管理咨詢師常用分析工具ppt課件

1、.,目 錄,分析工具的作用 咨詢師分析方法 常用的分析模型 制訂戰(zhàn)略的思路,.,分析工具的作用,管理咨詢是 科學(xué)+藝術(shù),分析工具和 方法的作用,藝術(shù) 直覺思維-感知力與洞察力 內(nèi)心世界的指導(dǎo)-互動 通過體驗來探索-經(jīng)驗 關(guān)注關(guān)系，憑借情感-共識和心理默契 個人表現(xiàn)與創(chuàng)造-難以模仿,迅速找到和解決問題的方法 掌握思考工具，養(yǎng)成系統(tǒng)思維習(xí)慣 形成問題思考的專業(yè)語言和能力,科學(xué) 理性思維-事實與數(shù)據(jù) 外部世界的指導(dǎo)-工具和方法 運用理論來探索-假設(shè)與模型 關(guān)注邊界與規(guī)則-理性協(xié)同 結(jié)構(gòu)化與模板-可復(fù)制,.,分析工具和模型的分類,模型是為思考提供輔助工具,關(guān)鍵是系統(tǒng)思考。 模型分類 以矩陣為基礎(chǔ)的模型

2、 以矩陣為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略制訂模型矩陣模型簡明，有效，用于分析、整理和表示戰(zhàn)略決策所依據(jù)的信息。 設(shè)計特征 變量必須是與考慮的戰(zhàn)略形勢相關(guān)性的問題點。變量可以是相關(guān)，也可以不相關(guān)。 刻度可以設(shè)兩個，也可以設(shè)三個。高、低，或高、中、低。 區(qū)位圖可以用點或圓或氣泡表示，區(qū)位圖矩陳上可以表示各種事物。產(chǎn)品/服務(wù)等 優(yōu)點：一圖訴千言 以字母縮寫為基礎(chǔ)的模型,例如：SWOT、4P、PETS等 以問題/主題型為基礎(chǔ)的模型 確定這些類型模型的好壞是沒有意義的。 根據(jù)經(jīng)驗、在相關(guān)公司的特定情況下綜合運用最適宜的模型。,.,分析工具模型的使用,“如果你手中拿的是錘子,所有的問題都看成釘子” 在管理咨詢中模型選擇很重要

3、，模型選擇對問題的分析至關(guān)重要。 咨詢?nèi)藛T常常出現(xiàn)一個誤區(qū)，使用自己比較熟悉的工具，這樣常常不能達(dá)到預(yù)期的效果。 我們不能迷信模型和教條，不要被模型牽著走，在具體實踐中，往往需要多種模型的組合使用 無論怎樣，有工具比沒有工具強(qiáng)，活用工具比僵化使用工具強(qiáng)，這是一個循序漸進(jìn)的過程,.,分析工具必須以對應(yīng)的信息資料為基礎(chǔ),資料收集計劃： 1、確定要解決的 問題 2、解決問題假設(shè) 3、需要做的分析 4、需要支持的數(shù) 據(jù)和資料,明確目的,從容易的地方開始確定資源: 1、需要什么樣的資料 2、什么時候需要資料 3、可能的資料來源在哪里？ 4、需要花費的時間，成本都是多少 5、哪些信息最重要 6、信息可靠性

4、要求和程度如何,收集資料信息的類型： 1、產(chǎn)品信息：產(chǎn)品暢銷程度，產(chǎn)品技術(shù)，各競爭對手產(chǎn)品主要特點，產(chǎn)品線、產(chǎn)品價格（消費者認(rèn)同程度，廠家目的，價格彈性） 2、消費者信息：消費者結(jié)構(gòu)，消費者變化，消費者期望，消費者購買習(xí)慣，消費者購買力 3、市場信息：商業(yè)訊息，心理預(yù)期，行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r 4、競爭者信息和企業(yè)內(nèi)部信息：管理，財務(wù)，生產(chǎn)，產(chǎn)品四方面 5、國家政策法規(guī),.,目 錄,分析工具的作用 咨詢師分析方法 常用的分析模型 制訂戰(zhàn)略的思路,.,頭腦風(fēng)暴法,原則,類型,操作步驟,1、不對任何想法做批評鼓勵想法天馬行空想法多多益善 2、盡可能綜合并發(fā)揮其他想法 3、準(zhǔn)備放棄自己想法心

5、態(tài) 4、問題圍繞主題 5、鼓勵激進(jìn)想法,1、企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略選擇 2、產(chǎn)品概念，未來發(fā)展，管理問題，改善 方法，改善程序，流 程與價值鏈分析 3、規(guī)劃與故障檢修,1、會議的準(zhǔn)備： 讓參加會議的人對問題有足夠的了解 2、會議召開：510人為好，人員多方面，多專業(yè)，主持人主要工作就是記錄 3、方案整理與歸納：歸類問題，精簡問題細(xì)化、具體化想法,.,基準(zhǔn)法,結(jié)構(gòu),操作步驟,經(jīng)驗,1、客戶服務(wù)績效 2、產(chǎn)品服務(wù)績效 3、核心業(yè)務(wù)流程 4、支持流程與績效 5、雇員績效 6、供應(yīng)商績效 7、技術(shù)績效 8、新產(chǎn)品創(chuàng)新績效 9、成本與財務(wù)績效,1、設(shè)計一個系統(tǒng)，以使管理人員實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo) 2、確立衡量績效

6、的共同標(biāo)準(zhǔn) 3、制定計劃收集處理分析改正績效的措施,1、每個企業(yè)都有自己 的特點，不要簡單模仿 2、運用標(biāo)桿基準(zhǔn)法時候 抓住主要表現(xiàn)要素進(jìn)行 對比 3、根據(jù)對比后建立改進(jìn) 措施,.,分析問題的工具問題樹,.,問題樹分析法,問題不同， 決策層次不同,決策依據(jù),小問題分權(quán),大問題集權(quán),消費者,競爭對手,(見下頁),董 事 會,決策程序,決策方式,信息利用,信息收集,實施,戰(zhàn) 略,目標(biāo)修訂,目標(biāo)制定,規(guī)劃,.,問題樹分析法(續(xù)),實施,組織結(jié)構(gòu),運行體系,責(zé)任,權(quán)力,利益,主要職能,短期,監(jiān)督,支持,團(tuán)隊配合,長期,素質(zhì),技能,觀念,流出 不良人員,招進(jìn) 優(yōu)秀人員,人員,規(guī)章制度,培訓(xùn),戰(zhàn) 略,.,

7、分析問題的工具魚骨圖,東京大學(xué)：伊什卡瓦創(chuàng)建,市場分額減少,人員,渠道,廣告,競爭,缺少營銷人才 人員培訓(xùn)不足,渠道不暢 選購不方便 經(jīng)營網(wǎng)點少,無形投入少 品牌意識不足 缺少營銷策略,進(jìn)口產(chǎn)品快速進(jìn)入 地區(qū)支持企業(yè)進(jìn)入,舉例,作用： 對問題各側(cè)面以及相對問題進(jìn)行研究 對側(cè)面問題進(jìn)行邏輯排序 培養(yǎng)從整體審視局部的眼光 標(biāo)準(zhǔn)： 魚頭為核心問題 魚刺為問題關(guān)鍵要素 經(jīng)驗： 產(chǎn)用于質(zhì)量類問題分析 分析順序先易后難 具體細(xì)化子子問題可以假設(shè)，然后驗證 魚骨圖最為分析問題主要原因的基礎(chǔ)平臺,.,分析問題的工具關(guān)鍵路徑法,舉例,1,3,7,8,9,4,5,6,2,10,作用： 把一項工作的幾個部分整合起來

