管理咨詢師常用分析工具ppt課件

1、.,目 錄,分析工具的作用 咨詢師分析方法 常用的分析模型 制訂戰(zhàn)略的思路,.,分析工具的作用,管理咨詢是 科學(xué)+藝術(shù),分析工具和 方法的作用,藝術(shù) 直覺(jué)思維-感知力與洞察力 內(nèi)心世界的指導(dǎo)-互動(dòng) 通過(guò)體驗(yàn)來(lái)探索-經(jīng)驗(yàn) 關(guān)注關(guān)系，憑借情感-共識(shí)和心理默契 個(gè)人表現(xiàn)與創(chuàng)造-難以模仿,迅速找到和解決問(wèn)題的方法 掌握思考工具，養(yǎng)成系統(tǒng)思維習(xí)慣 形成問(wèn)題思考的專業(yè)語(yǔ)言和能力,科學(xué) 理性思維-事實(shí)與數(shù)據(jù) 外部世界的指導(dǎo)-工具和方法 運(yùn)用理論來(lái)探索-假設(shè)與模型 關(guān)注邊界與規(guī)則-理性協(xié)同 結(jié)構(gòu)化與模板-可復(fù)制,.,分析工具和模型的分類,模型是為思考提供輔助工具,關(guān)鍵是系統(tǒng)思考。 模型分類 以矩陣為基礎(chǔ)的模型

2、 以矩陣為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略制訂模型矩陣模型簡(jiǎn)明，有效，用于分析、整理和表示戰(zhàn)略決策所依據(jù)的信息。 設(shè)計(jì)特征 變量必須是與考慮的戰(zhàn)略形勢(shì)相關(guān)性的問(wèn)題點(diǎn)。變量可以是相關(guān)，也可以不相關(guān)。 刻度可以設(shè)兩個(gè)，也可以設(shè)三個(gè)。高、低，或高、中、低。 區(qū)位圖可以用點(diǎn)或圓或氣泡表示，區(qū)位圖矩陳上可以表示各種事物。產(chǎn)品/服務(wù)等 優(yōu)點(diǎn)：一圖訴千言 以字母縮寫(xiě)為基礎(chǔ)的模型,例如：SWOT、4P、PETS等 以問(wèn)題/主題型為基礎(chǔ)的模型 確定這些類型模型的好壞是沒(méi)有意義的。 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)、在相關(guān)公司的特定情況下綜合運(yùn)用最適宜的模型。,.,分析工具模型的使用,“如果你手中拿的是錘子,所有的問(wèn)題都看成釘子” 在管理咨詢中模型選擇很重要

3、，模型選擇對(duì)問(wèn)題的分析至關(guān)重要。 咨詢?nèi)藛T常常出現(xiàn)一個(gè)誤區(qū)，使用自己比較熟悉的工具，這樣常常不能達(dá)到預(yù)期的效果。 我們不能迷信模型和教條，不要被模型牽著走，在具體實(shí)踐中，往往需要多種模型的組合使用 無(wú)論怎樣，有工具比沒(méi)有工具強(qiáng)，活用工具比僵化使用工具強(qiáng)，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程,.,分析工具必須以對(duì)應(yīng)的信息資料為基礎(chǔ),資料收集計(jì)劃： 1、確定要解決的 問(wèn)題 2、解決問(wèn)題假設(shè) 3、需要做的分析 4、需要支持的數(shù) 據(jù)和資料,明確目的,從容易的地方開(kāi)始確定資源: 1、需要什么樣的資料 2、什么時(shí)候需要資料 3、可能的資料來(lái)源在哪里？ 4、需要花費(fèi)的時(shí)間，成本都是多少 5、哪些信息最重要 6、信息可靠性

4、要求和程度如何,收集資料信息的類型： 1、產(chǎn)品信息：產(chǎn)品暢銷程度，產(chǎn)品技術(shù)，各競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品主要特點(diǎn)，產(chǎn)品線、產(chǎn)品價(jià)格（消費(fèi)者認(rèn)同程度，廠家目的，價(jià)格彈性） 2、消費(fèi)者信息：消費(fèi)者結(jié)構(gòu)，消費(fèi)者變化，消費(fèi)者期望，消費(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣，消費(fèi)者購(gòu)買力 3、市場(chǎng)信息：商業(yè)訊息，心理預(yù)期，行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r，地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r 4、競(jìng)爭(zhēng)者信息和企業(yè)內(nèi)部信息：管理，財(cái)務(wù)，生產(chǎn)，產(chǎn)品四方面 5、國(guó)家政策法規(guī),.,目 錄,分析工具的作用 咨詢師分析方法 常用的分析模型 制訂戰(zhàn)略的思路,.,頭腦風(fēng)暴法,原則,類型,操作步驟,1、不對(duì)任何想法做批評(píng)鼓勵(lì)想法天馬行空想法多多益善 2、盡可能綜合并發(fā)揮其他想法 3、準(zhǔn)備放棄自己想法心

