學習路徑圖資料大全(朱春雷)

1、學習路徑圖系列 朱春雷目錄學習路徑圖系列之一：建設培訓體系的基石3學習路徑圖系列之二：組織學習的規(guī)劃與實施9學習路徑圖系列之三：學習的乘方法則與歸零培訓20學習路徑圖系列之四：尋找能力的穩(wěn)定點23學習路徑圖系列之五：能力培養(yǎng)過程的精益化26學習路徑圖系列之六：從能力模型到任務模型32學習路徑圖之七：培訓效果評估38學習路徑圖之八：“用以致學”42學習路徑圖系列之一：建設培訓體系的基石沒有培訓，學習會發(fā)生嗎？當然會，因為學習是一個自然的過程，人們隨時隨地都在接受新的信息和知識。有了培訓，就一定能夠達成學習的目標嗎？不一定，因為學習有其自身的規(guī)律。只有進行有目的的學習，有順序的學習，有效的學習，才

2、能達成許多在沒有培訓管理的情況下需要更長時間才能達成的目標。學習路徑圖，就是我們用來描述和展現(xiàn)學習目標，次序和方法的系統(tǒng)性工具，是我們規(guī)劃和建設培訓體系的藍圖和基石。學習路徑圖的概念學習路徑圖，是指以職業(yè)技能發(fā)展為主軸而設計的一系列學習活動，是員工在企業(yè)內(nèi)學習路徑的直接體現(xiàn)。在這些學習活動中，即包括傳統(tǒng)的課堂培訓，又包括其它諸多的學習方式，如崗位實踐，接受教練與輔導，分享及擔任內(nèi)部講師等。通過學習地圖，一名新員工可以找到自己從進入企業(yè)開始，直至成為公司內(nèi)部專家的學習發(fā)展路徑。在企業(yè)中，根據(jù)專業(yè)分工的不同，可以設立不同的學習路徑圖，如銷售人員學習路徑圖、生產(chǎn)人員學習路徑圖等；根據(jù)崗位任務的不同，

3、員工可以只跟隨一個專業(yè)的學習路徑圖、也可以同時跟隨多個專業(yè)的學習路徑圖；管理崗位上的員工在跟隨管理能力學習路徑圖的同時，也可以跟隨一條以上的專業(yè)學習路徑圖。學習路徑圖的三大功能“高度決定視野，角度改變觀念，尺度把握人生”這句廣告詞可以經(jīng)典地詮釋學習路徑圖的主要功能。高度：看到天邊的彩虹有了高度，就能看得清，在混沌蒙昧的現(xiàn)狀中發(fā)現(xiàn)解決之道；有了高度，就能看得遠，在暫時的困難之中仍然充滿信心和盼望。一名新員工，在加入企業(yè)伊始時，往往不辨方向，不認路途。在學習路徑圖中，員工可以看到自己成功的終點以及通向成功的路途。在路途中，應知、應會、應熟練的學習內(nèi)容被清楚有序地標識出來，同時，根據(jù)學習內(nèi)容的特點，

4、也標注了最佳的學習方法，資源配置和測量標準，以及不同學習階段的里程碑。通過學習路徑圖，員工可以清楚地看到，學習不是單純地參加教室內(nèi)的培訓課程，自己的學習道路是由培訓，實踐和總結三個階段構成的，其核心內(nèi)容大大超越了課堂培訓。其中，培訓約占10%的里程，具體包括：參加內(nèi)外部的課堂培訓；在崗培訓；閱讀專業(yè)書籍和刊物；參加專業(yè)會議；運用e-learning學習系統(tǒng)。實踐約占70%的比例，具體包括：接受一項任務，比如說領導一個項目組；在崗實踐或自我練習；使用工作手冊；接受教練，輔導，環(huán)境熏陶?？偨Y約占20%的比例，具體包括：在論壇或會議中分享；擔任講師或教練。在學習路徑圖中，以上三個階段既在宏觀上前后排

5、序，又在細微處彼此交叉，構成了完善的學習與成長方案。員工只需要依照路徑圖的要求按部就班地參與學習和考核，就一定能夠達到成功的終點。角度：讓我們攜起手來角度不同，觀念肯定是不一樣的。不管你是觀察一件物品還是評價一件事情，只要你自己站立的角度不一樣，肯定得到的結果是一樣的。在許多企業(yè)中，培訓部門往往需要應對來自不同部門和個人的挑戰(zhàn)：管理層質疑培訓的效果，部門經(jīng)理企圖用培訓解決所有問題，專家借口工作忙而拒絕擔任講師，員工抱怨培訓不足或太多等等。我們探究這些矛盾和困境的原因，就是大家對企業(yè)的培訓工作的功能及規(guī)律，缺乏統(tǒng)一的看法和認識。而學習路徑圖則為以上所有培訓的管理者和參與者在以下諸多方面提供了統(tǒng)一

6、的視角：分析培訓需求。學習路徑圖清晰地標識了學習的內(nèi)容及先后次序，培訓部門只需要將這些內(nèi)容同員工現(xiàn)狀進行對比，就可以輕易地識別培訓需求，而員工也不會將自己對培訓的“wants”同職業(yè)發(fā)展對培訓的“needs”相混淆。確定培訓策略。學習路徑圖清晰地說明了獲得專業(yè)能力的過程和方法，無論培訓的管理者，還是參與者，都將認識到課堂培訓只是獲得能力的一部分，課堂培訓是必要的，但不是充分的。對于復雜的技能，如領導力的提升，課堂培訓只是走了一小步，而大量的崗位實踐，以及接受教練和輔導，是緊隨其后的必須經(jīng)歷的過程。開發(fā)課程資源。無論課堂內(nèi)的培訓課程，還是崗位上的工作任務，在學習路徑圖看來，都是培訓課程，需要系統(tǒng)

7、的設計、開發(fā)、歸納和整理。培訓管理員的重要任務之一是專心設計與開發(fā)課程，需要企業(yè)內(nèi)外的專家給予配合，更需要企業(yè)在資金等資源上的持續(xù)投入。企業(yè)管理層通過學習路徑圖，可以識別和決策在資源投入方面的力度和進度。擔任講師和教練。根據(jù)學習路徑圖的要求，擔任講師和教練，分享自己的心得體會是完成自身學習與發(fā)展的重要步驟。在授課和輔導他人的過程中，自己是最大的獲益者。因此，從職業(yè)成長的角度，擔任講師或教練，不是可選項，而是必修項。評估培訓效果。根據(jù)學習內(nèi)容的性質，學習路徑圖為其所有的學習活動提供了相應的評估工具，統(tǒng)一了大家對評估策略的認識，避免了從局部出發(fā)，錯誤使用評估工具，甚至質疑培訓是否對企業(yè)績效有貢獻的

