人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃學習通超星期末考試答案章節(jié)答案2024年

人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃學習通超星期末考試章節(jié)答案2024年某公司利用收縮型戰(zhàn)略應對外部環(huán)境和內部環(huán)境十分不利的情況，企業(yè)通過收縮才能避免更大的損失，它是一種以退為進的戰(zhàn)略。此時，該企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點為（

）

答案:解雇富余人員;做好剩余員工的管理工作;控制人工成本勞動密集型企業(yè)可以采用的人力資源戰(zhàn)略有（

）

答案:外部獲取戰(zhàn)略;低成本戰(zhàn)略;不留人戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的內部影響因素主要包括（

）

答案:企業(yè)戰(zhàn)略;企業(yè)發(fā)展階段;企業(yè)文化;工會因素下面哪項不是技術密集型企業(yè)適合采取的人力資源戰(zhàn)略（

）

答案:混合戰(zhàn)略減少員工數(shù)量、減少員工管理費用是（

）戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略

答案:成本領先型盡可能降低組織的人力車鞥本，使組織利益最大化，屬于（

）。

答案:低成本戰(zhàn)略/star3/origin/6d7d0074b178fed36f1f94543009501b.png

答案:某大型企業(yè)職能部門的員工年齡結構如下表如示。請分析相關數(shù)據(jù)并回答下列問題。1、該公司職能部門員工的年齡具有什么特點？

2、從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問題？3、請為該公司改善員工年齡結構提出建議。對企業(yè)內部的人力資源存量分析，有助于企業(yè)了解自己與競爭對手的差距

