學(xué)習(xí)路徑圖資料大全(朱春雷)

1、學(xué)習(xí)路徑圖系列 朱春雷目錄學(xué)習(xí)路徑圖系列之一：建設(shè)培訓(xùn)體系的基石3學(xué)習(xí)路徑圖系列之二：組織學(xué)習(xí)的規(guī)劃與實施9學(xué)習(xí)路徑圖系列之三：學(xué)習(xí)的乘方法則與歸零培訓(xùn)20學(xué)習(xí)路徑圖系列之四：尋找能力的穩(wěn)定點23學(xué)習(xí)路徑圖系列之五：能力培養(yǎng)過程的精益化26學(xué)習(xí)路徑圖系列之六：從能力模型到任務(wù)模型32學(xué)習(xí)路徑圖之七：培訓(xùn)效果評估38學(xué)習(xí)路徑圖之八：“用以致學(xué)”42學(xué)習(xí)路徑圖系列之一：建設(shè)培訓(xùn)體系的基石沒有培訓(xùn)，學(xué)習(xí)會發(fā)生嗎？當(dāng)然會，因為學(xué)習(xí)是一個自然的過程，人們隨時隨地都在接受新的信息和知識。有了培訓(xùn)，就一定能夠達成學(xué)習(xí)的目標(biāo)嗎？不一定，因為學(xué)習(xí)有其自身的規(guī)律。只有進行有目的的學(xué)習(xí)，有順序的學(xué)習(xí)，有效的學(xué)習(xí)，才

2、能達成許多在沒有培訓(xùn)管理的情況下需要更長時間才能達成的目標(biāo)。學(xué)習(xí)路徑圖，就是我們用來描述和展現(xiàn)學(xué)習(xí)目標(biāo)，次序和方法的系統(tǒng)性工具，是我們規(guī)劃和建設(shè)培訓(xùn)體系的藍圖和基石。學(xué)習(xí)路徑圖的概念學(xué)習(xí)路徑圖，是指以職業(yè)技能發(fā)展為主軸而設(shè)計的一系列學(xué)習(xí)活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)路徑的直接體現(xiàn)。在這些學(xué)習(xí)活動中，即包括傳統(tǒng)的課堂培訓(xùn)，又包括其它諸多的學(xué)習(xí)方式，如崗位實踐，接受教練與輔導(dǎo)，分享及擔(dān)任內(nèi)部講師等。通過學(xué)習(xí)地圖，一名新員工可以找到自己從進入企業(yè)開始，直至成為公司內(nèi)部專家的學(xué)習(xí)發(fā)展路徑。在企業(yè)中，根據(jù)專業(yè)分工的不同，可以設(shè)立不同的學(xué)習(xí)路徑圖，如銷售人員學(xué)習(xí)路徑圖、生產(chǎn)人員學(xué)習(xí)路徑圖等；根據(jù)崗位任務(wù)的不同，

3、員工可以只跟隨一個專業(yè)的學(xué)習(xí)路徑圖、也可以同時跟隨多個專業(yè)的學(xué)習(xí)路徑圖；管理崗位上的員工在跟隨管理能力學(xué)習(xí)路徑圖的同時，也可以跟隨一條以上的專業(yè)學(xué)習(xí)路徑圖。學(xué)習(xí)路徑圖的三大功能“高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”這句廣告詞可以經(jīng)典地詮釋學(xué)習(xí)路徑圖的主要功能。高度：看到天邊的彩虹有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的現(xiàn)狀中發(fā)現(xiàn)解決之道；有了高度，就能看得遠，在暫時的困難之中仍然充滿信心和盼望。一名新員工，在加入企業(yè)伊始時，往往不辨方向，不認路途。在學(xué)習(xí)路徑圖中，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。在路途中，應(yīng)知、應(yīng)會、應(yīng)熟練的學(xué)習(xí)內(nèi)容被清楚有序地標(biāo)識出來，同時，根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容的特點，

4、也標(biāo)注了最佳的學(xué)習(xí)方法，資源配置和測量標(biāo)準(zhǔn)，以及不同學(xué)習(xí)階段的里程碑。通過學(xué)習(xí)路徑圖，員工可以清楚地看到，學(xué)習(xí)不是單純地參加教室內(nèi)的培訓(xùn)課程，自己的學(xué)習(xí)道路是由培訓(xùn)，實踐和總結(jié)三個階段構(gòu)成的，其核心內(nèi)容大大超越了課堂培訓(xùn)。其中，培訓(xùn)約占10%的里程，具體包括：參加內(nèi)外部的課堂培訓(xùn)；在崗培訓(xùn)；閱讀專業(yè)書籍和刊物；參加專業(yè)會議；運用e-learning學(xué)習(xí)系統(tǒng)。實踐約占70%的比例，具體包括：接受一項任務(wù)，比如說領(lǐng)導(dǎo)一個項目組；在崗實踐或自我練習(xí)；使用工作手冊；接受教練，輔導(dǎo)，環(huán)境熏陶?？偨Y(jié)約占20%的比例，具體包括：在論壇或會議中分享；擔(dān)任講師或教練。在學(xué)習(xí)路徑圖中，以上三個階段既在宏觀上前后排

5、序，又在細微處彼此交叉，構(gòu)成了完善的學(xué)習(xí)與成長方案。員工只需要依照路徑圖的要求按部就班地參與學(xué)習(xí)和考核，就一定能夠達到成功的終點。角度：讓我們攜起手來角度不同，觀念肯定是不一樣的。不管你是觀察一件物品還是評價一件事情，只要你自己站立的角度不一樣，肯定得到的結(jié)果是一樣的。在許多企業(yè)中，培訓(xùn)部門往往需要應(yīng)對來自不同部門和個人的挑戰(zhàn)：管理層質(zhì)疑培訓(xùn)的效果，部門經(jīng)理企圖用培訓(xùn)解決所有問題，專家借口工作忙而拒絕擔(dān)任講師，員工抱怨培訓(xùn)不足或太多等等。我們探究這些矛盾和困境的原因，就是大家對企業(yè)的培訓(xùn)工作的功能及規(guī)律，缺乏統(tǒng)一的看法和認識。而學(xué)習(xí)路徑圖則為以上所有培訓(xùn)的管理者和參與者在以下諸多方面提供了統(tǒng)一

6、的視角：分析培訓(xùn)需求。學(xué)習(xí)路徑圖清晰地標(biāo)識了學(xué)習(xí)的內(nèi)容及先后次序，培訓(xùn)部門只需要將這些內(nèi)容同員工現(xiàn)狀進行對比，就可以輕易地識別培訓(xùn)需求，而員工也不會將自己對培訓(xùn)的“wants”同職業(yè)發(fā)展對培訓(xùn)的“needs”相混淆。確定培訓(xùn)策略。學(xué)習(xí)路徑圖清晰地說明了獲得專業(yè)能力的過程和方法，無論培訓(xùn)的管理者，還是參與者，都將認識到課堂培訓(xùn)只是獲得能力的一部分，課堂培訓(xùn)是必要的，但不是充分的。對于復(fù)雜的技能，如領(lǐng)導(dǎo)力的提升，課堂培訓(xùn)只是走了一小步，而大量的崗位實踐，以及接受教練和輔導(dǎo)，是緊隨其后的必須經(jīng)歷的過程。開發(fā)課程資源。無論課堂內(nèi)的培訓(xùn)課程，還是崗位上的工作任務(wù)，在學(xué)習(xí)路徑圖看來，都是培訓(xùn)課程，需要系統(tǒng)

