓效果分析：1）培訓的反應層次：評估所培訓內(nèi)容是否必要和全面，是否容易理解，是否能激發(fā)新員工的興趣和熱情，導向培訓活動安排是否高效和經(jīng)濟；2）導向培訓的學習層次：評估培訓內(nèi)容的被理解和被掌握情況。如公司紀律、崗位行為規(guī)范、工作安全知識、公司文化的核心價值觀等；3）導向培訓的行為和績效層次側(cè)重于評估導向培訓后，員工工作行為及其工作表現(xiàn)。如員工在試用期內(nèi)，是否能較好的適應新的工作環(huán)境和工作要求；對導向培訓的主要內(nèi)容在工作中的履行情況，是否達到預期目標等。9.新員工導向培訓的新發(fā)展：（新員工導向培訓除了已有的培訓內(nèi)容與形式之外，應增加適合知識型員工導向培訓的內(nèi)容和形式）1）職業(yè)發(fā)展計劃的確定：如果招進的新員工人數(shù)少于5人，可部門主管與公司高層同新員工個人分別面談交流，共同制定新員工在公司的職業(yè)發(fā)展計劃；如果人數(shù)較多，可考慮工作室的形式，與新員工共同制定職業(yè)發(fā)展計劃。2）員工導向培訓方式的多樣化：01.如果聘用是較長時間的知識型合同工，公司應該在保持傳統(tǒng)的導向培訓的同時，注重對知識員工的職業(yè)發(fā)展計劃的導向培訓，并在新員工輪崗培訓、導師制和教練制等具體培訓方法中貫徹或執(zhí)行。02.如果聘用的是短期用工的實習生，公司仍需對其進行導向培訓，一為了留下好的企業(yè)形象，二為了使實習生充份了解崗位，迅速適應工作。第六章在職培訓和脫產(chǎn)培訓一、在職培訓方法：師帶徒、工作輪崗、教練、行動學習、初級董事會等。1.師帶徒：是一種最為傳統(tǒng)的在職培訓方式。流程：口頭傳授親手示范練習。·師帶徒優(yōu)點：師傅具有的技能在其退休、辭退、調(diào)協(xié)和提升而離開工作崗位或出現(xiàn)崗位空缺時，企業(yè)能有訓練有素的員工頂上，從而不影響工作效果或效率。另外有助于促進良好的工作關系。師帶徒缺點：該培訓僅對培訓對象進行某一特定技能的培訓，無法更新知識對員工就業(yè)保障不利。師帶徒受“帶會徒弟餓死師傅”的觀念影響，影響技能傳授?！煄脚嘤柕挠行匀Q于三方面：師傅、徒弟、組織?！熤频耐菩惺菐煄降难葑g，導師對學徒的指導不僅包括知識、技能的指導，也包括品行態(tài)度方面的指導。2.工作輪換：·工作輪換定義：亦稱輪崗，指根據(jù)工作要求安排新員工在不同的工作部門工作一段時間，通常時間為一兩年，以豐富新員工的工作經(jīng)驗?！すぷ鬏啌Q與工作調(diào)動的區(qū)別：01.目的不同，輪崗是培訓方法，調(diào)動是人員配置。02.時間不同：輪崗是短期，調(diào)動是長期。03.周期不同：輪崗是兩個以上的，有計劃進行的，調(diào)動是單獨的、臨時的?！すぷ鬏啌Q的作用：01.工作輪換能豐富培訓對象的工作經(jīng)歷；02.工作輪換能識別培訓對象的長處和短處，利于企業(yè)開發(fā)員工所長。03.工作輪換能增進培訓對象對各部門管理工作的了解，改進各部門之間的合作?！すぷ鬏啌Q的缺點：停留時間短，學而不精。對個人而言像部門參觀者，影響整個工作小組的效率，覺得工作是臨時性的，可能敷衍了事。其他員工對他可能會產(chǎn)生不滿?！て髽I(yè)為提高工作輪換的有效性應著重注重以下幾點：01.在為新員工安排工作輪換時，應考慮培訓對象的個人能力以及他的需要、興趣、態(tài)度和職業(yè)偏愛，從而選擇與其合適的工作。02.工作輪換時間長短取決于培訓對象的學習能力及學習效果，而不是機械的規(guī)定某一時間。03.工作輪換所在的部門經(jīng)理應受過有關專門的培訓，具有較強的溝通指導和督促能力。3.教練：·高威被認為是將教練技術從體育領域應用到企業(yè)管理領域的創(chuàng)始人，他的著作《網(wǎng)球的內(nèi)在訣竅》被公認為是最早研究商業(yè)中引進教練技術的經(jīng)典之作?！そ叹毞椒ǎ菏且环N由管理人員與專業(yè)教練進行的一對一的培訓方式。企業(yè)教練：不只是一種知識訓練或技巧訓練，他們更著重于“激發(fā)人的潛能”，注重一種態(tài)度訓練。企業(yè)教練并不是解決問題的人，而是為培訓對象提供一面鏡子，使培訓對象洞悉自己。利用教練技術反映出培訓對象的心態(tài)，使培訓對象理清自己的狀態(tài)和情緒，并就其表現(xiàn)的有效性給予直接回應，令培訓對象及時調(diào)整心態(tài)認清目標，以最佳狀態(tài)去創(chuàng)造成果?！づ嘤枌ο蟮慕叹毿枰龅饺c：01.