8、可能性。在觀察微生物的科學實驗中，有三個事項必須考慮：觀察對象，觀察工具和觀察方法。只有使用正確的顯微鏡，正確地操作顯微鏡，觀察正確的目標，才能得出正確的結果。學習路徑圖好比是一臺顯微鏡，在制定培訓策略的過程中，為企業(yè)的決策者，部門主管和員工提供了一個統(tǒng)一的視角。尺度：實現(xiàn)不斷的超越德魯克說：“沒有度量，就沒有管理”。當員工邁步跨過一個又一個學習的里程碑時，他們切身感受到自己離成功越來越近了。許多企業(yè)已經(jīng)建立了能力素質模型，但是發(fā)現(xiàn)很難跟培訓與發(fā)展策略對接。原因在于，能力素質模型是結構性知識，是靜態(tài)內(nèi)容的呈現(xiàn)，而培訓與發(fā)展策略的程序性知識，是動態(tài)活動的排序。簡而言之，能力素質模型告訴我們應該具

9、備什么樣的知識和技能，而學習路徑圖則標示出我們?nèi)绾潍@得這些知識和技能。學習路徑圖可以作為企業(yè)選、任、用、留、培的標尺。選拔招聘和甄選新員工時，人力資源部和業(yè)務部門可以分別根據(jù)管理類和專業(yè)類的學習路徑圖精確識別后選人的學習和實踐歷程，從而判斷是否聘用，或者聘用后應補習學習的內(nèi)容。任命學習路徑圖中的里程碑或某個節(jié)點，可以作為員工晉升、補貼和加薪的標準。使用學習路徑圖為員工指出了管理和專業(yè)兩個通道，即指出了員工職業(yè)發(fā)展的方向，又解決了人盡其能的問題。保留學習路徑圖可以屏蔽員工因職業(yè)發(fā)展受限而選擇離開的因素。同時，選擇離開的員工，將自覺地比對未來的公司的學習路徑圖，持續(xù)考慮自己的職業(yè)技能發(fā)展問題。因此

10、，學習路徑圖將作為企業(yè)文化的重要組成部分，對員工的思想產(chǎn)生深遠的影響。培養(yǎng)。擁有了學習路徑圖，企業(yè)管理者將突破狹義的培訓理念，注重運用全面的培養(yǎng)策略。無論是常規(guī)培訓項目的設計，還是后備人才的培訓項目，輪崗策略的使用等，都將依據(jù)路徑圖的要求進行。繪制學習路徑圖的四個步驟學習路徑圖的繪制流程包括四個步驟：工作任務分析、學習任務分析、課程學習方案以及地圖繪制。分析工作任務又稱工作流程分析，其區(qū)分的依據(jù)不是兩個專業(yè)所需的能力素質有何不同，而是它們的工作流程不同。比如，銷售專業(yè)的工作流程與生產(chǎn)專業(yè)的工作流程截然不同，但他們所需要的能力素質卻有很多重疊之處。因此，分析工作任務的目的就是描述工作流程，流程級

11、別，以及流程中的典型任務。分析工作任務不同于分析崗位職責，切不可把兩者混淆。分析工作任務旨在描述工作的流程及典型任務，進而找到流程或典型任務中由于知識和技能不足而引起的瓶頸，從而為鎖定學習目標提供依據(jù)。而分析崗位職責，是找出某一個具體崗位所覆蓋的工作任務。崗位是組織設置范疇，針對一個工作流程，不同的公司設置不同的組織結構和崗位。崗位任務分析可以為新酬設計、勞動量核定、招聘員工提供依據(jù)，但不能作為繪制學習路徑的依據(jù)。分析學習任務根據(jù)工作任務的重要性，學習難度，執(zhí)行頻率，執(zhí)行不當后果，缺欠可能性以及準入水平等標準，找出應學、應會、應熟練的學習內(nèi)容，是分析學習任務的主要目標。如果企業(yè)已經(jīng)建立的能力素

12、質模型，則可以作為學習任務分析的重要參考資料。如果沒有能力素質模型，可以根據(jù)工作任務分析的結果，直接輸出學習任務。學習任務同工作任務一樣，必須是可觀察的和可衡量的。設計學習方案把鎖定的學習內(nèi)容進行分類，然后有針對性地采用學習策略，是本步驟的主要任務。學習內(nèi)容分為態(tài)度、動作技能、智慧技能、學習技能和言語信息等五類。不同類型的內(nèi)容的學習目標、學習方法和評估策略都是不同的。比如，針對演講技巧的學習方案：2天演講技巧課堂培訓，5次自我練習；10次部門會議發(fā)言；2次公司大型正式會議的發(fā)言；訂閱演講與口才雜志；定期在公司演講學會論壇上分享讀后感；擔任演講技巧培訓講師等。同時，針對1次部門會議和1次公開演講

13、，接受教練的輔導。時間共計100小時，周期是1年內(nèi)完成。針對演講技巧的學習方案，培訓部門需設計演講技巧培訓課程，指定閱讀專刊，為教練設計演講任務觀察表和評估工具，并把該項內(nèi)容設計在學習護照中供學員進行自我管理等。繪制路徑圖根據(jù)不同職業(yè)發(fā)展路徑的要求，匯總其所有的學習內(nèi)容，用生動的圖畫，動畫或多媒體等形式體現(xiàn)學習路徑圖。同時，制作員工版的學習地圖學習護照。至此，可形成清晰完整的學習路徑圖地圖。學習路徑圖的繪制技術并不復雜，可以說簡單易行，企業(yè)可以在專業(yè)顧問的指導下可以自行制作，不必花費大筆的咨詢和顧問費用。當然，期望一次性繪制出高質量的學習路徑圖是不現(xiàn)實的，企業(yè)需要不斷地探索，積累素材和修改。一

14、般來講，經(jīng)過3至5年中，每年進行一次修改和完善，學習路徑圖就相對成熟了。學習路徑圖系列之二：組織學習的規(guī)劃與實施我演講的題目是學習路徑圖，之前我做一個自我介紹，我叫朱春雷，今年41歲，我的履歷是1991年大學畢業(yè)，在吉林省，在中國石油，在國企里工作10年，2001年離開國企，去外企，在跨國公司里工作8年，到此我培訓管理的履歷是8年整。我的專業(yè)是學政治的，馬恩列思毛，在中國石油的時候我的工作在首都，跟在座企業(yè)同行我們工作性質差不多。今天我分享的題目是學習路徑圖。這個詞語對大家可能有點生疏，在一些500強里，特別是靠前的企業(yè)里這個詞應該不是一個生疏的詞，學習路徑圖的英文翻譯成中文是學習地圖，學習導