7、的設(shè)計、開發(fā)、歸納和整理。培訓(xùn)管理員的重要任務(wù)之一是專心設(shè)計與開發(fā)課程，需要企業(yè)內(nèi)外的專家給予配合，更需要企業(yè)在資金等資源上的持續(xù)投入。企業(yè)管理層通過學(xué)習(xí)路徑圖，可以識別和決策在資源投入方面的力度和進度。擔(dān)任講師和教練。根據(jù)學(xué)習(xí)路徑圖的要求，擔(dān)任講師和教練，分享自己的心得體會是完成自身學(xué)習(xí)與發(fā)展的重要步驟。在授課和輔導(dǎo)他人的過程中，自己是最大的獲益者。因此，從職業(yè)成長的角度，擔(dān)任講師或教練，不是可選項，而是必修項。評估培訓(xùn)效果。根據(jù)學(xué)習(xí)內(nèi)容的性質(zhì)，學(xué)習(xí)路徑圖為其所有的學(xué)習(xí)活動提供了相應(yīng)的評估工具，統(tǒng)一了大家對評估策略的認識，避免了從局部出發(fā)，錯誤使用評估工具，甚至質(zhì)疑培訓(xùn)是否對企業(yè)績效有貢獻的

8、可能性。在觀察微生物的科學(xué)實驗中，有三個事項必須考慮：觀察對象，觀察工具和觀察方法。只有使用正確的顯微鏡，正確地操作顯微鏡，觀察正確的目標(biāo)，才能得出正確的結(jié)果。學(xué)習(xí)路徑圖好比是一臺顯微鏡，在制定培訓(xùn)策略的過程中，為企業(yè)的決策者，部門主管和員工提供了一個統(tǒng)一的視角。尺度：實現(xiàn)不斷的超越德魯克說：“沒有度量，就沒有管理”。當(dāng)員工邁步跨過一個又一個學(xué)習(xí)的里程碑時，他們切身感受到自己離成功越來越近了。許多企業(yè)已經(jīng)建立了能力素質(zhì)模型，但是發(fā)現(xiàn)很難跟培訓(xùn)與發(fā)展策略對接。原因在于，能力素質(zhì)模型是結(jié)構(gòu)性知識，是靜態(tài)內(nèi)容的呈現(xiàn)，而培訓(xùn)與發(fā)展策略的程序性知識，是動態(tài)活動的排序。簡而言之，能力素質(zhì)模型告訴我們應(yīng)該具

9、備什么樣的知識和技能，而學(xué)習(xí)路徑圖則標(biāo)示出我們?nèi)绾潍@得這些知識和技能。學(xué)習(xí)路徑圖可以作為企業(yè)選、任、用、留、培的標(biāo)尺。選拔招聘和甄選新員工時，人力資源部和業(yè)務(wù)部門可以分別根據(jù)管理類和專業(yè)類的學(xué)習(xí)路徑圖精確識別后選人的學(xué)習(xí)和實踐歷程，從而判斷是否聘用，或者聘用后應(yīng)補習(xí)學(xué)習(xí)的內(nèi)容。任命學(xué)習(xí)路徑圖中的里程碑或某個節(jié)點，可以作為員工晉升、補貼和加薪的標(biāo)準(zhǔn)。使用學(xué)習(xí)路徑圖為員工指出了管理和專業(yè)兩個通道，即指出了員工職業(yè)發(fā)展的方向，又解決了人盡其能的問題。保留學(xué)習(xí)路徑圖可以屏蔽員工因職業(yè)發(fā)展受限而選擇離開的因素。同時，選擇離開的員工，將自覺地比對未來的公司的學(xué)習(xí)路徑圖，持續(xù)考慮自己的職業(yè)技能發(fā)展問題。因此

10、，學(xué)習(xí)路徑圖將作為企業(yè)文化的重要組成部分，對員工的思想產(chǎn)生深遠的影響。培養(yǎng)。擁有了學(xué)習(xí)路徑圖，企業(yè)管理者將突破狹義的培訓(xùn)理念，注重運用全面的培養(yǎng)策略。無論是常規(guī)培訓(xùn)項目的設(shè)計，還是后備人才的培訓(xùn)項目，輪崗策略的使用等，都將依據(jù)路徑圖的要求進行。繪制學(xué)習(xí)路徑圖的四個步驟學(xué)習(xí)路徑圖的繪制流程包括四個步驟：工作任務(wù)分析、學(xué)習(xí)任務(wù)分析、課程學(xué)習(xí)方案以及地圖繪制。分析工作任務(wù)又稱工作流程分析，其區(qū)分的依據(jù)不是兩個專業(yè)所需的能力素質(zhì)有何不同，而是它們的工作流程不同。比如，銷售專業(yè)的工作流程與生產(chǎn)專業(yè)的工作流程截然不同，但他們所需要的能力素質(zhì)卻有很多重疊之處。因此，分析工作任務(wù)的目的就是描述工作流程，流程級

11、別，以及流程中的典型任務(wù)。分析工作任務(wù)不同于分析崗位職責(zé)，切不可把兩者混淆。分析工作任務(wù)旨在描述工作的流程及典型任務(wù)，進而找到流程或典型任務(wù)中由于知識和技能不足而引起的瓶頸，從而為鎖定學(xué)習(xí)目標(biāo)提供依據(jù)。而分析崗位職責(zé)，是找出某一個具體崗位所覆蓋的工作任務(wù)。崗位是組織設(shè)置范疇，針對一個工作流程，不同的公司設(shè)置不同的組織結(jié)構(gòu)和崗位。崗位任務(wù)分析可以為新酬設(shè)計、勞動量核定、招聘員工提供依據(jù)，但不能作為繪制學(xué)習(xí)路徑的依據(jù)。分析學(xué)習(xí)任務(wù)根據(jù)工作任務(wù)的重要性，學(xué)習(xí)難度，執(zhí)行頻率，執(zhí)行不當(dāng)后果，缺欠可能性以及準(zhǔn)入水平等標(biāo)準(zhǔn)，找出應(yīng)學(xué)、應(yīng)會、應(yīng)熟練的學(xué)習(xí)內(nèi)容，是分析學(xué)習(xí)任務(wù)的主要目標(biāo)。如果企業(yè)已經(jīng)建立的能力素

12、質(zhì)模型，則可以作為學(xué)習(xí)任務(wù)分析的重要參考資料。如果沒有能力素質(zhì)模型，可以根據(jù)工作任務(wù)分析的結(jié)果，直接輸出學(xué)習(xí)任務(wù)。學(xué)習(xí)任務(wù)同工作任務(wù)一樣，必須是可觀察的和可衡量的。設(shè)計學(xué)習(xí)方案把鎖定的學(xué)習(xí)內(nèi)容進行分類，然后有針對性地采用學(xué)習(xí)策略，是本步驟的主要任務(wù)。學(xué)習(xí)內(nèi)容分為態(tài)度、動作技能、智慧技能、學(xué)習(xí)技能和言語信息等五類。不同類型的內(nèi)容的學(xué)習(xí)目標(biāo)、學(xué)習(xí)方法和評估策略都是不同的。比如，針對演講技巧的學(xué)習(xí)方案：2天演講技巧課堂培訓(xùn)，5次自我練習(xí)；10次部門會議發(fā)言；2次公司大型正式會議的發(fā)言；訂閱演講與口才雜志；定期在公司演講學(xué)會論壇上分享讀后感；擔(dān)任演講技巧培訓(xùn)講師等。同時，針對1次部門會議和1次公開演講

13、，接受教練的輔導(dǎo)。時間共計100小時，周期是1年內(nèi)完成。針對演講技巧的學(xué)習(xí)方案，培訓(xùn)部門需設(shè)計演講技巧培訓(xùn)課程，指定閱讀專刊，為教練設(shè)計演講任務(wù)觀察表和評估工具，并把該項內(nèi)容設(shè)計在學(xué)習(xí)護照中供學(xué)員進行自我管理等。繪制路徑圖根據(jù)不同職業(yè)發(fā)展路徑的要求，匯總其所有的學(xué)習(xí)內(nèi)容，用生動的圖畫，動畫或多媒體等形式體現(xiàn)學(xué)習(xí)路徑圖。同時，制作員工版的學(xué)習(xí)地圖學(xué)習(xí)護照。至此，可形成清晰完整的學(xué)習(xí)路徑圖地圖。學(xué)習(xí)路徑圖的繪制技術(shù)并不復(fù)雜，可以說簡單易行，企業(yè)可以在專業(yè)顧問的指導(dǎo)下可以自行制作，不必花費大筆的咨詢和顧問費用。當(dāng)然，期望一次性繪制出高質(zhì)量的學(xué)習(xí)路徑圖是不現(xiàn)實的，企業(yè)需要不斷地探索，積累素材和修改。一

