薪酬激勵(lì)體系優(yōu)化建議書(shū) - 副本

2023年2月機(jī)制先行，激活隊(duì)伍，賦能未來(lái)——遠(yuǎn)峰科技股份有限公司薪酬體系優(yōu)化項(xiàng)目建議書(shū)Contents01）華夏基石管理咨詢集團(tuán)簡(jiǎn)介02）遠(yuǎn)峰科技項(xiàng)目需求分析03）項(xiàng)目規(guī)劃及技術(shù)方法路線04）項(xiàng)目專家團(tuán)隊(duì)華夏基石是中國(guó)本土領(lǐng)先的管理咨詢公司華夏基石連續(xù)5年中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)行業(yè)排名第一根據(jù)中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)發(fā)布的《中國(guó)管理咨詢機(jī)構(gòu)50大名單》，華夏基石從2016年起，連續(xù)5年（2016、2017、2018、2019、2020年）蟬聯(lián)第一2016年2017年2018年2019年排名公司2016年?duì)I業(yè)收入總額（萬(wàn)元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司22,5002北京北大縱橫管理咨詢有限公司22,154

3中華財(cái)務(wù)咨詢有限公司16,300

4上海華彩管理咨詢有限公司16,117

5萬(wàn)隆國(guó)際咨詢集團(tuán)有限公司15,653

6中智人力資源管理咨詢有限公司15,072

……排名公司2019年?duì)I業(yè)收入總額（萬(wàn)元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司56,609

2北京信索咨詢股份有限公司40,424

3上海君智企業(yè)管理有限公司37,760

4上海華彩管理咨詢有限公司28,408

5廣州市中大管理咨詢有限公司26,976

6北京仁達(dá)方略管理咨詢股份有限公司23594

……2019年中國(guó)管理咨詢機(jī)構(gòu)50大排名排名公司2017年?duì)I業(yè)收入總額（萬(wàn)元）1北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司28,0002上海華彩管理咨詢有限公司22,6363北京信索咨詢股份有限公司20,0154中華財(cái)務(wù)咨詢有限公司19,2695北京仁達(dá)方略管理咨詢有限公司18,8216天津倚天管理咨詢有限公司18,009……2016年中國(guó)管理咨詢機(jī)構(gòu)50大排名2017年中國(guó)管理咨詢機(jī)構(gòu)50大排名2018年中國(guó)管理咨詢機(jī)構(gòu)50大排名排名公司2018年?duì)I業(yè)收入總額（萬(wàn)元）北京華夏基石企業(yè)管理咨詢有限公司36,8882北京信索咨詢股份有限公司23,7763上海華彩管理咨詢有限公司23,767

4北京同合至誠(chéng)醫(yī)院管理咨詢公司22,778

5天津倚天管理咨詢有限公司22,748

……華夏基石在企業(yè)文化和人力資源咨詢領(lǐng)域多次獲得專業(yè)排名領(lǐng)先專業(yè)領(lǐng)域咨詢公司戰(zhàn)略管理博斯咨詢公司（Booz&Company）戰(zhàn)略執(zhí)行創(chuàng)越國(guó)際咨詢公司運(yùn)營(yíng)模式及總體流程波士頓咨詢公司供應(yīng)鏈管理IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部研發(fā)和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部變革管理IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部組織結(jié)構(gòu)麥肯錫咨詢公司企業(yè)文化華夏基石管理咨詢集團(tuán)人力資源管理華夏基石管理咨詢集團(tuán)品牌戰(zhàn)略及定位揚(yáng)特品牌咨詢公司（TheBrandUnion）品牌創(chuàng)意及設(shè)計(jì)浪濤品牌咨詢公司（LandorAssociates）消費(fèi)者調(diào)查及顧客滿意度上海AC尼爾森市場(chǎng)研究公司IT戰(zhàn)略與規(guī)劃埃森哲咨詢公司華夏基石連續(xù)兩年（2016年、2017年）獲得國(guó)際管理咨詢屆最高獎(jiǎng)項(xiàng)“君士坦丁獎(jiǎng)”華夏基石先后為央企、國(guó)企、上市公司等上千家提供過(guò)咨詢服務(wù)民企五百?gòu)?qiáng)國(guó)企五百?gòu)?qiáng)●國(guó)家電網(wǎng)●中國(guó)石油●中國(guó)聯(lián)通●中國(guó)兵器●中化集團(tuán)●中國(guó)移動(dòng)●中國(guó)電信●中投集團(tuán)●中國(guó)鋁業(yè)●南方航空●工商銀行●廣發(fā)證券●華僑城●中廣核●南方電網(wǎng)……●華為●聯(lián)想●蘇寧●海爾●美的●京東●百度●伊利●歌爾聲學(xué)●德邦物流●溫氏股份●天音通信●新希望六和●TCL集團(tuán)●盾安集團(tuán)●正邦科技●唐人神集團(tuán)●高金食品●小米科技……咨詢產(chǎn)品與服務(wù)代表性案例企業(yè)文化華為基本法、華僑城憲章、美的文化綱領(lǐng)、聯(lián)想文化研究、蘇寧易購(gòu)文化重塑與企業(yè)家思想研究、小康集團(tuán)基本法、伊利股份企業(yè)文化落地、寧德時(shí)代奮斗者文化與干部隊(duì)伍建設(shè)……組織與人力資源溫氏集團(tuán)組織變革與績(jī)效管理、中設(shè)設(shè)計(jì)集團(tuán)拼搏者文化建設(shè)和人力資源管理綱要、國(guó)家電網(wǎng)平臺(tái)型組織研究與人力資源管控模式、北京商業(yè)銀行任職資格體系建設(shè)、順豐集團(tuán)組織效能提升……領(lǐng)導(dǎo)力與事業(yè)合伙機(jī)制小米領(lǐng)導(dǎo)力提升、歌爾聲學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、百果園事業(yè)合伙人及人力資源體系建設(shè)、維也納集團(tuán)多層級(jí)事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)、步步高集團(tuán)頂層設(shè)計(jì)與事業(yè)合伙人機(jī)制設(shè)計(jì)、安踏集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力模型與干部隊(duì)伍建設(shè)……戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與落地管理新希望六和集團(tuán)微利經(jīng)營(yíng)與服務(wù)營(yíng)銷戰(zhàn)略、美的營(yíng)銷“第三條道路”、新奧集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、金正大集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、保利發(fā)展集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略……華夏基石專注成為研究型咨詢公司華夏基石提出的以?shī)^斗者為本的人力資源體系模型培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)薪酬管理系統(tǒng)素質(zhì)模型管理系統(tǒng)任職資格管理系統(tǒng)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃做好工作職業(yè)發(fā)展能力提升