指導培訓對象作出計劃、策略、以及引導培訓對象思考為什么要做，如何做，做的后果如何；02.指出培訓對象所不能或沒有想到的狀況等。03.持續(xù)的引導與客觀意見的反饋?！そ叹毐仨氄莆盏闹饕寄苡?個方面：聆聽、發(fā)問、區(qū)分、回應。·在企業(yè)中，適于采用教練培訓方式的員工主要有以下幾類：希望工作更有效率，向往成功的人。希望生活改變，尚沒有方向、目標和手段的人。長期在工作壓力下生活的人?！鹘y(tǒng)培訓與教練的區(qū)別：傳統(tǒng)培訓中，培訓師以指令為主，喜歡給意見，注重解決短期內(nèi)出現(xiàn)的問題。教練則以人為本，著重于激發(fā)潛能，讓對方發(fā)揮積極性，找到最適合的自己的方法，有效而快捷的達到目標。作為教練，將幫助人們打破固定思維模式，重新審視周邊環(huán)境，并協(xié)且他們制定清晰的行動計劃。培訓對象從教練那里得到鼓勵，設立目標，追尋他們的理想。教練提供新的學習方法，以便幫助他們更快掌握知識，同時允許他們決定選擇什么方法來學習。4.行動學習：指給團隊或工作群體一個實際工作中面臨的問題，讓他們合作解決并制定一個行動計劃，然后由他們負責實施這一計劃的培訓方法。一般由6-30人構(gòu)成，可以本部門也可以跨部門，還可以包括客戶和分銷商等，具體人員構(gòu)成根據(jù)任務要求而定。5.初級董事會：是將培訓對象組成一個初級董事會，讓他們對公司的經(jīng)營策略、政策及措施進行討論并提出建議，為培訓對象提供分析公司現(xiàn)狀和發(fā)展問題的一種培訓方法，對象一般是中級管理人員，人數(shù)在10人左右。（還有助理制和代理制的在職培訓方法等）二、常用的脫產(chǎn)培訓方法：演講法、案例研究法、情境模擬法、行為示范法等。1.演講法：多數(shù)時候是一種單向溝通，演講法的典型形式是講課?！ぱ葜v法優(yōu)點：成本低、有較強的針對性，時間安排緊湊，培訓對象能在短時間內(nèi)大量有用信息。·演講法的培訓目標：教授基礎知識和專業(yè)知識及工作經(jīng)驗；培訓對象：企業(yè)內(nèi)部任何一位員工培訓內(nèi)容：與培訓目標相關的具體內(nèi)容培訓時間：依據(jù)培訓目的、內(nèi)容、對象而定，一般不宜太長；培訓地點：寬敞、安靜，不易受外界干擾的地方?！げ捎醚葜v法進行培訓需要注意的兩個環(huán)節(jié)：1）準備環(huán)節(jié)：選擇和確定培訓師；授課準備。2）實施環(huán)節(jié)：主要包括演講內(nèi)容和演講技巧。a)演講內(nèi)容的階段性：開始階段，重點階段，闡述階段，重復階段。b)演講技巧：培訓師的第一印象；引出主題的方式；演講中保持講述的條理性，突出重點；聽覺與視覺的結(jié)合；身體語言的重要性。2.案例研究法：指為參加培訓的學員提供員工或組織如何處理棘手問題的書面描述，讓學員分析和評價案倒，提出解決問題的建議和方案的一種培訓方法?！ぐ咐芯糠ㄍǔＲ孕〗M討論方式進行，小組通常具有以下特點：1）小組是依據(jù)案例的不同而隨機組成的；2）每個小組培訓項目的人數(shù)約為4-8人，每個參加者要自始自終，不得中途退出；3）每個參加者最好有不同的性格、經(jīng)歷、知識和技能；4）小組培訓要集中解決某一個問題，在解決問題的過程中讓參加者了解溝通和協(xié)作的重要性。·編寫案倒一般需遵循以下幾個主要步驟：1）確定一個事件；2）收集相關信息；3）擬定案例編寫綱要；4）確定案例應用的媒價和形式；5）編寫案例資料，包括事件的描述和分析等。3.情景模擬法：1）管理游戲法：亦稱商業(yè)游戲法，仿照商業(yè)競爭的規(guī)則，采用游戲方式開發(fā)學員管理技能的一種培訓方法。商業(yè)游戲有市場競爭模擬，經(jīng)營決策模擬及對抗賽等?！す芾碛螒蚍▋?yōu)點：情況逼真、富有競爭性、成本低?！す芾碛螒蚍ㄈ秉c：一是游戲設計和實施的本成高，二是游戲中決策者往往在有限制的條件下制定決策，影響決策者創(chuàng)新能力充分發(fā)揮。2）角色扮演法：·角色扮演法的運用范圍：主要運用于詢問、電話應對、銷售技術、業(yè)務會談等技能的學習和提高?！そ巧缪莘ǖ牟僮鬟^程包括準備和實施兩個階段：a)準備階段：1））確定主題；2））設定角色；3））設定演出條件、演出時間、地點及背景道具等；4））人員分組；5））讓學習人員制定商業(yè)談判作戰(zhàn)表；6））攝影機測試、布景試驗。b)實施階段：1））在角色扮演法開始時，講解訓練方法的名稱、內(nèi)容及預期要達到的目標；2））在演出正式開始前作一些活動，以培養(yǎng)學習人員間愉快輕松的氣氛；3））決定各角色具體任務及擔任者；4））實際演示，各成員各就各位，根據(jù)分配的角色開始演示；5））演出結(jié)束，觀察員針對各演示者存在的問題進行分析和評論。