14、般來講，經(jīng)過3至5年中，每年進行一次修改和完善，學(xué)習(xí)路徑圖就相對成熟了。學(xué)習(xí)路徑圖系列之二：組織學(xué)習(xí)的規(guī)劃與實施我演講的題目是學(xué)習(xí)路徑圖，之前我做一個自我介紹，我叫朱春雷，今年41歲，我的履歷是1991年大學(xué)畢業(yè)，在吉林省，在中國石油，在國企里工作10年，2001年離開國企，去外企，在跨國公司里工作8年，到此我培訓(xùn)管理的履歷是8年整。我的專業(yè)是學(xué)政治的，馬恩列思毛，在中國石油的時候我的工作在首都，跟在座企業(yè)同行我們工作性質(zhì)差不多。今天我分享的題目是學(xué)習(xí)路徑圖。這個詞語對大家可能有點生疏，在一些500強里，特別是靠前的企業(yè)里這個詞應(yīng)該不是一個生疏的詞，學(xué)習(xí)路徑圖的英文翻譯成中文是學(xué)習(xí)地圖，學(xué)習(xí)導(dǎo)

15、圖或者是學(xué)習(xí)路徑圖。我去年離開GE之后，我加入學(xué)習(xí)路徑圖國際，就是美國培訓(xùn)管理協(xié)會在全球推薦的唯一做學(xué)習(xí)路徑圖這樣的組織，負責(zé)學(xué)習(xí)路徑圖國際在中國區(qū)的理念推廣。學(xué)習(xí)路徑圖聽起來有點繞口，我講學(xué)習(xí)路徑圖的4個事，4個事講4個故事，每個故事我講10分鐘。第一，我們做培訓(xùn)干什么。我離開中油之后，在廣東省有一個公司叫BP就是英國石油，和中國石油合資成立了一個合資企業(yè)，在廣東省有400個加油站，我剛離開中油的時候去這個合資企業(yè)任他的培訓(xùn)主管，去了以后我感覺到一個震撼的問題，一個培訓(xùn)的點。比如說這個公司有4000個加油員，每年流動率是30%，也就是說每年有1200個員工離職，過年春節(jié)之后新的1200人陸續(xù)

16、回到公司報道。什么樣的人當(dāng)加油員，都是來自湖北、江西內(nèi)地的貧困山區(qū)的苦孩子，來報道的時候拿一個高中畢業(yè)證書，但是那個畢業(yè)證書肯定是假的，很多孩子初中都沒有畢業(yè)就來當(dāng)加油員，加油員這個活很苦的。當(dāng)加油員一個月能賺多少錢？拿到手的工資1000左右，算上各種險金、福利，每個人1500塊一個月。這些人從來沒有進過加油站，從來沒有拿過加油槍，從來不會加油的人，我們用多長時間把一個具有初中、小學(xué)學(xué)歷的小孩培養(yǎng)成一個合格的加油員，BP英國石油這個公司用30天。標(biāo)準(zhǔn)是什么？每天平均加油，我們叫安全生產(chǎn)，加油也叫生產(chǎn)，安全加油1500升，加了油別忘了收錢，收錢別收假幣，加油的時候別把油加漏了，這都是安全生產(chǎn)的要

17、項。一個加油員如果一天安全加油1500升就是一個中等水平的加油員，我們把一個從來沒有進過加油站的小孩培養(yǎng)成這樣的人才用一個月的時間。離我們油站500米的主要競爭對手的加油站，中國石油，他們用多長時間把同樣小孩培養(yǎng)成這樣水平的加油？60天。一個跨國公司培訓(xùn)體系，培訓(xùn)系統(tǒng)，在培訓(xùn)加油員問題上一個是30天，一個是60天，一樣的苗一樣的結(jié)果，30天的培訓(xùn)周期和60天有什么差異？一個加油員一個月薪酬、福利加一起是1500塊，每年新加油員1200人，1500塊乘1200是180萬，我們的競爭對手比我們多花180萬培養(yǎng)1200人，這是人力資源差異。加油員只是一個公司一個最基礎(chǔ)的一個崗位，在這個油站里還有店員

18、、收銀員、油站主管、油站經(jīng)理，公司里有區(qū)域經(jīng)理各個層面的人，我們在各個層面培訓(xùn)的效率都跟這個一樣，跟我們競爭對手有一倍的差異。這是為什么做培訓(xùn)，培訓(xùn)給企業(yè)帶來的價值。如果一個公司在培訓(xùn)上不能在這個點上進行測算的話，這個培訓(xùn)部一定是福利部。后來我離開廣東，去上海，去到GE，通用電器，我去面試的時候，老板問我兩個問題，是一個美國人，比我還年輕好幾歲，他說你做培訓(xùn)，你培訓(xùn)的目標(biāo)是為了發(fā)展人，還是為了讓員工勝任工作崗位，選一個，我選第二個，我說讓員工勝任工作崗位而不是為了發(fā)展他。第二個問題，你培訓(xùn)是為了讓他勝任工作崗位還是為了回報股東，我又選第二個答案，我說培訓(xùn)是為了回報股東，他說你來吧。如果這兩個題

19、都選第一個，就PASS了，這是理念不一樣。做培訓(xùn)我今天匯報的題目第一個是測算培訓(xùn)的價值。我們給太平洋保險集團做學(xué)習(xí)路徑圖的項目，保險公司一個非常關(guān)鍵的崗位叫精算師，精算師我們國家的銀行和保險公司不能培養(yǎng)，都從匯豐銀行、友邦保險從這些公司挖人。精算師因為自己不能培養(yǎng)，挖一個人過來工資高得嚇人，少則百萬，多則100、200萬。若大一個保險公司7、8個精算師，因為挖不起太多人，這個公司怎么辦？自己培養(yǎng)自己的精算師隊伍，把這個人培養(yǎng)出來，這里出現(xiàn)一個問題叫出苗率和成長周期的問題。這是學(xué)習(xí)路徑圖的方法論，我們把一個員工從這開始加入公司，沿著這條路成長到這里變成一個所謂的一天加1500升的合格的人，一個中

20、等水平員工走過的時間我們用隨意時間單位，比如110天、110個月這樣的過程，這個員工成長的過程有一部分我們是給提供教室內(nèi)培訓(xùn)，大多數(shù)靠員工在崗位上練習(xí)成長，是這樣的過程，成長到這個時候怎么定義成才，跨國公司鬼老這么說的獨擋一面，到那天就成才了。我們發(fā)現(xiàn)其實在崗上練習(xí)過程中屬于灰色地帶，并不是每天都在學(xué)習(xí)，有的學(xué)習(xí)有效果，有的學(xué)習(xí)沒效果，有的時候碰到好師傅教他兩下，有的時候看到一本好書，所有有效果的學(xué)習(xí)活動好像都是隨機發(fā)生的，這是關(guān)鍵。所以用110個月或者11天成才了。我們變成坐標(biāo)系看一下，縱軸代表工作熟練程度，橫軸代表成才時間，這個人熟練程度慢慢提高，一天終于一天變成1500升的水平，花費了很