15、圖或者是學習路徑圖。我去年離開GE之后，我加入學習路徑圖國際，就是美國培訓管理協(xié)會在全球推薦的唯一做學習路徑圖這樣的組織，負責學習路徑圖國際在中國區(qū)的理念推廣。學習路徑圖聽起來有點繞口，我講學習路徑圖的4個事，4個事講4個故事，每個故事我講10分鐘。第一，我們做培訓干什么。我離開中油之后，在廣東省有一個公司叫BP就是英國石油，和中國石油合資成立了一個合資企業(yè)，在廣東省有400個加油站，我剛離開中油的時候去這個合資企業(yè)任他的培訓主管，去了以后我感覺到一個震撼的問題，一個培訓的點。比如說這個公司有4000個加油員，每年流動率是30%，也就是說每年有1200個員工離職，過年春節(jié)之后新的1200人陸續(xù)

16、回到公司報道。什么樣的人當加油員，都是來自湖北、江西內(nèi)地的貧困山區(qū)的苦孩子，來報道的時候拿一個高中畢業(yè)證書，但是那個畢業(yè)證書肯定是假的，很多孩子初中都沒有畢業(yè)就來當加油員，加油員這個活很苦的。當加油員一個月能賺多少錢？拿到手的工資1000左右，算上各種險金、福利，每個人1500塊一個月。這些人從來沒有進過加油站，從來沒有拿過加油槍，從來不會加油的人，我們用多長時間把一個具有初中、小學學歷的小孩培養(yǎng)成一個合格的加油員，BP英國石油這個公司用30天。標準是什么？每天平均加油，我們叫安全生產(chǎn)，加油也叫生產(chǎn)，安全加油1500升，加了油別忘了收錢，收錢別收假幣，加油的時候別把油加漏了，這都是安全生產(chǎn)的要

17、項。一個加油員如果一天安全加油1500升就是一個中等水平的加油員，我們把一個從來沒有進過加油站的小孩培養(yǎng)成這樣的人才用一個月的時間。離我們油站500米的主要競爭對手的加油站，中國石油，他們用多長時間把同樣小孩培養(yǎng)成這樣水平的加油？60天。一個跨國公司培訓體系，培訓系統(tǒng)，在培訓加油員問題上一個是30天，一個是60天，一樣的苗一樣的結果，30天的培訓周期和60天有什么差異？一個加油員一個月薪酬、福利加一起是1500塊，每年新加油員1200人，1500塊乘1200是180萬，我們的競爭對手比我們多花180萬培養(yǎng)1200人，這是人力資源差異。加油員只是一個公司一個最基礎的一個崗位，在這個油站里還有店員

18、、收銀員、油站主管、油站經(jīng)理，公司里有區(qū)域經(jīng)理各個層面的人，我們在各個層面培訓的效率都跟這個一樣，跟我們競爭對手有一倍的差異。這是為什么做培訓，培訓給企業(yè)帶來的價值。如果一個公司在培訓上不能在這個點上進行測算的話，這個培訓部一定是福利部。后來我離開廣東，去上海，去到GE，通用電器，我去面試的時候，老板問我兩個問題，是一個美國人，比我還年輕好幾歲，他說你做培訓，你培訓的目標是為了發(fā)展人，還是為了讓員工勝任工作崗位，選一個，我選第二個，我說讓員工勝任工作崗位而不是為了發(fā)展他。第二個問題，你培訓是為了讓他勝任工作崗位還是為了回報股東，我又選第二個答案，我說培訓是為了回報股東，他說你來吧。如果這兩個題

19、都選第一個，就PASS了，這是理念不一樣。做培訓我今天匯報的題目第一個是測算培訓的價值。我們給太平洋保險集團做學習路徑圖的項目，保險公司一個非常關鍵的崗位叫精算師，精算師我們國家的銀行和保險公司不能培養(yǎng)，都從匯豐銀行、友邦保險從這些公司挖人。精算師因為自己不能培養(yǎng)，挖一個人過來工資高得嚇人，少則百萬，多則100、200萬。若大一個保險公司7、8個精算師，因為挖不起太多人，這個公司怎么辦？自己培養(yǎng)自己的精算師隊伍，把這個人培養(yǎng)出來，這里出現(xiàn)一個問題叫出苗率和成長周期的問題。這是學習路徑圖的方法論，我們把一個員工從這開始加入公司，沿著這條路成長到這里變成一個所謂的一天加1500升的合格的人，一個中

20、等水平員工走過的時間我們用隨意時間單位，比如110天、110個月這樣的過程，這個員工成長的過程有一部分我們是給提供教室內(nèi)培訓，大多數(shù)靠員工在崗位上練習成長，是這樣的過程，成長到這個時候怎么定義成才，跨國公司鬼老這么說的獨擋一面，到那天就成才了。我們發(fā)現(xiàn)其實在崗上練習過程中屬于灰色地帶，并不是每天都在學習，有的學習有效果，有的學習沒效果，有的時候碰到好師傅教他兩下，有的時候看到一本好書，所有有效果的學習活動好像都是隨機發(fā)生的，這是關鍵。所以用110個月或者11天成才了。我們變成坐標系看一下，縱軸代表工作熟練程度，橫軸代表成才時間，這個人熟練程度慢慢提高，一天終于一天變成1500升的水平，花費了很

21、長時間。學習路徑圖干什么的？原來需要110天，縮短30%的時間，讓你達到這個能力點的時候用的時間是以前的1/3，我們用30天，競爭對手60天，過半年以后競爭對手來參觀，把60天提到35天的時候，我們已經(jīng)從30天到20天了。還回到這個橫線，改進了學習之后，學習發(fā)生什么變化，變成這條線，教室內(nèi)培訓還是教室內(nèi)培訓，不過顏色發(fā)生變化，因為此教室培訓不是彼教室培訓，在GE通用電器，在GE公司里從來沒有兩天課，從來沒有一對眾的講課，比如所謂的培訓大師在GE看來我們認為是機場評書，在電視里講的老師，定成偽培訓，為什么？因為培訓過程是單一講，學員聽，這種是被動的學習，沒有主動參與學習。主動學習是什么意思？如果

22、參加這個課，20個人，老師很少講，大家集中坐在一起的目的是討論，學員發(fā)言，分析，這是坐在一起的目的，如果需要老師講的的話老師把講的內(nèi)容印成稿，通過E平臺發(fā)過學員回家看就完了，聽你講和自己讀有什么區(qū)別，看完在網(wǎng)上做作業(yè)，培訓管理員一看了解了，打分了。來到教室里所有的學習活動是主動的學習活動，而不是被動聽講的學習活動，改善了學習的效率。原來在崗上有效果的學習我們提煉出來，把沒效果的拋去，發(fā)現(xiàn)這個人獨擋一面不需要110天，可能需要70天就可以。我是91年大學畢業(yè)，工作了18年，我回想過去走過18年歷程，達到我今天培訓管理的業(yè)務水平，其實用不了18年，如果當初有一個人指導我學什么，看什么，練什么不用花