6））分析、討論后再重新演出，或重播錄像帶，對問題再予以確認?！そ巧珣ㄈ齻€部分：導演，演示者，觀察員。·角色扮演活動內(nèi)容包括：自我介紹、三分鐘演講、大聲朗讀文章等，盡量使學習人員在不感到尷尬或具有抗拒心理的情況下，開始演習?！ぴ诓捎媒巧缪菖嘤柗椒〞r，應特別注意以下幾點：01.事前準備工作的完善與否，直接關系到角色演示的效果如何，必須再三檢查，疏忽不得。02.為了激勵士氣，在演出開始前與結(jié)束后，全體觀察員應起立鼓掌表示感謝。03.各組觀察員評論時間最好控制在五至七分鐘之間，評論的內(nèi)容則包括兩項以上的優(yōu)點，三項以上的缺點及員工角色今后應注意的要點。04.角色演示法對時間、演出場地要求嚴格，同時可以輔以授課法、討論法，個案研究法等，共同結(jié)合使用，以產(chǎn)生更高成效。05.商業(yè)談判作戰(zhàn)表應包括何種流程、何種進攻方式、語調(diào)、語氣等，并做成備忘錄。06.評分工作應十分嚴格。3）一攬子公文處理法：指讓培訓對象在規(guī)定的時間內(nèi)，對給定的各類公文材料進行處理，形成處理報告的一種培訓方法。該培訓法主要側(cè)重于培訓學員的計劃、組織、分析、判斷、決策、書面溝通等能力，因此它一般用于中高層管理人員的培訓，并與其他培訓方法結(jié)合應用。4.行為示范法：指讓培訓對象觀摩行為標準樣例或錄象和幻燈等，并進行實際操練的一種培訓方法。行為示范培訓由四個流程組成：注意、回應、機械重復與激勵。第七章應用新興技術進行培訓第一節(jié)概論1.應用新興技術的培訓的基本概念：不同學者提出了不同概念，主要有媒體輔助遠程培訓、技術輔助遠程培訓、電腦輔助培訓、利用電信技術的培訓、多媒體遠程培訓、網(wǎng)絡培訓等。2.應用新興技術的培訓有這樣一些特點：1）以技術為支持基礎；2）跨邊界；3）學習更以學員為中心。3.常用的應用新興技術的培訓有這樣一些類型：1）計算機輔助培訓2）網(wǎng)絡培訓：·網(wǎng)絡培訓從開設的主體來說，通常有兩類：一類是公司內(nèi)部開設的培訓課程；一類是專業(yè)培訓公司開設的培訓課程?！ぞW(wǎng)絡培訓最大的特點是靈活性，主要體現(xiàn)在以下幾方面：靈活的學習進度、時間、地點、內(nèi)容的選擇。3）多媒體遠程培訓：多媒體遠程培訓的特點：跨地域性；溝通的多向性（它把雙向溝通發(fā)展為多向溝通）；及時同性步；便捷性。4.應用新興技術的培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別：計算機輔助培訓、網(wǎng)絡培訓、多媒體遠程培訓，與傳統(tǒng)培訓相比，具有不少傳統(tǒng)培訓所不具有的特點，但也對培訓設施、講師提出了更高的要求，并要求學員有一定的準備性、計算機和網(wǎng)絡技能，同時能生動、自發(fā)地進行學習。第二節(jié)應用新興技術的培訓的理論基礎（本節(jié)將解答，為什么說應用新技術進行培訓符合“建構(gòu)主義”學習原理？）1.皮亞杰是認知發(fā)展最有影響的一位心理學家，他堅持從內(nèi)因和外因相互作用的觀點來研究兒童的認知發(fā)展。2.建構(gòu)主義學習理論的基本觀點：知識不是通過教師傳授得到，而是學習者在一定的情境即社會化背景下，借助其他人的幫助，利用必要的學習資料，通過建構(gòu)意義的方式而獲得。3.應用新技術培訓手段符合建構(gòu)主義的學習特點，有如下幾點：1）積極的學習；2）建構(gòu)性的學習；3）累積性的學習；4）目標指引的學習；5）問題定向的學習；6）基于案倒的學習；7）探究定向的學習；8）社會性學習；9）內(nèi)驅(qū)動的學習。4.應用新技術進行培訓的建構(gòu)主義學習環(huán)境設計：建構(gòu)主義教學理論特別強調(diào)學習環(huán)境的設計，為了支持學習者的主動探索和完成意義建構(gòu)，在學習過程中要為學習者提供各種信息資源，包括各種類型的教學媒體和教學資料。多媒體技術能提供感官刺激，有利于激發(fā)學習興趣，它還是創(chuàng)設真實情境的有效工具，有利于更好的獲取客觀事物規(guī)律與內(nèi)在聯(lián)系的知識，其超文本組織方式，便于發(fā)展聯(lián)想思維和建立新舊概念之間的聯(lián)系。