21、長時間。學(xué)習(xí)路徑圖干什么的？原來需要110天，縮短30%的時間，讓你達到這個能力點的時候用的時間是以前的1/3，我們用30天，競爭對手60天，過半年以后競爭對手來參觀，把60天提到35天的時候，我們已經(jīng)從30天到20天了。還回到這個橫線，改進了學(xué)習(xí)之后，學(xué)習(xí)發(fā)生什么變化，變成這條線，教室內(nèi)培訓(xùn)還是教室內(nèi)培訓(xùn)，不過顏色發(fā)生變化，因為此教室培訓(xùn)不是彼教室培訓(xùn)，在GE通用電器，在GE公司里從來沒有兩天課，從來沒有一對眾的講課，比如所謂的培訓(xùn)大師在GE看來我們認為是機場評書，在電視里講的老師，定成偽培訓(xùn)，為什么？因為培訓(xùn)過程是單一講，學(xué)員聽，這種是被動的學(xué)習(xí)，沒有主動參與學(xué)習(xí)。主動學(xué)習(xí)是什么意思？如果

22、參加這個課，20個人，老師很少講，大家集中坐在一起的目的是討論，學(xué)員發(fā)言，分析，這是坐在一起的目的，如果需要老師講的的話老師把講的內(nèi)容印成稿，通過E平臺發(fā)過學(xué)員回家看就完了，聽你講和自己讀有什么區(qū)別，看完在網(wǎng)上做作業(yè)，培訓(xùn)管理員一看了解了，打分了。來到教室里所有的學(xué)習(xí)活動是主動的學(xué)習(xí)活動，而不是被動聽講的學(xué)習(xí)活動，改善了學(xué)習(xí)的效率。原來在崗上有效果的學(xué)習(xí)我們提煉出來，把沒效果的拋去，發(fā)現(xiàn)這個人獨擋一面不需要110天，可能需要70天就可以。我是91年大學(xué)畢業(yè)，工作了18年，我回想過去走過18年歷程，達到我今天培訓(xùn)管理的業(yè)務(wù)水平，其實用不了18年，如果當(dāng)初有一個人指導(dǎo)我學(xué)什么，看什么，練什么不用花

23、這么長時間走到今天講臺上。剛才測算一下我們用一個紅線代表公司的投資，就是投資回報，這個點代表盈虧平衡點，我們測算一下一個加油員一天如果加1300升的話，這個加油員跟公司之間互相不欠帳，正好對平了，這個時候人力資源等于是白忙，只有每天加油量超過1300升才體現(xiàn)出人力資源的價值，200升掙的錢是股東有回報，原來培養(yǎng)周期這點是什么時候，如果1300升的點早來一天的話，后面的加油量都是人力資源的價值，再早提高后面是人力資源的價值。有的同事問，加油員好測算，那管理人員好測算嗎。當(dāng)然能測算。第二，構(gòu)建任務(wù)模型。我們以前都聽說過能力模型，沒聽說過所謂任務(wù)模型，我講一個我切身經(jīng)歷我們體會一下什么是任務(wù)模型。我

24、2001年打飛機從吉林到廣東去BP面試，高中以前沒有正式學(xué)過英語，大學(xué)學(xué)的英語10年從來沒說過英語，早就把單詞都還給老師，去BP面試的時間人家發(fā)給我一個入職申請表填，哪看過這個詞，不過一猜肯定是入職申請表，上面有name認識，把名字拼音寫上，然后一個ID后面一個方格，肯定是身份證號碼，能填的填上，后面一個家庭信息，我填，老婆寫上了，后面還一個單詞不認識，職業(yè)是什么，我看這個詞不認識，當(dāng)時拿A688的摩托羅拉電話拿出來輸出查這是職業(yè)，我老婆職業(yè)是會計，會計英文怎么寫不知道，我正在那漢譯英，人家收卷的人來了說你干嘛嗎，我說填入職申請表，旁邊好幾個人樂，說你這種水平來面試開玩笑，這是純外企，英語辦公

25、，你這個英語不能來，我想也是，不行就走，人力資源經(jīng)理跟我見一面，說你先回去，如果我們以后有合適你的崗位再通知你，我一看涼快了，準(zhǔn)備回去，從單位請假出來了，面試成功留下，不成功就回去。走了沒幾步一個電話追來了，我們覺得你還是蠻誠實的，我們現(xiàn)在有一個崗位，不是人力資源崗位，是培訓(xùn)主管崗位，就是培訓(xùn)講師，給加油員講課，這個崗位老板也是中國人，上下都是中國人，你寫E-MAIL也用中文，我以前沒寫過E-MAIL，不知道是啥，這個崗位愿意干嗎，如果愿意干的話可以留下來，我先打入敵人內(nèi)部再圖發(fā)展，我就留在外企。到外企以后我發(fā)現(xiàn)英語不行特別吃虧，開始拼命學(xué)英語，學(xué)英語我開始走了能力發(fā)展的道路。我開始去書店買紅

26、文英語，要是背100篇文章就出口成章，我就開始回家背英語課文，跟公司的鬼老們巡查油站的時候旁邊坐個美國人，我說我給你背幾篇課文，他說你背，背完把鬼老嚇一跳，說你的文采太好了，旁邊他的下手都是清華的留學(xué)生回來，說朱春雷你英文這么好就做這么低級的員工。鬼老開始用英文跟我交流，我傻眼了，不會交流，就會背課文，鬼老說英語不能這么學(xué)，不代表口語水平，紅文英語不學(xué)了。后來看電視李揚英語900句，日?？谡Z，我練900句，練段時間發(fā)現(xiàn)有問題，我在電梯里碰到公司總裁來句英語，總裁眼睛一亮這個人會說英語，原來不知道，人家剛要跟我交流，人家有上句我沒下句，因為英語900句分90個場景，每個場景只有10句，我會說一句

27、，但是第二第三句怎么說不知道，所以覺得是不是有毛病，總開始一句后來沒下文了，我英語這么學(xué)，失敗。花了很多心思。后來我去上海瑞士訊達面試培訓(xùn)經(jīng)理，前三關(guān)全中文面試，我后來老板也是在中國人力資源很著名的人力資源專家，他非常尊重我，過去當(dāng)組織部長，英文不怎么樣，他用全中文面試我就通過了，最后臨走的時候他側(cè)面問我，你英語怎么樣，因為面試你最后一關(guān)是亞太區(qū)人力資源總監(jiān)飛利浦，他在香港總部給你打電話面試，當(dāng)然全英文的，我900句背下來了，今天我把900句的書帶來了，給大家湊個趣。不能說學(xué)英語不下功夫，這是我當(dāng)時學(xué)的900句，就學(xué)到這種程度，當(dāng)時覺得英語沒問題。后來回到深圳以后，同事們說你英語不行，面試肯定

28、完，建議你找個外教，我到書城去，把所有面試英語的書網(wǎng)上當(dāng)下來，電話面試有優(yōu)點有缺點，優(yōu)點是可以把參考資料全放桌上，我把各種可能提到英語問題全放桌子上，電話來了，下午1點，我這邊拿起電話，旁邊分機拿起來，是英語外教，旁邊是小白板，我告訴他所有聽不懂的問題寫白板上，我這么通過面試進入了瑞士訊達去跨國公司做中國區(qū)培訓(xùn)經(jīng)理。去了以后這邊辭職那邊沒報告之前放幾天假，放假的時候接到訊達的電話，說你上班頭一天有一個任務(wù)，比你早入職的全球培訓(xùn)經(jīng)理是個法國人，從歐洲來，陪他來的人是當(dāng)初電話面試你的飛利浦，從香港陪他過來，中國這邊有三個人接待，一個是中國區(qū)總裁是個美國人，另外是老板和我，5個人開會，這個會怎么開，

29、就我這英語從來沒和外國人說過3句以上，我跟外教請教怎么開，他說其實你頭一天上班，不會讓你匯報工作，頂多會議中簡單溝通，你會來點事，給他們倒咖啡，做個所謂的會議記錄，就OK。果然那天非常有效，我11月1號報道，這個事發(fā)生在2004年11月1號，過兩個月我發(fā)現(xiàn)在這個公司呆不下去了，因為所有的員工發(fā)現(xiàn)我英語不怎么樣，好像謀取這個崗位，我在這個企業(yè)按天算，隨時準(zhǔn)備走。在我走之前還一個重要會議要參加，12月24號圣誕節(jié)前一天，所有部門經(jīng)理都要到前面去，到管委會15分鐘匯報去年的工作，下一年計劃，15分鐘演講，當(dāng)然全英文，管委會一半是鬼老，這件事情我退還是進，我可以選擇馬上走，不用去丟人，到前面說不出來，