23、這么長時間走到今天講臺上。剛才測算一下我們用一個紅線代表公司的投資，就是投資回報，這個點代表盈虧平衡點，我們測算一下一個加油員一天如果加1300升的話，這個加油員跟公司之間互相不欠帳，正好對平了，這個時候人力資源等于是白忙，只有每天加油量超過1300升才體現(xiàn)出人力資源的價值，200升掙的錢是股東有回報，原來培養(yǎng)周期這點是什么時候，如果1300升的點早來一天的話，后面的加油量都是人力資源的價值，再早提高后面是人力資源的價值。有的同事問，加油員好測算，那管理人員好測算嗎。當然能測算。第二，構建任務模型。我們以前都聽說過能力模型，沒聽說過所謂任務模型，我講一個我切身經(jīng)歷我們體會一下什么是任務模型。我

24、2001年打飛機從吉林到廣東去BP面試，高中以前沒有正式學過英語，大學學的英語10年從來沒說過英語，早就把單詞都還給老師，去BP面試的時間人家發(fā)給我一個入職申請表填，哪看過這個詞，不過一猜肯定是入職申請表，上面有name認識，把名字拼音寫上，然后一個ID后面一個方格，肯定是身份證號碼，能填的填上，后面一個家庭信息，我填，老婆寫上了，后面還一個單詞不認識，職業(yè)是什么，我看這個詞不認識，當時拿A688的摩托羅拉電話拿出來輸出查這是職業(yè)，我老婆職業(yè)是會計，會計英文怎么寫不知道，我正在那漢譯英，人家收卷的人來了說你干嘛嗎，我說填入職申請表，旁邊好幾個人樂，說你這種水平來面試開玩笑，這是純外企，英語辦公

25、，你這個英語不能來，我想也是，不行就走，人力資源經(jīng)理跟我見一面，說你先回去，如果我們以后有合適你的崗位再通知你，我一看涼快了，準備回去，從單位請假出來了，面試成功留下，不成功就回去。走了沒幾步一個電話追來了，我們覺得你還是蠻誠實的，我們現(xiàn)在有一個崗位，不是人力資源崗位，是培訓主管崗位，就是培訓講師，給加油員講課，這個崗位老板也是中國人，上下都是中國人，你寫E-MAIL也用中文，我以前沒寫過E-MAIL，不知道是啥，這個崗位愿意干嗎，如果愿意干的話可以留下來，我先打入敵人內(nèi)部再圖發(fā)展，我就留在外企。到外企以后我發(fā)現(xiàn)英語不行特別吃虧，開始拼命學英語，學英語我開始走了能力發(fā)展的道路。我開始去書店買紅

26、文英語，要是背100篇文章就出口成章，我就開始回家背英語課文，跟公司的鬼老們巡查油站的時候旁邊坐個美國人，我說我給你背幾篇課文，他說你背，背完把鬼老嚇一跳，說你的文采太好了，旁邊他的下手都是清華的留學生回來，說朱春雷你英文這么好就做這么低級的員工。鬼老開始用英文跟我交流，我傻眼了，不會交流，就會背課文，鬼老說英語不能這么學，不代表口語水平，紅文英語不學了。后來看電視李揚英語900句，日?？谡Z，我練900句，練段時間發(fā)現(xiàn)有問題，我在電梯里碰到公司總裁來句英語，總裁眼睛一亮這個人會說英語，原來不知道，人家剛要跟我交流，人家有上句我沒下句，因為英語900句分90個場景，每個場景只有10句，我會說一句

27、，但是第二第三句怎么說不知道，所以覺得是不是有毛病，總開始一句后來沒下文了，我英語這么學，失敗?；撕芏嘈乃肌：髞砦胰ド虾Ｈ鹗坑嵾_面試培訓經(jīng)理，前三關全中文面試，我后來老板也是在中國人力資源很著名的人力資源專家，他非常尊重我，過去當組織部長，英文不怎么樣，他用全中文面試我就通過了，最后臨走的時候他側面問我，你英語怎么樣，因為面試你最后一關是亞太區(qū)人力資源總監(jiān)飛利浦，他在香港總部給你打電話面試，當然全英文的，我900句背下來了，今天我把900句的書帶來了，給大家湊個趣。不能說學英語不下功夫，這是我當時學的900句，就學到這種程度，當時覺得英語沒問題。后來回到深圳以后，同事們說你英語不行，面試肯定

28、完，建議你找個外教，我到書城去，把所有面試英語的書網(wǎng)上當下來，電話面試有優(yōu)點有缺點，優(yōu)點是可以把參考資料全放桌上，我把各種可能提到英語問題全放桌子上，電話來了，下午1點，我這邊拿起電話，旁邊分機拿起來，是英語外教，旁邊是小白板，我告訴他所有聽不懂的問題寫白板上，我這么通過面試進入了瑞士訊達去跨國公司做中國區(qū)培訓經(jīng)理。去了以后這邊辭職那邊沒報告之前放幾天假，放假的時候接到訊達的電話，說你上班頭一天有一個任務，比你早入職的全球培訓經(jīng)理是個法國人，從歐洲來，陪他來的人是當初電話面試你的飛利浦，從香港陪他過來，中國這邊有三個人接待，一個是中國區(qū)總裁是個美國人，另外是老板和我，5個人開會，這個會怎么開，

29、就我這英語從來沒和外國人說過3句以上，我跟外教請教怎么開，他說其實你頭一天上班，不會讓你匯報工作，頂多會議中簡單溝通，你會來點事，給他們倒咖啡，做個所謂的會議記錄，就OK。果然那天非常有效，我11月1號報道，這個事發(fā)生在2004年11月1號，過兩個月我發(fā)現(xiàn)在這個公司呆不下去了，因為所有的員工發(fā)現(xiàn)我英語不怎么樣，好像謀取這個崗位，我在這個企業(yè)按天算，隨時準備走。在我走之前還一個重要會議要參加，12月24號圣誕節(jié)前一天，所有部門經(jīng)理都要到前面去，到管委會15分鐘匯報去年的工作，下一年計劃，15分鐘演講，當然全英文，管委會一半是鬼老，這件事情我退還是進，我可以選擇馬上走，不用去丟人，到前面說不出來，

30、但是看李云龍突圍有正面突圍，選擇拼一下行不行。我在上海在公司附近租一個兩室一廳的房子，這個房間住，那個房間找個外教住那，他說你這么辦。第一，你把你要講的東西用中文寫出來，講稿寫出來，講什么先想清楚。第二，翻成英文，我翻完他看不懂，他給我重新翻譯一遍。第三，把翻譯的要點寫到PPT上去。第四，人家演講咱們演話劇把東西演繹出來。第五，最關鍵，演講要活起來，把要打招呼，過渡語，俚語，故意犯的小錯誤加進去，讓它變成非常自然的演講。最后一條把美國口音加進去，我訓練兩個月，等待這個會，上午是市場部、銷售部匯報，下午1點是人力資源部，參加50多個人，全國各個工廠人力資源經(jīng)理，總部的人力資源經(jīng)理，亞太區(qū)人力資源