建構(gòu)主義的學習理論認為應用新興技術的網(wǎng)絡培訓和多媒體遠程培訓對學生認知結(jié)構(gòu)的形成與發(fā)展，即對學生關于當前所學知識的意義建構(gòu)是非常有利的，它所具有的這些功能也是其他媒體和其他教學環(huán)境無法比擬的。第三節(jié)應用新興技術的培訓的有效性1.應用新興技術的培訓有效性的研究，可追溯到對利用視覺、聽覺等輔助手段進行的遠程教育和學習的研究。學員的成績往往被當做是教學有效性的一個關鍵指標。2.應用新興技術的培訓有效性的評估：·大量的結(jié)果表明人們對能力的知覺或自我信念是成就獲得中最主要的中介結(jié)構(gòu)?！ぷ晕倚芨凶畛踉醋园喽爬纳鐣J知理論?！ぱ芯空J為自我效能感和學習成就、培訓反應和培訓后的績效、問題解決以及對新技術的適應有關。·自我效能感的作用表現(xiàn)在三方面：1）人們的自我效能感影響其行為選擇；2）人們對自我效能感的判斷直接影響其努力程度和堅持性；3）自我效能感影響人們的思維模式和情感反應模式。第四節(jié)應用新興技術的培訓實施培訓實施內(nèi)容：1.技術和設備要求；2.培訓課程的設計；3.對講師的要求；4.對學員的要求；5.實施的其他注意點。1.技術和設備要求：1）基本設施和設備要求：麥克風、投影儀、幻滅機、計算機、攝像頭，錄像機等。2）設施使用及要求：采用共同的標準編碼，學員人手一機，學員對設備熟悉使用，攝像頭位置的確定。3）設備調(diào)試、維護和備用方案：將各設備調(diào)至最佳狀態(tài)，并配有備用方案，保持信息傳輸清晰。2.培訓課程的設計：·根據(jù)學習環(huán)境五要素的理論觀點，在建構(gòu)網(wǎng)絡學習環(huán)境時要注意如下幾方面：1）信息庫：建設豐富的信息數(shù)據(jù)庫。2）提供建構(gòu)工具箱（1的輔助工具）：用于尋找特定信息、完成認知操作等等。3）任務情境：是學習任務呈現(xiàn)給學習者的問題解決情境。4）任務管理者：是學習活動的管理者，學員是任務最重要的管理者?！と蝿涨榫秤袃煞N呈現(xiàn)方式：1）BIG：指直接提供正確結(jié)論，但作為建構(gòu)主義的教學，僅提供思想和經(jīng)理是不夠的，學生還要通過各種方式來檢驗他們的理解。2）WIG：禁止直接提供正確結(jié)論，而是鼓勵學習自己對現(xiàn)象或問題進行探索和解釋，如果出現(xiàn)矛盾，通過學生間或?qū)W生和教師間的討論和協(xié)商來克服錯誤觀念，最終得出正確結(jié)論。3.對講師的要求：1）培訓的準備工作：01.熟悉使用培訓設備；02.準備好備用方案；03.盡量避免穿淡色的服裝，這在屏幕上會非常刺眼；04.準備的投影資料和字體要足夠大，可事先試驗幾次；05.充分的心理準備。2）講授中的注意點：01.調(diào)動課堂氣氛：要注意給學員提供參與機會；建立一種主持人的培訓風格；有出色的控制能力。02.平等對待各個教學地點：培訓者必須尊重各民族的宗教信仰、政治信仰了，尊重他們的風俗習慣和傳統(tǒng)文化，具體內(nèi)容如下：a)培養(yǎng)課堂社區(qū)氛圍；b)處理不同的學習習慣和目標；c)促進各個教學地點之間的溝通和理解。3）講授后的網(wǎng)絡聯(lián)系。4.對學員的要求：不同的學員對應用新興技術的培訓有不同的反應，常見的幾種情況如下：1）采用新的技術：學習新奇，但之后歸于平淡，如不能繼續(xù)吸引學員，其參與性會降低。2）大屏幕培訓，學員感覺平面，心理上有距離感。3）有的學員認為與背景不同的人共同學習是一個開闊眼界的好機會，他們樂于接受。4）有的學員認為不同的人有不同的學習目的，大鍋燉是一種浪費。5）有的學員認為不必面對面培訓，容易消除恐慌心理；有的因為要面對不相識的人而表現(xiàn)拘謹。5.實施的其他注意點：·培訓時間、地點、人數(shù)的選擇；通信線路的帶寬限制等?！ぬ暨x時要考慮到培訓需求的緊迫性、分支機構(gòu)對整個企業(yè)的重要性、與教師所以地時間、各個教學地點的設備配置等因素，注意教學地點的實際情況不能相差太大。第八章管理開發(fā)培訓第一節(jié)概述1.管理開發(fā)培訓：是一種計劃和管理過程的總稱，是組織為了提高其生產(chǎn)力和盈利能力，確定和持續(xù)追蹤高潛能員工，幫助組織內(nèi)經(jīng)理成長和提高的項目。管理開發(fā)培訓不僅是正式的培訓項目和教育，它還包括與組織內(nèi)部和經(jīng)理人員有關的許多政策和慣例。因此管理開發(fā)培訓實際上就是以開發(fā)、發(fā)展為中心的在職培訓，也可稱為“管理開發(fā)”。一項成功的管理開發(fā)項目，可以與市場分析額等指標相媲美。2.