30、但是看李云龍突圍有正面突圍，選擇拼一下行不行。我在上海在公司附近租一個兩室一廳的房子，這個房間住，那個房間找個外教住那，他說你這么辦。第一，你把你要講的東西用中文寫出來，講稿寫出來，講什么先想清楚。第二，翻成英文，我翻完他看不懂，他給我重新翻譯一遍。第三，把翻譯的要點寫到PPT上去。第四，人家演講咱們演話劇把東西演繹出來。第五，最關(guān)鍵，演講要活起來，把要打招呼，過渡語，俚語，故意犯的小錯誤加進去，讓它變成非常自然的演講。最后一條把美國口音加進去，我訓(xùn)練兩個月，等待這個會，上午是市場部、銷售部匯報，下午1點是人力資源部，參加50多個人，全國各個工廠人力資源經(jīng)理，總部的人力資源經(jīng)理，亞太區(qū)人力資源

31、部和管委會成員，一半外國人，一半中國人，我是第三個講。進到會議室的時候我心臟在這，第一個講的是管招聘的經(jīng)理，留法的，第二個講是管薪酬的經(jīng)理，留德，他兩的英語水平我比不了，我第三個講，我聽完第一個講完后心臟從這到這，聽完第二人講心臟歸位了，別看他們兩英語水平比我高，但就這15分鐘肯定不行，第三個我講，15分鐘講完以后所有鬼老全滿意，非常驚訝的眼光，沒有人提問題，因為我的死穴是只要有人問問題就完了。中國人不敢提問題，這個人太謙虛了，他英語這么好，平時別人笑話他不吱聲，我就這么在跨國公司站住腳。我為什么講這個故事，這是任務(wù)，在這次任務(wù)中需要三個能力并行，培訓(xùn)管理專業(yè)知識，演講技巧和英語，這三個能力是

32、一次展現(xiàn)的，不是先想培訓(xùn)管理，然后演講，再說英語，不是順著展現(xiàn)的，是一次展現(xiàn)，缺一樣做不成，符合心理學(xué)的背景效益。當(dāng)一個訓(xùn)練離開真實背景，把能力抽出來訓(xùn)練這種效果不好，所以美國做一個實驗是背景實驗，16個潛水員潛到海底，在海下背40個單詞，這16個人分兩組，8個人回到沙灘上回憶都學(xué)了哪些單詞，那8個人留在海底回憶單詞，發(fā)現(xiàn)海底回憶單詞效果好，是不是偶然，再換回來，再重新學(xué)單詞，發(fā)現(xiàn)仍然學(xué)單詞的地方回憶單詞效果好，這是一個實驗。另外一個實驗，一個3歲大的嬰兒，在嬰兒床上掛一個鈴鐺，鈴鐺風(fēng)一吹就響，護士拿嬰兒小腳踢，嬰兒發(fā)現(xiàn)這個鈴可以踢，可以響，有意思，他開始踢，訓(xùn)練一兩次會踢了，然后把嬰兒換到另

33、外的床上，掛一個風(fēng)鈴，玲不一樣，床也不一樣，孩子不敢踢，因為背景發(fā)生了變化。在我們現(xiàn)實生活中有這樣的，比如高考，一定有模擬考試，有的人平時考試沒問題，一到正式考試失常，因為那個考試緊張狀態(tài)和平時期中期末考試不一樣，那個考試場景，監(jiān)考老師和平時場景不一樣，所以背景發(fā)生變化影響能力發(fā)揮。我們發(fā)現(xiàn)如果基于能力模型，比如做客戶拜訪，要產(chǎn)品知識，要演講，要溝通，要談判，各種技能都需要，而如果我們培訓(xùn)一個員工把這些能力都單拿出來培訓(xùn)效果不好，好像我學(xué)英語，開始這么學(xué)，后來這么學(xué)，如果一開始系統(tǒng)學(xué)，比如參加華爾街培訓(xùn)機構(gòu)，這么教我，在機場見面說什么英語，在餐廳點菜說什么英語，我學(xué)到猴年馬月才能學(xué)到15分鐘做

34、演講的英語，晚三秋了，只有有針對性的進行訓(xùn)練才是有效的。這是我們?nèi)蝿?wù)模型的一個故事。2004年當(dāng)我發(fā)現(xiàn)這個事的時候已經(jīng)早有人研究這個事，當(dāng)時通用電器GE印度區(qū)首席執(zhí)行官，后來是我同事，他在84年的時候發(fā)現(xiàn)這個事，開始做調(diào)研，做項目，后來終于等到基于能力模型培訓(xùn)體系有問題，要基于任務(wù)模型，現(xiàn)在說GE培訓(xùn)好，好在哪里，比如CEO典型29個任務(wù)，比如銷售人員典型7個任務(wù)，按任務(wù)訓(xùn)練，不是按能力訓(xùn)練。第三個，綜合的學(xué)習(xí)方法。有一段時間e-learning特別火，所有做e-learning的公司突然出現(xiàn)了，開始宣傳e-learning，原來培訓(xùn)沒做好是沒有e-learning，e-learning突然變

35、成學(xué)習(xí)的百分之百，大家都上，上一段時間傻眼了，發(fā)現(xiàn)e-learning只是培訓(xùn)一個部分，一個手段而已，后來輔導(dǎo)教練又活起來，說原來培訓(xùn)沒搞好，主要是沒輔導(dǎo)，輔導(dǎo)又熱了幾年，輔導(dǎo)又成了培訓(xùn)的全部，后來弄幾年發(fā)現(xiàn)效果不盡如人意，這個事又放下了，在e-learning之前講課，課程重新整合，效果不很盡如人意。最近兩年行動學(xué)習(xí)提出來的，又把行動學(xué)習(xí)變成百分之百開始大量宣傳，我們（LKI），我們列出來學(xué)習(xí)方式55種，e-learning，教練，行動學(xué)習(xí)，教室內(nèi)培訓(xùn)，幫手等等，閱讀，包括學(xué)歷教育55種，完成一種任務(wù)是用一種學(xué)習(xí)方法好，還是用一組學(xué)習(xí)方法好，依據(jù)是什么，測算的數(shù)據(jù)是什么，通用電器都做出來。我

36、們非常量化，為了完成客戶拜訪的事情要練習(xí)多少次，要學(xué)習(xí)哪些內(nèi)容，因為不一樣，平均練習(xí)次數(shù)什么樣做出來，是學(xué)習(xí)金融一個完全科學(xué)的狀況。最后設(shè)計LMS，學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)，不是e-learning，用一個自動化的東西管理所有培訓(xùn)的活動，比如美國的EKP，包括大量的民營企業(yè)，國有企業(yè)都在做學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)。我有一年在深圳一個國企工作，離開BP以后從深圳國企業(yè)去瑞士訊達，這個國企里面27000人一年銷售130億左右，很大的集團，但企業(yè)買根鉛筆要總裁簽字，是非常典型傳統(tǒng)企業(yè)。發(fā)生這樣一個故事，我們想有一個事業(yè)部老板找我，我下個月30天后全國的銷售經(jīng)理回來開會，開兩天會，我想兩天會之后兩天培訓(xùn)，給我們找一個好老師來