5、態(tài) 4、問(wèn)題圍繞主題 5、鼓勵(lì)激進(jìn)想法,1、企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略選擇 2、產(chǎn)品概念，未來(lái)發(fā)展，管理問(wèn)題，改善 方法，改善程序，流 程與價(jià)值鏈分析 3、規(guī)劃與故障檢修,1、會(huì)議的準(zhǔn)備： 讓參加會(huì)議的人對(duì)問(wèn)題有足夠的了解 2、會(huì)議召開(kāi)：510人為好，人員多方面，多專業(yè)，主持人主要工作就是記錄 3、方案整理與歸納：歸類問(wèn)題，精簡(jiǎn)問(wèn)題細(xì)化、具體化想法,.,基準(zhǔn)法,結(jié)構(gòu),操作步驟,經(jīng)驗(yàn),1、客戶服務(wù)績(jī)效 2、產(chǎn)品服務(wù)績(jī)效 3、核心業(yè)務(wù)流程 4、支持流程與績(jī)效 5、雇員績(jī)效 6、供應(yīng)商績(jī)效 7、技術(shù)績(jī)效 8、新產(chǎn)品創(chuàng)新績(jī)效 9、成本與財(cái)務(wù)績(jī)效,1、設(shè)計(jì)一個(gè)系統(tǒng)，以使管理人員實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo) 2、確立衡量績(jī)效

6、的共同標(biāo)準(zhǔn) 3、制定計(jì)劃收集處理分析改正績(jī)效的措施,1、每個(gè)企業(yè)都有自己 的特點(diǎn)，不要簡(jiǎn)單模仿 2、運(yùn)用標(biāo)桿基準(zhǔn)法時(shí)候 抓住主要表現(xiàn)要素進(jìn)行 對(duì)比 3、根據(jù)對(duì)比后建立改進(jìn) 措施,.,分析問(wèn)題的工具問(wèn)題樹(shù),.,問(wèn)題樹(shù)分析法,問(wèn)題不同， 決策層次不同,決策依據(jù),小問(wèn)題分權(quán),大問(wèn)題集權(quán),消費(fèi)者,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,(見(jiàn)下頁(yè)),董 事 會(huì),決策程序,決策方式,信息利用,信息收集,實(shí)施,戰(zhàn) 略,目標(biāo)修訂,目標(biāo)制定,規(guī)劃,.,問(wèn)題樹(shù)分析法(續(xù)),實(shí)施,組織結(jié)構(gòu),運(yùn)行體系,責(zé)任,權(quán)力,利益,主要職能,短期,監(jiān)督,支持,團(tuán)隊(duì)配合,長(zhǎng)期,素質(zhì),技能,觀念,流出 不良人員,招進(jìn) 優(yōu)秀人員,人員,規(guī)章制度,培訓(xùn),戰(zhàn) 略,.,

7、分析問(wèn)題的工具魚(yú)骨圖,東京大學(xué)：伊什卡瓦創(chuàng)建,市場(chǎng)分額減少,人員,渠道,廣告,競(jìng)爭(zhēng),缺少營(yíng)銷人才 人員培訓(xùn)不足,渠道不暢 選購(gòu)不方便 經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)少,無(wú)形投入少 品牌意識(shí)不足 缺少營(yíng)銷策略,進(jìn)口產(chǎn)品快速進(jìn)入 地區(qū)支持企業(yè)進(jìn)入,舉例,作用： 對(duì)問(wèn)題各側(cè)面以及相對(duì)問(wèn)題進(jìn)行研究 對(duì)側(cè)面問(wèn)題進(jìn)行邏輯排序 培養(yǎng)從整體審視局部的眼光 標(biāo)準(zhǔn)： 魚(yú)頭為核心問(wèn)題 魚(yú)刺為問(wèn)題關(guān)鍵要素 經(jīng)驗(yàn)： 產(chǎn)用于質(zhì)量類問(wèn)題分析 分析順序先易后難 具體細(xì)化子子問(wèn)題可以假設(shè)，然后驗(yàn)證 魚(yú)骨圖最為分析問(wèn)題主要原因的基礎(chǔ)平臺(tái),.,分析問(wèn)題的工具關(guān)鍵路徑法,舉例,1,3,7,8,9,4,5,6,2,10,作用： 把一項(xiàng)工作的幾個(gè)部分整合起來(lái)

8、，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行有效的統(tǒng)籌和調(diào)度 確保資源最少，效果最大 標(biāo)準(zhǔn)： 在各個(gè)路徑中找出路徑和精力最長(zhǎng)的稱為關(guān)鍵路徑 關(guān)鍵路徑經(jīng)過(guò)改變后就成為非關(guān)鍵路徑 經(jīng)驗(yàn)： 主要用于項(xiàng)目管理和流程分析（實(shí)際中的） 找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本質(zhì)變革,.,分析問(wèn)題的工具價(jià)值樹(shù)法,杜邦分析圖（價(jià)值樹(shù)） 舉例,定位高層管理者,財(cái)務(wù)分析,績(jī)效分析,所有者權(quán)益凈利率,資產(chǎn)凈利率,權(quán)益系數(shù),銷售凈利率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,總資金,所有者權(quán)益,稅后凈利,銷售收入,總資產(chǎn),所有者權(quán)益,負(fù)債,作用： 全面客觀地揭露企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況 抓住主要矛盾更加有說(shuō)服力評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)營(yíng) 標(biāo)準(zhǔn)： 將每個(gè)指標(biāo)逐級(jí)分解成為其他指