管理開發(fā)培訓的作用：1）通過幫助經(jīng)理人員掌握管理技能和技術，提高他們的自信，提升他們幫助下屬提高的能力，改進他們在現(xiàn)任崗位上的生產(chǎn)力和有效性；2）幫助組織確認將來的領導人并加速他們的成長，以確保領導的連續(xù)性；3）能為組織培養(yǎng)相當數(shù)量的熟練經(jīng)理人，以滿足組織成工的需要；4）鼓勵經(jīng)理人員的自我成長，提升經(jīng)理人員的能力，使他們能承擔更多責任，發(fā)揮所有潛能；5）為高級管理人員和經(jīng)理提供可能會對組織有影響的企業(yè)理論和實踐方面的創(chuàng)新技術。6）鼓勵建立一種參與管理的氛圍，組織和個人可以共同建立業(yè)績目標和評估方法。3.管理開發(fā)培訓計劃的基本原則：1）管理開發(fā)首先必須是自我開發(fā)；2）管理培訓與開發(fā)應與個體的特定需求相配合；3）管理開發(fā)項目應為在工作中應用知識和新技能提供實踐的機會；4）經(jīng)理人應知道他們開發(fā)的優(yōu)先次序是怎樣的，應在什么時間進行，必須掌握什么信息和技能；5）組織的氛圍和文化必須支持這些剛獲得的知識技能；6）經(jīng)理人的上級必須完全支持該經(jīng)理人在這方面的努力；7）開發(fā)是一個變化的成長過程，需要相當長的時間才能成功，一般3-5年。4.影響管理開發(fā)培訓成功的要素，主要有以下幾點：1）高層管理人員的支持；2）企業(yè)文化的影響；3）目標及相關制度：每個組織都有其自身的氛圍，價值觀，戰(zhàn)略目標，管理風格和理念，這些都反映在管理開發(fā)的目標中。這些目標應描述組織應如何從管理開發(fā)的進程中獲益。一旦目標確定，就可以設計管理培訓項目和規(guī)劃課程，以支持這些目標的達成，隨后就需要制定管理開發(fā)政策。第二節(jié)管理開發(fā)培訓的理論基礎?管理開發(fā)培訓的理論模型：韋克斯勒、萊瑟姆，曾經(jīng)從培訓目標和培訓策略兩方面分析了管理開發(fā)，本章將其作為管理開發(fā)培訓的理論模型。培訓策略培訓目標*自我意識的改變技能的提高動機激勵狀態(tài)的改變認知管理人員角色模型雙環(huán)學習理論弗魯姆-耶頓模型角色動機理論成就需要動機理論意見反饋行為領導匹配理論管理方格圖領導者-成員交換理論行為修正法社會學習理論情境社會學習理論（行為調(diào)整）一、培訓目標：自我意識的改變**自我意識的改變：主要指通過培訓與開發(fā)項目，讓管理人員更好地認識自己，認識自己在組織中應該承擔的責任，意識到管理風格和組織文化、管理哲學的相融性，并且通過認識別人是如何看待自己的來提高自己的人際技能。1.認知培訓策略：認知的培訓策略中，主要有兩種理論的支撐：一個是由明茨柏格提出的管理人員角色模型，另一個是由阿吉利斯提出的雙環(huán)學習理論。1）明茨伯格的管理人員角色模型：·其在20世紀60年代末通過對經(jīng)理人員的研究，總結(jié)出經(jīng)理人員在組織中承擔的角色，他將角色分為三大類：人際角色、信息角色、決策角色?！っ鞔牟裾J為管理人員應該關注的方面有：01.信息分享；02.有意識地處理較簡單的任務，有些任務可以授權給下屬完成。03.如果信息可以分享的話，那就么分享工作。04.從職責中獲益。05.從職責中分身。06.關注適合情境的角色。07.全面地看待問題。08.認識自己在組織中的影響力。09.維持員工群體。10.從行為學家那里尋求幫助?！っ鞔牟裾J為，培訓要教會管理人員在面對不同的問題情境時快速改變他們的認知方式，可通過情境模擬等方式進行。2）阿吉利斯的雙學習理論：·阿吉利斯認為，組織學習是由于組織成員知覺到他們預期的組織績效和現(xiàn)狀之間存在差異而導致的組織變革過程。這種變革過程有兩種，即單環(huán)和雙環(huán)學習。單環(huán)學習：是一個維持穩(wěn)定的關系和現(xiàn)有規(guī)則的常、漸進、保守的過程。它并沒有改變原有價值觀等深層次的內(nèi)容。雙環(huán)學習：被描述為“尋找和探索備擇程序、規(guī)則、技術、目標和目的”的過程，它會使組織打破現(xiàn)有組織思維和行為模式，尋找和建立新的模式和路徑?！るp環(huán)學習的培訓就是要培訓管理人員從一種行為策略變化為另外一種假設更好的行為策略，或者說從模式I轉(zhuǎn)化為模式II。模式II或雙環(huán)學習的行為策略鼓勵分享有效的信息，公開和告知可選方案并在組織內(nèi)部建立人們之間的相互承諾，在這種方式下，人們會清楚地闡述自己的觀點，并對組織中的問題提出自己的看法?！