需要什么樣的人？

數(shù)量/質(zhì)量/結(jié)構(gòu)如何？

有何潛能要求？如何選擇正確的事？有何知識(shí)與技能要求？如何正確地做事？

應(yīng)給予什么樣的回報(bào)與激勵(lì)？

應(yīng)用相應(yīng)的知識(shí)與技能，做得怎么樣？

如何獲得所需的知識(shí)與技能，以做得更好？四大機(jī)制牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制約束機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)四大支柱機(jī)制、制度、流程、技術(shù)一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）最高境界文化管理華夏基石總結(jié)中國(guó)企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的基本問(wèn)題1、機(jī)會(huì)（資源）成功2、產(chǎn)品（項(xiàng)目）的成功3、企業(yè)家個(gè)人的成功4、不按規(guī)則的成功5、人治的成功6、粗放管理的成功7、單一能力的成功8、僅憑硬實(shí)力的成功9、單一利益驅(qū)動(dòng)的成功10、有規(guī)模沒(méi)質(zhì)量的成功從機(jī)會(huì)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向從單一產(chǎn)品走向系列產(chǎn)品從個(gè)人成功走向團(tuán)隊(duì)成功從潛規(guī)則走向陽(yáng)光規(guī)則從情理法走向法理情從粗放管理走向精益管理從業(yè)務(wù)到業(yè)務(wù)加資本從硬實(shí)力到軟硬兼修從利益集團(tuán)走向事業(yè)集團(tuán)從規(guī)模成長(zhǎng)到有效成長(zhǎng)對(duì)未來(lái)發(fā)展完成系統(tǒng)思考，達(dá)成共識(shí)，發(fā)展核心能力系列產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力與多業(yè)務(wù)組合能力，系統(tǒng)解決方案能力企業(yè)家的自我超越與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、群體智慧的形成依法經(jīng)營(yíng)，付出規(guī)則成本，享受陽(yáng)光利潤(rùn)，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任企業(yè)立規(guī)定制，制度化與流程化管理，建立理性權(quán)威企業(yè)引入管理工具和方法，建立科學(xué)管理體系企業(yè)運(yùn)用資本扛桿收購(gòu)兼并，學(xué)會(huì)與資本共舞加大投入，打造人才、技術(shù)、品牌、管理、文化等軟實(shí)力企業(yè)重塑使命、愿景與事業(yè)理論，持續(xù)奮斗激情戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革，提升品質(zhì)與附加值，具有持續(xù)盈利能力創(chuàng)業(yè)成功不等于企業(yè)成功轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)成功的標(biāo)志Contents01）華夏基石管理咨詢集團(tuán)簡(jiǎn)介02）遠(yuǎn)峰科技項(xiàng)目需求分析03）項(xiàng)目規(guī)劃及技術(shù)方法路線04）項(xiàng)目專家團(tuán)隊(duì)華為創(chuàng)立至今經(jīng)歷過(guò)多次變革，實(shí)現(xiàn)了多個(gè)方面的跨越：銷售收入規(guī)模從0發(fā)展到6340億元，員工從6人發(fā)展到18萬(wàn)人，從一家貿(mào)易代理企業(yè)發(fā)展為全球領(lǐng)先的ICT基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端提供商創(chuàng)業(yè)階段：華為完成了業(yè)務(wù)模式的試錯(cuò)，從做用戶交換機(jī)代理生意，轉(zhuǎn)向企業(yè)用交換機(jī)研發(fā)生產(chǎn)，并于1992年決心進(jìn)入局（運(yùn)營(yíng)商）用交換機(jī)研發(fā)生產(chǎn)業(yè)務(wù)。在以后的20余年中，運(yùn)營(yíng)商用通信設(shè)備業(yè)務(wù)一直是華為的主營(yíng)業(yè)務(wù)。除此之外，找人成為另一項(xiàng)中心工作，華為用盡各種方法尋找人才。機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段：在運(yùn)營(yíng)商用通信設(shè)備市場(chǎng)上迅速擴(kuò)張，業(yè)績(jī)以驚人的速度增長(zhǎng)。1992年，銷售額突破1億元；到1997年，銷售額已經(jīng)達(dá)到41億元，復(fù)合增長(zhǎng)率高達(dá)210%。在此期間，為解決快速擴(kuò)張帶來(lái)的內(nèi)部混亂，先后實(shí)施ISO9000、市場(chǎng)部大辭職、績(jī)效改革、基本法起草等變革項(xiàng)目。系統(tǒng)成長(zhǎng)階段：在既有的運(yùn)營(yíng)商用通信設(shè)備業(yè)務(wù)領(lǐng)域，華為通過(guò)縮小與行業(yè)巨頭的差距、提高市場(chǎng)占有率、擴(kuò)張品類、國(guó)際化等方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，同時(shí)在組織層面推出了以流程化為中心的企業(yè)再造、以職業(yè)化為核心人力資源的變革、以國(guó)際化為核心的文化變革等等。分孽成長(zhǎng)階段：在運(yùn)營(yíng)商用通信設(shè)備業(yè)務(wù)領(lǐng)域，包括華為在內(nèi)的幾大巨頭格局基本確定，很難再有大的增長(zhǎng)和突破。華為適時(shí)將業(yè)務(wù)分拆為運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)三大事業(yè)群，并針對(duì)三大業(yè)務(wù)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)和基本組織政策做了重大調(diào)整，推動(dòng)了新業(yè)務(wù)突破，使得消費(fèi)者業(yè)務(wù)迅速崛起。重構(gòu)成長(zhǎng)階段：分蘗成長(zhǎng)階段在外部看來(lái)是華為“歷史上最好的時(shí)期”：管理日趨完善、經(jīng)營(yíng)遍及全球、業(yè)務(wù)三駕馬車齊頭并進(jìn)，但“大企業(yè)病”這種組織頑疾也或多或少的困擾著華為。2009年以來(lái)，針對(duì)大企業(yè)病，華為發(fā)起的變革有面向客戶的鐵三角的組織變革、奮斗者文化大討論、反惰怠、反腐敗、班長(zhǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)等等。這些動(dòng)作為華為業(yè)務(wù)多元成長(zhǎng)及重構(gòu)成長(zhǎng)打下了基礎(chǔ)。2013年之后，華為不僅在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)上成為世界范圍內(nèi)的行業(yè)老大，在終端業(yè)務(wù)上也逐步成為行業(yè)頭部企業(yè)。這意味著，在大信息傳送領(lǐng)域，華為正在進(jìn)入“無(wú)人區(qū)”。針對(duì)無(wú)人區(qū)，華為繼續(xù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革，不僅涉及業(yè)務(wù)層面和組織層面，還涉及文化層面和人員層面。1987年1993年

2005年2008年

2013年C&C08機(jī)(起家產(chǎn)品)推出營(yíng)銷機(jī)制換空間，市場(chǎng)部集體大辭職，人力資源4P模式，《華為基本法》，運(yùn)營(yíng)商業(yè)各超越愛(ài)立信，三大業(yè)務(wù)分孽，輪值CE0+事業(yè)群，人力資源三支柱，時(shí)間單元計(jì)劃(TUP)國(guó)際化，華為的冬天

財(cái)經(jīng)體系變革虛擬股權(quán)