37、，我們正好四天，一天活動，聚一次挺值得，我說OK，領(lǐng)命，開始選老師，等我把老師選來，半個月，因為老師找進來要和內(nèi)部人溝通，半個月選完了，我打個報告，這個老師貴，一天講課費25000，兩天50000，我打個報告，買根鉛筆總裁簽字，50000當(dāng)然要總裁簽，我簽完字，人力資源總監(jiān)簽，副總裁簽，總裁簽，總裁出國了，去美國了，回來要一個月，我剩半個月要培訓(xùn)，他一個月才回來，這字怎么簽。我只能這么講，這個咨詢公司對老師特別有信心，講好收錢，講不好不收費。這件事情在一個公司里需要一個月才能批完的東西，在通用電器需要1秒鐘，為什么？學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)，我在下面做一個計劃書發(fā)到總裁那里去，總裁拿個黑霉手機，他坐在公車

38、里還是坐在馬桶上，他手機來短信一看朱春雷發(fā)一個培訓(xùn)申請，他在美國，只要不在月球就行，他當(dāng)時可以按鈕回復(fù)同意不同意，他同意的話，我提申請是黃燈，他一同意馬上變成綠燈，這些留系統(tǒng)里做個記錄，馬上可以實施。多虧通用電器不做這個事，否則在這個企業(yè)里一個月的事，那個企業(yè)1秒搞定，怎么能競爭的了。這是學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)強大的威力。他的功能絕對不是管一項，申請、工作流、審批，不是一項，生成報告有70多種，e-learning只是他5%的功能。國內(nèi)很多企業(yè)賣這個東西，這個好，肯定有市場，賣不動，為什么賣不動？有一些公司找我，說以前從臺灣來專門做這個生意，原來賣1000萬，我們賣50萬都賣不動，找到原因了，因為我們企

39、業(yè)怎么做培訓(xùn)沒想好，前三個事沒想好，是把前三個事變成自動化，前三個事沒想好上什么e平臺，有的企業(yè)開始被忽悠了，上了，發(fā)現(xiàn)這個東西沒什么用，空的，就是快，快是為了什么不知道，有一兩個反面的例子，所有企業(yè)不敢上。因為他沒有靈魂，靈魂是學(xué)習(xí)路徑圖，把它的思想植入e平臺里實現(xiàn)自動化，學(xué)習(xí)系統(tǒng)效率大幅度提升。就跟大家匯報到這里，特別感謝張主任，特別感謝陳總，感謝各位領(lǐng)導(dǎo)，感謝各位同行。謝謝大家。學(xué)習(xí)路徑圖系列之三：學(xué)習(xí)的乘方法則與歸零培訓(xùn)編者按：以“學(xué)習(xí)路徑圖”為基礎(chǔ)構(gòu)建培訓(xùn)與發(fā)展體系已經(jīng)成為企業(yè)評估其培訓(xùn)與發(fā)展體系信度和效度的重要依據(jù)。如何繪制學(xué)習(xí)路徑圖并掌握其內(nèi)在的原理，也被定位為培訓(xùn)管理人員的核心

40、技術(shù)。自從2004年以來，朱春雷同其研究小組就數(shù)十種常見的能力對國際上已有的研究成果進行了反復(fù)的驗證，并積累了珍貴的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。為了將這一成果迅速地傳遞給培訓(xùn)管理的專業(yè)人員，我們邀請朱春雷先生以系列文章的方式在本刊發(fā)表。認知心理學(xué)的一個研究成果，即“學(xué)習(xí)的乘方法則”為我們進行人員培訓(xùn)與發(fā)展的規(guī)劃，即繪制學(xué)習(xí)路徑圖提供了理論基礎(chǔ)。認知心理學(xué)認為，信息在被記憶的過程中有一個特性叫做實踐強化（Strength=PracticetoPowerX），簡單地講，就是實踐2次，對信息的記憶強度就是22=4倍，如果實踐3次，對信息的記憶強化則達到了32=9倍。為了驗證這個公式的可信度，我選擇了三種能力，先后分

41、別以兩家跨國公司中國區(qū)的職業(yè)經(jīng)理人為樣本進行了實驗。依照能力的培養(yǎng)難度（共5個難度級別)，這三種能力由低到高分別為：行政技能/技術(shù)技能（難度1級）演講技能（難度3級）談判能力（難度4級）以下是實驗的內(nèi)容和結(jié)果分析：實驗一：針對第一項能力，即行政技能/技術(shù)技能的養(yǎng)成部分，分別對3個小組（各3040人）在產(chǎn)品知識培訓(xùn)后的第30天進行測試。第1組的成員沒有進行任何與培訓(xùn)內(nèi)容有關(guān)的應(yīng)用或?qū)嵺`；第2組的成員實施了1次應(yīng)用和實踐，如推薦產(chǎn)品給客戶，在展廳為參觀者介紹產(chǎn)品等活動；第3組的成員分別實施了2次應(yīng)用和實踐。測試的結(jié)果見表1：從該實驗的結(jié)果來看，第3組實踐了2次，其平均成績是第1組（實踐0次）的5倍

42、，略高于“學(xué)習(xí)的乘方法則”的22=4倍的結(jié)果。該實驗的不足之處在于，不是針對1組固定的樣本而進行的3次測試。不過，3組樣本的同質(zhì)性彌補了這個缺陷，即3組的人員身份都是沒有產(chǎn)品知識基礎(chǔ)的新員工。實驗二：針對第二項能力，即演講技能的養(yǎng)成，分別對3個小組（各46人）在培訓(xùn)后的30天內(nèi)進行觀察測量。第1組的成員沒有實施任何的提升行動；第2組的成員則進行1次實踐，如在會議發(fā)言前進行了預(yù)演，并找教練或同事給予反饋，或者觀察榜樣并做記錄等；第3組則為2次實踐。測量的結(jié)果見表2：從該實驗的結(jié)果來看，第1組實踐了0次，其平均成績是55分，比較培訓(xùn)結(jié)束時的測量分數(shù)75分下降了20分；第2組實踐1次，比較培訓(xùn)結(jié)束時

43、下降了9分；第3組實踐了2次，比較培訓(xùn)結(jié)束時下降了4分。比較這3個小組的最終測量結(jié)果，前兩個小組的回歸速度分別是第3小組的5倍和2倍。反過來講，就是實踐2次的“抗跌能力”分別是實踐1次和0次的2倍和5倍，基本切合了“學(xué)習(xí)的乘方法則”22=4倍的結(jié)果。實驗三：針對第三項能力，即談判能力的養(yǎng)成，分別對3個小組（各由3人組成）在培訓(xùn)后的30天內(nèi)進行觀察測量。實驗的內(nèi)容與實驗二基本一致。測量的結(jié)果見表3：從該實驗的結(jié)果來看，對比培訓(xùn)結(jié)束時的考核分數(shù)60分，3個小組在30天內(nèi)回歸的分數(shù)分別為13分、10分和6分，反過來講，也就是實踐2次的“抗跌能力”分別是實踐1次和0次的1.5和2倍，低于“學(xué)習(xí)的乘方法

44、則”的22=4倍的結(jié)果。以上三個實驗的結(jié)果在驗證“學(xué)習(xí)的乘方法則”的同時，還讓我們看到以下現(xiàn)象。歸零趨勢：培訓(xùn)結(jié)束后的30天左右，無論是知識還是技能，學(xué)員的測試分數(shù)都低于培訓(xùn)結(jié)束時的分數(shù)，甚至接近培訓(xùn)前的水平，呈現(xiàn)了歸零的趨勢。能力的難易程度影響實踐強化的效果：對于難度低的能力，如行政技能，實踐的強化效果高于“學(xué)習(xí)的乘方法則”的結(jié)果；對于中等難度的能力，如演講技能，實踐的強化效果基本對應(yīng)“學(xué)習(xí)的乘方法則”的結(jié)果;而對于較高難度的能力，如談判能力，實踐強化的效果則低于“學(xué)習(xí)的乘方法則”的結(jié)果。能力的穩(wěn)定性：低難度能力的穩(wěn)定性低，可以在短時間內(nèi)迅速提升或下降，如行政技能、技術(shù)知識，可以在1天內(nèi)從0