8、，對整個項目進(jìn)行有效的統(tǒng)籌和調(diào)度 確保資源最少，效果最大 標(biāo)準(zhǔn)： 在各個路徑中找出路徑和精力最長的稱為關(guān)鍵路徑 關(guān)鍵路徑經(jīng)過改變后就成為非關(guān)鍵路徑 經(jīng)驗： 主要用于項目管理和流程分析（實際中的） 找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本質(zhì)變革,.,分析問題的工具價值樹法,杜邦分析圖（價值樹） 舉例,定位高層管理者,財務(wù)分析,績效分析,所有者權(quán)益凈利率,資產(chǎn)凈利率,權(quán)益系數(shù),銷售凈利率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,總資金,所有者權(quán)益,稅后凈利,銷售收入,總資產(chǎn),所有者權(quán)益,負(fù)債,作用： 全面客觀地揭露企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況 抓住主要矛盾更加有說服力評價企業(yè)經(jīng)營 標(biāo)準(zhǔn)： 將每個指標(biāo)逐級分解成為其他指

9、標(biāo)組合，便于系統(tǒng)分析企業(yè)問題原因 績效分析重點在于各個部門團(tuán)隊業(yè)績，影響負(fù)責(zé)人的業(yè)績 經(jīng)驗： 是站在股東視角看待問題，并從全局的角度分析和看待基層績效問題 是細(xì)化解釋關(guān)鍵指標(biāo)變動的原因,.,分析問題的工具多因素評分法,舉例,作用： 將客戶企業(yè)定性的評價量化得出分析 標(biāo)準(zhǔn)： 具體要素選擇可以根據(jù)企業(yè)的實際情況考慮 經(jīng)驗： 指標(biāo)選取要慎重，避免遺漏 權(quán)重選擇要盡量客觀 多因素評分法主要用在投資前的部分評判,.,常用的分析模型,價值鏈分析 PEST分析 五種力量模型 利益相關(guān)者分析 競爭者分析 雷達(dá)圖 因果分析 SWOT 分析 SPACE矩陣 BCG矩陣 通用電氣麥肯錫框架 差距分析（GAP ANA

10、LYSIS） （V）矩陣 定向政策矩陣(DPM) 產(chǎn)品市場擴(kuò)張矩陣 平衡計分卡 3C模型 IMEDE HPV/LDC矩陣 5組合與5P組合 大戰(zhàn)略(Grand Strategy Matrix)矩陣 股東價值法(SVA VSM管理模型 麥肯錫7S框架,.,價值鏈分析模型,波特的價值鏈模型 邁克爾.波特競爭優(yōu)勢：建立和保持卓越的業(yè)績提出。作為一種強(qiáng)有力的戰(zhàn)略分析模架。15年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財務(wù)分析、成本管理、市場營銷等專門領(lǐng)域廣泛融入和吸收。 價值鏈的定義 價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動的總稱。一個企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)實際上是由一個個創(chuàng)造價值的活動組成，它包括獲得原材料、設(shè)計產(chǎn)品、

11、建造生產(chǎn)設(shè)備、制造生產(chǎn)、銷售服務(wù)和售后服務(wù)等。這些活動組成一條價值鏈。 價值鏈的分類 上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)價值鏈 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)價值鏈 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著運營價值鏈 價值鏈的差異是競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵來源。 企業(yè)要獲得持久的競爭優(yōu)勢，無論采取哪種基本戰(zhàn)略，都必須在價值鏈的某個關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得獨特的優(yōu)勢。 企業(yè)在實施基本戰(zhàn)略時，要特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。,.,價值鏈分析的意義,產(chǎn)業(yè)分析 價值鏈上的每一項價值活動都會對企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價值造成影響。進(jìn)行價值鏈研究，就是要在深入產(chǎn)業(yè)價值鏈“經(jīng)濟(jì)學(xué)”的基礎(chǔ)上，對其影響的方面和影響程

12、度進(jìn)行深入的考察，充分權(quán)衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案（最佳價值鏈結(jié)構(gòu)） 競爭優(yōu)勢 企業(yè)的任何一種價值活動都是經(jīng)營差異化的一個潛在來源。企業(yè)通過進(jìn)行與其它企業(yè)不同中的價值活動是構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價值鏈來取得差異優(yōu)勢。真正重要的是，企業(yè)的經(jīng)營差異戰(zhàn)略必須為客戶所認(rèn)同。經(jīng)營差異必須同時控制差異經(jīng)營的成本，以便將差異化轉(zhuǎn)化為顯著的盈昨能力。 關(guān)鍵控制點 在企業(yè)的價值活動中增進(jìn)獨物性，同時要求能夠控制各種獨特性驅(qū)動因素，控制價值鏈上有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。,.,價值鏈分析,按照不同產(chǎn)業(yè)對Business System 進(jìn)行分析，易于了解客戶的需求，可以在短時間內(nèi)確定項目的方向性。,促銷,各種行業(yè)的

13、Business System,項目概念 的企劃,業(yè)態(tài)開發(fā),原材料 查找,原料采購,人事培訓(xùn),指揮/監(jiān)督,店鋪運營,Media 采 購,開發(fā)客戶,商品企劃,銷 售,廣告制作,廣告實施,Monitor,制造業(yè)的 Business System,金融業(yè)的 Business System(例: 證券公司的外債發(fā)行),外賣業(yè)的 Business System (: Fast Food),零售業(yè)的 Business System,廣告代理店的 Business System,客 戶,.,價值鏈分析的三個層面,價值鏈分析的長度和層次主要取決于咨詢基礎(chǔ)上的范圍和目的,產(chǎn)業(yè)價值鏈 公司價值鏈 運營作業(yè)鏈 最終

14、的成果,1、公司的主要活動？2、哪些活動是關(guān)鍵？3、哪些關(guān)鍵活動提供最大的機(jī)會？,戰(zhàn)略供應(yīng)商 成本分析 競爭差異化 產(chǎn)業(yè)劃分 流程再造 成本分析 競爭差異化,.,通過產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)模型發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)利潤區(qū)和戰(zhàn)略控制點,分析方法（以汽車產(chǎn)業(yè)為例）,產(chǎn)業(yè)價值鏈,利潤率,戰(zhàn)略控制點,售后服務(wù),整車銷售/物流,整車生產(chǎn),汽車零部件,1,2,3,%,%,%,%,%,%,說明,在產(chǎn)業(yè)分析層面可以運用產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 產(chǎn)業(yè)邏經(jīng)濟(jì)學(xué)模型是將產(chǎn)業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)展開后對其利潤區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點作深入分析 企業(yè)應(yīng)將其產(chǎn)業(yè)鏈向高利潤區(qū)進(jìn)行延伸以獲取更高的盈利能力 戰(zhàn)略控制點是指能對整個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如電腦行業(yè)的芯

15、片） 如有可能，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點，或與其結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此鞏固其在產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢地位。,.,Value Chain 分析,Value Chain與主要部門之間的差別化要素,基層結(jié)構(gòu)（infrastructure）,人力資源管理,技術(shù)開發(fā),供 應(yīng),MARGIN,MARGIN,入庫 (質(zhì)量!),運營 -生產(chǎn)等- (運用效率性 多樣性),出庫 (縮短配送 訂購時間),市場/銷售 （品牌形象， 評價管理）,服務(wù) （客戶管理， 維護(hù)信賴度),有效迅速的信息系統(tǒng)的 構(gòu)筑與靈活運用,以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的 人員培訓(xùn)及管理,通過迅速開發(fā)獨特的新產(chǎn)品， 強(qiáng)化競爭優(yōu)勢,分析競爭優(yōu)勢的來源 靈活運用其它