9、標(biāo)組合，便于系統(tǒng)分析企業(yè)問(wèn)題原因 績(jī)效分析重點(diǎn)在于各個(gè)部門團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，影響負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī) 經(jīng)驗(yàn)： 是站在股東視角看待問(wèn)題，并從全局的角度分析和看待基層績(jī)效問(wèn)題 是細(xì)化解釋關(guān)鍵指標(biāo)變動(dòng)的原因,.,分析問(wèn)題的工具多因素評(píng)分法,舉例,作用： 將客戶企業(yè)定性的評(píng)價(jià)量化得出分析 標(biāo)準(zhǔn)： 具體要素選擇可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況考慮 經(jīng)驗(yàn)： 指標(biāo)選取要慎重，避免遺漏 權(quán)重選擇要盡量客觀 多因素評(píng)分法主要用在投資前的部分評(píng)判,.,常用的分析模型,價(jià)值鏈分析 PEST分析 五種力量模型 利益相關(guān)者分析 競(jìng)爭(zhēng)者分析 雷達(dá)圖 因果分析 SWOT 分析 SPACE矩陣 BCG矩陣 通用電氣麥肯錫框架 差距分析（GAP ANA

10、LYSIS） （V）矩陣 定向政策矩陣(DPM) 產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張矩陣 平衡計(jì)分卡 3C模型 IMEDE HPV/LDC矩陣 5組合與5P組合 大戰(zhàn)略(Grand Strategy Matrix)矩陣 股東價(jià)值法(SVA VSM管理模型 麥肯錫7S框架,.,價(jià)值鏈分析模型,波特的價(jià)值鏈模型 邁克爾.波特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：建立和保持卓越的業(yè)績(jī)提出。作為一種強(qiáng)有力的戰(zhàn)略分析模架。15年來(lái)不斷發(fā)展創(chuàng)新并被財(cái)務(wù)分析、成本管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等專門領(lǐng)域廣泛融入和吸收。 價(jià)值鏈的定義 價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值所進(jìn)行的一系列經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的總稱。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)際上是由一個(gè)個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)組成，它包括獲得原材料、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、

11、建造生產(chǎn)設(shè)備、制造生產(chǎn)、銷售服務(wù)和售后服務(wù)等。這些活動(dòng)組成一條價(jià)值鏈。 價(jià)值鏈的分類 上下游關(guān)聯(lián)的企業(yè)與企業(yè)之間的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)價(jià)值鏈 企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元之間也存在著運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈 價(jià)值鏈的差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來(lái)源。 企業(yè)要獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，無(wú)論采取哪種基本戰(zhàn)略，都必須在價(jià)值鏈的某個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)在實(shí)施基本戰(zhàn)略時(shí)，要特別關(guān)注和培養(yǎng)在價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。,.,價(jià)值鏈分析的意義,產(chǎn)業(yè)分析 價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)最終能夠?qū)崿F(xiàn)多大的價(jià)值造成影響。進(jìn)行價(jià)值鏈研究，就是要在深入產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈“經(jīng)濟(jì)學(xué)”的基礎(chǔ)上，對(duì)其影響的方面和影響程

12、度進(jìn)行深入的考察，充分權(quán)衡其中的利弊，以求得最佳的投資方案（最佳價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)） 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)的任何一種價(jià)值活動(dòng)都是經(jīng)營(yíng)差異化的一個(gè)潛在來(lái)源。企業(yè)通過(guò)進(jìn)行與其它企業(yè)不同中的價(jià)值活動(dòng)是構(gòu)造與其它企業(yè)不同的價(jià)值鏈來(lái)取得差異優(yōu)勢(shì)。真正重要的是，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)差異戰(zhàn)略必須為客戶所認(rèn)同。經(jīng)營(yíng)差異必須同時(shí)控制差異經(jīng)營(yíng)的成本，以便將差異化轉(zhuǎn)化為顯著的盈昨能力。 關(guān)鍵控制點(diǎn) 在企業(yè)的價(jià)值活動(dòng)中增進(jìn)獨(dú)物性，同時(shí)要求能夠控制各種獨(dú)特性驅(qū)動(dòng)因素，控制價(jià)值鏈上有戰(zhàn)略意義的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。,.,價(jià)值鏈分析,按照不同產(chǎn)業(yè)對(duì)Business System 進(jìn)行分析，易于了解客戶的需求，可以在短時(shí)間內(nèi)確定項(xiàng)目的方向性。,促銷,各種行業(yè)的

13、Business System,項(xiàng)目概念 的企劃,業(yè)態(tài)開(kāi)發(fā),原材料 查找,原料采購(gòu),人事培訓(xùn),指揮/監(jiān)督,店鋪運(yùn)營(yíng),Media 采 購(gòu),開(kāi)發(fā)客戶,商品企劃,銷 售,廣告制作,廣告實(shí)施,Monitor,制造業(yè)的 Business System,金融業(yè)的 Business System(例: 證券公司的外債發(fā)行),外賣業(yè)的 Business System (: Fast Food),零售業(yè)的 Business System,廣告代理店的 Business System,客 戶,.,價(jià)值鏈分析的三個(gè)層面,價(jià)值鏈分析的長(zhǎng)度和層次主要取決于咨詢基礎(chǔ)上的范圍和目的,產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈 公司價(jià)值鏈 運(yùn)營(yíng)作業(yè)鏈 最終