價(jià)值觀國(guó)際化表達(dá)流程化改造深淘灘，低作堰從集權(quán)到EMT妥協(xié)、灰度、開(kāi)放人力資源職業(yè)化國(guó)際化。奮斗者大討論，反腐敗、反惰怠，無(wú)人區(qū)，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)，生態(tài)構(gòu)建，走出混沌，清晰化、條理化《華為基本法》走向全球，與國(guó)際接軌《華為公司的核心價(jià)值觀》（原景、使命、戰(zhàn)略）水落石出全球發(fā)布《華為核心價(jià)值觀》成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、至誠(chéng)守信、開(kāi)放進(jìn)取，團(tuán)隊(duì)合作從哲學(xué)到實(shí)踐華為文化的核心“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期艱苦奮頭堅(jiān)持自我批判”創(chuàng)業(yè)期機(jī)會(huì)成長(zhǎng)期系統(tǒng)成長(zhǎng)期分孽成長(zhǎng)期重構(gòu)成長(zhǎng)期貿(mào)易起步，探索自主研發(fā)模式，集體主義文化，激勵(lì)主要靠領(lǐng)導(dǎo)，員工持股制度，成長(zhǎng)階段劃分創(chuàng)業(yè)階段口號(hào)滿天飛華為文化與核心價(jià)值觀變革歷程1998年2011年海爾從一個(gè)實(shí)體的封閉制造企業(yè)，??轉(zhuǎn)型成為一個(gè)平臺(tái)、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，在每一個(gè)不同的戰(zhàn)略階段都有他所應(yīng)用的管理辦法和創(chuàng)新轉(zhuǎn)型運(yùn)營(yíng)辦法日清日高管理法01每一位員工每天都要根據(jù)“當(dāng)天的工作當(dāng)天完成，今天的工作一定要比昨天提高”的思想，不斷地找出工作中的不足與失誤，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便日后更好地工作。激活休克魚(yú)02對(duì)硬件很好，但管理不善的企業(yè)，用海爾文化激活他，??讓他重新復(fù)蘇過(guò)來(lái)，充滿活力市場(chǎng)鏈03把上下流程、上下工序和崗位之間單純的行政機(jī)制，轉(zhuǎn)化為平等的買(mǎi)賣關(guān)系、契約關(guān)系，轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場(chǎng)定單，形成以定單為驅(qū)動(dòng)力、相互咬合、自行調(diào)節(jié)業(yè)務(wù)鏈，不再通過(guò)行政計(jì)劃指令人單合一04人與訂單合而為一，每一個(gè)人都圍繞訂單開(kāi)展工作；創(chuàng)造、獲取、執(zhí)行有價(jià)值的訂單；每人都有市場(chǎng)目標(biāo)小微互聯(lián)網(wǎng)05在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上生長(zhǎng)出來(lái)的創(chuàng)業(yè)單位，將“大企業(yè)”做“小”。海爾著眼于個(gè)體、小微化，建立一個(gè)大的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)讓每個(gè)小微和員工可以創(chuàng)業(yè)、可以發(fā)揮價(jià)值海爾變革途徑知名企業(yè)的興衰揭示了：沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)問(wèn)題1：世界一流企業(yè)是什么樣的？答：世界一流企業(yè)是具有遠(yuǎn)大的目標(biāo)追求、能夠堅(jiān)持長(zhǎng)期價(jià)值主義的企業(yè)，具有領(lǐng)先的價(jià)值主張和最優(yōu)的管理實(shí)踐，并獲得持續(xù)成功、基業(yè)長(zhǎng)青問(wèn)題2：行業(yè)領(lǐng)袖或者隱形冠軍是什么樣的？答：擁有較高的市場(chǎng)占有率，行業(yè)內(nèi)品牌知名度高，具有全球化的市場(chǎng)，領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)影響力與話語(yǔ)權(quán)、領(lǐng)先的品牌影響力與品牌價(jià)值、領(lǐng)先的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)峰科技現(xiàn)在是什么樣子？遠(yuǎn)峰科技未來(lái)是什么樣子？遠(yuǎn)峰科技需要什么樣的組織？遠(yuǎn)峰科技需要什么樣的人力資源體系?遠(yuǎn)峰科技經(jīng)典問(wèn)題遠(yuǎn)峰科技經(jīng)過(guò)20多年的技術(shù)創(chuàng)新和卓越經(jīng)營(yíng)，聚焦于汽車電子主航道電力電子領(lǐng)域，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，推動(dòng)汽車數(shù)字化變革，堅(jiān)持自主研發(fā)路線，從松山湖走向全國(guó)遠(yuǎn)峰科技是一家在移動(dòng)出行領(lǐng)域?qū)Ｗa(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)及解決方案的科技公司，始終堅(jiān)持自主創(chuàng)新，持續(xù)投入研發(fā)，聚焦智能座艙系統(tǒng)、智能駕駛輔助系統(tǒng)、智能進(jìn)入和互聯(lián)系統(tǒng)三大領(lǐng)域，致力于通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)汽車智能化、數(shù)字化變革，成就智·享出行，成為智能汽車客戶最信賴的合作伙伴。遠(yuǎn)峰科技重技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新，研發(fā)團(tuán)隊(duì)300+規(guī)模，先后獲得了多項(xiàng)專利證書(shū)和榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)由此可見(jiàn)，遠(yuǎn)峰科技踐行長(zhǎng)期價(jià)值主義和科技創(chuàng)新的經(jīng)營(yíng)理念，致力構(gòu)建具有競(jìng)爭(zhēng)力、卓越績(jī)效、最優(yōu)實(shí)踐和長(zhǎng)期價(jià)值主義的、基業(yè)常青的公司領(lǐng)先的技術(shù)與產(chǎn)品能力領(lǐng)先的品牌影響力和品牌價(jià)值領(lǐng)先的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力領(lǐng)先的管理效益與經(jīng)濟(jì)效益遠(yuǎn)峰科技踐行的長(zhǎng)期價(jià)值主義注重軟實(shí)力和管理能力的提升打造為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力注重產(chǎn)品技術(shù)的創(chuàng)新創(chuàng)新向善讓技術(shù)有溫度體現(xiàn)人文與社會(huì)關(guān)懷注重發(fā)展與創(chuàng)新導(dǎo)向遠(yuǎn)峰科技經(jīng)營(yíng)理念致力于通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新推動(dòng)汽車智能化、數(shù)字化變革成為智能汽車客戶最信賴的合作伙伴不為短期的利益而去破壞長(zhǎng)期的目標(biāo)和利益愿意長(zhǎng)期保持不斷的自我學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)只有真正的坦誠(chéng)，才能真正解決問(wèn)題遠(yuǎn)峰科技未來(lái)是什么樣子的？領(lǐng)先的價(jià)值主張與管理實(shí)踐公平競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬體系開(kāi)放性融合性的與職級(jí)體系相結(jié)合薪酬體系遠(yuǎn)峰科技需要什么樣的激勵(lì)體系？導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金激勵(lì)體系助力員工成長(zhǎng)的職業(yè)發(fā)展體系遠(yuǎn)峰科技具有系統(tǒng)健全的組織管理體系從企業(yè)成長(zhǎng)階段來(lái)看，遠(yuǎn)峰科技處于系統(tǒng)成長(zhǎng)向分蘗成長(zhǎng)期過(guò)渡階段過(guò)程/時(shí)間規(guī)模/素質(zhì)管理特征創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)商業(yè)模式試驗(yàn)產(chǎn)品市場(chǎng)試銷典型問(wèn)題市場(chǎng)失敗“淺錢(qián)袋”核心團(tuán)隊(duì)磨合理性不足1.創(chuàng)業(yè)階段成長(zhǎng)特征抓住關(guān)鍵機(jī)遇營(yíng)銷拉動(dòng)和以奇制勝領(lǐng)導(dǎo)人驅(qū)動(dòng)和英雄主義非規(guī)范、濃縮型成長(zhǎng)典型問(wèn)題冒險(xiǎn)主義野蠻生長(zhǎng)風(fēng)險(xiǎn)缺少專業(yè)職能支撐團(tuán)隊(duì)和能力基礎(chǔ)薄弱管理特征健全組織結(jié)構(gòu)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人導(dǎo)入管理體系人才培養(yǎng)典型問(wèn)題職業(yè)經(jīng)理人水土不服利益格局復(fù)雜度提高運(yùn)行效率降低管理成本上升企業(yè)文化稀釋成長(zhǎng)特征具有戰(zhàn)略意圖的成長(zhǎng)具有要素支撐的成長(zhǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新，競(jìng)爭(zhēng)策略有效具有管理含量的成長(zhǎng)典型問(wèn)題過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)，忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略要素做大和做強(qiáng)不均衡不當(dāng)?shù)目?jī)效考核授權(quán)不足導(dǎo)致的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題官僚主義管理特征打造成長(zhǎng)平臺(tái)（技術(shù)/管理/文化）內(nèi)部分權(quán)授責(zé)、組織調(diào)整（事業(yè)部/矩陣圖）流程再造利益機(jī)制再造典型問(wèn)題利益格局調(diào)整失效核心團(tuán)隊(duì)流失機(jī)制能力不匹配領(lǐng)導(dǎo)人難以自我突破成長(zhǎng)特征業(yè)務(wù)多元化基于能力的成長(zhǎng)贏家通吃行業(yè)及產(chǎn)業(yè)鏈整合,購(gòu)并增加典型問(wèn)題市場(chǎng)飽和，行業(yè)成熟主業(yè)商業(yè)模式陳舊，落后擴(kuò)張無(wú)序諸侯化傾向2.機(jī)會(huì)成長(zhǎng)階段3.系統(tǒng)成長(zhǎng)階段管理特征尋找新的成長(zhǎng)空間重建商業(yè)模式組織結(jié)構(gòu)變革典型問(wèn)題路徑依賴導(dǎo)致戰(zhàn)略變革延誤組織熵值導(dǎo)致的戰(zhàn)略變革延誤戰(zhàn)略方面失誤新舊轉(zhuǎn)軌時(shí)的操作失誤成長(zhǎng)特征新的創(chuàng)業(yè)歷程新戰(zhàn)略、新模式（商業(yè)模式、組織模式）驗(yàn)證典型問(wèn)題組織對(duì)于新航程的適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)換4.分蘗成長(zhǎng)階段5.整合成長(zhǎng)階段（一次整合：職能發(fā)育）（二次整合：體制調(diào)整）（三次整合：戰(zhàn)略重構(gòu)）本階段主要面臨著機(jī)制能力不匹配、關(guān)注短期目標(biāo)、利益格局調(diào)整失效等問(wèn)題過(guò)于關(guān)注短期目標(biāo)，忽視長(zhǎng)期戰(zhàn)略要素，做大和做強(qiáng)不均衡不當(dāng)?shù)目?jī)效考核授權(quán)不足導(dǎo)致的“領(lǐng)導(dǎo)”問(wèn)題利益格局調(diào)整失效，核心團(tuán)隊(duì)流失機(jī)制能力不匹配領(lǐng)導(dǎo)人難自我突破典型問(wèn)題打造成長(zhǎng)平臺(tái)（管理/文化）內(nèi)部分權(quán)授責(zé)、組織調(diào)整（中心、BU）利益機(jī)制再造管理提升方案牽引機(jī)制體系職位職級(jí)體系績(jī)效體系薪酬激勵(lì)體系組織架構(gòu)組織架構(gòu)責(zé)權(quán)體系協(xié)同機(jī)制頂層設(shè)計(jì)核心價(jià)值理念組織與人力要求經(jīng)營(yíng)管理基本命題（6大方面）本次項(xiàng)目重點(diǎn)華夏基石根據(jù)遠(yuǎn)峰科技管理現(xiàn)狀，初步提出以持續(xù)增長(zhǎng)為核心的123整體解決方案，力爭(zhēng)協(xié)助遠(yuǎn)峰科技把握住歷史機(jī)遇，完成從機(jī)會(huì)增長(zhǎng)到長(zhǎng)期可持續(xù)系統(tǒng)增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變遠(yuǎn)峰科技認(rèn)為，持續(xù)增長(zhǎng)是遠(yuǎn)峰科技面向未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理核心命題。持續(xù)增長(zhǎng)的核心，在遠(yuǎn)峰科技目前有效的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織體系的基礎(chǔ)上，通過(guò)人力資源體系促進(jìn)企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)目標(biāo)。1個(gè)核心命題：持續(xù)增長(zhǎng)2大基礎(chǔ)：戰(zhàn)略體系、組織體系3大體系：職位職級(jí)體系、薪酬體系和激勵(lì)體系組織架構(gòu)（非項(xiàng)目重點(diǎn)）核心價(jià)值觀組織結(jié)構(gòu)協(xié)同機(jī)制責(zé)權(quán)體系職級(jí)體系（項(xiàng)目重點(diǎn)一）薪酬體系（項(xiàng)目重點(diǎn)二）激勵(lì)體系（項(xiàng)目重點(diǎn)三）戰(zhàn)略目標(biāo)（非項(xiàng)目重點(diǎn)）持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略執(zhí)行力出一孔利出一孔從系統(tǒng)的層面來(lái)看，要確保遠(yuǎn)峰科技未來(lái)人才體系對(duì)公司發(fā)展的有效支撐，遠(yuǎn)峰科技在薪酬激勵(lì)機(jī)制方面必須完善以下幾個(gè)方面職級(jí)體系與任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系建立將崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果與職級(jí)體系相融合，建立崗位職級(jí)融合的薪酬體建立不同職位類別的任職資格標(biāo)準(zhǔn)01.薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬水平調(diào)研、薪酬策略的選擇，薪酬帶寬的設(shè)計(jì)、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)02.激勵(lì)體系設(shè)計(jì)短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)體系的建立03.本次項(xiàng)目的關(guān)鍵華夏基石將持續(xù)幫助遠(yuǎn)峰科技提升集團(tuán)人力資源管理能力，積累形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的人力資本績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效激勵(lì)崗評(píng)定薪人效預(yù)算薪酬結(jié)構(gòu)激勵(lì)有效-讓奮斗者有動(dòng)力、有壓力、有信心、說(shuō)明白價(jià)值-增動(dòng)力說(shuō)明白價(jià)值人才配置能力素質(zhì)模型課程體系任職評(píng)價(jià)人才梯隊(duì)發(fā)展計(jì)劃說(shuō)明白能力道路通暢-讓奮斗者知方向、明長(zhǎng)短、有資源說(shuō)明白能力-搭梯子說(shuō)明白責(zé)任架構(gòu)職能職位職責(zé)人才規(guī)劃職務(wù)體系管控責(zé)權(quán)分工協(xié)作-讓奮斗者明責(zé)任、明權(quán)限、明規(guī)則說(shuō)明白責(zé)任-明責(zé)權(quán)華夏基石“以?shī)^斗者為本”的HR業(yè)務(wù)路線圖說(shuō)明白目標(biāo)目標(biāo)體系KPI+KPA執(zhí)行計(jì)劃交付結(jié)果指標(biāo)體系VUCA時(shí)代戰(zhàn)略規(guī)劃使命必達(dá)-讓奮斗者立對(duì)事、謀成事、做實(shí)事說(shuō)明白目標(biāo)-做對(duì)事Contents01）華夏基石管理咨詢集團(tuán)簡(jiǎn)介02）遠(yuǎn)峰科技項(xiàng)目需求分析03）項(xiàng)目規(guī)劃及技術(shù)方法路線04）項(xiàng)目專家團(tuán)隊(duì)一：調(diào)研與診斷華夏基石將通過(guò)多種調(diào)研工具、途徑和方法,全方位地審視遠(yuǎn)峰科技組織及人力資源管理體系現(xiàn)狀內(nèi)部訪談（定性分析）