31、部和管委會成員，一半外國人，一半中國人，我是第三個講。進到會議室的時候我心臟在這，第一個講的是管招聘的經(jīng)理，留法的，第二個講是管薪酬的經(jīng)理，留德，他兩的英語水平我比不了，我第三個講，我聽完第一個講完后心臟從這到這，聽完第二人講心臟歸位了，別看他們兩英語水平比我高，但就這15分鐘肯定不行，第三個我講，15分鐘講完以后所有鬼老全滿意，非常驚訝的眼光，沒有人提問題，因為我的死穴是只要有人問問題就完了。中國人不敢提問題，這個人太謙虛了，他英語這么好，平時別人笑話他不吱聲，我就這么在跨國公司站住腳。我為什么講這個故事，這是任務，在這次任務中需要三個能力并行，培訓管理專業(yè)知識，演講技巧和英語，這三個能力是

32、一次展現(xiàn)的，不是先想培訓管理，然后演講，再說英語，不是順著展現(xiàn)的，是一次展現(xiàn)，缺一樣做不成，符合心理學的背景效益。當一個訓練離開真實背景，把能力抽出來訓練這種效果不好，所以美國做一個實驗是背景實驗，16個潛水員潛到海底，在海下背40個單詞，這16個人分兩組，8個人回到沙灘上回憶都學了哪些單詞，那8個人留在海底回憶單詞，發(fā)現(xiàn)海底回憶單詞效果好，是不是偶然，再換回來，再重新學單詞，發(fā)現(xiàn)仍然學單詞的地方回憶單詞效果好，這是一個實驗。另外一個實驗，一個3歲大的嬰兒，在嬰兒床上掛一個鈴鐺，鈴鐺風一吹就響，護士拿嬰兒小腳踢，嬰兒發(fā)現(xiàn)這個鈴可以踢，可以響，有意思，他開始踢，訓練一兩次會踢了，然后把嬰兒換到另

33、外的床上，掛一個風鈴，玲不一樣，床也不一樣，孩子不敢踢，因為背景發(fā)生了變化。在我們現(xiàn)實生活中有這樣的，比如高考，一定有模擬考試，有的人平時考試沒問題，一到正式考試失常，因為那個考試緊張狀態(tài)和平時期中期末考試不一樣，那個考試場景，監(jiān)考老師和平時場景不一樣，所以背景發(fā)生變化影響能力發(fā)揮。我們發(fā)現(xiàn)如果基于能力模型，比如做客戶拜訪，要產(chǎn)品知識，要演講，要溝通，要談判，各種技能都需要，而如果我們培訓一個員工把這些能力都單拿出來培訓效果不好，好像我學英語，開始這么學，后來這么學，如果一開始系統(tǒng)學，比如參加華爾街培訓機構，這么教我，在機場見面說什么英語，在餐廳點菜說什么英語，我學到猴年馬月才能學到15分鐘做

34、演講的英語，晚三秋了，只有有針對性的進行訓練才是有效的。這是我們?nèi)蝿漳Ｐ偷囊粋€故事。2004年當我發(fā)現(xiàn)這個事的時候已經(jīng)早有人研究這個事，當時通用電器GE印度區(qū)首席執(zhí)行官，后來是我同事，他在84年的時候發(fā)現(xiàn)這個事，開始做調(diào)研，做項目，后來終于等到基于能力模型培訓體系有問題，要基于任務模型，現(xiàn)在說GE培訓好，好在哪里，比如CEO典型29個任務，比如銷售人員典型7個任務，按任務訓練，不是按能力訓練。第三個，綜合的學習方法。有一段時間e-learning特別火，所有做e-learning的公司突然出現(xiàn)了，開始宣傳e-learning，原來培訓沒做好是沒有e-learning，e-learning突然變

35、成學習的百分之百，大家都上，上一段時間傻眼了，發(fā)現(xiàn)e-learning只是培訓一個部分，一個手段而已，后來輔導教練又活起來，說原來培訓沒搞好，主要是沒輔導，輔導又熱了幾年，輔導又成了培訓的全部，后來弄幾年發(fā)現(xiàn)效果不盡如人意，這個事又放下了，在e-learning之前講課，課程重新整合，效果不很盡如人意。最近兩年行動學習提出來的，又把行動學習變成百分之百開始大量宣傳，我們（LKI），我們列出來學習方式55種，e-learning，教練，行動學習，教室內(nèi)培訓，幫手等等，閱讀，包括學歷教育55種，完成一種任務是用一種學習方法好，還是用一組學習方法好，依據(jù)是什么，測算的數(shù)據(jù)是什么，通用電器都做出來。我

36、們非常量化，為了完成客戶拜訪的事情要練習多少次，要學習哪些內(nèi)容，因為不一樣，平均練習次數(shù)什么樣做出來，是學習金融一個完全科學的狀況。最后設計LMS，學習管理系統(tǒng)，不是e-learning，用一個自動化的東西管理所有培訓的活動，比如美國的EKP，包括大量的民營企業(yè)，國有企業(yè)都在做學習管理系統(tǒng)。我有一年在深圳一個國企工作，離開BP以后從深圳國企業(yè)去瑞士訊達，這個國企里面27000人一年銷售130億左右，很大的集團，但企業(yè)買根鉛筆要總裁簽字，是非常典型傳統(tǒng)企業(yè)。發(fā)生這樣一個故事，我們想有一個事業(yè)部老板找我，我下個月30天后全國的銷售經(jīng)理回來開會，開兩天會，我想兩天會之后兩天培訓，給我們找一個好老師來

37、，我們正好四天，一天活動，聚一次挺值得，我說OK，領命，開始選老師，等我把老師選來，半個月，因為老師找進來要和內(nèi)部人溝通，半個月選完了，我打個報告，這個老師貴，一天講課費25000，兩天50000，我打個報告，買根鉛筆總裁簽字，50000當然要總裁簽，我簽完字，人力資源總監(jiān)簽，副總裁簽，總裁簽，總裁出國了，去美國了，回來要一個月，我剩半個月要培訓，他一個月才回來，這字怎么簽。我只能這么講，這個咨詢公司對老師特別有信心，講好收錢，講不好不收費。這件事情在一個公司里需要一個月才能批完的東西，在通用電器需要1秒鐘，為什么？學習管理系統(tǒng)，我在下面做一個計劃書發(fā)到總裁那里去，總裁拿個黑霉手機，他坐在公車