14、的成果,1、公司的主要活動(dòng)？2、哪些活動(dòng)是關(guān)鍵？3、哪些關(guān)鍵活動(dòng)提供最大的機(jī)會(huì)？,戰(zhàn)略供應(yīng)商 成本分析 競(jìng)爭(zhēng)差異化 產(chǎn)業(yè)劃分 流程再造 成本分析 競(jìng)爭(zhēng)差異化,.,通過(guò)產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)模型發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)區(qū)和戰(zhàn)略控制點(diǎn),分析方法（以汽車產(chǎn)業(yè)為例）,產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,利潤(rùn)率,戰(zhàn)略控制點(diǎn),售后服務(wù),整車銷售/物流,整車生產(chǎn),汽車零部件,1,2,3,%,%,%,%,%,%,說(shuō)明,在產(chǎn)業(yè)分析層面可以運(yùn)用產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)濟(jì)學(xué)模型 產(chǎn)業(yè)邏經(jīng)濟(jì)學(xué)模型是將產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)展開(kāi)后對(duì)其利潤(rùn)區(qū)分布及戰(zhàn)略控制點(diǎn)作深入分析 企業(yè)應(yīng)將其產(chǎn)業(yè)鏈向高利潤(rùn)區(qū)進(jìn)行延伸以獲取更高的盈利能力 戰(zhàn)略控制點(diǎn)是指能對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生重大影響的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如電腦行業(yè)的芯

15、片） 如有可能，企業(yè)應(yīng)將其經(jīng)營(yíng)范圍覆蓋戰(zhàn)略控制點(diǎn)，或與其結(jié)成戰(zhàn)略同盟，以此鞏固其在產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)地位。,.,Value Chain 分析,Value Chain與主要部門之間的差別化要素,基層結(jié)構(gòu)（infrastructure）,人力資源管理,技術(shù)開(kāi)發(fā),供 應(yīng),MARGIN,MARGIN,入庫(kù) (質(zhì)量!),運(yùn)營(yíng) -生產(chǎn)等- (運(yùn)用效率性 多樣性),出庫(kù) (縮短配送 訂購(gòu)時(shí)間),市場(chǎng)/銷售 （品牌形象， 評(píng)價(jià)管理）,服務(wù) （客戶管理， 維護(hù)信賴度),有效迅速的信息系統(tǒng)的 構(gòu)筑與靈活運(yùn)用,以最佳客戶服務(wù)為目標(biāo)的 人員培訓(xùn)及管理,通過(guò)迅速開(kāi)發(fā)獨(dú)特的新產(chǎn)品， 強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),分析競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源 靈活運(yùn)用其它

16、競(jìng)爭(zhēng)公司無(wú)法效仿的本企業(yè)特有的差別化要素 推進(jìn)充分考慮Value Chain相關(guān)的各部門間聯(lián)系的差別化戰(zhàn)略 利用差別化的費(fèi)用 ,支 援 活 動(dòng),主 要 活 動(dòng),.,新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)：產(chǎn)品Concept開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品上市適當(dāng)性評(píng)估、制定產(chǎn)品價(jià)格、 指定上市時(shí)間及流通方式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、開(kāi)發(fā)預(yù)算選定及投資計(jì)劃、開(kāi)發(fā)日程及流程管理、確保開(kāi)發(fā)必要的資金來(lái)源、開(kāi)發(fā)樣品及促銷品、需求預(yù)測(cè) 品牌管理：競(jìng)爭(zhēng)品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目標(biāo)設(shè)定、品牌運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、 品牌開(kāi)發(fā)活動(dòng)、產(chǎn)品群影響度收益性分析、產(chǎn)品革新、品牌portfolio 分析、 市場(chǎng)調(diào)查、客戶需求分析、潛在市場(chǎng)分析、營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)分析、產(chǎn)品群

17、收益性分析 IMC 運(yùn)營(yíng): 市場(chǎng)分析、Target設(shè)定、產(chǎn)品Concept定義及競(jìng)爭(zhēng)品牌分析、廣告目標(biāo)協(xié)議、廣告Concept設(shè)定、廣告制作及評(píng)價(jià)、廣告預(yù)算設(shè)定及Media Plan、Data Storing、廣告執(zhí)行及效果測(cè)定、促銷活動(dòng)企劃及管理、效果分析及事后監(jiān)控,銷售、利潤(rùn)增加 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 提高Brand Equity 維持Brand Identity 增加M/S(Market Share) 縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間 節(jié)儉產(chǎn)品Concept Cost 有效使用Marketing費(fèi)用 提高廣告Creative Quality 有效使用廣告費(fèi)用,銷售 利潤(rùn) M/S(Market Share) BPI