一對(duì)一訪談

小組訪談問(wèn)卷調(diào)查（定量研究）內(nèi)部資料分析公司

戰(zhàn)略規(guī)劃相關(guān)文件

相關(guān)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)……外部資料分析

行業(yè)資料分析

標(biāo)桿企業(yè)資料收集與分析……根據(jù)調(diào)研需求，召集跨部門(mén)研討會(huì)就公司發(fā)展規(guī)劃相關(guān)管理與運(yùn)營(yíng)問(wèn)題進(jìn)行研討薪酬現(xiàn)狀數(shù)據(jù)分析內(nèi)外部資料分析專題研討會(huì)訪談與問(wèn)卷調(diào)查管理現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷華夏基石投入巨大的精力，開(kāi)發(fā)了一系列標(biāo)準(zhǔn)化診斷模型、工具模型1：企業(yè)價(jià)值鏈分析模型：模型2：華夏基石系統(tǒng)診斷模型模型3：華夏基石ETA診斷模型工具1：關(guān)鍵事件分析（“照鏡子”）工具2：定制化問(wèn)卷調(diào)研工具3：結(jié)構(gòu)化訪談工具4：標(biāo)桿企業(yè)參照分析二：職位職級(jí)體系設(shè)計(jì)職位序列化分是薪酬體系構(gòu)建的基礎(chǔ)類別定義示例根據(jù)崗位價(jià)值貢獻(xiàn)方式(包括工作內(nèi)容、重要程度、晉升通道等）不同，一般將崗位分為管理類、專業(yè)類、技術(shù)類、市場(chǎng)類等。職位類別職位序列在某一職類下，以職責(zé)貢獻(xiàn)、專業(yè)相似度為主要因素分析不同崗位在價(jià)值鏈中的位置、所發(fā)揮的作用，劃分序列。職位職位是關(guān)鍵職責(zé)（包括處于什么樣的角色，干什么工作，需要什么樣的知識(shí)、技能，績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn))的集合。管理類技術(shù)類市場(chǎng)類專業(yè)類產(chǎn)品序列技術(shù)序列設(shè)計(jì)序列開(kāi)發(fā)工程師……高級(jí)中級(jí)初級(jí)職級(jí)職級(jí)是工作的難易程度、責(zé)任輕重以及所需的資格條件相同或充分相似的職位的集合。在職位分類基礎(chǔ)上，開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估工作1、影響3、創(chuàng)新2、溝通4、知識(shí)溝通框架創(chuàng)新復(fù)雜性知識(shí)團(tuán)隊(duì)寬廣度貢獻(xiàn)影響組織

建立評(píng)估專家小組專家組評(píng)估打分評(píng)估結(jié)果統(tǒng)計(jì)調(diào)整

挑選典型職位確定職位評(píng)估方法對(duì)評(píng)估專家進(jìn)行培訓(xùn)職位名稱職級(jí)董事長(zhǎng)12總經(jīng)理11總監(jiān)10副總監(jiān)9部門(mén)經(jīng)理8部門(mén)副經(jīng)理7部門(mén)助理6主管5員工4本次崗位評(píng)估采用國(guó)際職位評(píng)估（IPE）系統(tǒng)。IPE系統(tǒng)實(shí)行四因素打分制。這四個(gè)因素包含了不同崗位要求的最決定性因素。每一因素可分為兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評(píng)估過(guò)程十分簡(jiǎn)單，只須為每一方面選擇適當(dāng)?shù)某潭龋瑳Q定該程度相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來(lái)便可。形成完整的崗位價(jià)值矩陣，為薪酬設(shè)計(jì)、崗位管理等打下基礎(chǔ)SAMPLE崗位等級(jí)管理序列專業(yè)序列計(jì)劃發(fā)展人力資源財(cái)務(wù)資產(chǎn)黨群政工后勤保障……11級(jí)……

10級(jí)……

9級(jí)……

8級(jí)……

7級(jí)……資深

6級(jí)高級(jí)資深資深資深

5級(jí)中級(jí)高級(jí)高級(jí)高級(jí)資深

4級(jí)

初級(jí)中級(jí)中級(jí)中級(jí)高級(jí)

3級(jí)

初級(jí)

初級(jí)中級(jí)

2級(jí)

初級(jí)

1級(jí)

見(jiàn)習(xí)職數(shù)限制自然晉升通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估確定子序列/崗位初始級(jí)別差異職位職責(zé)處于價(jià)值鏈重要環(huán)節(jié)、職責(zé)復(fù)雜支持職能職責(zé)簡(jiǎn)單崗位影響力對(duì)公司級(jí)、部門(mén)級(jí)業(yè)績(jī)有重要影響僅對(duì)團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)有一定影響或沒(méi)有影響市場(chǎng)薪酬水平市場(chǎng)薪酬水平高且市場(chǎng)人才稀缺市場(chǎng)薪酬水平低且人才供應(yīng)充足人才培養(yǎng)難度專業(yè)細(xì)分崗位或復(fù)合型崗位培養(yǎng)難度大基礎(chǔ)性輔助類崗位培養(yǎng)難度小業(yè)務(wù)發(fā)展需要支撐業(yè)務(wù)發(fā)展需求程度高輔助業(yè)務(wù)發(fā)展需求程度低通道長(zhǎng)度長(zhǎng)短遠(yuǎn)峰科技已經(jīng)有了明確的職業(yè)生涯發(fā)展通道，但是考慮與薪酬體系的融合，需要對(duì)發(fā)展通道的長(zhǎng)度進(jìn)行重新審視通過(guò)多次錨定法或一次錨定法，合理確定職業(yè)生涯發(fā)展通道等級(jí)與薪酬之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系一次錨定法多次錨定法SAMPLE將崗位評(píng)價(jià)結(jié)果與職位序列結(jié)合，構(gòu)建遠(yuǎn)峰科技職級(jí)圖，打通職級(jí)體系與薪酬體系崗等崗等SAMPLE基于3D+E模型，確定每個(gè)職位等級(jí)的任職條件，成為員工成長(zhǎng)的參照及標(biāo)準(zhǔn)研發(fā)經(jīng)理任職基本條件任職資格等級(jí)學(xué)歷工作經(jīng)驗(yàn)職稱及資格等級(jí)績(jī)效等級(jí)相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)下一職級(jí)任職經(jīng)驗(yàn)首席專家級(jí)本科及以上12年及以上研發(fā)工作經(jīng)驗(yàn)5年及以上獲得技術(shù)類高級(jí)及以上等級(jí)年度績(jī)效等級(jí)在B及以上等級(jí)資深專家級(jí)本科及以上10年及以上研發(fā)工作經(jīng)驗(yàn)5年及以上獲得技術(shù)類高級(jí)及以上等級(jí)年度績(jī)效等級(jí)在B及以上等級(jí)專家級(jí)本科及以上8年及以上研發(fā)工作經(jīng)驗(yàn)3年及以上獲得技術(shù)類高級(jí)及以上等級(jí)年度績(jī)效等級(jí)在B及以上等級(jí)資深級(jí)本科及以上6年及以上研發(fā)工作經(jīng)驗(yàn)2年及以上獲得技術(shù)類高級(jí)及以上等級(jí)年度績(jī)效等級(jí)在B及以上等級(jí)高級(jí)本科及以上5年及以上研發(fā)工作經(jīng)驗(yàn)2年及以上獲得技術(shù)類高級(jí)及以上等級(jí)年度績(jī)效等級(jí)在B及以上等級(jí)中級(jí)本科及以上4年及以上研發(fā)工作經(jīng)驗(yàn)1年及以上獲得技術(shù)類中級(jí)及以上等級(jí)年度績(jī)效等級(jí)在B及以上等級(jí)初級(jí)本科及以上2年及以上研發(fā)工作經(jīng)驗(yàn)——獲得技術(shù)類中級(jí)及以上等級(jí)年度績(jī)效等級(jí)在B及以上等級(jí)SAMPLE通過(guò)知識(shí)技能挖掘技術(shù)，梳理出不同類別的知識(shí)技能類別層級(jí)知識(shí)技能研發(fā)經(jīng)理子類——軟件