45、分提升到85分，在30天內(nèi)從85分下降到最低的12分;高難度的能力穩(wěn)定性高，在短期內(nèi)只能有限地提高，或者有限地下降。由此，我們可以得出結(jié)論：在培訓(xùn)結(jié)束后，如果沒有采取任何實踐強化的策略，培訓(xùn)的效果則逐步消失，直致歸零。這類培訓(xùn)活動，就是所謂的“歸零培訓(xùn)”。為了避免這種情況的發(fā)生，必須在實施行動前以學(xué)習(xí)路徑圖的形式將培訓(xùn)與發(fā)展的體系進行系統(tǒng)的規(guī)劃。在繪制學(xué)習(xí)路徑圖時，既應(yīng)依據(jù)“學(xué)習(xí)的乘方法則”，同時還應(yīng)根據(jù)能力的難易程度、穩(wěn)定性，以及能力獲得的先后次序，來設(shè)置實踐的密度、強度、方法、時間段和周期等要素。學(xué)習(xí)路徑圖系列之四：尋找能力的穩(wěn)定點在學(xué)習(xí)和工作中，我們經(jīng)常討論或親身體驗?zāi)芰Φ姆€(wěn)定性問題。比

46、如說，在考試中超常發(fā)揮或大腦空白，在賽場上表現(xiàn)正?；虺霈F(xiàn)失誤等等，都是由于能力的穩(wěn)定或不穩(wěn)定造成的。所謂能力的穩(wěn)定性，即在特定條件下，正確展現(xiàn)某種行為的時效性。我們可以從以下三個角度來理解能力穩(wěn)定性的概念。首先，特定條件是指展現(xiàn)行為的場景，也可以被看做是考場或賽場。我們觀察及要求的行為或動作必須是在這些場景中表現(xiàn)出來的，而非對場景以外的相同行為的統(tǒng)計。其次，正確展現(xiàn)某種行為是指對行為的正確率的要求。比如，鋼琴家在舉辦演奏會時，對樂譜的彈奏應(yīng)做到百分之百的正確。而對于一個普通的鋼琴愛好者來說，能夠在私人聚會中做到百分之九十五的正確演奏，即可被看做是可信賴的演奏者。最后，時效性是指正確的行為展現(xiàn)是

47、永久的，也是暫時的。能力的穩(wěn)定性是我們判斷能力的提升、穩(wěn)定和衰減的重要依據(jù)。能力的養(yǎng)成過程，如同逆水行舟，不進則退。這已經(jīng)從認知心理學(xué)的干擾理論和記憶衰減理論(AnneTreisman1986)中得到佐證。而能力的穩(wěn)定點，則是判斷能力穩(wěn)定階段和衰減階段的分界點。在繪制學(xué)習(xí)路徑圖的過程中，必須依據(jù)能力的穩(wěn)定點，確定學(xué)習(xí)路徑的里程碑。如何判斷能力的穩(wěn)定點呢？一個重要的工具就是“自動加工”與“控制加工”(Schneider&Shiffrin,1977)。認知心理學(xué)認為，人的心理資源是有限的，即同時注意或處理多項任務(wù)的能力是有限的。當(dāng)人不能熟練執(zhí)行一項任務(wù)時，很難同時執(zhí)行另一項任務(wù)。比如，開車和聊天是

48、兩項任務(wù)，一個熟練的駕駛員，邊開車邊聊天是件輕松的事情，原因是開車對于熟練的駕駛員來說已經(jīng)是一個穩(wěn)定的能力，當(dāng)與別人聊天時，他進入了“自動駕駛”的狀態(tài)。而對于一個新手而言，邊開車邊聊天的后果則是災(zāi)難性的，原因是他必須把注意力集中到一個任務(wù)上來，或者開車，或者聊天。在此例中，熟練駕駛員的開車過程屬于“自動加工”，而新駕駛員的開車過程則屬于“控制加工”。由此我們可以簡單地判斷，熟練駕駛員的駕駛能力是穩(wěn)定的，不易受干擾，不易衰減；新手的駕駛能力是不穩(wěn)定的，容易受到干擾，易衰減。我們可以找出許多相似的例子來說明如何判斷能力的穩(wěn)定性。比如，一個小女孩學(xué)拉小提琴，在開始學(xué)琴時，她必須有意地拉奏每一個音符。

49、隨著技能和自信的增加，她的許多動作逐漸變得自然，進而無須再加以思考。小提琴新手則必須注意每一步，處于“控制加工”階段，此時，其演奏能力是不穩(wěn)定的，是易受干擾和衰減的；而小提琴家利伯雷斯在表演時經(jīng)常一邊拉小提琴一邊和聽眾聊天，其演奏處于“自動加工”狀態(tài)，此時，他的能力是穩(wěn)定的，不易受干擾和衰減。再有，當(dāng)你一開始學(xué)習(xí)一門外語時，你得逐字逐句把外語翻譯成自己的母語，直到最終你可以用第二語言思考了，這時，你的注意力回到了說話的內(nèi)容，而不是說話的過程，你的外語能力趨于穩(wěn)定?？磥?，對某項任務(wù)進行大量的訓(xùn)練后，我們就擅長了，再執(zhí)行這項任務(wù)時就不需要用光注意力資源。這項任務(wù)就不再是有意識的控制行為，而是自動行

50、為。我們曾思考騎自行車所涉及的每一個子任務(wù)，現(xiàn)在都變成自動行為了，根本無須思考。實際上，一旦成為自動行為后，想要阻止它都很難。能力的穩(wěn)定性依程度的不同可以分為“趨于穩(wěn)定”和“完全穩(wěn)定”。那么，界定兩者的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？1976年，伊麗莎白斯貝克等三個美國大學(xué)教師做了一次有趣而又影響深遠的實驗，給我們很大的啟示：在實驗中，有兩個名叫丹尼爾和約翰的學(xué)生，被要求必須同時執(zhí)行兩項任務(wù)，邊閱讀邊聽寫單詞。開始，他們很難同時執(zhí)行這兩項任務(wù)，閱讀速度比平時慢了很多，因為兩項任務(wù)相似，都牽涉到語言的處理。丹尼爾和約翰每天用2個小時同時執(zhí)行這兩個任務(wù)，6個星期后，他們發(fā)現(xiàn)同時做這兩件事很容易，聽寫時的閱讀速度和理

51、解程度同單獨閱讀時一樣，在聽寫時閱讀與邊聽音樂邊閱讀一樣簡單。通過6個星期的訓(xùn)練，丹尼爾和約翰不需要思考聽寫的單詞，他們可以自動地把聽到的單詞寫在紙上，可以集中注意力在閱讀上，他們在聽寫方面已經(jīng)是行家里手了。這時，他們聽寫能力的抗干擾能力比邊聽音樂邊閱讀時要強，已經(jīng)處于“完全穩(wěn)定”的狀態(tài)。對比“開車與聊天”與“閱讀與聽寫”兩個例子，后者的相互干擾程度要大于前者的相互干擾程度，因為后者需要大腦在相似性的信息中區(qū)分彼此，而前者不需要。在銷售人員演講技巧的學(xué)習(xí)路徑圖中，“趨于穩(wěn)定”的里程碑是擔(dān)任產(chǎn)品知識課程的培訓(xùn)講師。在課堂教學(xué)中，講師一邊“開車”，一邊“聊天”；一邊演講，一邊給新員工講授產(chǎn)品知識的

52、內(nèi)容，而且注意力主要集中在“聊天”上，而“開車”則處于“自動駕駛”狀態(tài)。這種情況下，我們判定其演講能力處于“趨于穩(wěn)定”的水平。之后，第二個里程碑是擔(dān)任演講技巧課程的培訓(xùn)講師。在課堂教學(xué)中，講師處于“邊閱讀邊聽寫”的狀態(tài)，一不小心，就顧此失彼。如果講師能排除干擾，自如地將自己的演講置于“自動駕駛”的狀態(tài)，將注意力集中在所講的內(nèi)容上時，我們則判定該銷售人員的演講能力“完全穩(wěn)定”。此時，該銷售人員的演講能力不會輕易受到干擾或衰退，有關(guān)的訓(xùn)練也可告一段落了。以能力的穩(wěn)定點作為能力培養(yǎng)的里程碑，不但保證了學(xué)習(xí)路徑圖的精益化，對于能力模型構(gòu)建的精益化亦有脾益。因此，尋找能力的穩(wěn)定點，應(yīng)是培訓(xùn)管理員不斷研究