18、(Brand Power Index) 廣告滿意度 Marketing費(fèi)用的使用效率 商標(biāo)認(rèn)知度 Brand 偏好度,企業(yè)管理/ 業(yè)務(wù)支持,營(yíng)業(yè),Marketing,物流,生產(chǎn),采購(gòu),R&D,業(yè) 務(wù) 流 程,新產(chǎn)品 開(kāi)發(fā),主要業(yè)務(wù)活動(dòng),主要業(yè)務(wù)目標(biāo),主要成果指標(biāo),新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),品牌管理,IMC 運(yùn)營(yíng),基礎(chǔ) 調(diào)查,市場(chǎng) 分析,產(chǎn)品 企劃,產(chǎn)品上市,上市管理,市場(chǎng)分析,客戶分析,BLC分析*,品牌 企劃運(yùn)營(yíng),品牌 成果分析,廣告、促銷企劃,廣告、促銷執(zhí)行,廣告、促銷評(píng)估,成果分析,市場(chǎng)分析,品牌 管理,廣告 促銷,IMC 運(yùn)營(yíng)*,* IMC: Integrated Marketing Communi

19、cation,* BLC: Brand Life Cycle,示例 : BIZ 分析與 Value Chain 分析,.,PEST環(huán)境分析,政治環(huán)境(Political) 政策：支持政策、優(yōu)惠政策 法律：稅收、勞動(dòng)法 政府與行業(yè)的關(guān)系、與企業(yè)的關(guān)系 政府對(duì)行業(yè)內(nèi)壟斷、競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)度,經(jīng)濟(jì)形勢(shì)(Economic) GDP、人均GDP水平，通貨膨脹狀況 消費(fèi)者可支配收入、消費(fèi)能力 政府投資水平，企業(yè)投資及外資進(jìn)入狀況 周期性 失業(yè)率、下崗狀況 流通成本運(yùn)輸成本、交流成本、原材料成本,社會(huì)文化(Social) 價(jià)值觀和文化變遷 生活方式改變 對(duì)工作和休閑的態(tài)度 環(huán)保問(wèn)題 教育和健康 地理變化,技術(shù)變革(

20、Technological) 政府投資政策、民間投資趨勢(shì) 新的研究方向 新的專利產(chǎn)品 新技術(shù)應(yīng)用的速度 行業(yè)研發(fā)能力及為研發(fā)而投入的水平 相關(guān)行業(yè)的技術(shù)發(fā)展,PEST分析僅僅提供了一個(gè)分析的框架,客戶根據(jù)自身的環(huán)境發(fā)掘,具體到環(huán)境指標(biāo)中才有意義,.,PEST環(huán)境分析,.,PEST環(huán)境分析,影響客戶戰(zhàn)略的政治和法律因素主要有： 客戶和政府之間的關(guān)系 環(huán)境保護(hù)法 政府法規(guī) 外交狀況 產(chǎn)業(yè)政策 專利法 政府財(cái)政支出 政府換屆 政府預(yù)算規(guī)模,對(duì)客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量有： 政府的管理和管制解除 特種關(guān)系 專利數(shù)量 政府采購(gòu)規(guī)模和政策 進(jìn)出口限制 稅法的改變 專利法的修改 勞動(dòng)保護(hù)法 公司法和

21、合同法的修改 財(cái)政與貨幣政策的變化,.,PEST環(huán)境分析,客戶應(yīng)重視的經(jīng)濟(jì)變量： 經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型 可支配收入水平 利率規(guī)模經(jīng)濟(jì) 消費(fèi)模式 政府預(yù)算赤字 勞動(dòng)生產(chǎn)率水平 股票市場(chǎng)趨勢(shì) 進(jìn)出口因素 地區(qū)之間的收入和消費(fèi)習(xí)慣差別 勞動(dòng)力及資本輸出 財(cái)政政策 貸款的難易程度 居民消費(fèi)傾向 通貨膨脹率 貨幣市場(chǎng)模式 國(guó)民生產(chǎn)總值變化趨勢(shì) 就業(yè)狀況 匯率 價(jià)格變動(dòng) 稅率 貨幣政策,客戶應(yīng)注意的社會(huì)文化因素： 客戶或行業(yè)的特殊利益集團(tuán) 對(duì)政府的信任程度 對(duì)退休的態(tài)度 社會(huì)責(zé)任 對(duì)經(jīng)商的態(tài)度 對(duì)售后服務(wù)的態(tài)度 生活方式 公眾道德觀念 對(duì)環(huán)境污染的態(tài)度 收入差距 購(gòu)買習(xí)慣 對(duì)休閑的態(tài)度,.,PEST環(huán)境分析,客戶在考

22、慮評(píng)價(jià)技術(shù)環(huán)境時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題： 客戶在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中使用了哪些技術(shù)？ 這些技術(shù)對(duì)客戶的重要程度如何？ 外購(gòu)的原材料和零部件中包含了哪些技術(shù)？ 上述技術(shù)中哪些技術(shù)是至關(guān)重要的？ 客戶能否持續(xù)地利用這些外部技術(shù)？ 這些技術(shù)的最新發(fā)展動(dòng)向？哪些客戶掌握了最新從技術(shù)動(dòng)向和動(dòng)態(tài)？ 這些技術(shù)未來(lái)會(huì)發(fā)生哪些變化？ 客戶對(duì)以往的關(guān)鍵技術(shù)曾經(jīng)做過(guò)哪些投資？ 客戶的技術(shù)水平與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比如何？ 客戶及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)、工藝革新與生產(chǎn)等方面各進(jìn)行了哪些投資？ 外界對(duì)各客戶的技術(shù)水平的主觀排序如何？ 客戶產(chǎn)品的成本及增值結(jié)構(gòu)是什么？ 客戶的現(xiàn)有技術(shù)還有哪些應(yīng)用？利用程度如何？ 這些技術(shù)正在發(fā)生和將要發(fā)生的變化