38、里還是坐在馬桶上，他手機來短信一看朱春雷發(fā)一個培訓申請，他在美國，只要不在月球就行，他當時可以按鈕回復同意不同意，他同意的話，我提申請是黃燈，他一同意馬上變成綠燈，這些留系統(tǒng)里做個記錄，馬上可以實施。多虧通用電器不做這個事，否則在這個企業(yè)里一個月的事，那個企業(yè)1秒搞定，怎么能競爭的了。這是學習管理系統(tǒng)強大的威力。他的功能絕對不是管一項，申請、工作流、審批，不是一項，生成報告有70多種，e-learning只是他5%的功能。國內(nèi)很多企業(yè)賣這個東西，這個好，肯定有市場，賣不動，為什么賣不動？有一些公司找我，說以前從臺灣來專門做這個生意，原來賣1000萬，我們賣50萬都賣不動，找到原因了，因為我們企

39、業(yè)怎么做培訓沒想好，前三個事沒想好，是把前三個事變成自動化，前三個事沒想好上什么e平臺，有的企業(yè)開始被忽悠了，上了，發(fā)現(xiàn)這個東西沒什么用，空的，就是快，快是為了什么不知道，有一兩個反面的例子，所有企業(yè)不敢上。因為他沒有靈魂，靈魂是學習路徑圖，把它的思想植入e平臺里實現(xiàn)自動化，學習系統(tǒng)效率大幅度提升。就跟大家匯報到這里，特別感謝張主任，特別感謝陳總，感謝各位領導，感謝各位同行。謝謝大家。學習路徑圖系列之三：學習的乘方法則與歸零培訓編者按：以“學習路徑圖”為基礎構建培訓與發(fā)展體系已經(jīng)成為企業(yè)評估其培訓與發(fā)展體系信度和效度的重要依據(jù)。如何繪制學習路徑圖并掌握其內(nèi)在的原理，也被定位為培訓管理人員的核心

40、技術。自從2004年以來，朱春雷同其研究小組就數(shù)十種常見的能力對國際上已有的研究成果進行了反復的驗證，并積累了珍貴的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)。為了將這一成果迅速地傳遞給培訓管理的專業(yè)人員，我們邀請朱春雷先生以系列文章的方式在本刊發(fā)表。認知心理學的一個研究成果，即“學習的乘方法則”為我們進行人員培訓與發(fā)展的規(guī)劃，即繪制學習路徑圖提供了理論基礎。認知心理學認為，信息在被記憶的過程中有一個特性叫做實踐強化（Strength=PracticetoPowerX），簡單地講，就是實踐2次，對信息的記憶強度就是22=4倍，如果實踐3次，對信息的記憶強化則達到了32=9倍。為了驗證這個公式的可信度，我選擇了三種能力，先后分

41、別以兩家跨國公司中國區(qū)的職業(yè)經(jīng)理人為樣本進行了實驗。依照能力的培養(yǎng)難度（共5個難度級別)，這三種能力由低到高分別為：行政技能/技術技能（難度1級）演講技能（難度3級）談判能力（難度4級）以下是實驗的內(nèi)容和結果分析：實驗一：針對第一項能力，即行政技能/技術技能的養(yǎng)成部分，分別對3個小組（各3040人）在產(chǎn)品知識培訓后的第30天進行測試。第1組的成員沒有進行任何與培訓內(nèi)容有關的應用或實踐；第2組的成員實施了1次應用和實踐，如推薦產(chǎn)品給客戶，在展廳為參觀者介紹產(chǎn)品等活動；第3組的成員分別實施了2次應用和實踐。測試的結果見表1：從該實驗的結果來看，第3組實踐了2次，其平均成績是第1組（實踐0次）的5倍

42、，略高于“學習的乘方法則”的22=4倍的結果。該實驗的不足之處在于，不是針對1組固定的樣本而進行的3次測試。不過，3組樣本的同質性彌補了這個缺陷，即3組的人員身份都是沒有產(chǎn)品知識基礎的新員工。實驗二：針對第二項能力，即演講技能的養(yǎng)成，分別對3個小組（各46人）在培訓后的30天內(nèi)進行觀察測量。第1組的成員沒有實施任何的提升行動；第2組的成員則進行1次實踐，如在會議發(fā)言前進行了預演，并找教練或同事給予反饋，或者觀察榜樣并做記錄等；第3組則為2次實踐。測量的結果見表2：從該實驗的結果來看，第1組實踐了0次，其平均成績是55分，比較培訓結束時的測量分數(shù)75分下降了20分；第2組實踐1次，比較培訓結束時

43、下降了9分；第3組實踐了2次，比較培訓結束時下降了4分。比較這3個小組的最終測量結果，前兩個小組的回歸速度分別是第3小組的5倍和2倍。反過來講，就是實踐2次的“抗跌能力”分別是實踐1次和0次的2倍和5倍，基本切合了“學習的乘方法則”22=4倍的結果。實驗三：針對第三項能力，即談判能力的養(yǎng)成，分別對3個小組（各由3人組成）在培訓后的30天內(nèi)進行觀察測量。實驗的內(nèi)容與實驗二基本一致。測量的結果見表3：從該實驗的結果來看，對比培訓結束時的考核分數(shù)60分，3個小組在30天內(nèi)回歸的分數(shù)分別為13分、10分和6分，反過來講，也就是實踐2次的“抗跌能力”分別是實踐1次和0次的1.5和2倍，低于“學習的乘方法

44、則”的22=4倍的結果。以上三個實驗的結果在驗證“學習的乘方法則”的同時，還讓我們看到以下現(xiàn)象。歸零趨勢：培訓結束后的30天左右，無論是知識還是技能，學員的測試分數(shù)都低于培訓結束時的分數(shù)，甚至接近培訓前的水平，呈現(xiàn)了歸零的趨勢。能力的難易程度影響實踐強化的效果：對于難度低的能力，如行政技能，實踐的強化效果高于“學習的乘方法則”的結果；對于中等難度的能力，如演講技能，實踐的強化效果基本對應“學習的乘方法則”的結果;而對于較高難度的能力，如談判能力，實踐強化的效果則低于“學習的乘方法則”的結果。能力的穩(wěn)定性：低難度能力的穩(wěn)定性低，可以在短時間內(nèi)迅速提升或下降，如行政技能、技術知識，可以在1天內(nèi)從0