答案:錯企業(yè)人力資源存量分析包括對企業(yè)外部的人力資源狀況和內部人力資源狀況的分析

答案:對在人力資源現(xiàn)狀分析中，經常使用德爾菲法，德爾菲法屬于哪種分析方法（

）

答案:專家分析法海爾的前身是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產技術基礎上成立的青島電冰箱總廠，經過十幾年的發(fā)展，現(xiàn)已成為國家特大型企業(yè)集團。在“名牌戰(zhàn)略”思想的指導下，海爾集團通過技術開發(fā)、精細化管理、資本運營、兼并控股及國際化，使一個曾虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌廠商。海爾現(xiàn)有員工2萬多人，在海外擁有62個經銷商、3萬多個營銷點。到1999年，海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定地增長著，2002年集團工業(yè)銷售收入超過700億元。海爾從引進冰箱技術起步，現(xiàn)在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞、歐洲等地設廠，實現(xiàn)了成套家電技術向歐洲發(fā)達國家出口的歷史性突破。海爾的發(fā)展和成功對于尚處于轉型期的中國企業(yè)界來說確實是個奇跡。從表面上看，這個奇跡是海爾根據(jù)內外部環(huán)境的變化，順利地實現(xiàn)不同階段上的戰(zhàn)略轉移而創(chuàng)造的。但實質上，在海爾成功的背后，“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略起著靈魂和統(tǒng)率的作用。長期以來，海爾一直把人力資源管理工作作為企業(yè)經營管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力資源管理制度和激勵約束機制。這對于充分調動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、健康發(fā)展起到了至關重要的作用。下面就從海爾企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的三個階段，看看人力資源戰(zhàn)略管理是如何與之相契合而起作用的。第一階段：名牌戰(zhàn)略階段（1984—1991年），與之相契合的人力資源戰(zhàn)略是“OEC管理”模式。全面質量管理是20世紀80年代國際企業(yè)的經營管理主題，也是海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導任務。與此相適應，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質量觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓、質量考評和獎酬為主要內容。1985年5月，受命于危難之時的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的市場形勢是嚴峻的。當時海爾在規(guī)模、品牌方面都處于絕對的劣勢，靠什么在市場上爭得一席之地呢？只能靠質量。于是，張瑞敏提出了自己的質量理念；“有缺陷的產品就是廢品”，于是也就有了產品質量的“零缺陷、精細化”管理辦法，以達到用戶零抱怨、零投訴的要求。從理念的提出到員工接受、認同，最后變成自動遵循的原則和習慣，需要一個過程。正是由于過去許多員工不能真正理解，更難自覺接受質量理念，所以產品質量不穩(wěn)定，客戶投訴不斷。張瑞敏強烈意識到：理念問題解決不了，靠事后檢驗，是不可能提高質量的。于是有了張瑞敏果斷“砸冰箱”的事件。當員工們含淚眼看著張瑞敏總裁親自帶頭把有缺陷的76臺電冰箱砸碎之后，內心受到的震撼是巨大的，人們對“有缺陷的產品就是廢品”有了刻骨銘心的理解與記憶，對“品牌”與“飯碗”之間的關系有了更切身的感受。張瑞敏并沒有就此而止，也沒有把管理停留在“對責任人進行經濟懲罰”這一傳統(tǒng)手段上。他要充分利用這一事件，將管理理念滲透到每一位員工的心里，再將理念外化為制度，構造成機制。在接下來的一個多月里，張瑞敏發(fā)動和主持了一個又一個會議，討論的主題卻非常集中：“我這個崗位有質量隱患嗎？我的工作會對質量造成什么影響？我的工作會影響誰？誰的工作會影響我？從我做起，從現(xiàn)在做起，應該如何提高質量？”在討論中，大家相互啟發(fā)，相互提醒，更多的則是深刻的內省與反思。于是，“產品質量零缺陷”的理念得到了廣泛的認同。隨后他們走出了關鍵的第三步：構造“零缺陷”管理機制。在海爾每一條流水線的最終端都有一個“特殊工人”，流水線上下來的產品，在經過各個工序時，工人檢查出上一工序留下的缺陷后就及時地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷的責任人索賠的依據(jù)，他的工資就是索賠所得。當產品合格率超過規(guī)定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制。這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證，這一制度的推出，使海爾的產品、服務、內部各項工作都有了更高的質量平臺。1989年起，海爾正式實施“OEC管理法”。所謂OEC即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理），總結起來叫“日事日畢，日情日高”；“人人有事管，事事有人管”。即今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都要有提高。舉一個比較形象的例子，如果你每天把一塊錢存到銀行里去，銀行給你的利息是復利而不是單利，而這個利率是1%，每天都是昨天的1%的話，那么，這一塊錢大約70天連本帶利取出來的時候就是兩倍，也就是說如果每天的工作都比昨天提高1%，70天就會提高一倍。當時，海爾建立了質量價值券考核制度，員工收入實行質量否決制，要求員工不但要生產出一臺產品，而且要生產好一臺產品；其次考核員工是否遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項；分配制度主要同質量掛鉤，誰出質量問題，就按考核規(guī)定扣誰的工資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動了名牌戰(zhàn)略的實施。第二階段：多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段（1992—1998年），與之相契合的人力資源戰(zhàn)略是“挑戰(zhàn)自我”。通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的經營理念，海爾成功地實施了多元化戰(zhàn)略擴張。所采取的策略就是通過所謂“吃休克魚”的辦法來擴展。當時許多企業(yè)屬于那種硬件比較好但軟件不行、管理不行的企業(yè)（即所謂“休克魚”），海爾就積極地把這樣的企業(yè)兼并過來，先后兼并了18家，這18家企業(yè)當時賬面上虧損了5.5億元，后來都扭虧為盈了。海爾的做法是：為每個企業(yè)約派3個人，一個全面負責，一個抓質量，再一個抓財務；海爾不是靠再投資，只是把海爾企業(yè)文化管理模式移植過去，使這些企業(yè)起死回生。在新經濟時代，人力資源是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應成為創(chuàng)新的主體。為配合實施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設計了把“外部市場競爭效應內部化”的市場鏈機制。其核心思想是，企業(yè)內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場就是怎樣提高美譽度以滿足用戶的需求。在海爾內部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場，都有一個需要對自己的市場負責的主體；每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場、他的客戶（下道工序）負責。每個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將相應的資源提供給相關的員工作為“負債”。將外部市場效應內部化后，每一個員工都應該追求最好的效益，所以必須通過經營使資源增值。如果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你提供的資源。你就應該自己掏錢賠付，這就是“經營自我、負債經營”的觀念。通過“負債經營”，做到“人人萬事管，事事有人管”。每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來追求自己的價值，這樣才能達到經營自我、不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。如此，技術和管理工作天天堅持不懈，就會從量變到質變，在這個基礎上企業(yè)和個人得到再發(fā)展。這就是把“外部市場競爭效應內部化”的市場鏈機制。相應地，多元化階段的薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)范到13種模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式?？蒲腥藛T實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過青島市員工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。取消月獎金制，年終獎金不超過2個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的，其收入和推銷成果完全掛鉤。在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每一個動作都進行了科學的測評，計點到位和績效聯(lián)酬。每位員工都有一張“3E卡”（Everyone，Everyday，Everything），勞動一天，員工就可根據(jù)當天的產量、質量、物耗、工藝等九大項指標的執(zhí)行情況計算當日的工資，即所謂“員工自己能報價”。管理人員則將目標分解為年度目標、月度目標和日情目標，計算出當月的應得工資。每個人的工資都公開透明，只論效果，不論資歷，由“同崗同酬”轉變?yōu)椤巴辍薄Ｔ诤?，高素質、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調動了員工的生產積極性。第三階段：國際化戰(zhàn)略階段（1998年以后），與之相契合的人力資源戰(zhàn)略管理就是吸引，培養(yǎng)和造就“國際化的人才”。在“走國際化道路，創(chuàng)世界名牌”的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略，取得了持續(xù)、穩(wěn)定、高速的增長，其品牌價值不但穩(wěn)居中國家電業(yè)榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。海爾是家電行業(yè)獲得國優(yōu)金牌、通過ISO9000H認證和