るp環(huán)學習的最終目的：要提高組織中成員間溝通和反饋的透明度，提高公開溝通差錯和失敗的意愿，這樣人們可以從反饋中學習，從而增加決策和政策制定的有效性?！ぐ⒓沟呐嘤栍邪藗€步驟：01.培訓學員要了解阿吉利斯兩種模式內(nèi)容；02.小組討論阿吉利斯模式主要概念03.學員閱讀撰寫方案，提出解決問題的建議和采取的行為，并說明想法。04.培訓講師對培訓學員進行分析，指出他們對兩種模式的偏好程度。05.小組先進行模式I的解決方案，最終形成模式II的行為策略。06.討論后向大家匯報結(jié)果。07.演示角色解決方案08.反饋意見。2.行為培訓策略：·行為培訓策略的主要理論依據(jù)為領導匹配理論，其理論依據(jù)是菲德勒的權變理論，他認為對領導研究的關注點應該更多地放在情境變量上，雖然不存在一種普通適用的最佳領導風格，但在不同情況下可以找到一種與該情境相適應的有效領導風格?！し频吕斩x的情境因素包括三方面：領導者與被領導者的關系；職位權力；任務結(jié)構(gòu)?！し频吕盏难芯匡@示，要提高領導的績效有兩種方式：01.領導人改變自己的個性以更好的適合情境02.領導人有目的地改變情境使之對自己的風格更為有利·菲德勒認為，要改變一個人的個性是非常困難的，所以領導匹配的培訓重在讓領導者意識到其情境并對之進行調(diào)整和改變?！ゎI導匹配的培訓通常以自我實施的程序化指導為主。二、培訓目標：技能的提高培訓策略培訓目標自我意識的改變*技能的提高動機激勵狀態(tài)的改變認知管理人員角色模型雙環(huán)學習理論弗魯姆-耶頓模型角色動機理論成就需要動機理論意見反饋行為領導匹配理論管理方格圖領導者-成員交換理論行為修正法社會學習理論情境社會學習理論（行為調(diào)整）1.認知培訓策略：·認知培訓策略中主要介紹弗魯姆-耶頓模型，該模型是兩人在1973年提出的，它體現(xiàn)了決策的認知模型，它為管理者何時應將一部分決策權力授予下屬提供了一個規(guī)范化的模型。該模型的培訓焦點在于讓管理人員意識到要學會對問題進行診斷來決定合適的解決問題流程?！ぴ诩寄芴岣叻矫?，弗魯姆耶頓模型培訓的學員要問自己這樣一些問題：1）這個問題的決策有無質(zhì)量要求？我有足夠的信息來做出高質(zhì)量的決策嗎？2）這個問題是結(jié)構(gòu)化的嗎？下屬的接受對有效實施決策重要嗎？3）如果我自己做出決策，下屬會愿意接受嗎？解決此問題后所達到的組織目標是下屬認可的嗎？4）下屬之間對于所選的決策是否會發(fā)生沖突？下屬是否擁有足夠的信息做出高質(zhì)量的決策？2.行為培訓策略：1）管理方格圖：是布來克和莫頓于1964年在一些學者關于管理風格的兩維模式的基礎上提出的。1.1型：虛弱型管理，領導對人和工作都不關心。9.1型：專權式管理，獨裁的重任務型管理。1.9型：鄉(xiāng)村俱樂部型管理，關心人，忽略工作。5.5型：中庸之道型管理，領導缺乏強烈的進阿心，樂意維持現(xiàn)狀。9.9型：理想型管理。布來克和莫頓認為9.9型管理是比較有效的一種模型，但要根據(jù)具體的情況做出調(diào)整，該理論的重要意義在于讓管理人員意識到這種模式，并把其作為自己的一種努力方向，而不在于在任何情境中都強調(diào)采用這種管理方式。2）領導者成員交換理論（LMX）：·由格雷恩等人提出，LMX理論強調(diào)領導者和其下屬之間動態(tài)關系的重要性，并認為這種關系會對工作績效和員工態(tài)度產(chǎn)生影響?！MX理論認為領導者和下屬間是相互影響的，如果領導者和下屬之間有高的LMX，即給下屬以更大的職責、自主性和高信任，作為回報，下屬將表現(xiàn)出對目標的更大認同，對領導者更加忠誠和更強的組織承諾感。·這種培訓通常以討論會的方式進行，包括講座、小組討論和角色扮演，LMX會顯著提高“圈外群體”對上級支持的感知，從而提高生產(chǎn)力和工作滿意感。三、動機激勵狀態(tài)的改變培訓策略培訓目標自我意識的改變技能的提高*動機激勵狀態(tài)的改變認知管理人員角色模型雙環(huán)學習理論弗魯姆-耶頓模型角色動機理論成就需要動機理論意見反饋行為領導匹配理論管理方格圖領導者-成員交換理論行為修正法社會學習理論情境社會學習理論（行為調(diào)整）1.認知培訓策略：·角色動機理論：1）由約翰邁納在1975年提出。他發(fā)現(xiàn)，一些態(tài)度和動機因素影響了人們是否選擇成為一名管理者，是否能能管理職位上成功以及在管理層級上晉升的速度，這些因素包括：承認權威、競爭愿望、行使權力、出人頭地的愿望、責任意識、恃強動機。2）這類培訓通常采用傳統(tǒng)的講演法和討論法，并配以案例、角色扮演等方法。