45、分提升到85分，在30天內(nèi)從85分下降到最低的12分;高難度的能力穩(wěn)定性高，在短期內(nèi)只能有限地提高，或者有限地下降。由此，我們可以得出結論：在培訓結束后，如果沒有采取任何實踐強化的策略，培訓的效果則逐步消失，直致歸零。這類培訓活動，就是所謂的“歸零培訓”。為了避免這種情況的發(fā)生，必須在實施行動前以學習路徑圖的形式將培訓與發(fā)展的體系進行系統(tǒng)的規(guī)劃。在繪制學習路徑圖時，既應依據(jù)“學習的乘方法則”，同時還應根據(jù)能力的難易程度、穩(wěn)定性，以及能力獲得的先后次序，來設置實踐的密度、強度、方法、時間段和周期等要素。學習路徑圖系列之四：尋找能力的穩(wěn)定點在學習和工作中，我們經(jīng)常討論或親身體驗能力的穩(wěn)定性問題。比

46、如說，在考試中超常發(fā)揮或大腦空白，在賽場上表現(xiàn)正?；虺霈F(xiàn)失誤等等，都是由于能力的穩(wěn)定或不穩(wěn)定造成的。所謂能力的穩(wěn)定性，即在特定條件下，正確展現(xiàn)某種行為的時效性。我們可以從以下三個角度來理解能力穩(wěn)定性的概念。首先，特定條件是指展現(xiàn)行為的場景，也可以被看做是考場或賽場。我們觀察及要求的行為或動作必須是在這些場景中表現(xiàn)出來的，而非對場景以外的相同行為的統(tǒng)計。其次，正確展現(xiàn)某種行為是指對行為的正確率的要求。比如，鋼琴家在舉辦演奏會時，對樂譜的彈奏應做到百分之百的正確。而對于一個普通的鋼琴愛好者來說，能夠在私人聚會中做到百分之九十五的正確演奏，即可被看做是可信賴的演奏者。最后，時效性是指正確的行為展現(xiàn)是

47、永久的，也是暫時的。能力的穩(wěn)定性是我們判斷能力的提升、穩(wěn)定和衰減的重要依據(jù)。能力的養(yǎng)成過程，如同逆水行舟，不進則退。這已經(jīng)從認知心理學的干擾理論和記憶衰減理論(AnneTreisman1986)中得到佐證。而能力的穩(wěn)定點，則是判斷能力穩(wěn)定階段和衰減階段的分界點。在繪制學習路徑圖的過程中，必須依據(jù)能力的穩(wěn)定點，確定學習路徑的里程碑。如何判斷能力的穩(wěn)定點呢？一個重要的工具就是“自動加工”與“控制加工”(Schneider&Shiffrin,1977)。認知心理學認為，人的心理資源是有限的，即同時注意或處理多項任務的能力是有限的。當人不能熟練執(zhí)行一項任務時，很難同時執(zhí)行另一項任務。比如，開車和聊天是

48、兩項任務，一個熟練的駕駛員，邊開車邊聊天是件輕松的事情，原因是開車對于熟練的駕駛員來說已經(jīng)是一個穩(wěn)定的能力，當與別人聊天時，他進入了“自動駕駛”的狀態(tài)。而對于一個新手而言，邊開車邊聊天的后果則是災難性的，原因是他必須把注意力集中到一個任務上來，或者開車，或者聊天。在此例中，熟練駕駛員的開車過程屬于“自動加工”，而新駕駛員的開車過程則屬于“控制加工”。由此我們可以簡單地判斷，熟練駕駛員的駕駛能力是穩(wěn)定的，不易受干擾，不易衰減；新手的駕駛能力是不穩(wěn)定的，容易受到干擾，易衰減。我們可以找出許多相似的例子來說明如何判斷能力的穩(wěn)定性。比如，一個小女孩學拉小提琴，在開始學琴時，她必須有意地拉奏每一個音符。

49、隨著技能和自信的增加，她的許多動作逐漸變得自然，進而無須再加以思考。小提琴新手則必須注意每一步，處于“控制加工”階段，此時，其演奏能力是不穩(wěn)定的，是易受干擾和衰減的；而小提琴家利伯雷斯在表演時經(jīng)常一邊拉小提琴一邊和聽眾聊天，其演奏處于“自動加工”狀態(tài)，此時，他的能力是穩(wěn)定的，不易受干擾和衰減。再有，當你一開始學習一門外語時，你得逐字逐句把外語翻譯成自己的母語，直到最終你可以用第二語言思考了，這時，你的注意力回到了說話的內(nèi)容，而不是說話的過程，你的外語能力趨于穩(wěn)定?？磥?，對某項任務進行大量的訓練后，我們就擅長了，再執(zhí)行這項任務時就不需要用光注意力資源。這項任務就不再是有意識的控制行為，而是自動行

50、為。我們曾思考騎自行車所涉及的每一個子任務，現(xiàn)在都變成自動行為了，根本無須思考。實際上，一旦成為自動行為后，想要阻止它都很難。能力的穩(wěn)定性依程度的不同可以分為“趨于穩(wěn)定”和“完全穩(wěn)定”。那么，界定兩者的標準是什么呢？1976年，伊麗莎白斯貝克等三個美國大學教師做了一次有趣而又影響深遠的實驗，給我們很大的啟示：在實驗中，有兩個名叫丹尼爾和約翰的學生，被要求必須同時執(zhí)行兩項任務，邊閱讀邊聽寫單詞。開始，他們很難同時執(zhí)行這兩項任務，閱讀速度比平時慢了很多，因為兩項任務相似，都牽涉到語言的處理。丹尼爾和約翰每天用2個小時同時執(zhí)行這兩個任務，6個星期后，他們發(fā)現(xiàn)同時做這兩件事很容易，聽寫時的閱讀速度和理

51、解程度同單獨閱讀時一樣，在聽寫時閱讀與邊聽音樂邊閱讀一樣簡單。通過6個星期的訓練，丹尼爾和約翰不需要思考聽寫的單詞，他們可以自動地把聽到的單詞寫在紙上，可以集中注意力在閱讀上，他們在聽寫方面已經(jīng)是行家里手了。這時，他們聽寫能力的抗干擾能力比邊聽音樂邊閱讀時要強，已經(jīng)處于“完全穩(wěn)定”的狀態(tài)。對比“開車與聊天”與“閱讀與聽寫”兩個例子，后者的相互干擾程度要大于前者的相互干擾程度，因為后者需要大腦在相似性的信息中區(qū)分彼此，而前者不需要。在銷售人員演講技巧的學習路徑圖中，“趨于穩(wěn)定”的里程碑是擔任產(chǎn)品知識課程的培訓講師。在課堂教學中，講師一邊“開車”，一邊“聊天”；一邊演講，一邊給新員工講授產(chǎn)品知識的