資深級(jí)1.基本精通Java技術(shù)?；A(chǔ)，網(wǎng)絡(luò)、IO、多線程、并發(fā)、代碼與可擴(kuò)展性、以及性能調(diào)優(yōu)方面2.基本精通微服務(wù)架構(gòu)和微服務(wù)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)SOA解決方案3.基本掌握大數(shù)據(jù)處理過(guò)程、大數(shù)據(jù)處理的數(shù)據(jù)建模、分析、數(shù)據(jù)策略制定，數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)預(yù)處理、數(shù)據(jù)提取、數(shù)據(jù)對(duì)象化、數(shù)據(jù)歸并等4.基本精通自動(dòng)化運(yùn)維k8Docker等運(yùn)維知識(shí)5.基本精通前段vue框架es6編程等前段知識(shí)6.基本掌握人工智能云計(jì)算等前沿科技知識(shí)7.基本掌握常用推薦算法、自然語(yǔ)言處理、人臉圖像識(shí)別等算法原理1.基本精通開(kāi)發(fā)技術(shù)、設(shè)計(jì)技能2.能夠掌握內(nèi)外部的良好溝通協(xié)調(diào)的技能與解決疑難的技能3.能夠以市場(chǎng)為導(dǎo)向，基本精通技術(shù)預(yù)見(jiàn)能力及商業(yè)洞察力與分析技能4.掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)管理、資源協(xié)調(diào)和規(guī)劃技能5.指導(dǎo)本領(lǐng)域內(nèi)重大、復(fù)雜問(wèn)題解決的技能高級(jí)1.掌握J(rèn)AvA技術(shù)?；A(chǔ)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)、IO、多線程、并發(fā)、代碼與可擴(kuò)展性、以及性能調(diào)優(yōu)方面2.掌握微服務(wù)架構(gòu)和微服務(wù)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)SOA解決方案3.了解大數(shù)據(jù)處理過(guò)程、大數(shù)據(jù)處理的數(shù)據(jù)建模、分析、數(shù)據(jù)策略制定，數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)預(yù)處理、數(shù)據(jù)提取、數(shù)據(jù)對(duì)象化、數(shù)據(jù)歸并等4.掌握自動(dòng)化運(yùn)維k8Docker等運(yùn)維知識(shí)5.掌握前段vue框架es6編程等前段知識(shí)6.了解人工智能云計(jì)算等前沿科技知識(shí)7.了解常用推薦算法、自然語(yǔ)言處理、人臉圖像識(shí)別等算法原理1.掌握開(kāi)發(fā)技術(shù)、設(shè)計(jì)技能2.能夠掌握內(nèi)外部的良好溝通協(xié)調(diào)的技能與解決疑難的技能3.能夠以市場(chǎng)為導(dǎo)向，能夠掌握技術(shù)預(yù)見(jiàn)能力與分析技能4.掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)管理、資源協(xié)調(diào)和規(guī)劃技能5.通過(guò)改革等方式促進(jìn)本領(lǐng)域內(nèi)重大、復(fù)雜問(wèn)題的解決中級(jí)1.基本掌握J(rèn)ava技術(shù)?；A(chǔ)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)、IO、多線程、并發(fā)、代碼與可擴(kuò)展性、以及性能調(diào)優(yōu)方面2.了解微服務(wù)架構(gòu)和微服務(wù)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)SOA解決方案3.了解大數(shù)據(jù)處理過(guò)程、大數(shù)據(jù)處理的數(shù)據(jù)建模、分析、數(shù)據(jù)策略制定，數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)預(yù)處理、數(shù)據(jù)提取、數(shù)據(jù)對(duì)象化、數(shù)據(jù)歸并等4.基本掌握自動(dòng)化運(yùn)維k8Docker等運(yùn)維知識(shí)5.基本掌握前段vue框架es6編程等前段知識(shí)6.了解人工智能云計(jì)算等前沿科技知識(shí)7.了解常用推薦算法、自然語(yǔ)言處理、人臉圖像識(shí)別等算法原理1.基本掌握開(kāi)發(fā)技術(shù)、設(shè)計(jì)技能2.基本掌握能夠內(nèi)外部的良好溝通協(xié)調(diào)的技能與解決疑難的技能3.基本能夠以市場(chǎng)為導(dǎo)向，能夠掌握技術(shù)預(yù)見(jiàn)能力及商業(yè)洞察力與分析技能4.基本掌握?qǐng)F(tuán)隊(duì)管理、資源協(xié)調(diào)和規(guī)劃技能初級(jí)1.了解Java技術(shù)?；A(chǔ)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)、IO、多線程、并發(fā)、代碼與可擴(kuò)展性、以及性能調(diào)優(yōu)方面2.了解微服務(wù)架構(gòu)和微服務(wù)開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)SOA解決方案3.基本了解大數(shù)據(jù)處理過(guò)程、大數(shù)據(jù)處理的數(shù)據(jù)建模、分析、數(shù)據(jù)策略制定，數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)預(yù)處理、數(shù)據(jù)提取、數(shù)據(jù)對(duì)象化、數(shù)據(jù)歸并等4.了解自動(dòng)化運(yùn)維k8Docker等運(yùn)維知識(shí)5.了解前段vue框架、es6編程等前段知識(shí)6.基本了解人工智能云計(jì)算等前沿科技知識(shí)7.基本了解常用推薦算法、自然語(yǔ)言處理、人臉圖像識(shí)別等算法原理1.基本熟悉開(kāi)發(fā)技術(shù)、設(shè)計(jì)技能2.基本具備對(duì)上下級(jí)的溝通協(xié)調(diào)技能與解決疑難的技能3.以市場(chǎng)為導(dǎo)向，具有一定洞察力與分析技能4.了解團(tuán)隊(duì)管理、資源協(xié)調(diào)和規(guī)劃SAMPLE結(jié)合公司戰(zhàn)略導(dǎo)向，確定可量化的、可評(píng)價(jià)的行為標(biāo)準(zhǔn)序號(hào)維度標(biāo)準(zhǔn)初級(jí)中級(jí)高級(jí)積分標(biāo)準(zhǔn)積分上限積分下限積分標(biāo)準(zhǔn)積分上限積分下限積分標(biāo)準(zhǔn)積分上限積分下限1項(xiàng)目數(shù)量作為項(xiàng)目研發(fā)負(fù)責(zé)人，實(shí)施1個(gè)項(xiàng)目1020106171231512作為項(xiàng)目主要參與人，實(shí)施1個(gè)項(xiàng)目5002項(xiàng)目量級(jí)組織實(shí)施1個(gè)千萬(wàn)級(jí)以上的項(xiàng)目20208151710121512參與實(shí)施1個(gè)千萬(wàn)級(jí)以上的項(xiàng)目1000組織實(shí)施1個(gè)千萬(wàn)級(jí)以下的項(xiàng)目16108參與實(shí)施1個(gè)千萬(wàn)級(jí)以下的項(xiàng)目800組織實(shí)施1個(gè)百萬(wàn)級(jí)以下的項(xiàng)目1054參與實(shí)施1個(gè)百萬(wàn)級(jí)以下的項(xiàng)目5003項(xiàng)目進(jìn)度作為項(xiàng)目研發(fā)負(fù)責(zé)人，按照計(jì)劃完成1個(gè)完成一個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)及研發(fā)管理工作1015106151231515作為項(xiàng)目主要參與人，按照計(jì)劃完成1個(gè)完成一個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)及研發(fā)管理工作5004成本控制作為項(xiàng)目研發(fā)負(fù)責(zé)人，節(jié)約1次項(xiàng)目成本為項(xiàng)目金額5%以內(nèi)的10156181232015作為項(xiàng)目研發(fā)負(fù)責(zé)人，節(jié)約1次項(xiàng)目成本為項(xiàng)目金額5%以上的5005人才培養(yǎng)

下屬團(tuán)隊(duì)1名員工獲得更高級(jí)別的資格等級(jí)5505557776技術(shù)資格獲得1次高級(jí)證書(shū)55288410105獲得1次中級(jí)證書(shū)2457項(xiàng)目質(zhì)量項(xiàng)目質(zhì)量控制合理，沒(méi)有出質(zhì)量問(wèn)題151515151515151515因控制不力，出現(xiàn)1次項(xiàng)目質(zhì)量事故，影響交付使用-15-15-158團(tuán)隊(duì)管理帶領(lǐng)過(guò)2-3人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)555055032帶領(lǐng)過(guò)3-5人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)1000帶領(lǐng)過(guò)5-10人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)1552帶領(lǐng)過(guò)10以上人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)20103100601007510083SAMPLE制定晉升、下降、橫向流動(dòng)情況下的職級(jí)調(diào)整規(guī)則職級(jí)晉升、下降、橫向流動(dòng)情況下的職級(jí)調(diào)整規(guī)則首席資深高級(jí)中級(jí)初級(jí)助理職數(shù)限制自然晉升懲罰降級(jí)崗位調(diào)整形成的職級(jí)調(diào)整三：薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)薪酬體系構(gòu)建的理念基礎(chǔ)：建立以職位為基礎(chǔ)，崗位職級(jí)相結(jié)合的4P薪酬體系固定薪酬浮動(dòng)薪酬以績(jī)定獎(jiǎng)：每個(gè)人的實(shí)得獎(jiǎng)金取決于績(jī)效的表現(xiàn)浮動(dòng)獎(jiǎng)金固定收入以崗定級(jí)：根據(jù)崗位價(jià)值確定薪酬級(jí)別￥級(jí)別留才的最高薪酬求才的最低薪酬1級(jí)2級(jí)3級(jí)標(biāo)桿市場(chǎng)：以市場(chǎng)數(shù)據(jù)為參照，確定各級(jí)別薪酬中位值級(jí)別中位值以能定檔：每個(gè)人定在哪個(gè)位置取決于績(jī)效和能力的表現(xiàn)帶寬薪酬體系設(shè)計(jì)的流程：按照“六定薪酬”的步驟開(kāi)展薪酬體系優(yōu)化工作010203040506070809012345678910111213141516171819萬(wàn)75P市場(chǎng)領(lǐng)先職級(jí)25P成本控制上線下線50P市場(chǎng)跟隨浮動(dòng)固定定結(jié)構(gòu)：根據(jù)序列/級(jí)別的不同，確定固定與浮動(dòng)工資比例，如銷售經(jīng)理浮動(dòng)比例50%，財(cái)務(wù)經(jīng)理浮動(dòng)比例20%...….定獎(jiǎng)金：根據(jù)序列/級(jí)別的不同，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、確定獎(jiǎng)金的形式，如項(xiàng)目獎(jiǎng)金、銷售獎(jiǎng)金、中長(zhǎng)期激勵(lì)獎(jiǎng)金...定模式：根據(jù)崗位特點(diǎn)采用什么樣的薪酬模式：如績(jī)效工資制、年薪制、項(xiàng)目提成制、計(jì)件工資制…定策略：根據(jù)崗位序列與薪酬級(jí)別，確定差異化市場(chǎng)政策，如：銷售序列（市場(chǎng)領(lǐng)先），管理序列（市場(chǎng)跟隨）….定套改：根據(jù)員工個(gè)人的績(jī)效、能力、資質(zhì)等評(píng)價(jià)勝任度，確定套改方案。如就近就高、套改模型...定調(diào)整：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成情況與員工發(fā)展期望設(shè)計(jì)薪酬動(dòng)態(tài)調(diào)整方案，如績(jī)效調(diào)薪、職級(jí)調(diào)薪、普調(diào)等……薪酬模式：根據(jù)遠(yuǎn)峰科技各崗位/序列特點(diǎn)，選擇合適的薪酬模式薪酬模式工資結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用對(duì)象年薪制固定工資+績(jī)效工資+年終獎(jiǎng)+超額利潤(rùn)獎(jiǎng)個(gè)人回報(bào)與公司整體效益直接掛鉤，有利于公司業(yè)績(jī)提升容易導(dǎo)致高管的短期行為，缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期受益的有效激勵(lì)/崗位績(jī)效工資制固定工資+績(jī)效工資+獎(jiǎng)金兼顧崗位價(jià)值與員工業(yè)績(jī)表現(xiàn)，在穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的同時(shí)追求整體績(jī)效提升需進(jìn)行科學(xué)的崗位價(jià)值評(píng)估，對(duì)優(yōu)秀員工的激勵(lì)性不足集團(tuán)及子公司中高級(jí)管理人員、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、采購(gòu)、人力等計(jì)件/時(shí)工資制固定工資+計(jì)件/時(shí)工資與工作業(yè)績(jī)密切掛鉤，易于量化生產(chǎn)基礎(chǔ)資料需完善，能夠進(jìn)行生產(chǎn)工時(shí)定額生產(chǎn)操作子類崗位業(yè)績(jī)提成制底薪+績(jī)效工資+銷售提成業(yè)績(jī)激勵(lì)效果十分顯著員工業(yè)績(jī)壓力大銷售序列崗位協(xié)議工資制協(xié)議工資+協(xié)議獎(jiǎng)金將個(gè)人收入和協(xié)議目標(biāo)有效捆綁一般適用于緊缺高端人才職業(yè)經(jīng)理人或特殊技能人才，一般指董事會(huì)或公司特聘人員薪酬策略：遠(yuǎn)峰科技正處于高速成長(zhǎng)期，可采用領(lǐng)先型或組合型的續(xù)薪酬水平策略多采用領(lǐng)先型或跟隨型薪酬策略；特點(diǎn)：重視內(nèi)部公平性，強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性，適度提高基本工資及福利；擴(kuò)大績(jī)效比重多采用跟隨型或領(lǐng)先型薪酬策略；特點(diǎn)：薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性一般，淡化內(nèi)部公平性；浮動(dòng)薪酬占比高；低工資、低福利、低短期激勵(lì)，高長(zhǎng)期激勵(lì)。多采用跟隨型薪酬策略；特點(diǎn)：更重視薪酬內(nèi)部公平性，不再特別強(qiáng)調(diào)外部競(jìng)爭(zhēng)性；中固定薪酬，高福利；中短期激勵(lì)，中長(zhǎng)期激勵(lì)一般為跟隨型或滯后型薪酬策略；特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性；建議強(qiáng)化基本工資及福利；中底薪，中福利，低短期激勵(lì)，低長(zhǎng)期激勵(lì)。初創(chuàng)期成熟期衰退期成長(zhǎng)期規(guī)模常見(jiàn)的薪酬水平策略方式市場(chǎng)薪酬策略人才目標(biāo)戰(zhàn)略期許財(cái)務(wù)能力典型公司90P領(lǐng)先政策以吸引/保留頂尖人才行業(yè)的絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者超級(jí)利潤(rùn)水平甲骨文、特斯拉、萬(wàn)達(dá)75P競(jìng)爭(zhēng)政策以吸引/保留優(yōu)秀人才行業(yè)的領(lǐng)先水平優(yōu)秀的利潤(rùn)水平華為、輝瑞、滴滴50P跟隨政策保持內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才的穩(wěn)定保持行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力良好的利潤(rùn)水平天士力、京東、阿里25P控制政策市場(chǎng)供應(yīng)充足，優(yōu)化冗員，促進(jìn)組織優(yōu)化有效控制人工成本提升利潤(rùn)水平移動(dòng)、三星、福田10P滯后政策公司遇到較高的成本壓力，或希望通過(guò)薪酬進(jìn)行促進(jìn)組織優(yōu)化。生存/降成本/迭代升級(jí)財(cái)務(wù)壓力巨大創(chuàng)業(yè)/經(jīng)營(yíng)困難/變革企業(yè)組合策略不同序列/不同層級(jí)采用不同的薪酬策略建立/強(qiáng)化某領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)把錢(qián)花在刀刃上多數(shù)的企業(yè)結(jié)合遠(yuǎn)峰科技發(fā)展階段，選擇差異化的混合型薪酬策略，按照不同的薪酬等級(jí)確定不同的薪酬策略示例P90P75P50P25P10企業(yè)實(shí)際P75+激勵(lì)性薪酬P(guān)50+競(jìng)爭(zhēng)性薪酬某企業(yè)建立以創(chuàng)新為核心競(jìng)爭(zhēng)力的主動(dòng)跟隨戰(zhàn)略P25維持性薪酬P(guān)90領(lǐng)先性薪酬