23、是什么？ 客戶進(jìn)行技術(shù)資源投資的優(yōu)先次序是什么？ 客戶要實(shí)現(xiàn)目前的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)需要擁有哪些技術(shù)資源？ 客戶的技術(shù)投資水平及增長(zhǎng)速度應(yīng)該在什么水平？ 哪些技術(shù)投資應(yīng)予以消減或取消？ 為實(shí)現(xiàn)客戶當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)應(yīng)該增加哪些新技術(shù)？ 客戶的技術(shù)對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)地位的影響如何？,.,決定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的五種競(jìng)爭(zhēng)力,1980年邁克爾.波特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的工具,產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)期盈利能力 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定利潤(rùn)分配比例 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定盈利的長(zhǎng)期性,.,影響產(chǎn)業(yè)五種作用力的結(jié)構(gòu)因素,作用力 結(jié)構(gòu)因素,進(jìn)入威脅,1、進(jìn)入壁壘 2、專有的產(chǎn)品技術(shù) 3、原材料來(lái)源優(yōu)勢(shì) 4、政府政策 5、預(yù)期報(bào)復(fù),替代威脅,1、替代產(chǎn)品價(jià)格

24、 2、過(guò)剩生產(chǎn)能力 3、需求增長(zhǎng)速度 4、技術(shù)領(lǐng)先程度,買方侃價(jià)能力,1、買方數(shù)量 2、轉(zhuǎn)換成本 3、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量對(duì)買方的影響程度 4、買方掌握的信息是否充分 5、買方的購(gòu)買形式 6、買方盈利能力,供應(yīng)方侃價(jià)能力,1、供應(yīng)方的數(shù)量 2、供應(yīng)方資產(chǎn)的專用性 3、供應(yīng)方是否有替代品競(jìng)爭(zhēng) 4、批量與供應(yīng)方成本的關(guān)系,現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng),1、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)?shù)量 2、批量與供應(yīng)方成本的關(guān)系 3、產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)快慢 4、固定成本的投入 5、剩余生產(chǎn)能力的多少6、行業(yè)退出壁壘,.,示例： 世界建設(shè)重裝備產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)分析,-需要巨額資本和研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用的密集型產(chǎn)業(yè) -因接近產(chǎn)品系列的接近程度規(guī)模經(jīng)濟(jì),范圍經(jīng)濟(jì)的效果高

25、-需要形成全球CHANAL和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的投資資本,進(jìn)入障礙 : 高,因構(gòu)成因素和各部門間的差異存在多種的供應(yīng)商 -與供應(yīng)商間的長(zhǎng)期合同形式多 -可以通過(guò)與合作社的管理,解決質(zhì)量和成本問(wèn)題,因少數(shù)主導(dǎo)企業(yè)的市場(chǎng)分布結(jié)構(gòu)以確定,所以市場(chǎng)定位也很重要. 產(chǎn)品的質(zhì)量,服務(wù),品牌等產(chǎn)品差距化的要素是競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素,結(jié)論,.,利益相關(guān)者模型,利益相關(guān)者模型公司戰(zhàn)略的概念安德魯斯（1971） 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理解一個(gè)公司的決策模式，決定和揭示公司的目的、目標(biāo)或意圖，形成實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的基本政策和計(jì)劃，界定公司的范圍，以及公司對(duì)于股東、雇員、客戶和公眾是或想成為哪些經(jīng)濟(jì)和人員的組織。 戰(zhàn)略制訂模型 市場(chǎng)機(jī)會(huì) 公司的

26、能力和資源 參與人員的個(gè)人價(jià)值和期望 對(duì)整體社會(huì)的義務(wù),.,利益相關(guān)者分析,利益相關(guān)者分析,用于分析利益與客戶利益相關(guān)的所有個(gè)人（和組織），幫助客戶在戰(zhàn)略制定時(shí)分清重大利益相關(guān)者對(duì)于戰(zhàn)略的影響。,利益相關(guān)者,指與客戶有一定的利益關(guān)系的個(gè)人或組織群體，可能是客戶內(nèi)部的（如雇員），也可能是客戶外部的（如供應(yīng)商或壓力群體）。,所有者和股東 供應(yīng)商 廣告商 雇員 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 管制者 公眾利益群體,銀行和其他債權(quán)人 購(gòu)買者和顧客 管理人員 工會(huì) 地方及國(guó)家政府 媒體 政黨和宗教群體以及軍隊(duì),利益相關(guān)者分類,.,利益相關(guān)者圖,權(quán)力,低,高,高,低,權(quán)力/動(dòng)態(tài)性矩陣,權(quán)力,低,高,低,高,權(quán)力/利益矩陣,可預(yù)