16、競爭公司無法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素 推進(jìn)充分考慮Value Chain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略 利用差別化的費用 ,支 援 活 動,主 要 活 動,.,新產(chǎn)品開發(fā)：產(chǎn)品Concept開發(fā)、產(chǎn)品上市適當(dāng)性評估、制定產(chǎn)品價格、 指定上市時間及流通方式、產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)、開發(fā)預(yù)算選定及投資計劃、開發(fā)日程及流程管理、確保開發(fā)必要的資金來源、開發(fā)樣品及促銷品、需求預(yù)測 品牌管理：競爭品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目標(biāo)設(shè)定、品牌運營計劃、 品牌開發(fā)活動、產(chǎn)品群影響度收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌portfolio 分析、 市場調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場分析、營業(yè)業(yè)績分析、產(chǎn)品群

17、收益性分析 IMC 運營: 市場分析、Target設(shè)定、產(chǎn)品Concept定義及競爭品牌分析、廣告目標(biāo)協(xié)議、廣告Concept設(shè)定、廣告制作及評價、廣告預(yù)算設(shè)定及Media Plan、Data Storing、廣告執(zhí)行及效果測定、促銷活動企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控,銷售、利潤增加 新產(chǎn)品開發(fā) 提高Brand Equity 維持Brand Identity 增加M/S(Market Share) 縮短產(chǎn)品開發(fā)時間 節(jié)儉產(chǎn)品Concept Cost 有效使用Marketing費用 提高廣告Creative Quality 有效使用廣告費用,銷售 利潤 M/S(Market Share) BPI

18、(Brand Power Index) 廣告滿意度 Marketing費用的使用效率 商標(biāo)認(rèn)知度 Brand 偏好度,企業(yè)管理/ 業(yè)務(wù)支持,營業(yè),Marketing,物流,生產(chǎn),采購,R&D,業(yè) 務(wù) 流 程,新產(chǎn)品 開發(fā),主要業(yè)務(wù)活動,主要業(yè)務(wù)目標(biāo),主要成果指標(biāo),新產(chǎn)品開發(fā),品牌管理,IMC 運營,基礎(chǔ) 調(diào)查,市場 分析,產(chǎn)品 企劃,產(chǎn)品上市,上市管理,市場分析,客戶分析,BLC分析*,品牌 企劃運營,品牌 成果分析,廣告、促銷企劃,廣告、促銷執(zhí)行,廣告、促銷評估,成果分析,市場分析,品牌 管理,廣告 促銷,IMC 運營*,* IMC: Integrated Marketing Communi

19、cation,* BLC: Brand Life Cycle,示例 : BIZ 分析與 Value Chain 分析,.,PEST環(huán)境分析,政治環(huán)境(Political) 政策：支持政策、優(yōu)惠政策 法律：稅收、勞動法 政府與行業(yè)的關(guān)系、與企業(yè)的關(guān)系 政府對行業(yè)內(nèi)壟斷、競爭的態(tài)度,經(jīng)濟(jì)形勢(Economic) GDP、人均GDP水平，通貨膨脹狀況 消費者可支配收入、消費能力 政府投資水平，企業(yè)投資及外資進(jìn)入狀況 周期性 失業(yè)率、下崗狀況 流通成本運輸成本、交流成本、原材料成本,社會文化(Social) 價值觀和文化變遷 生活方式改變 對工作和休閑的態(tài)度 環(huán)保問題 教育和健康 地理變化,技術(shù)變革(

20、Technological) 政府投資政策、民間投資趨勢 新的研究方向 新的專利產(chǎn)品 新技術(shù)應(yīng)用的速度 行業(yè)研發(fā)能力及為研發(fā)而投入的水平 相關(guān)行業(yè)的技術(shù)發(fā)展,PEST分析僅僅提供了一個分析的框架,客戶根據(jù)自身的環(huán)境發(fā)掘,具體到環(huán)境指標(biāo)中才有意義,.,PEST環(huán)境分析,.,PEST環(huán)境分析,影響客戶戰(zhàn)略的政治和法律因素主要有： 客戶和政府之間的關(guān)系 環(huán)境保護(hù)法 政府法規(guī) 外交狀況 產(chǎn)業(yè)政策 專利法 政府財政支出 政府換屆 政府預(yù)算規(guī)模,對客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量有： 政府的管理和管制解除 特種關(guān)系 專利數(shù)量 政府采購規(guī)模和政策 進(jìn)出口限制 稅法的改變 專利法的修改 勞動保護(hù)法 公司法和

21、合同法的修改 財政與貨幣政策的變化,.,PEST環(huán)境分析,客戶應(yīng)重視的經(jīng)濟(jì)變量： 經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型 可支配收入水平 利率規(guī)模經(jīng)濟(jì) 消費模式 政府預(yù)算赤字 勞動生產(chǎn)率水平 股票市場趨勢 進(jìn)出口因素 地區(qū)之間的收入和消費習(xí)慣差別 勞動力及資本輸出 財政政策 貸款的難易程度 居民消費傾向 通貨膨脹率 貨幣市場模式 國民生產(chǎn)總值變化趨勢 就業(yè)狀況 匯率 價格變動 稅率 貨幣政策,客戶應(yīng)注意的社會文化因素： 客戶或行業(yè)的特殊利益集團(tuán) 對政府的信任程度 對退休的態(tài)度 社會責(zé)任 對經(jīng)商的態(tài)度 對售后服務(wù)的態(tài)度 生活方式 公眾道德觀念 對環(huán)境污染的態(tài)度 收入差距 購買習(xí)慣 對休閑的態(tài)度,.,PEST環(huán)境分析,客戶在考

22、慮評價技術(shù)環(huán)境時應(yīng)注意的問題： 客戶在生產(chǎn)經(jīng)營中使用了哪些技術(shù)？ 這些技術(shù)對客戶的重要程度如何？ 外購的原材料和零部件中包含了哪些技術(shù)？ 上述技術(shù)中哪些技術(shù)是至關(guān)重要的？ 客戶能否持續(xù)地利用這些外部技術(shù)？ 這些技術(shù)的最新發(fā)展動向？哪些客戶掌握了最新從技術(shù)動向和動態(tài)？ 這些技術(shù)未來會發(fā)生哪些變化？ 客戶對以往的關(guān)鍵技術(shù)曾經(jīng)做過哪些投資？ 客戶的技術(shù)水平與競爭對手相比如何？ 客戶及其競爭對手在產(chǎn)品的開發(fā)與設(shè)計、工藝革新與生產(chǎn)等方面各進(jìn)行了哪些投資？ 外界對各客戶的技術(shù)水平的主觀排序如何？ 客戶產(chǎn)品的成本及增值結(jié)構(gòu)是什么？ 客戶的現(xiàn)有技術(shù)還有哪些應(yīng)用？利用程度如何？ 這些技術(shù)正在發(fā)生和將要發(fā)生的變化