高管采取增幅較大的激勵(lì)性薪酬以保證由企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的核心管理團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施

對(duì)中層采取一定增幅的競(jìng)爭(zhēng)性薪酬降低中層的流失

對(duì)部分核心崗位實(shí)施領(lǐng)先性薪酬以吸引行業(yè)優(yōu)秀人才從而保證企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造

對(duì)供給充足的初級(jí)崗位實(shí)施維持性薪酬以控制人工成本基礎(chǔ)崗位核心業(yè)務(wù)人員職能管理人員高管遠(yuǎn)峰科技薪酬水平策略華夏基石薪酬調(diào)研口徑說(shuō)明年度基本現(xiàn)金收入總額＝基本月薪收入×年度月薪數(shù)量年度固定現(xiàn)金收入總額＝年度基本現(xiàn)金收入總額＋年度補(bǔ)貼收入總額年度現(xiàn)金收入總額＝年度固定現(xiàn)金收入總額＋年度變動(dòng)收入總額年度總薪酬＝年度現(xiàn)金收入總額＋年度福利總額年度現(xiàn)金收入總額，既包括了企業(yè)允諾與員工的固定薪酬部分，也涵蓋與員工自身業(yè)績(jī)表現(xiàn)掛鉤的變動(dòng)薪酬部分，在企業(yè)人力資源管理過(guò)程中，能夠作為員工保留與激勵(lì)的重要參考依據(jù)。基本薪酬補(bǔ)貼變動(dòng)收入福利年度基本現(xiàn)金收入總額(BaseSalary)年度固定現(xiàn)金收入總額(GuaranteeCash)年度現(xiàn)金收入總額(TotalCash)年度總薪酬(TotalRemuneration)SAMPLE從宏觀角度看待薪酬水平調(diào)研結(jié)果P25維持性薪酬P(guān)50競(jìng)爭(zhēng)性薪酬P(guān)75激勵(lì)性薪酬P(guān)90領(lǐng)先性薪酬本部分展現(xiàn)的是整體薪酬水平回歸分析，即在市場(chǎng)整體薪酬水平的基礎(chǔ)上添加一條代表貴公司整體薪酬的紅色曲線，清晰的了解到市場(chǎng)不同等級(jí)員工對(duì)應(yīng)不同分位值的薪酬水平，明確貴司整體薪酬變化趨勢(shì)以及在市場(chǎng)中的定位。SAMPLE從微觀角度看待薪酬水平調(diào)研結(jié)果崗位代碼崗位名稱薪酬口徑10分位值25分位值50分位值75分位值90分位值平均數(shù)PS002售前總監(jiān)年度基本現(xiàn)金收入總額203128241121268024352950406973295120PS002售前總監(jiān)年度固定現(xiàn)金收入總額253776285003321792381089425706336721PS002售前總監(jiān)年度現(xiàn)金收入總額298721366734449677579076728952488105PS002售前總監(jiān)年度總薪酬383475463407566617656319796104572748PS003售前經(jīng)理/資深售前工程師年度基本現(xiàn)金收入總額176361191599250216301068373298260789PS003售前經(jīng)理/資深售前工程師年度固定現(xiàn)金收入總額189214204378264367311245379778271242PS003售前經(jīng)理/資深售前工程師年度現(xiàn)金收入總額244787297873388943452260516936380796PS003售前經(jīng)理/資深售前工程師年度總薪酬290453351679447828520989594699440705PS004售前主管/高級(jí)售前工程師年度基本現(xiàn)金收入總額155102171861187613241882286419208749PS004售前主管/高級(jí)售前工程師年度固定現(xiàn)金收入總額164249175731203506251740290710218431PS004售前主管/高級(jí)售前工程師年度現(xiàn)金收入總額198342236148288828355026443422305560PS004售前主管/高級(jí)售前工程師年度總薪酬237419275360336950407456502431353395PS005售前專員/售前工程師年度基本現(xiàn)金收入總額8300092067111992155735206458130605PS005售前專員/售前工程師年度固定現(xiàn)金收入總額8802497603124311170403212887137870PS005售前專員/售前工程師年度現(xiàn)金收入總額135184151137174756241047310335203215PS005售前專員/售前工程師年度總薪酬163687183011211949284090357681240874CS015技術(shù)支持專員/技術(shù)支持工程師年度基本現(xiàn)金收入總額6022184182107203121961144401103713CS015技術(shù)支持專員/技術(shù)支持工程師年度固定現(xiàn)金收入總額6616592645112514131282147055110538CS015技術(shù)支持專員/技術(shù)支持工程師年度現(xiàn)金收入總額83103107732128497152441179516130259CS015技術(shù)支持專員/技術(shù)支持工程師年度總薪酬110546137331166199199013226103167613SAMPLE宏觀層面以市場(chǎng)數(shù)據(jù)為對(duì)標(biāo)依據(jù)，設(shè)計(jì)薪酬政策線SAMPLE微觀層面，對(duì)不同序列的市場(chǎng)稀缺人才、核心人才、公司關(guān)鍵人才采取領(lǐng)先策略，其他崗位采取跟隨策略中（11-16）高（4-10）可替代性戰(zhàn)略價(jià)值低（5-6）中【7-12）高【12-15】低【16-20）戰(zhàn)略性人才區(qū)域非戰(zhàn)略性人才區(qū)域高難替代低區(qū)分戰(zhàn)略性/非戰(zhàn)略性職類薪酬總額的市場(chǎng)策略X軸：戰(zhàn)略價(jià)值Y：可替代性易替代市場(chǎng)領(lǐng)先策略市場(chǎng)薪酬水平75-90分位25分位市場(chǎng)跟隨策略50分位50-75分位SAMPLE備注：高價(jià)值人才判定標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造較“高價(jià)值”,對(duì)公司的中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和核心競(jìng)爭(zhēng)力起到關(guān)鍵作用擁有獨(dú)特專有知識(shí)、能力，在公司中短期內(nèi)較“難替代”，或需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培育高價(jià)值人才定義高價(jià)值職類（崗位）特點(diǎn)1.價(jià)值創(chuàng)造影響廣度：對(duì)組織影響范圍大、層級(jí)深2.價(jià)值創(chuàng)造影響深度：在價(jià)值鏈主要環(huán)節(jié)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)高創(chuàng)造“高價(jià)值”對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)起關(guān)鍵作用影響組織核心競(jìng)爭(zhēng)力“可替代性低”中短期內(nèi)較“難替代”，或需要經(jīng)過(guò)較長(zhǎng)時(shí)間的教育和培養(yǎng)高價(jià)值職類（崗位）篩選與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)1.能力要求高低：能力掌握的范圍廣、具備一定深度，創(chuàng)新要求高，難度大2.成長(zhǎng)周期長(zhǎng)短：培養(yǎng)所需周期或經(jīng)驗(yàn)積累時(shí)間長(zhǎng)1.知識(shí)、技能的多樣性與工作復(fù)雜性2.工作創(chuàng)新性3.培養(yǎng)周期4.工作經(jīng)驗(yàn)12高價(jià)值職類（崗位）判斷方式1.對(duì)組織的影響層次2公司價(jià)值鏈的位置3.戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度舉例：不同職位序列薪酬策略定制結(jié)果PC