3）該培訓著眼于兩方面：一是讓管理人員認識到工作中的不足和失誤，二是著重培養(yǎng)他們的管理動機。·成就需要動機理論：1）由美國心理學家及行為學家戴維麥克利蘭在20世紀60年代提出，他提出人在生理需要滿足后，會產(chǎn)生三種需要：權利需要、情感需要、成就需要。2）在成就動機培訓中，首先培訓學員學習如何識別“創(chuàng)造”與成就有關的幻想，培訓重點是引發(fā)成就動機并對其加以強化，是認知策略層面上的培訓，其次把成就動機的認知和行為聯(lián)系起來，最后對真實案例分析。2.行為培訓策略：·書本前面介紹了華生等行為主義心理學家用S-R的公式來解釋人的行為，把動機看做是由外部刺激引起的一種對行為的沖動力量，并特別重視用來強化說明動機的引起與作用的原理，經(jīng)典條件反射與操作條件反射的理論都認為強化是形成和鞏固條件反射的重要條件?！ば袨榕嘤柌粌H要依據(jù)S-R理論來設計培訓策略，也可依據(jù)社會學習理論來設計培訓策略，社會學習理論也即社會認知理論，由美國學者班杜拉提出，他特別強調(diào)自我效能感對學習的影響作用?！蒙鐣W習理論進行的培訓與開發(fā)項目步取驟如下：1）內(nèi)容介紹；2）觀看問題處理錄像；3）進行討論；4）示范行為；5）反饋?！ぷ晕倚芨械淖饔茫?）人們的自我效能感影響其行為選擇，人傾向于回避那些超過其能力的工作環(huán)境，愿意承擔那些能夠干好的任務。2）人們對自我效能感的判斷直接影響其努力程度和堅持性，自我效能感強者，會越努力，并越能堅持下去，以更大的努力去迎接挑戰(zhàn)。3）自我效能感影響人們的思維模式和情感反應模式。自我效能感低的人會過多地想到個人的不足，并且高估潛大的困難，自我效能感強的人將把注意力和努力集中于組織與工作的要求?！ぐ喽爬推渌麑W者還提出了一些提高自我效能感的方法，比如口頭規(guī)勸、邏輯證明、示范和業(yè)績回顧來提高一個人的自我效能感。第三節(jié)管理開發(fā)培訓的常用方法一、自我意識的培訓方法：敏感性訓練、相互作用分析。1）敏感性訓練：·定義：主要用來培養(yǎng)管理人員的自我認識和與人相處的能力，又被稱為T小組討論（8-14人）?！づ嘤栠^程：把一批管理人員集合起來自由討論自己感興趣的問題，自由發(fā)表意見，分析自己的行為和感情，并接受他人對自己的意見，以期改進管理人員有關“我怎樣認識自己”，“別人怎樣看待我”和“我怎樣認識別人”的“敏感性”。·在敏感性培訓中，可以讓管理人員親自感受到人際關系，以及在管理壓力下群體的互動分析，通過培訓，達到以下這樣一些目標：01.讓培訓學員理解他們?yōu)槭裁匆约叭绾螌λ俗龀龇磻?，他們的行動對他們又會產(chǎn)生什么影響；02.了解為什么人們會采取各種不同的行動方式。03.學員們學習傾聽，真正聆聽他人所說。04.了解在不同情況下的群體過程。05.讓學員嘗試新的交往方式。·敏感性訓練，通常按照以下的程序來進行：01.準備一個舒適的場地；02.講師說明訓練程序、內(nèi)容和目的；03.讓學員共同參與；04.學員輪流發(fā)表想法；05.主持人總結(jié)。·敏感性訓練的優(yōu)點：使學員能重新認識自己、重新建構(gòu)自己，了解他人和群體過程。缺點：時間長，可能對學員心理造成傷害，需要專業(yè)主持人和助手，學員不愿泄露內(nèi)心。2）相互作用分析：·定義：該理論由加拿大柏恩博士在其《大眾的游戲》書中提出的一種提高人際交往能力和促進信息溝通的方法，又被稱為PAC分析理論。·該理論指出，每個人在心理上有三種自我狀態(tài)：父母自我狀態(tài)P，成人自我狀態(tài)A，兒童自我狀態(tài)C。理想的相互作用是“成人刺激”和“成人反應”，這些反應有時相互平行和交叉的作用?！みM行相互作用分析的培訓，其目的：在于讓培訓學員了解與他人交往中，自己和對方的行為出自哪一種心理狀態(tài)，然后爭取消除信息交流中心的心理障礙，避免發(fā)生交叉性交流溝通，使信息暢通無阻。在培訓中，要讓學員了解的一個重要原則是盡量以成人的目我狀態(tài)控制自己，并以成人的語調(diào)、姿態(tài)和行為對待別人，同時作為管理人員，要鼓勵和引導對方進入成人的自我狀態(tài)。二、管理和領導技能的培訓方法：評價中心·定義：評價中心是基于領導有效性行為理論基礎上的將個人置于一系列模擬的工作情景中，并對其進行考察的一種方法，它既可以用于管理人員的選拔，也可以用于對管理人員的開發(fā)項目中?！ぴu價中心的進行程序：把被試者放置于某一工作情境中，然后由受過專門培訓的測評人員采用多種評價技術，對被試者完成任務的情況、所表現(xiàn)的行為及其心理特點進行觀察和評價。