23、是什么？ 客戶進(jìn)行技術(shù)資源投資的優(yōu)先次序是什么？ 客戶要實現(xiàn)目前的經(jīng)營目標(biāo)需要擁有哪些技術(shù)資源？ 客戶的技術(shù)投資水平及增長速度應(yīng)該在什么水平？ 哪些技術(shù)投資應(yīng)予以消減或取消？ 為實現(xiàn)客戶當(dāng)前的經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)該增加哪些新技術(shù)？ 客戶的技術(shù)對其競爭地位的影響如何？,.,決定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種競爭力,1980年邁克爾.波特競爭優(yōu)勢：行業(yè)與競爭對手分析的工具,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)業(yè)的長期盈利能力 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定利潤分配比例 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定盈利的長期性,.,影響產(chǎn)業(yè)五種作用力的結(jié)構(gòu)因素,作用力 結(jié)構(gòu)因素,進(jìn)入威脅,1、進(jìn)入壁壘 2、專有的產(chǎn)品技術(shù) 3、原材料來源優(yōu)勢 4、政府政策 5、預(yù)期報復(fù),替代威脅,1、替代產(chǎn)品價格

24、 2、過剩生產(chǎn)能力 3、需求增長速度 4、技術(shù)領(lǐng)先程度,買方侃價能力,1、買方數(shù)量 2、轉(zhuǎn)換成本 3、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對買方的影響程度 4、買方掌握的信息是否充分 5、買方的購買形式 6、買方盈利能力,供應(yīng)方侃價能力,1、供應(yīng)方的數(shù)量 2、供應(yīng)方資產(chǎn)的專用性 3、供應(yīng)方是否有替代品競爭 4、批量與供應(yīng)方成本的關(guān)系,現(xiàn)存競爭對手之間的競爭,1、競爭對手?jǐn)?shù)量 2、批量與供應(yīng)方成本的關(guān)系 3、產(chǎn)業(yè)增長快慢 4、固定成本的投入 5、剩余生產(chǎn)能力的多少6、行業(yè)退出壁壘,.,示例： 世界建設(shè)重裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析,-需要巨額資本和研究開發(fā)費用的密集型產(chǎn)業(yè) -因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟(jì),范圍經(jīng)濟(jì)的效果高

25、-需要形成全球CHANAL和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的投資資本,進(jìn)入障礙 : 高,因構(gòu)成因素和各部門間的差異存在多種的供應(yīng)商 -與供應(yīng)商間的長期合同形式多 -可以通過與合作社的管理,解決質(zhì)量和成本問題,因少數(shù)主導(dǎo)企業(yè)的市場分布結(jié)構(gòu)以確定,所以市場定位也很重要. 產(chǎn)品的質(zhì)量,服務(wù),品牌等產(chǎn)品差距化的要素是競爭力的重要因素,結(jié)論,.,利益相關(guān)者模型,利益相關(guān)者模型公司戰(zhàn)略的概念安德魯斯（1971） 對競爭戰(zhàn)略的理解一個公司的決策模式，決定和揭示公司的目的、目標(biāo)或意圖，形成實現(xiàn)這些目標(biāo)的基本政策和計劃，界定公司的范圍，以及公司對于股東、雇員、客戶和公眾是或想成為哪些經(jīng)濟(jì)和人員的組織。 戰(zhàn)略制訂模型 市場機(jī)會 公司的

26、能力和資源 參與人員的個人價值和期望 對整體社會的義務(wù),.,利益相關(guān)者分析,利益相關(guān)者分析,用于分析利益與客戶利益相關(guān)的所有個人（和組織），幫助客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關(guān)者對于戰(zhàn)略的影響。,利益相關(guān)者,指與客戶有一定的利益關(guān)系的個人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的（如雇員），也可能是客戶外部的（如供應(yīng)商或壓力群體）。,所有者和股東 供應(yīng)商 廣告商 雇員 競爭對手 管制者 公眾利益群體,銀行和其他債權(quán)人 購買者和顧客 管理人員 工會 地方及國家政府 媒體 政黨和宗教群體以及軍隊,利益相關(guān)者分類,.,利益相關(guān)者圖,權(quán)力,低,高,高,低,權(quán)力/動態(tài)性矩陣,權(quán)力,低,高,低,高,權(quán)力/利益矩陣,可預(yù)

27、測性,利益水平,.,利益相關(guān)者模型問題清單,這個戰(zhàn)略可以確定，并被理解了嗎 是獨一無二的嗎 國內(nèi)外機(jī)會被完全利用了嗎 戰(zhàn)略與公司能力一致嗎 公司內(nèi)的所有行動都和這個戰(zhàn)略一致嗎 在經(jīng)濟(jì)和人同上的風(fēng)險水平可行嗎 戰(zhàn)略與高層管理團(tuán)隊的個人價值和期望匹配嗎 戰(zhàn)略給予社會所期望的貢獻(xiàn)水平了嗎 戰(zhàn)略激發(fā)了組織的承諾和努力了嗎 有對這個戰(zhàn)略的市場反映的早期跡象嗎,.,利益相關(guān)者分析案例解讀,案例解讀,D公司，自1997年轉(zhuǎn)型進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域，至2001年已發(fā)展成為總資產(chǎn)達(dá)到6.2億，所有者權(quán)益2.8億，員工70余人的具有廣泛社會影響力的大型房地產(chǎn)集團(tuán)。,利益相關(guān)者分析,內(nèi)部利益相關(guān)者 管理層 不同部門的員工,

28、股東,供應(yīng)商,顧客,銀行,外部利益相關(guān)者,確定誰是利益相關(guān)者,內(nèi)部利益相關(guān)者 等級制度（正式權(quán)力） 影響力（非正式權(quán)力） 戰(zhàn)略性資源的控制 擁有知識/能力，如計算機(jī)專家 對環(huán)境的控制，如談判能力 參與戰(zhàn)略實施，如使用自主決定權(quán),外部利益相關(guān)者 資源的依賴性 參與戰(zhàn)略實施 擁有知識/能力,利益相關(guān)者擁有的權(quán)力,步驟1,步驟2,.,利益相關(guān)者分析案例解讀（續(xù)）,D集團(tuán)的期望 希望D成為其區(qū)域擴(kuò)張的橋頭堡 把D作為長期發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的排頭兵 把D作為未來3-5年多元化的主力軍,D集團(tuán)子公司的期望 將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為未來的主業(yè) 把子公司作為實現(xiàn)個人抱負(fù)的事業(yè)依托,管理層的期望 保持一定的發(fā)展速度 與個人

29、職業(yè)愿望相符合,員工的期望 待遇穩(wěn)定逐步地提高 廣闊的事業(yè)空間,該集團(tuán),相關(guān)利益者的期望將會影響公司使命,步驟3,.,競爭者分析,競爭者分析,是一個系統(tǒng)地對競爭對手進(jìn)行思考和分析的工具，主要目的在于估計競爭者對本公司的競爭性行動可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制度客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。,現(xiàn)有競爭者,潛在競爭者,數(shù)據(jù)分析,情報分析,戰(zhàn)略分析,職能分析,業(yè)務(wù)目標(biāo)分析,數(shù)據(jù)分析,情報分析,發(fā)展戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,研發(fā)戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略,財務(wù)戰(zhàn)略,競爭者分析模型,.,競爭者分析（續(xù)）,競爭者情報來源 年度報告 競爭產(chǎn)品的文獻(xiàn)資料 內(nèi)部報紙和雜志 競爭者的歷史 廣告 行業(yè)出版物 公司官員的論文和演講 銷