薪酬級(jí)別集團(tuán)經(jīng)營(yíng)序列管理序列研發(fā)序列供應(yīng)鏈序列操作序列職級(jí)通道市場(chǎng)政策職級(jí)通道市場(chǎng)政策職級(jí)通道市場(chǎng)政策職級(jí)通道市場(chǎng)政策通道市場(chǎng)政策職級(jí)63J2總裁

↑

副總裁50P

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——62

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——61

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——60J150P

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——59

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——58

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——

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——

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——

——

——

——

——57

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——M6總監(jiān)

↑

部長(zhǎng)

↑

經(jīng)理

↑

主管

↑

高級(jí)

專員

↑

專員50PT6首席

↑

專家

↑

資深

↑

高級(jí)

↑

中級(jí)

↑

初級(jí)75PG6總監(jiān)

↑

部長(zhǎng)

↑

經(jīng)理

↑

主管

↑

高級(jí)

專員

↑

專員50P

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——56

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——55

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——54

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——M550PT550PG550P

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——53

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——

——52

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——

——

——51

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——

——M450PT450PG450P

——

——

——50

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——

——

——

——

——49

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——

——O5高級(jí)

技師

↑

技師

↑

高級(jí)工

↑

中級(jí)工

↑

初級(jí)工25P48

——

——

——M325PT350PG325P47

——

——

——O425P46

——

——

——M225PT250PG225P45

——

——

——O3計(jì)件44

——

——

——M125PT150PG125P43

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——

——O242

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——41

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——O140

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——

——SAMPLE結(jié)合薪酬政策線，制定遠(yuǎn)峰科技薪酬的帶寬、重疊度、級(jí)差年度總現(xiàn)金收入留才最高薪酬(帶寬最高值)求才最低薪酬(帶寬最低值)表現(xiàn)優(yōu)良人員薪酬(帶寬中位值)M-P=20%R-S=40%M-P=30%R-S=60%M-P=45%R-S=80%M-P=25%R-S=100%M-P=25%R-S=120%M-P=15%R-S=120%R-S=120%級(jí)別M-P：中位值躍升度R-S：級(jí)別寬幅SAMPLE確定遠(yuǎn)峰科技薪酬表薪級(jí)薪酬水平寬帶薪酬等級(jí)基于職位的薪酬等級(jí)職級(jí)\薪級(jí)檔123456789101112M74,3084,5034,6994,8955,0915,2875,4825,6785,8746,0706,2666,461M6P115,8156,0806,3446,6086,8737,1377,4017,6667,9308,1948,4598,723M5P107,8518,2088,5648,9219,2789,6359,99210,34910,70511,06211,41911,776M4P910,59811,08011,56212,04312,52513,00713,48813,97014,45214,93415,41515,897M3P814,30814,95815,60816,25816,90917,55918,20918,86019,51020,16020,81121,461M2P718,23519,14720,05820,97021,88222,79423,70524,61725,52926,44127,35228,264M1P623,70524,89126,07627,26128,44629,63230,81732,00233,18734,37335,55836,743P530,81732,35833,89835,43936,98038,52140,06241,60343,14344,68446,22547,766P440,06242,06544,06846,07148,07450,07752,08054,08356,08758,09060,09362,096P349,11451,79354,47257,15159,83062,50965,18867,86770,54673,22575,90478,583P261,39364,74268,09071,43974,78878,13681,48584,83488,18291,53194,88098,228P175,11678,87282,62886,38390,13993,89597,651101,406105,162108,918112,674116,429薪酬結(jié)構(gòu)：根據(jù)不同序列、不同層級(jí)的特點(diǎn)和激勵(lì)需要，設(shè)計(jì)針對(duì)性的薪酬科目及固浮比類別浮動(dòng)占比華夏基石建議原因高浮動(dòng)50%~70%所有關(guān)鍵崗、管理及業(yè)務(wù)中心重要崗位個(gè)人績(jī)效結(jié)果與高新整體績(jī)效的高度關(guān)聯(lián)，應(yīng)加大激勵(lì)力度中浮動(dòng)30%~50%支持中心重要崗位、管理及業(yè)務(wù)中心一般崗位個(gè)人績(jī)效結(jié)果與高新整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)有一定關(guān)聯(lián)，需要較強(qiáng)的激勵(lì)低浮動(dòng)10%~30%支持中心一般崗位個(gè)人績(jī)效結(jié)果與高新整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)度低，適當(dāng)降低浮動(dòng)浮動(dòng)薪酬的比例，符合市場(chǎng)常規(guī)薪酬組合/浮動(dòng)比例：薪酬組合是固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例，反映薪酬的激勵(lì)性；浮動(dòng)薪酬比例越大，員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)越大，對(duì)員工的激勵(lì)性越大；浮動(dòng)薪酬比例越小，對(duì)員工吸引力降低，不利于吸引和保留員工。根據(jù)各職位類別情況，合理劃分薪酬科目組合序列子序列包括崗位薪酬模式固定部分浮動(dòng)部分基本工資崗位工資補(bǔ)貼/津貼績(jī)效工資計(jì)時(shí)工資銷售提成項(xiàng)目/產(chǎn)品獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)超額利潤(rùn)獎(jiǎng)M（管理）高層管理子類集團(tuán)總裁、副總裁、CFO、CTO崗位績(jī)效工資制

√√√

√√中層管理子類子公司部門(mén)長(zhǎng)崗位績(jī)效工資制

√√√

√√S（營(yíng)銷）市場(chǎng)營(yíng)銷子類

業(yè)績(jī)提成制

√√√

√

解決方案子類

業(yè)績(jī)提成制

√√√

√

PM（專業(yè)+管理）研發(fā)管理子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

產(chǎn)品管理子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

項(xiàng)目管理子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

T（技術(shù)）需求子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

架構(gòu)子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

算法子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

大數(shù)據(jù)子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

實(shí)施運(yùn)維子類含ETL崗位績(jī)效工資制

√√√

√

硬件開(kāi)發(fā)子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

軟件開(kāi)發(fā)子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

測(cè)試子類

崗位績(jī)效工資制

√√√

√

O（操作）質(zhì)量檢驗(yàn)子類

計(jì)時(shí)工資制√√√

√

生產(chǎn)操作子類含生產(chǎn)組長(zhǎng)計(jì)時(shí)工資制√√√

√

P（專業(yè)）專業(yè)子類包括運(yùn)營(yíng)、人力、財(cái)務(wù)、司機(jī)等崗位績(jī)效工資制

√√√

√

SAMPLE示例：銷售類人員薪酬結(jié)構(gòu)影響因素銷售人員的薪酬支付考慮因素自身所處的行業(yè)、公司產(chǎn)品的生命周期、組織以往的作法等行業(yè)因素保險(xiǎn)行業(yè)、營(yíng)養(yǎng)品行業(yè)、化妝品行業(yè)等高提成＋低固定或純傭金制產(chǎn)品技術(shù)含量很高、專業(yè)性很強(qiáng)、市場(chǎng)非常狹窄而銷售周期常的銷售領(lǐng)域高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金生命周期產(chǎn)品剛上市時(shí)固定薪酬或高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金產(chǎn)品成長(zhǎng)期降低固定部分，提高浮動(dòng)部分產(chǎn)品成熟期高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金銷售人員的銷售技巧對(duì)于客戶是否購(gòu)買(mǎi)公司的產(chǎn)品或服務(wù)的影響力大小小高固定＋低提成/低獎(jiǎng)金大高提成＋低固定SAMPLE示例：技術(shù)類人員薪酬結(jié)構(gòu)影響因素技術(shù)人員的薪酬支付考慮因素設(shè)計(jì)要點(diǎn)原因高基本薪酬往往取決于他們所掌握的知識(shí)與技術(shù)的廣度和深度以及他們運(yùn)用這些專業(yè)知識(shí)與技術(shù)的熟練程度專業(yè)人員對(duì)于企業(yè)的價(jià)值主要不是體現(xiàn)再具體的工作內(nèi)容上對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的工作職位進(jìn)行評(píng)價(jià)非常困難浮動(dòng)低績(jī)效一般給予較高的基本薪酬，績(jī)效所占的比重較小專業(yè)技術(shù)人員主要靠知識(shí)和技能的存量及其運(yùn)用掙錢(qián)高獎(jiǎng)金從事技術(shù)或產(chǎn)品研發(fā)的技術(shù)人員，對(duì)于研發(fā)出為企業(yè)帶來(lái)一定金額的一次性獎(jiǎng)勵(lì)，或者是讓他們分享新產(chǎn)品上市后一段時(shí)期中所產(chǎn)生的利潤(rùn)專業(yè)技術(shù)人員的價(jià)值不僅僅體現(xiàn)在所掌握的知識(shí)與專業(yè)技術(shù)能力上，還體現(xiàn)到具體產(chǎn)品上福利與服務(wù)常規(guī)性福利不必特別設(shè)計(jì)，根據(jù)企業(yè)其他人員情況一并考慮對(duì)常規(guī)性福利感興趣程度一般繼續(xù)教育和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)企業(yè)人力資源管理部門(mén)要結(jié)合企業(yè)技術(shù)人員的需求進(jìn)行考慮技術(shù)人員對(duì)繼續(xù)教育和接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)非常重視SAMPLE基于序列+層級(jí)，設(shè)定統(tǒng)一的浮動(dòng)比例PC薪資級(jí)別一級(jí)板塊