經(jīng)過評價中心的評選考核，可以對被試者是否適宜提高任某項工作、需要進行哪些方面的進一步培訓提供建議，并對被試者的能力和潛力進行預測，測評人員由高級管理人員、人資部專員和外部專家組成，人數(shù)比是1：2，過程需2-3天?！ぴu價中心采用的方法：01.結(jié)構(gòu)化面試：對管理人員提出具體要求，設計要素，制成評分表，最后形成量化指標。02.無領導組討論法：7-8人，這種方法對領導能力、個人對小組目標實現(xiàn)的貢獻、社交能力和表達能力進行評估。03.公文處理：10-15份間，從口頭溝通能客、計劃組織能力，書面溝通能力、自信心、決策能力、風險承受能力和管理能力等維度進行評分。04.心理測驗：包括智力測驗和人格測驗。05.情境模擬測驗：觀察領導能力和特點、人際交往能力、團隊合作、情緒穩(wěn)定性等方面。·評價中心的優(yōu)缺點：應用廣，預測度高，成本有效性。但基于一個典型的組織模式中，因此理論與實踐有差距。三、基于勝任力的管理人員開發(fā)項目1.1973年，麥克利蘭在其《測量勝任力而非智力》中提出勝任力取代傳統(tǒng)智力測量。2.勝任力：即造成績效出色和績效一般之間差異的那些最顯的特征，也就是通常所說的KSAOS（知識、技能、能力等）。3.如何開發(fā)“基于勝任力的管理人員開發(fā)項目”：首先要明確管理人員的勝任力內(nèi)容，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求形成針對管理人員的勝任力特點和要求；其次對管理人員的勝任力進行評估，在些基礎上對他們進行開發(fā)。第九章培訓有效性評估第一節(jié)培訓有效性概述1.培訓有效性：指的是公司和員工個人從培訓中獲得的收益。對員工個人來說，收益意味著學到新的知識或技能，對于公司來說包括銷售的增加、顧客滿意度的增加等。2.培訓有效性往往通過培訓結(jié)果來體現(xiàn)，培訓結(jié)果指的是用于評估培訓的準則。3.培訓有效性評估：根據(jù)戈爾茨坦的定義，培訓有效性評估是指“系統(tǒng)地收集必要的描述性和判斷性信息，以幫助做出選擇、使用和修改培訓項目的決策”。即，培訓有效性評估就是指收集用于決定培訓是否有效的結(jié)果信息過程。4.美國人資專家唐納德-柯克帕狄克在他著名的《評估培訓項目四個水平的評估》一書中，說明了評估的重要性。5.培訓有效性評估的目的體現(xiàn)在：1）反映培訓對于組織的貢獻，并以此體現(xiàn)人力資源部門或培訓部門在組織中的重要作用，定量的分析可看出培訓的成本有效性，這些會證明人力資源管理在組織中的重要性，并且說明對員工的投資是值得的。2）決定繼續(xù)進行或停止某個培訓項目，培訓有效性評估的信息可以為接下來的培訓需求評估提供信息和參考。3）獲得如何改進某個培訓項目的信息。6.培訓有效性評估的戰(zhàn)略點：指根據(jù)公司對培訓的要求，采取適當?shù)牟呗詫ε嘤柕挠行赃M行評估?？蓮?方面來看：1）培訓有效性評估的側(cè)重點：連續(xù)體的左邊，傾向于定量化，右邊的則更傾向于定性的描述。2）培訓有效性評估的兩類形式：a)過程評估（formativeevaluation）——指的是為了改進培訓過程所做的評估，它的主要目的一是確保培訓組織良好并順利實施，二是保證學員能夠從培訓項目中有所收獲并對項目滿意。b)綜合評估——指的是評估學員在培訓后的變化程度。即對照培訓目標，學員學習到了多少知識、技能，態(tài)度和行為又有哪些變化？綜合評估也會對培訓的經(jīng)濟收益或投資回報進行評估。7.培訓有效性評估的步驟：根據(jù)培訓目標，確定預期的培訓結(jié)果，然后采用適當?shù)呐嘤栍行栽u估設計收集信息和數(shù)據(jù)，并對之進行分析，最后實施評估并給予反饋。評估的結(jié)果又可以為下一輪的培訓提供信息。第二節(jié)培訓有效性評估模型一、美國人力資源專家唐納德-柯克狄克在1959年完成博士論文時提出來的四個水平的評估模型，該模型被簡稱“柯氏評估模型”。二、柯氏評估模型簡介：柯氏評估模型從四個層次來對一個培訓項目進行評估：評估層次結(jié)果標準評估重點1反應學員滿意度2學習學到的知識，技能，態(tài)度，行為3行為工作行為的改進4結(jié)果工作中導致的結(jié)果柯克帕狄克認為這四層信息是遞增的，即低層的信息是更高層次評估的基礎，因此就像金字塔一樣，越是往下就越接近實際，評估時要獲得的信息量也要求越大。在評估模型中，不同的評估層次評估了不同的培訓結(jié)果指標：培訓結(jié)果指標舉例認知結(jié)果（對應第二層次的評估）安全規(guī)則、電學原理、績效評估的步驟