27、測(cè)性,利益水平,.,利益相關(guān)者模型問(wèn)題清單,這個(gè)戰(zhàn)略可以確定，并被理解了嗎 是獨(dú)一無(wú)二的嗎 國(guó)內(nèi)外機(jī)會(huì)被完全利用了嗎 戰(zhàn)略與公司能力一致嗎 公司內(nèi)的所有行動(dòng)都和這個(gè)戰(zhàn)略一致嗎 在經(jīng)濟(jì)和人同上的風(fēng)險(xiǎn)水平可行嗎 戰(zhàn)略與高層管理團(tuán)隊(duì)的個(gè)人價(jià)值和期望匹配嗎 戰(zhàn)略給予社會(huì)所期望的貢獻(xiàn)水平了嗎 戰(zhàn)略激發(fā)了組織的承諾和努力了嗎 有對(duì)這個(gè)戰(zhàn)略的市場(chǎng)反映的早期跡象嗎,.,利益相關(guān)者分析案例解讀,案例解讀,D公司，自1997年轉(zhuǎn)型進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域，至2001年已發(fā)展成為總資產(chǎn)達(dá)到6.2億，所有者權(quán)益2.8億，員工70余人的具有廣泛社會(huì)影響力的大型房地產(chǎn)集團(tuán)。,利益相關(guān)者分析,內(nèi)部利益相關(guān)者 管理層 不同部門的員工,

28、股東,供應(yīng)商,顧客,銀行,外部利益相關(guān)者,確定誰(shuí)是利益相關(guān)者,內(nèi)部利益相關(guān)者 等級(jí)制度（正式權(quán)力） 影響力（非正式權(quán)力） 戰(zhàn)略性資源的控制 擁有知識(shí)/能力，如計(jì)算機(jī)專家 對(duì)環(huán)境的控制，如談判能力 參與戰(zhàn)略實(shí)施，如使用自主決定權(quán),外部利益相關(guān)者 資源的依賴性 參與戰(zhàn)略實(shí)施 擁有知識(shí)/能力,利益相關(guān)者擁有的權(quán)力,步驟1,步驟2,.,利益相關(guān)者分析案例解讀（續(xù)）,D集團(tuán)的期望 希望D成為其區(qū)域擴(kuò)張的橋頭堡 把D作為長(zhǎng)期發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的排頭兵 把D作為未來(lái)3-5年多元化的主力軍,D集團(tuán)子公司的期望 將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)作為未來(lái)的主業(yè) 把子公司作為實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)的事業(yè)依托,管理層的期望 保持一定的發(fā)展速度 與個(gè)人

29、職業(yè)愿望相符合,員工的期望 待遇穩(wěn)定逐步地提高 廣闊的事業(yè)空間,該集團(tuán),相關(guān)利益者的期望將會(huì)影響公司使命,步驟3,.,競(jìng)爭(zhēng)者分析,競(jìng)爭(zhēng)者分析,是一個(gè)系統(tǒng)地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行思考和分析的工具，主要目的在于估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)本公司的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)可能采取的戰(zhàn)略和反應(yīng)，從而有效地制度客戶自己的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略措施。,現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者,潛在競(jìng)爭(zhēng)者,數(shù)據(jù)分析,情報(bào)分析,戰(zhàn)略分析,職能分析,業(yè)務(wù)目標(biāo)分析,數(shù)據(jù)分析,情報(bào)分析,發(fā)展戰(zhàn)略,營(yíng)銷戰(zhàn)略,研發(fā)戰(zhàn)略,生產(chǎn)戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)者分析模型,.,競(jìng)爭(zhēng)者分析（續(xù)）,競(jìng)爭(zhēng)者情報(bào)來(lái)源 年度報(bào)告 競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的文獻(xiàn)資料 內(nèi)部報(bào)紙和雜志 競(jìng)爭(zhēng)者的歷史 廣告 行業(yè)出版物 公司官員的論文和演講 銷

30、售人員的報(bào)告 顧客 供應(yīng)商 專家意見(jiàn) 證券經(jīng)紀(jì)人報(bào)告 雇傭的高級(jí)顧問(wèn),競(jìng)爭(zhēng)者分析數(shù)據(jù)庫(kù) 競(jìng)爭(zhēng)者或潛在競(jìng)爭(zhēng)者的名字 作業(yè)場(chǎng)所的數(shù)量和位置 每個(gè)單位的人員數(shù)量和特征 競(jìng)爭(zhēng)者組織和業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)的詳細(xì)情況 產(chǎn)品和服務(wù)的范圍情況，包括相對(duì)質(zhì)量和價(jià)格 按顧客和地區(qū)細(xì)分的市場(chǎng)詳情 溝通策略、開(kāi)支水平、時(shí)間安排、媒體選擇、促銷活動(dòng)和廣告支持等詳情 銷售和服務(wù)組織的詳情 市場(chǎng)的詳情，顧客忠誠(chéng)度估計(jì)和市場(chǎng)形象 有關(guān)研發(fā)費(fèi)用、設(shè)備、開(kāi)發(fā)主題、特殊技能和特征的詳情，及地理覆蓋區(qū)域 重要顧客和供應(yīng)商的詳情 職員數(shù)量，生產(chǎn)力，工資水平，獎(jiǎng)懲政策 在競(jìng)爭(zhēng)者組織內(nèi)部關(guān)鍵人員的詳情 控制、信息和計(jì)劃系統(tǒng)的詳情,.,競(jìng)爭(zhēng)者分析（