經(jīng)營(yíng)序列管理序列研發(fā)序列銷售序列供應(yīng)鏈序列交付序列操作序列職級(jí)職銜浮動(dòng)比職級(jí)職銜浮動(dòng)比職級(jí)職銜浮動(dòng)比職級(jí)職銜浮動(dòng)比職級(jí)職銜浮動(dòng)比職級(jí)職銜浮動(dòng)比職級(jí)職銜浮動(dòng)比63

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——62

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——61

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——60B2總經(jīng)理↑副總經(jīng)理60%

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——59

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——58B160%

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——57

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——56

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——M6總監(jiān)↑部長(zhǎng)↑經(jīng)理↑主管↑高級(jí)專員↑專員50%T6首席↑專家↑資深↑高級(jí)↑中級(jí)↑初級(jí)50%S6銷售

總監(jiān)↑片區(qū)

總經(jīng)理↑銷售高級(jí)經(jīng)理↑銷售經(jīng)理↑銷售助理50%G6總監(jiān)↑部長(zhǎng)↑經(jīng)理↑主管↑高級(jí)專員↑專員50%D6總監(jiān)↑部長(zhǎng)↑經(jīng)理↑主管↑高級(jí)專員↑專員50%

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——55

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——54

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——M530%T530%S550%G540%D540%

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——53

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——52

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——D440%

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——51

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——M425.0%T450%S450%G430%

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——50

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——DT-440%

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——49

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——O5高級(jí)技師↑技師↑高級(jí)工↑中級(jí)工↑初級(jí)工8.34%48

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——M38.34%T340%S340%G38.34%DT-330%47

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——O48.34%46

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——M28.34%T2S2G28.34%DT-220%45

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——O3計(jì)件44

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——M18.34%T120%S120%G18.34%DT-120%43

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——O2計(jì)件42

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——41

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——O1計(jì)件40

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——SAMPLE薪酬激勵(lì)：按照利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體對(duì)不同類別、層次人員設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)辦法保外拓展獲取線索信息管理臨時(shí)立項(xiàng)售前跟進(jìn)招投標(biāo)合同簽訂定制開(kāi)發(fā)安裝交付驗(yàn)收回款方案編寫(xiě)關(guān)鍵突破保內(nèi)運(yùn)維職能服務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營(yíng)管控專屬激勵(lì)提成自主銷售提成YYYYYYYYYY外部渠道支持提成YYYYYY經(jīng)營(yíng)達(dá)標(biāo)獎(jiǎng)YYY銷售超額獎(jiǎng)YYY交付獎(jiǎng)YYYY保供創(chuàng)收獎(jiǎng)YYYYYYYYYYYYYYYYY年終獎(jiǎng)Y常規(guī)激勵(lì)銷售線索獎(jiǎng)Y創(chuàng)新項(xiàng)目獎(jiǎng)YYYYYYYYYYYYYYYYY年終評(píng)優(yōu)獎(jiǎng)YYYYYYYYYYYYYYYYY產(chǎn)品與科研價(jià)值鏈短期激勵(lì)元素SAMPLE銷售類人員獎(jiǎng)金激勵(lì)方案序號(hào)難度類型系數(shù)備注1低難度0.6為投標(biāo)，直簽合同2較低難度0.7各方面關(guān)系控制穩(wěn)妥的竟磋或公開(kāi)招標(biāo)3較高難度1存在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的竟磋或公開(kāi)招標(biāo)4高難度1.1存在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)且為全新業(yè)務(wù)的序號(hào)項(xiàng)目類型系數(shù)備注1開(kāi)拓型1.3無(wú)成熟產(chǎn)品，需要進(jìn)行各系統(tǒng)的對(duì)接，整個(gè)系統(tǒng)依靠二次開(kāi)發(fā)予以落地。2穩(wěn)定性1基于成熟產(chǎn)品，對(duì)甲方的需求進(jìn)行任意的排列組合予以落地。3復(fù)制型0.6基本產(chǎn)品的類型和系統(tǒng)結(jié)構(gòu)均由供應(yīng)商直接提供，我方只做簡(jiǎn)單的方案架構(gòu)調(diào)整的項(xiàng)目。編號(hào)工作內(nèi)容權(quán)重參與人員權(quán)重編號(hào)工作內(nèi)容權(quán)重客戶經(jīng)理XX工程師人員N1與客戶的初步接觸，包括通過(guò)PPT等各種方式，介紹公司文化、產(chǎn)品等10%2與客戶現(xiàn)場(chǎng)交流，探討需求、現(xiàn)場(chǎng)答疑等，基本確定客戶需求20%3根據(jù)客戶需求，編寫(xiě)解決方案（初稿）20%4與客戶多次溝通，修改并最終確定解決方案20%5投標(biāo)前，編寫(xiě)標(biāo)書(shū)技術(shù)部分20%6實(shí)施交接，售前資料交接等10%SAMPLE項(xiàng)目獎(jiǎng)金包確定方案項(xiàng)目獎(jiǎng)?lì)愋痛_定依據(jù)計(jì)算公式發(fā)放周期適用場(chǎng)景銷售/利潤(rùn)收入法根據(jù)已完成的銷售收入、利潤(rùn)提取一定比例獎(jiǎng)金額度項(xiàng)目總銷售/利潤(rùn)額×獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)根據(jù)銷售/利潤(rùn)回款情況，按年度發(fā)放為主體現(xiàn)研發(fā)產(chǎn)品周期短，容易見(jiàn)上市銷售業(yè)績(jī)項(xiàng)目。項(xiàng)目獎(jiǎng)金包根據(jù)項(xiàng)目的難度、人員規(guī)模、周期等維度確定一定的獎(jiǎng)金額度公司針對(duì)所有項(xiàng)目設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)金，項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額按項(xiàng)目預(yù)期收益的一定比例提取按項(xiàng)目階段發(fā)放為主體現(xiàn)戰(zhàn)略型項(xiàng)目、開(kāi)拓型項(xiàng)目、短期內(nèi)不容易見(jiàn)業(yè)績(jī)的項(xiàng)目。產(chǎn)品化標(biāo)準(zhǔn)化市場(chǎng)化規(guī)?；疭AMPLE示例：某科技公司項(xiàng)目獎(jiǎng)金包核定方案核定標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重項(xiàng)目?jī)r(jià)值核定系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)客戶影響力20%戰(zhàn)略客戶1.2重點(diǎn)客戶1.0一般客戶0.8難度50%難度較大1.2難度適中1.0難度較小0.8周期30%>1年16個(gè)月-1年0.8<6個(gè)月0.6項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)包核定=獎(jiǎng)金基數(shù)×項(xiàng)目?jī)r(jià)值核定系數(shù)×項(xiàng)目完成核定系數(shù)核定標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重項(xiàng)目?jī)r(jià)值完成系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)項(xiàng)目質(zhì)量20%優(yōu)1.2良1.0中0.8差0.5項(xiàng)目進(jìn)度50%提前完成1.2按時(shí)完成1.0延期完成0.7項(xiàng)目成本30%節(jié)約10%以上1.1（-10%，10%）1.0額外10%以上0.8SAMPLE項(xiàng)目類獎(jiǎng)金包二次分解方案項(xiàng)目階段產(chǎn)品架構(gòu)硬件研發(fā)軟件研發(fā)測(cè)試階段權(quán)重20%30%30%20%成員工時(shí)責(zé)任程度工時(shí)責(zé)任程度工時(shí)責(zé)任程度工時(shí)責(zé)任程度張三

李四

王二

劉五

亢六

孫七

出勤天數(shù)調(diào)節(jié)參數(shù)產(chǎn)出參與程度成果質(zhì)量角色占項(xiàng)目總獎(jiǎng)金包的比例1主導(dǎo)者卓越指導(dǎo)和審核0.8輔助者優(yōu)秀設(shè)計(jì)和實(shí)現(xiàn)0.6參與者滿意輔助和數(shù)據(jù)分析0.4部分滿意0.2不滿意SAMPLE項(xiàng)目產(chǎn)品上市后長(zhǎng)期激勵(lì)方案項(xiàng)目結(jié)項(xiàng)獎(jiǎng)發(fā)放方式銷售試產(chǎn)研發(fā)完成40%30%30%產(chǎn)品收益獎(jiǎng)年度銷售額提成系數(shù)年份第一年第二年第三年系數(shù)15%10%5%SAMPLE管理人員及核心人員超額利潤(rùn)獎(jiǎng)激勵(lì)方案執(zhí)行薪等獎(jiǎng)金系數(shù)80.791101.51121231351471515職級(jí)獎(jiǎng)金系數(shù)高級(jí)1.5資深級(jí)2專家級(jí)3首席專家級(jí)5科學(xué)家7職務(wù)獎(jiǎng)金系數(shù)職能部門(mén)經(jīng)理2.5業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理3總經(jīng)理助理5副總經(jīng)理7總經(jīng)理10獎(jiǎng)金分配細(xì)則(一)：基于職務(wù)職級(jí)體系的獎(jiǎng)金系數(shù)設(shè)定方案獎(jiǎng)金分配細(xì)則(二)：基于薪等的獎(jiǎng)金系數(shù)設(shè)定方案部門(mén)經(jīng)理及以下員工個(gè)體獎(jiǎng)金額度=獎(jiǎng)金基數(shù)×獎(jiǎng)金系數(shù)×個(gè)人年度考核考核系數(shù)。公