ISO14001環(huán)保認證的第一家，并先后取得了UI、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等國際認證，1997年，國家經貿委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點企業(yè)之一。目前，海爾的國際化經營已駛入快車道，成為世界級的供應商、躋身于世界冰箱生產十強行列，在國際市場上贏得了越來越多的美譽。海爾清醒地認識到，在全球化的新經濟環(huán)境下，要想成為國際化的品牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，新時期海爾集團人力資源管理必須適應企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略這一大目標的要求，為企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國際化素質和國際競爭力的人力資源。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農民合同工當上車間主任”等大量案例，構造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工（優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工）并存，動態(tài)轉換（干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好隨時可能轉變?yōu)楹贤と松踔猎囉脝T工）”、“本位淘汰”、“四級動態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵”等完善的人力資源管理體系。海爾的市場鏈思路很超前，很多國際公司管理模式也是剛剛開始這么做，海爾集團利用信息技術輔助企業(yè)管理，可以迅速縮小與國際大公司的差距，乃至保持同步。海爾集團物流管理在國內是一流的，在國際上也是第一的。海爾集團的市場鏈改變了企業(yè)直線職能式的結構。在國內無序競爭或適度競爭甚至惡性競爭中，企業(yè)要適應市場變化和國際化要求，每個人都與市場掛在一起就顯得非常重要；否則組織結構制約了員工去迅速解決問題的積極性，企業(yè)就會對市場變化適應不了，被競爭對手打倒。因此，只有樹立“市場是每個人的上級”的觀念，建立互相絞合的索賠、索酬、跳閘的“SST”，才能采用與國際接軌的供應鏈工程，順利實施國際化戰(zhàn)略。為此，海爾在新時期力求做到：首先，使形式和目標相一致。SST是市場鏈的形式，而市場鏈的目標是創(chuàng)市場美譽度、贏得用戶的心。市場鏈的形式要能夠為目標服務。其次，把工作指標合理地分解到每個人的每一天，真正地落實下去。指標的合理性必須有基礎工作，數(shù)據(jù)的真實性是關鍵，激勵的公正性是保證；目標是合理的，數(shù)據(jù)也是真實的，但兩者結合起來，到底應該獎多少、罰多少，事先應該有明確規(guī)定，這要做得非常詳細。張瑞敏認為，實行“市場鏈”重在員工參與、即時激勵。要讓員工非常愿意參與這個活動，感到對自己是一種自身價值的體現(xiàn)，不是被動地接受激勵而是主動創(chuàng)新。要創(chuàng)造體現(xiàn)個人價值的氛圍，讓每一個員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見：目標體系、考核體系、激勵體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競爭。相對于傳統(tǒng)人事管理，現(xiàn)代人力資源管理的根本特性，總的來說是“戰(zhàn)略性”的。如何與企業(yè)總體戰(zhàn)略相契合，制定和實施相應的人力資源戰(zhàn)略基本指導思想、總目標和階段性策略，是在全球化國際競爭下每一個企業(yè)生存和發(fā)展的關鍵問題。海爾集團能夠在戰(zhàn)略層次上把人力資源管理納入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總盤子中加以考慮、規(guī)劃和實施，并取得可人的成效，這確實很難得。1.

海爾集團的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有什么特點？（20分）2.你如何理解海爾集團的“OEC管理法”模式。（15分）