30、售人員的報告 顧客 供應(yīng)商 專家意見 證券經(jīng)紀(jì)人報告 雇傭的高級顧問,競爭者分析數(shù)據(jù)庫 競爭者或潛在競爭者的名字 作業(yè)場所的數(shù)量和位置 每個單位的人員數(shù)量和特征 競爭者組織和業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的詳細(xì)情況 產(chǎn)品和服務(wù)的范圍情況，包括相對質(zhì)量和價格 按顧客和地區(qū)細(xì)分的市場詳情 溝通策略、開支水平、時間安排、媒體選擇、促銷活動和廣告支持等詳情 銷售和服務(wù)組織的詳情 市場的詳情，顧客忠誠度估計和市場形象 有關(guān)研發(fā)費用、設(shè)備、開發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理覆蓋區(qū)域 重要顧客和供應(yīng)商的詳情 職員數(shù)量，生產(chǎn)力，工資水平，獎懲政策 在競爭者組織內(nèi)部關(guān)鍵人員的詳情 控制、信息和計劃系統(tǒng)的詳情,.,競爭者分析（

31、續(xù)）,分析競爭者戰(zhàn)略,營銷戰(zhàn)略,相對自己的產(chǎn)品/服務(wù)策略，競爭 者采用了什么樣的策略？ 自己的產(chǎn)品/市場顧客細(xì)分市場的 規(guī)模有多大？在服務(wù)的分市場上， 每個競爭者的市場份額是怎樣的？ 每種產(chǎn)品/服務(wù)的細(xì)分市場的增長 如何？競爭者的增長如何？集中程 度和趨勢是怎樣的？ 每個競爭者的產(chǎn)品/服務(wù)線戰(zhàn)略是 什么？是全線戰(zhàn)略還是獨辟蹊徑市 場戰(zhàn)略？ 每個競爭者對新型服務(wù)采取什么？ 每個競爭者相對服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量如何 每個競爭者在產(chǎn)品/服務(wù)線上或顧 客細(xì)分市場上的定價策略是什么？ 每個競爭者的相對廣告促銷戰(zhàn)略是 什么？ 競爭者是如何服務(wù)于每個產(chǎn)品細(xì)分 市場的？ 每個競爭者的明顯營銷目標(biāo)是什么 競爭者對市場變化

32、的反應(yīng)速度如何 競爭者的營銷策略是如何適應(yīng)其客 戶文化的？在過去，職能部門是否是 關(guān)鍵管理人員的來源？,生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略,研究和開發(fā)戰(zhàn)略,每個競爭者的生產(chǎn)/作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的？ 它們之間是如何比較的？每個單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的？ 它們的估計生產(chǎn)能力是多少？生產(chǎn)能力利益率如何？ 債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營運資本各有多少？ 每個單位有多少人？工資水平熱乎乎？相對生產(chǎn)力怎樣？ 向客戶內(nèi)其他業(yè)務(wù)單位的銷售有多少？接受了多少來自客戶內(nèi)其他業(yè)務(wù)單位的供應(yīng)？ 采用了什么樣的激勵/報酬制度？ 什么樣的服務(wù)需要外包？外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少？ 每個競爭者的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的？生產(chǎn)/作業(yè)單位

33、是否是關(guān)鍵管理人員的來源？ 每個競爭者應(yīng)對生產(chǎn)變化的靈活性如何？每個競爭者對市場變化做出反應(yīng)的速度有多快？,新的服務(wù)在何處開發(fā)？ 預(yù)計的研發(fā)經(jīng)費是多少？這是怎樣比較的？又是如何變化的？ 研究部門有多少人，開發(fā)部門有多少人？ 每個競爭者近期新產(chǎn)品引進(jìn)和專利的記錄如何？ 每個競爭者對革新作出反應(yīng)的速度如何？作出的反應(yīng)一般有哪些？ 與行業(yè)平均水平相比，競爭者的增長率怎樣？ 是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)張？ 現(xiàn)金和營運資本的管理如何？,.,雷達(dá)圖,雷達(dá)圖,是對客戶的財務(wù)能力分析的重要工具，從動態(tài)和靜態(tài)兩個方面分析客戶的財務(wù)狀況。雷達(dá)圖把縱向和橫向的分析比較方法結(jié)合起來，計算綜合客戶的收益性

34、、成長性、安全性、流動性及生產(chǎn)性等五類指標(biāo)。,企業(yè)收益性指標(biāo),.,雷達(dá)圖,企業(yè)安全性指標(biāo),企業(yè)流動性指標(biāo),.,雷達(dá)圖,企業(yè)成長性指標(biāo),企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo),.,雷達(dá)圖（續(xù)）,雷達(dá)圖繪制方法： 畫出三個同心圓，從小到大分別代表同行業(yè)的平均水平的1/2或最低水平、平均水平、先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍； 把三個圓圈的360度分成五個扇形區(qū)，分別代表收益性、安全性、流動性、成長性和生產(chǎn)性指標(biāo)區(qū)域； 從五個扇形區(qū)的圓心開始以放射線的形式分別畫出相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)線，標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度，財務(wù)指標(biāo)線的比例尺及同心圓的大小由該經(jīng)營比率的量綱與同行業(yè)的水平來決定； 把客戶同期的相應(yīng)指標(biāo)值用點標(biāo)在圖上，以線段依次連接相鄰

35、點，形成的多邊形折線閉環(huán)，就代表了客戶的現(xiàn)實財務(wù)狀況。,示例,.,因果分析,因果分析,是一種體系性的思考方法，通過對原因的詳細(xì)羅列可以找出影響的結(jié)果，或羅列出問題再尋找問題的結(jié)果的方法，以避免在分析問題時有遺漏或疏忽，是梳理戰(zhàn)略問題的實用工具。,機(jī)器,材料,資金,人力資源,培訓(xùn)職員,提供更多 資金,使用激光 打印機(jī),使用更高 質(zhì)量紙張,印刷品質(zhì) 量的提高,因果分析圖,.,示例：某集團(tuán)公司的因果分析,案例解讀,某集團(tuán)公司人才流動性一直很高，采用因果分析的方法，邀請公司中層的幾名干部一起參加，利用“頭腦風(fēng)暴”法，將問題羅列并逐步梳理，而找出準(zhǔn)確原因。,人 才 流 動 率 高,社會性人才外流,地區(qū)經(jīng)

36、濟(jì)的低迷,社會因素,企業(yè)文化,企業(yè)宗旨不符,缺乏關(guān)懷的文化,獎勵不公正,激勵機(jī)制,企業(yè)性質(zhì),項目型企業(yè) 到哪都有飯吃,民營企業(yè)受排擠,激勵方式單一,公司薪金不足,某集團(tuán)人才流動率很高的原因分析,.,戰(zhàn)略制定與選擇主要工具,戰(zhàn)略制定的主要工具 SWOT分析 戰(zhàn)略地位和行動評估矩陣（SPACE） BCG波士頓號矩陣 通用（GE）矩陣 V矩陣 EVA管理 定向政策矩陣（DPM） 產(chǎn)品市場多元化矩陣（安索夫）,.,SWOT 分析,SWOT 分析大量地用于戰(zhàn)略分析過程中，但同時是一個有效地進(jìn)行戰(zhàn)略制定的工具。 SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Th