52、內(nèi)容，而且注意力主要集中在“聊天”上，而“開車”則處于“自動駕駛”狀態(tài)。這種情況下，我們判定其演講能力處于“趨于穩(wěn)定”的水平。之后，第二個里程碑是擔任演講技巧課程的培訓講師。在課堂教學中，講師處于“邊閱讀邊聽寫”的狀態(tài)，一不小心，就顧此失彼。如果講師能排除干擾，自如地將自己的演講置于“自動駕駛”的狀態(tài)，將注意力集中在所講的內(nèi)容上時，我們則判定該銷售人員的演講能力“完全穩(wěn)定”。此時，該銷售人員的演講能力不會輕易受到干擾或衰退，有關的訓練也可告一段落了。以能力的穩(wěn)定點作為能力培養(yǎng)的里程碑，不但保證了學習路徑圖的精益化，對于能力模型構建的精益化亦有脾益。因此，尋找能力的穩(wěn)定點，應是培訓管理員不斷研究

53、和探索的重點。學習路徑圖系列之五：能力培養(yǎng)過程的精益化把一個羞羞答答、在同事或客戶面前講話顛三倒四的人培養(yǎng)成能夠隨時在眾人面前發(fā)表生動演講的人需要多長時間？如果你能回答這個問題并說明理由，就證明你對演講技能的培養(yǎng)過程已經(jīng)有一定的思考和理解。無論你的答案是否正確，理由是否充分，答案及理由本身就是你對演講能力的學習路徑圖的理解和描述。遺憾的是，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)的培訓管理員在沒有回答類似的問題之前，就開始著手制訂員工的培養(yǎng)計劃了。幸運的是，在生活中，人們會更自覺地應用學習路徑圖的思想，因為，正確的方法總是被人類或動物本能地總結和選擇，選擇錯誤的人或動物會被淘汰，這是自然規(guī)律。定義能力在培養(yǎng)一種能力之

54、前，我們首先要清楚該能力是什么，然后再考慮能不能培養(yǎng)、如何培養(yǎng)的問題。比如，我們要培養(yǎng)員工的演講能力。但是，場景不同，聽眾的人數(shù)、身份的不同，以及演講內(nèi)容的不同，演講的形式及能力要求是不一樣的。在以下三種場景中，都需要演講能力，但其內(nèi)容是有較大差別的：一、圓桌會議室，聽眾是上司，人數(shù)是5人，內(nèi)容是數(shù)據(jù)；二、咖啡館，聽眾是會員，人數(shù)是20人，內(nèi)容是熱點話題；三、禮堂，聽眾是同學，人數(shù)是500人，內(nèi)容是辯論。我們在培養(yǎng)演講能力之前，必須確定要培養(yǎng)的是這三種演講能力中的哪一種，抑或全部，還是另外的一種。只有確定了能力的含義和內(nèi)容，我們才能有針對性地展開訓練。激發(fā)學習動機學習是一項艱苦的工作，需要耗費

55、精力和體力。如果學習不能帶來明顯的好處，打球、聊天或者看電視都是更好的選擇。心理學中已經(jīng)有一些被證明有效的學習動機模型，如ASCR等，在設計學習路徑圖時被充分考慮進去。在實踐中還發(fā)現(xiàn)，學習路徑圖本身對學員也有一定的激勵作用，原因是學習路徑圖使得學員實現(xiàn)了對自身學習管理的目視化以及與其他學員的競賽化。結合典型工作流程和任務如果我們設計的學習活動跟學員日常的工作是分離的，就等于要求學員在工作之外再做一份工作。實踐證明，對大多數(shù)人來講這是行不通的。除了參加正式的培訓課程以外，其他的學習活動應盡量融入日常的工作中，避免學員花費額外的時間。再以演講技巧為例，我們發(fā)現(xiàn)銷售人員的演講技巧主要應于三個工作任務

56、中：一、客戶拜訪；二、部門會議；三、代理商年會。那么，針對銷售人員演講技巧的訓練或輔導就應該被安排在這三項任務中或前后，而生產(chǎn)人員的演講技巧訓練則被設計到另外一些工作任務中。企圖用一種學習活動覆蓋不同專業(yè)、執(zhí)行不同工作任務的演講能力訓練是很難的。設置準入水平排列能力培養(yǎng)順序如果讓你設計一個學習計劃，去培養(yǎng)員工的演講能力和談判能力，你準備先培養(yǎng)哪一個能力呢？為什么？這個問題引發(fā)了我們對能力難度及培養(yǎng)順序的思考。也許你很快作出決定：先培養(yǎng)演講能力，后培養(yǎng)談判能力，理由是前者的難度低，同時又是后者的前提。那么，你能否排列下列5個能力的培養(yǎng)順序？一、流程管理；二、聆聽；三、客戶導向；四、激勵他人；五、

57、績效管理。當?shù)碗y度的能力沒有構建完成之前，直接展開對高難度能力的培養(yǎng)，會令該能力“更難”。另外，當一種能力沒有進入穩(wěn)定點時，引入其他能力的培訓會對前一種能力的養(yǎng)成形成干擾。認知心理學認為，遺忘有兩個主要原因：一是時間的流逝，另一個是其他信息的干擾。這兩種原因既相互伴隨，又彼此獨立。在一天的課堂培訓中我們常常發(fā)現(xiàn)，讓學員自由回憶一天中印象最深的知識點時，學員往往傾向描述在課程結束前學習的內(nèi)容，原因是當先前學習的內(nèi)容還沒有進入長久記憶的情況下，就被后來學習的內(nèi)容“擠走”了。令人擔憂的是，我們常常發(fā)現(xiàn)一些培訓管理員把類似以上5種能力的培訓課程打包成一個一星期的培訓項目，對學員進行“集訓”，理由是節(jié)省

58、經(jīng)費，卻不知這種項目本身就是巨大的浪費。訓練強度、頻率和周期在培訓課程結束之后，學員對所學內(nèi)容的記憶會馬上呈現(xiàn)出一個迅速衰減的過程，即遺忘的速度非?？?，直到一定程度后才呈現(xiàn)出緩慢遺忘的狀態(tài)。我們把這種現(xiàn)象稱之為遺忘率（有關的內(nèi)容請閱讀學習的成方法則與歸零培訓學習路徑圖系列之二）。遺忘率根據(jù)能力的類別、難度的不同而不同。比如，識別假身份證與識別假幣的難度是不一樣的，前易后難，前者的遺忘率比后者要低。針對不同能力的難度和遺忘率，我們可以有針對性設置課堂培訓后的訓練強度、頻率和周期，直到該能力進入了穩(wěn)定點，其遺忘率可以忽略不計為止。設立里程碑里程碑是能力穩(wěn)定點的記號。當學員跨過一個里程碑后，其能力從主動控制階段到自動控制階段（有關內(nèi)容請閱讀尋找能力的穩(wěn)定點學習路徑圖系列之三）。確定里程碑的另外一個方法就是檢測學員的回憶類型。回憶有兩種類型：自由回憶和線索性回憶。自由回憶是要求人們在沒有任何幫助的情況下盡可能地記起曾學習的內(nèi)容（如產(chǎn)品種類、特點等等）。而線索性回憶是指給人們一個線索或提示（如照片、