答案:1.在海爾成功的背后，“以人為本”的人力資源戰(zhàn)略起著靈魂和統(tǒng)率的作用。長期以來，海爾一直把人力資源管理工作作為企業(yè)經營管理的重中之重，形成了一套富有成效的人力資源管理制度和激勵約束機制。這對于充分調動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，挖掘員工潛能，確保企業(yè)高速、穩(wěn)定、健康發(fā)展起到了至關重要的作用。(一）"國際化的企業(yè)，國際化的人"--海爾人力資源開發(fā)目標（二）"賽馬不相馬"--海爾人力資源開發(fā)原則（三）“挑戰(zhàn)滿足感、經營自我、挑戰(zhàn)自我”--海爾人力資源開發(fā)的市場機制。;所謂OEC即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、Control&Clear（控制和清理），總結起來叫“日事日畢，日情日高”；“人人有事管，事事有人管”。即今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都要有提高。我認為，OEC管理法分為三個體系：目標體系、日清體系和激勵體系。其中，目標體系是基礎。所以，海爾的成功，是管理和執(zhí)行力的成功——海爾全面實施的OEC執(zhí)行模式，鑄造了企業(yè)強大的執(zhí)行力。近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規(guī)劃：首先，由4名人力資源部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人力資源部4個職能部管理人員需求情況以及勞動力市場的供給情況；其次，預測各職能部門可能出現(xiàn)的關鍵職位空缺數(shù)量。上述結果用來作為制定人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這4個職能部門里制定和實施行動方案的過程（如決定技術培訓方案、實行工作輪換等）是比較復雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。職能部門制定和實施行動方案過程的復雜性給人力資源部門進行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這是因為，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預測的，它們將直接影響到預測結果的準確性。蘇澳公司的4名人力資源管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺做出了較準確的預測，制定了詳細的人力資源規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了5O％，跨地區(qū)的人員調動也大大減少。另外，從內部選拔工作任職者人選的時間也減少了50％，并且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業(yè)生涯計劃與發(fā)展等各項業(yè)務得到了改進，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進步，不僅僅得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利于公司對人力資源規(guī)劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人力資源咨詢專家共同對上述4名人力資源管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這4名人力資源管理人員均要在以下14個方面做出書面報告：各職能部門現(xiàn)有人員、人員狀況、主要職位空缺及候選人、其他職位空缺及候選人、多余人員的數(shù)量、自然減員、人員調入、人員調出、內部變動率、招聘人數(shù)、勞動力其他來源、工作中的問題與難點、組織問題及其他方面（如預算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等）。同時，他們必須指出上述14個方面與預測（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應采取的措施達成一致意見。在此輪檢查結束后，這4名人力資源管理人員開始對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，并根據(jù)需要與人力資源管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人力資源管理人員意見發(fā)生分歧時，往往可通過協(xié)商解決。行動方案上報上級主管審批。1.蘇澳公司人力資源規(guī)劃的成功之處是什么？2.如果你是蘇澳公司負責人，會如何實施人力資源規(guī)劃？

答案:1.蘇澳公司專門組織力量對公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進行分析預測，以此結果作為公司人力資源規(guī)劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。這充分說明了人力資源需求預測的重要性。同時要求公司管理人員在十四個方面對人員管理情況作出科學、詳盡的預測、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎;學生圍繞人力資源需求預測的相關知識點展開論述，言之有理即可。影響企業(yè)人力資源需求的微觀因素有（

）需求

答案:員工工資水平;企業(yè)戰(zhàn)略;企業(yè)的生產技術采用德爾菲法進行人力資源需求預測，發(fā)放-回收調查表后，對調查表進行綜合處理，編制新的調查表，新的調查表內容為前一次專家回答問題的（

）

答案:中間值和上下四分點值以下哪種方法不屬于定量預測方法（

）

答案:專家預測法人力資源規(guī)劃需要企業(yè)內部所有員工相互配合與協(xié)助，才能有效地實施人力資源規(guī)劃，體現(xiàn)了人力資源規(guī)劃實施的（

）原則

答案:多方協(xié)作某公司人力資源部需要預測下一季度的企業(yè)人力資源需求量，已知:下一季度的企業(yè)計劃期任務總量為10000件產品企業(yè)定額標準是15件/人月預測由于企業(yè)技術進步引起的勞動生產率提高5%工人經驗積累導致的生產率提高2%由于勞動者及某種因素引起的生產率降低系數(shù)為1%請問該公司下一季度的人力資源需求量為多少?

答案:210某公司目前的人力資源是500人，企業(yè)計劃以平均每年15%的速度發(fā)展，計劃人力資源發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的百分比差異是10%，則三年后需要多少人力資源?

答案:579趨勢外推法屬于定性預測。

答案:錯當預測企業(yè)的人力資源供不應求時，企業(yè)通常采?。?/p>

）措施以保證人力資源供需平衡

答案:外部招聘;內部晉升;技能培訓;提高技術含量對企業(yè)未來一段時間內生產車間技術工人的總量、專業(yè)的結構、學歷層次結構、專業(yè)技術職務結構與技能結構和年齡結構等進行事前估計，這項工作是（

）

答案:人力資源需求預測（

）是由基層逐級上報人力資源需求，最后由人力資源部門匯報并經批準后執(zhí)行的方法。

答案:經驗預測法人力資源供過于求的調整方法有（

）

答案:增加無薪假期;減少人員補充;裁員;提前退休人力資源失衡的內部調整方法有（

）

答案:內部招聘;聘用臨時工;延長工作時間;管理人員接替計劃當企業(yè)人力資源供不應求時，企業(yè)常用的調整方法包括（

）

答案:聘用臨時工;延長勞動時間;擴大工作范