37、reats SWOT分析為公司評估其戰(zhàn)略地位提供了一個簡單而有效的工具，尤其對高級業(yè)務(wù)經(jīng)理對業(yè)務(wù)進(jìn)行根本性的重新評估。 當(dāng)公司各層級使用SWOT分析法時，能夠測試組織內(nèi)感知的共識。 SWOT分析所涉及的結(jié)果是人的理解和認(rèn)識，可能不是事實。,外部環(huán)境分析,自身條件分析,機(jī)會,優(yōu)勢,威脅,弱勢,系列戰(zhàn)略課題,SWOT分析框架,.,SWOT 分析,SWOT分析的概念 (Framework),Opportunities,Strength,Threats,Weakness,戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出,External Analysis,Internal Analysis,優(yōu)點(Strengths),缺點(W

38、eaknesses),機(jī)會(Opportunities),風(fēng)險(Threats),內(nèi)部能力,外部環(huán)境,SO,WO,ST,WT,了解公司的優(yōu)點,掌握外部環(huán)境的 機(jī)會因素,了解公司的缺點,掌握外部環(huán)境的 風(fēng)險因素,利用優(yōu)點的 外部環(huán)境機(jī)會的 應(yīng)用戰(zhàn)略方案.,存有缺點的 外部環(huán)境風(fēng)險的 對應(yīng)戰(zhàn)略方案.,利用優(yōu)點的 外部環(huán)境風(fēng)險的 對應(yīng)戰(zhàn)略方案.,存有缺點的 外部環(huán)境機(jī)會的 應(yīng)用戰(zhàn)略方案.,.,SWOT策略,內(nèi)部優(yōu)勢,內(nèi)部優(yōu)勢,環(huán)境機(jī)會,環(huán)境威脅,增長型戰(zhàn)略,多種經(jīng)營,扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,防御戰(zhàn)略,.,SWOT潛在的關(guān)鍵因素,潛在優(yōu)勢,潛在劣勢,核心技術(shù) 充足的資金 良好的顧客認(rèn)知 高市場份額 高生產(chǎn)率 高產(chǎn)

39、品/服務(wù)質(zhì)量 低生產(chǎn)成本 優(yōu)良的研發(fā)機(jī)構(gòu) 高創(chuàng)新紀(jì)錄 良好的高級管理層 專有技術(shù) 好的分銷渠道 政治保護(hù) 良好的戰(zhàn)略 其他,缺乏戰(zhàn)略方向 過時的廠房 弱的信息技術(shù)系統(tǒng) 弱的控制系統(tǒng) 缺少資金 缺乏管理技能 內(nèi)部權(quán)力斗爭 弱的營銷技能 缺乏原料供應(yīng) 差的分銷渠道 高成本結(jié)構(gòu) 低產(chǎn)品質(zhì)量 缺少創(chuàng)新紀(jì)錄 其他,潛在機(jī)會,潛在威脅,進(jìn)入新的市場 相關(guān)多元化經(jīng)營 縱向一體化 高增長預(yù)期 出口市場 競爭者辦量弱 政論合同 取消管制 其他,新的低成本競爭者 技術(shù)上的替代者 增長緩慢 新出臺的管制條件 外匯匯率 顧客/供應(yīng)商議價能力 不利的人口變動 經(jīng)不起衰退的打擊 顧客需求的變化,.,示例 : 信息通訊部郵

40、政物流 BPR/ISP 項目的SWOT 分析,根據(jù)服務(wù)的特性，對包裹詳情單與包裹運送網(wǎng)分別運營 對已經(jīng)確定的郵政物流運營提高效率(BPR)，由此提高市場競爭力,靈活運用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹立積極的市場戰(zhàn)略 通過與全球性的物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國外郵件的收益性及服務(wù) 為了確保企業(yè)顧客，樹立積極的市場戰(zhàn)略,通信技術(shù)發(fā)展后，對郵政的需求可能減少 現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多 以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多 WTO 郵政服務(wù)市場開放的壓力 國外宅送企業(yè)進(jìn)入國內(nèi)市場,上門取件相關(guān)人力及車輛不足 市場及物流專家不足 組織、預(yù)算、費用等方面的靈活性不足 包裹破損的可能性很大 追蹤查詢服務(wù)不過完善

41、,作為國家機(jī)關(guān)，擁有公眾的信任 顧客對郵政服務(wù)的高度親近感與信任感 擁有全國范圍的物流網(wǎng) (3,600 家郵政局) 具有眾多的人力資源(42,000 名) 具有創(chuàng)造郵政/金融 synergy 的可能性,風(fēng)險(Threats),構(gòu)成郵寄包裹專門組織 通過實物與信息的統(tǒng)一化進(jìn)行實時的追蹤 (Track & Trace) 及物流控制(Command & Control) 將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價格體系的制定及服務(wù)內(nèi)容的再整理,以郵政網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，積極進(jìn)入宅送市場 進(jìn)入shopping mall 配送市場 ePOST 活性化 開發(fā)靈活運用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務(wù),隨著電子商務(wù)的普及，對寄件需求增

42、加 ( 預(yù)計到2004 年年平均增加 38% ) 隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務(wù)開展，提高經(jīng)營自由度 期望能夠確保對應(yīng)市場開放的事業(yè)自由度 物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的發(fā)展,機(jī)會(Opportunities),劣勢(Weakness),優(yōu)勢(Strength),內(nèi)部能力 外部因素,SO,WO,WT,ST,.,示例：某電表企業(yè)的SWOT分析,.,外部因素評價矩陣,外部因素評價矩陣（EFEExternal Factor Evalution） 評價企業(yè)對外部環(huán)境的適應(yīng)程度。在歸納外部機(jī)會和威脅和同時，評價企業(yè)利用機(jī)會和回避威脅的能力。 外部的影響因素主要包括經(jīng)濟(jì)、文化、社會、人口、環(huán)境、政治、法律、技

43、術(shù)及競爭對手等方面的情況。 建立EFE矩陣的步驟 列出在外部分析過程中確認(rèn)的外部因素。 因素總數(shù)在10至20個之間。因素包括影響企業(yè)和其所在產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會與威脅。 采用小組討論和專家咨詢的方式，首先列舉機(jī)會，然后列舉威脅。 賦予每個因素以權(quán)重，其數(shù)值由0（不重要）到1（非常重要）。 權(quán)重標(biāo)志該因素對于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對大小。 機(jī)會往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別重要時，權(quán)重也可以高于機(jī)會。 所有權(quán)重的總和必須等于1。,注釋：（1）評分表示公司戰(zhàn)略是否對各因素做出了有效的反應(yīng)，4=反應(yīng)很好，3=反應(yīng)超過平均水平，2=反應(yīng)為平均水平，1=反應(yīng)很差。（2）總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.9，

44、低于平均水平。（3）本表僅簡單例舉了外部機(jī)會和威脅，重在舉例說明EFE矩陣的使用方法，實際的戰(zhàn)略分析應(yīng)該更為詳細(xì)。,.,外部因素評價矩陣（續(xù)）,外部因素評價矩陣（EFEExternal Factor Evalution）,注釋：（1）評分表示公司戰(zhàn)略是否對各因素做出了有效的反應(yīng)，4=反應(yīng)很好，3=反應(yīng)超過平均水平，2=反應(yīng)為平均水平，1=反應(yīng)很差。（2）總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.9，低于平均水平。（3）本表僅簡單例舉了外部機(jī)會和威脅，重在舉例說明EFE矩陣的使用方法，實際的戰(zhàn)略分析應(yīng)該更為詳細(xì)。,.,內(nèi)部因素評價矩陣,注：（1）評分含義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢； （2）此

45、表格僅簡單列舉優(yōu)勢和弱點，實際的矩陣分析應(yīng)該詳細(xì)得多。,內(nèi)部因素評價矩陣（IFEInternal Factor Evalution_）,.,QSPM矩陣,QSPMQuantitative Strategic Planning Matrix 矩陣的標(biāo)準(zhǔn)格式,.,戰(zhàn)略地位和行動評估（SPACE）矩陣,SPACEstrategic position and action eveluation matrix矩陣,FS財務(wù)優(yōu)勢,IS產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢,ES環(huán)境穩(wěn)定性,CA,競爭優(yōu)勢,撤退象限,競爭象限,保守象限,進(jìn)取象限,風(fēng)險越小,盈利越大,.,SPACE矩陣模型,0,6,6,6,6,財務(wù)實力要素,投資報酬；償債

46、能力； 資本需要量與可供性；現(xiàn)金流量； 退出市場的難易程度；經(jīng)營風(fēng)險。,競爭優(yōu)勢要素,市場份額；產(chǎn)品質(zhì)量； 產(chǎn)品壽命周期；產(chǎn)品更換周期； 顧客對產(chǎn)品的忠心程度。,環(huán)境穩(wěn)定要素,技術(shù)變化；通貨膨脹率； 需求變化；競爭產(chǎn)品的價格范圍； 進(jìn)入市場的障礙；競爭壓力； 需求的價格彈性。,產(chǎn)業(yè)實力要素,發(fā)展?jié)摿?；利潤潛力?財務(wù)穩(wěn)定性；技術(shù)、資源利用率； 資本密集性；進(jìn)入市場的難度； 生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程度。,.,SPACE矩陣分析步驟,SPACE矩陣分析步驟 確定坐標(biāo)的關(guān)鍵要素，一般不超過8個； 分別在四維坐標(biāo)上按66進(jìn)行刻度； 根據(jù)實際情況對每個要素進(jìn)行評定，確定各要素歸屬哪個刻度。 按各要素的重

47、要程度加權(quán)并求出各坐標(biāo)的代數(shù)和； 根據(jù)上述結(jié)果進(jìn)行戰(zhàn)略地位定位與評價，確定戰(zhàn)略類型，典型的有：進(jìn)攻型、競爭型、保守型、防御型。,.,SPACE矩陣各戰(zhàn)略形態(tài)圖,進(jìn)攻型,競爭型,保守型,防御型,.,示例：某電動自行車企業(yè)SPACE評估,.,示例：某電動自行車企業(yè)SPACE戰(zhàn)略選擇圖,競爭型,產(chǎn)業(yè)實力,環(huán)境的穩(wěn)定,競爭優(yōu)勢,財務(wù)能力,.,BCG矩陣,由波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯 .享德森bruce henderson創(chuàng)建）,.,BCG矩陣,波士頓矩陣,是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年為一家造紙公司做咨詢而提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。,A,B,C,D,H

48、,G,E,F,現(xiàn)金牛業(yè)務(wù),明星業(yè)務(wù),瘦狗業(yè)務(wù),問題業(yè)務(wù),1.0X,市場增長率,10%,高,低,高,低,相對市場占有率,波士頓矩陣圖,.,BCG矩陣（續(xù)）,相對市場占有率,行業(yè)占有率,成功的現(xiàn)金流順序,相對市場份額,行業(yè)增長率,預(yù)示災(zāi)難的現(xiàn)金流順序,失去份額,保持份額,增加份額,歷史的市場增長,歷史的業(yè)務(wù)銷售增長,實際的市場增長,相對市場增長,公司 A,B,增長份額矩陣圖表示業(yè)務(wù)組合的靜態(tài)狀況,.,示例：,案例解讀,A集團(tuán)是國內(nèi)大型的以生產(chǎn)電能表、低壓電器及配電自動化等相關(guān)產(chǎn)品為主的綜合性集團(tuán)，公司資產(chǎn)達(dá)5個億，有近十種不同種類的業(yè)務(wù)單元。近幾年由于市場競爭激烈，公司各業(yè)務(wù)種類的經(jīng)營面臨考驗，因

49、此，我們對其業(yè)務(wù)進(jìn)行逐一的分析，篩選。,多,少,小,大,競爭優(yōu)勢的潛在規(guī)模,ROA資產(chǎn)回報率 S市場細(xì)分 競爭者,獲取競爭優(yōu)勢的途徑,相對規(guī)模,ROA,相對規(guī)模,ROA,相對規(guī)模,ROA,相對規(guī)模,ROA,散碎業(yè)務(wù),專門化業(yè)務(wù),陷入僵局的業(yè)務(wù),數(shù)量,波士頓優(yōu)勢矩陣,S1,S2,S3,.,示例（續(xù)）：,首先，分析各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)狀況 電能表是A集團(tuán)的核心業(yè)務(wù) A集團(tuán)電能表收入占整個集團(tuán)收入比例一直穩(wěn)定上升，1995年不到50%，至1999年達(dá)68% 五年中，除1997年之外，A集團(tuán)電能表利潤一直高于整個集團(tuán)的經(jīng)營利潤 對手電能表與A集團(tuán)電能表的差距越來越小，以成為具有威脅的競爭對手 隨著兩網(wǎng)改造

50、的結(jié)束，國內(nèi)電能表的需求將大幅下降,.,示例（續(xù)）：,配電自動化基本沒有銷售收入，電力自動化其它方面銷售收入較少 與東電相比，A集團(tuán)電力自動化/配電自動化業(yè)務(wù)還很弱小 配電自動化行業(yè)發(fā)展速度快，市場容量大 低壓電器銷售收入/利潤占集團(tuán)總額比例很小，屬于集團(tuán)附屬業(yè)務(wù) 與正里集團(tuán)相比，A集團(tuán)低壓電器業(yè)務(wù)占有市場份額很小 低壓電器行業(yè)發(fā)展速度趨緩 對A集團(tuán)的各相關(guān)業(yè)務(wù)單元做詳細(xì)的分析后，進(jìn)行綜合分析，建立波士頓矩陣。,相對市場份額,高,高,低,1.0,20%,市場增長,電能表,配電 自動化,低壓電器,明星業(yè)務(wù),金牛業(yè)務(wù),問題業(yè)務(wù),瘦狗業(yè)務(wù),從現(xiàn)有業(yè)務(wù)BCG矩陣來看，A集團(tuán)缺少明星業(yè)務(wù),.,示例（續(xù)）

51、：,電能表作為明星業(yè)務(wù)，且處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者地位，應(yīng)確保其向“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，建議采取加強(qiáng)和防衛(wèi)的戰(zhàn)略,防止新公司進(jìn)入，通過設(shè)立高的進(jìn)入壁壘使新公司進(jìn)入難度加大,同時使現(xiàn)有競爭者企圖擴(kuò)大市場份額的難度加大,保持公司所擁有的一切競爭優(yōu)勢，獲得收益,提高技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量，保持電能表的技術(shù)優(yōu)勢 進(jìn)一步提高市場份額，力爭達(dá)到38%-40%，形成絕對領(lǐng)導(dǎo)地位 加強(qiáng)成本控制，提高盈利能力 擇機(jī)進(jìn)行集中多元化，開發(fā)相關(guān)產(chǎn)品（集中抄表）,.,示例（續(xù)）：,目標(biāo),迅速擴(kuò)大配電自動化市場份額,戰(zhàn)略重點,繼續(xù)大量投資，以差別化為基礎(chǔ)，尋求競爭優(yōu)勢,引進(jìn)高科技管 理及技術(shù)人才,組建符合配電自動 化特點的銷售渠道,迅速