53、和探索的重點。學(xué)習(xí)路徑圖系列之五：能力培養(yǎng)過程的精益化把一個羞羞答答、在同事或客戶面前講話顛三倒四的人培養(yǎng)成能夠隨時在眾人面前發(fā)表生動演講的人需要多長時間？如果你能回答這個問題并說明理由，就證明你對演講技能的培養(yǎng)過程已經(jīng)有一定的思考和理解。無論你的答案是否正確，理由是否充分，答案及理由本身就是你對演講能力的學(xué)習(xí)路徑圖的理解和描述。遺憾的是，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的培訓(xùn)管理員在沒有回答類似的問題之前，就開始著手制訂員工的培養(yǎng)計劃了。幸運的是，在生活中，人們會更自覺地應(yīng)用學(xué)習(xí)路徑圖的思想，因為，正確的方法總是被人類或動物本能地總結(jié)和選擇，選擇錯誤的人或動物會被淘汰，這是自然規(guī)律。定義能力在培養(yǎng)一種能力之

54、前，我們首先要清楚該能力是什么，然后再考慮能不能培養(yǎng)、如何培養(yǎng)的問題。比如，我們要培養(yǎng)員工的演講能力。但是，場景不同，聽眾的人數(shù)、身份的不同，以及演講內(nèi)容的不同，演講的形式及能力要求是不一樣的。在以下三種場景中，都需要演講能力，但其內(nèi)容是有較大差別的：一、圓桌會議室，聽眾是上司，人數(shù)是5人，內(nèi)容是數(shù)據(jù)；二、咖啡館，聽眾是會員，人數(shù)是20人，內(nèi)容是熱點話題；三、禮堂，聽眾是同學(xué)，人數(shù)是500人，內(nèi)容是辯論。我們在培養(yǎng)演講能力之前，必須確定要培養(yǎng)的是這三種演講能力中的哪一種，抑或全部，還是另外的一種。只有確定了能力的含義和內(nèi)容，我們才能有針對性地展開訓(xùn)練。激發(fā)學(xué)習(xí)動機學(xué)習(xí)是一項艱苦的工作，需要耗費

55、精力和體力。如果學(xué)習(xí)不能帶來明顯的好處，打球、聊天或者看電視都是更好的選擇。心理學(xué)中已經(jīng)有一些被證明有效的學(xué)習(xí)動機模型，如ASCR等，在設(shè)計學(xué)習(xí)路徑圖時被充分考慮進去。在實踐中還發(fā)現(xiàn)，學(xué)習(xí)路徑圖本身對學(xué)員也有一定的激勵作用，原因是學(xué)習(xí)路徑圖使得學(xué)員實現(xiàn)了對自身學(xué)習(xí)管理的目視化以及與其他學(xué)員的競賽化。結(jié)合典型工作流程和任務(wù)如果我們設(shè)計的學(xué)習(xí)活動跟學(xué)員日常的工作是分離的，就等于要求學(xué)員在工作之外再做一份工作。實踐證明，對大多數(shù)人來講這是行不通的。除了參加正式的培訓(xùn)課程以外，其他的學(xué)習(xí)活動應(yīng)盡量融入日常的工作中，避免學(xué)員花費額外的時間。再以演講技巧為例，我們發(fā)現(xiàn)銷售人員的演講技巧主要應(yīng)于三個工作任務(wù)

56、中：一、客戶拜訪；二、部門會議；三、代理商年會。那么，針對銷售人員演講技巧的訓(xùn)練或輔導(dǎo)就應(yīng)該被安排在這三項任務(wù)中或前后，而生產(chǎn)人員的演講技巧訓(xùn)練則被設(shè)計到另外一些工作任務(wù)中。企圖用一種學(xué)習(xí)活動覆蓋不同專業(yè)、執(zhí)行不同工作任務(wù)的演講能力訓(xùn)練是很難的。設(shè)置準(zhǔn)入水平排列能力培養(yǎng)順序如果讓你設(shè)計一個學(xué)習(xí)計劃，去培養(yǎng)員工的演講能力和談判能力，你準(zhǔn)備先培養(yǎng)哪一個能力呢？為什么？這個問題引發(fā)了我們對能力難度及培養(yǎng)順序的思考。也許你很快作出決定：先培養(yǎng)演講能力，后培養(yǎng)談判能力，理由是前者的難度低，同時又是后者的前提。那么，你能否排列下列5個能力的培養(yǎng)順序？一、流程管理；二、聆聽；三、客戶導(dǎo)向；四、激勵他人；五、

57、績效管理。當(dāng)?shù)碗y度的能力沒有構(gòu)建完成之前，直接展開對高難度能力的培養(yǎng)，會令該能力“更難”。另外，當(dāng)一種能力沒有進入穩(wěn)定點時，引入其他能力的培訓(xùn)會對前一種能力的養(yǎng)成形成干擾。認知心理學(xué)認為，遺忘有兩個主要原因：一是時間的流逝，另一個是其他信息的干擾。這兩種原因既相互伴隨，又彼此獨立。在一天的課堂培訓(xùn)中我們常常發(fā)現(xiàn)，讓學(xué)員自由回憶一天中印象最深的知識點時，學(xué)員往往傾向描述在課程結(jié)束前學(xué)習(xí)的內(nèi)容，原因是當(dāng)先前學(xué)習(xí)的內(nèi)容還沒有進入長久記憶的情況下，就被后來學(xué)習(xí)的內(nèi)容“擠走”了。令人擔(dān)憂的是，我們常常發(fā)現(xiàn)一些培訓(xùn)管理員把類似以上5種能力的培訓(xùn)課程打包成一個一星期的培訓(xùn)項目，對學(xué)員進行“集訓(xùn)”，理由是節(jié)省

58、經(jīng)費，卻不知這種項目本身就是巨大的浪費。訓(xùn)練強度、頻率和周期在培訓(xùn)課程結(jié)束之后，學(xué)員對所學(xué)內(nèi)容的記憶會馬上呈現(xiàn)出一個迅速衰減的過程，即遺忘的速度非?？?，直到一定程度后才呈現(xiàn)出緩慢遺忘的狀態(tài)。我們把這種現(xiàn)象稱之為遺忘率（有關(guān)的內(nèi)容請閱讀學(xué)習(xí)的成方法則與歸零培訓(xùn)學(xué)習(xí)路徑圖系列之二）。遺忘率根據(jù)能力的類別、難度的不同而不同。比如，識別假身份證與識別假幣的難度是不一樣的，前易后難，前者的遺忘率比后者要低。針對不同能力的難度和遺忘率，我們可以有針對性設(shè)置課堂培訓(xùn)后的訓(xùn)練強度、頻率和周期，直到該能力進入了穩(wěn)定點，其遺忘率可以忽略不計為止。設(shè)立里程碑里程碑是能力穩(wěn)定點的記號。當(dāng)學(xué)員跨過一個里程碑后，其能力從主動控制階段到自動控制階段（有關(guān)內(nèi)容請閱讀尋找能力的穩(wěn)定點學(xué)習(xí)路徑圖系列之三）。確定里程碑的另外一個方法就是檢測學(xué)員的回憶類型。回憶有兩種類型：自由回憶和線索性回憶。自由回憶是要求人們在沒有任何幫助的情況下盡可能地記起曾學(xué)習(xí)的內(nèi)容（如產(chǎn)品種類、特點等等）。而線索性回憶是指給人們一個線索或提示（如照片、