52、投入FTU、RTU 生產(chǎn)線，形成生產(chǎn) 能力,配電自動化是有發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)可能的問題業(yè)務(wù)，應(yīng)采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略,.,示例（續(xù)）：,低壓電器是沒有發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)可能的問題業(yè)務(wù)，應(yīng)采取收獲的戰(zhàn)略,目標(biāo)：短期內(nèi)盡可能得到最大限度的現(xiàn)金收入,戰(zhàn)略重點：能夠提高效率，能夠帶來利潤的措施和手段,加強(qiáng)成本核算， 降低成本,挖掘現(xiàn)有客戶銷售潛力 著重對現(xiàn)有客戶的銷售,修剪產(chǎn)品線，集中于利 益率最高和公司有競爭 優(yōu)勢的產(chǎn)品,將多余的資源用于 配電業(yè)務(wù),.,通用電氣麥肯錫框架,考察競爭地位與市場吸引力的分析工具,.,通用電氣麥肯錫框架的變量要素的打分標(biāo)準(zhǔn),市場吸引力,行業(yè) 絕對市場規(guī)模 成長率 價格敏感性 進(jìn)入壁壘

53、 替代品 市場競爭 供應(yīng)商,環(huán)境 政府法規(guī)規(guī) 經(jīng)濟(jì)氣候 通貨風(fēng)險 社會趨勢 技術(shù) 就業(yè) 利率,目前的形勢 市場份額 份額趨勢 贏利能力 現(xiàn)金流 差別化 相對價格地位,持久性 成本 后勤 營銷 服務(wù) 客戶形象 技術(shù),競爭地位,.,產(chǎn)品市場演變矩陣圖,競爭地位,強(qiáng),產(chǎn)品市場發(fā)展階段,開發(fā),增長,整頓 成熟,飽和,衰退,A,E,D,B,c,G,F,.,差距分析,差距分析（GAP ANALYSIS）公司戰(zhàn)略安索夫（1965） 確定目標(biāo) 針對目標(biāo)，分析公司所處的位置 現(xiàn)有位置與目標(biāo)位置間的差距 制訂追蹤差距的備選方案 選擇最佳方案。,.,投資回報率/相對市場分額（V）矩陣,高,低,投 資 回 報 率,高

54、,低,相對市場分額,脆弱區(qū),正常區(qū),機(jī)會區(qū),14,戰(zhàn)略管理咨詢實務(wù)P167,.,定向政策矩陣(DPM),由荷蘭皇家殼牌集團(tuán)開發(fā)的一個業(yè)務(wù)組合計劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司的總體戰(zhàn)略制定。,較弱,平均,較強(qiáng),公司競爭能力,無吸引力,平均水平,強(qiáng)吸引力,業(yè)務(wù)部門發(fā)展前景,殼牌公司的定向政策矩陣,.,產(chǎn)品市場擴(kuò)張矩陣,產(chǎn)品市場擴(kuò)張矩陣公司成長方向的管理 戰(zhàn)略管理咨詢實務(wù)P179,.,平衡計分卡,戰(zhàn)略管理咨詢實務(wù)P181,平衡計分卡,財務(wù) 資本利用率 現(xiàn)金流量 利潤預(yù)計可信性 市場分額增長率,內(nèi)部運營 存貨周轉(zhuǎn)率 資本集中度 機(jī)器設(shè)備利用率,客戶 新產(chǎn)品銷售率 品牌知名度 客戶滿意指數(shù) 市場分額,創(chuàng)新與發(fā)展

55、 新產(chǎn)品開發(fā)時間 改進(jìn)指數(shù)率 員工態(tài)度調(diào)查 員工建議數(shù) 員工收益,.,3 C模型,3 C模型（戰(zhàn)略的理念KENICHI OHMAE 1982）,顧客,公司,競爭對手,戰(zhàn)略家的工作是確保能夠從客戶的角度實現(xiàn)相對競爭對手卓越業(yè)績。 公司的成功在于對客戶的爭奪,.,3C 分析,3C分析的概念 (Framework),郵政事業(yè)本部 (郵件業(yè)務(wù)團(tuán)),客 戶,競 爭 公 司,Corporation,Customer,Competitor,提供大韓公共服務(wù)及提高郵政服務(wù)收益性的目標(biāo) 宅急送區(qū)域的廣域性 制定Hub & Spoke 運輸網(wǎng)體系 促進(jìn)宅急送服務(wù) 促進(jìn)綜合郵政物流信息系統(tǒng)的構(gòu)筑,得到一般服務(wù)的主客

56、戶從個人變?yōu)槠髽I(yè) 現(xiàn)行包裹服務(wù)的郵件客戶滿意度下降 優(yōu)先考慮宅急送服務(wù),以三個最大公司為中心的現(xiàn)存國內(nèi)宅急送企業(yè)的成長及新規(guī)出臺宅急送企業(yè)的增加 外國郵政物流工作人員的出韓訪問 外國郵政物流工作人員的全球化戰(zhàn)略 積極促進(jìn)外國郵政局的民營化業(yè)務(wù),- 市場占有率 - Brand Image - 技術(shù)力/ 質(zhì)量 - 銷售率 - 收益率 - 資源,- 求過于供點 - 進(jìn)入障礙 - 優(yōu)點/缺點,- 規(guī)模,成長性 Segment / Needs - 結(jié)構(gòu)變化,公 司 (Corporation),競 爭 (Competitor),客 戶 (Customer),3C分析的例子,.,FAW 分析,客戶,公司,競

57、爭者,經(jīng)濟(jì),市場,規(guī)則,國際關(guān)系,FAW(Forces At Work)分析概念 (Framework),.,示例： FAW 分析,E-BUSINESS的市場規(guī)模及包裹市場規(guī)模的預(yù)測,單位： 兆元,服務(wù),差距化,費用,效率,核心能力,可隨時對應(yīng),可事前計劃,對應(yīng)時間,e-Marketplace,企業(yè)/公共機(jī)關(guān),管理范圍,廣域化,全球化,限定區(qū)域,地區(qū),實施期間的追蹤 綜合的信息系統(tǒng),階段性的實物追蹤 不同企業(yè)的信息系統(tǒng),信息,可塑性結(jié)構(gòu),固定的結(jié)構(gòu),物流結(jié)構(gòu),多種產(chǎn)品,限定產(chǎn)品,產(chǎn)品,e-Logistics,現(xiàn)存物流,區(qū)分,上網(wǎng)人數(shù),需利用 E-BUSINESS的新客戶/新服務(wù)的不斷創(chuàng)造 需轉(zhuǎn)換成 e-Logistics,單位: 百萬名,E-BUSINESS郵政物流的 Paradigm Shift,上網(wǎng)人數(shù)的 76.3%保留e-mail,郵寄市場規(guī)模 （右側(cè)坐標(biāo)） 電子商務(wù)規(guī)模（左側(cè)坐標(biāo)）,.,IMEDE HPV/LDC矩陣,IMEDE HPV/LDC矩陣是在波特一般戰(zhàn)略模型的基礎(chǔ)上，由IMEDE （現(xiàn)在的IMD）商學(xué)院發(fā)展起來。 該矩陣使用了兩個戰(zhàn)略作業(yè)矩陣的軸：差別化戰(zhàn)略（即高感知價值（High Perceived Value HPV )；成本領(lǐng)先（Low Delivered Cost LDC). 競爭的兩種一般方式分別是：提供“高感知價值”，實現(xiàn)“低交付成本”