31、續(xù)）,分析競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略,營(yíng)銷戰(zhàn)略,相對(duì)自己的產(chǎn)品/服務(wù)策略，競(jìng)爭(zhēng) 者采用了什么樣的策略？ 自己的產(chǎn)品/市場(chǎng)顧客細(xì)分市場(chǎng)的 規(guī)模有多大？在服務(wù)的分市場(chǎng)上， 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額是怎樣的？ 每種產(chǎn)品/服務(wù)的細(xì)分市場(chǎng)的增長(zhǎng) 如何？競(jìng)爭(zhēng)者的增長(zhǎng)如何？集中程 度和趨勢(shì)是怎樣的？ 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品/服務(wù)線戰(zhàn)略是 什么？是全線戰(zhàn)略還是獨(dú)辟蹊徑市 場(chǎng)戰(zhàn)略？ 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)新型服務(wù)采取什么？ 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量如何 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者在產(chǎn)品/服務(wù)線上或顧 客細(xì)分市場(chǎng)上的定價(jià)策略是什么？ 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的相對(duì)廣告促銷戰(zhàn)略是 什么？ 競(jìng)爭(zhēng)者是如何服務(wù)于每個(gè)產(chǎn)品細(xì)分 市場(chǎng)的？ 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的明顯營(yíng)銷目標(biāo)是什么 競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)市場(chǎng)變化

32、的反應(yīng)速度如何 競(jìng)爭(zhēng)者的營(yíng)銷策略是如何適應(yīng)其客 戶文化的？在過(guò)去，職能部門是否是 關(guān)鍵管理人員的來(lái)源？,生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略,研究和開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略,每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的生產(chǎn)/作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的？ 它們之間是如何比較的？每個(gè)單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的？ 它們的估計(jì)生產(chǎn)能力是多少？生產(chǎn)能力利益率如何？ 債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營(yíng)運(yùn)資本各有多少？ 每個(gè)單位有多少人？工資水平熱乎乎？相對(duì)生產(chǎn)力怎樣？ 向客戶內(nèi)其他業(yè)務(wù)單位的銷售有多少？接受了多少來(lái)自客戶內(nèi)其他業(yè)務(wù)單位的供應(yīng)？ 采用了什么樣的激勵(lì)/報(bào)酬制度？ 什么樣的服務(wù)需要外包？外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少？ 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的？生產(chǎn)/作業(yè)單位

33、是否是關(guān)鍵管理人員的來(lái)源？ 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者應(yīng)對(duì)生產(chǎn)變化的靈活性如何？每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)的速度有多快？,新的服務(wù)在何處開(kāi)發(fā)？ 預(yù)計(jì)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是多少？這是怎樣比較的？又是如何變化的？ 研究部門有多少人，開(kāi)發(fā)部門有多少人？ 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者近期新產(chǎn)品引進(jìn)和專利的記錄如何？ 每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)革新作出反應(yīng)的速度如何？作出的反應(yīng)一般有哪些？ 與行業(yè)平均水平相比，競(jìng)爭(zhēng)者的增長(zhǎng)率怎樣？ 是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴(kuò)張？ 現(xiàn)金和營(yíng)運(yùn)資本的管理如何？,.,雷達(dá)圖,雷達(dá)圖,是對(duì)客戶的財(cái)務(wù)能力分析的重要工具，從動(dòng)態(tài)和靜態(tài)兩個(gè)方面分析客戶的財(cái)務(wù)狀況。雷達(dá)圖把縱向和橫向的分析比較方法結(jié)合起來(lái)，計(jì)算綜合客戶的收益性

34、、成長(zhǎng)性、安全性、流動(dòng)性及生產(chǎn)性等五類指標(biāo)。,企業(yè)收益性指標(biāo),.,雷達(dá)圖,企業(yè)安全性指標(biāo),企業(yè)流動(dòng)性指標(biāo),.,雷達(dá)圖,企業(yè)成長(zhǎng)性指標(biāo),企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo),.,雷達(dá)圖（續(xù)）,雷達(dá)圖繪制方法： 畫(huà)出三個(gè)同心圓，從小到大分別代表同行業(yè)的平均水平的1/2或最低水平、平均水平、先進(jìn)水平或平均水平的1.5倍； 把三個(gè)圓圈的360度分成五個(gè)扇形區(qū)，分別代表收益性、安全性、流動(dòng)性、成長(zhǎng)性和生產(chǎn)性指標(biāo)區(qū)域； 從五個(gè)扇形區(qū)的圓心開(kāi)始以放射線的形式分別畫(huà)出相應(yīng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)線，標(biāo)明指標(biāo)名稱及標(biāo)度，財(cái)務(wù)指標(biāo)線的比例尺及同心圓的大小由該經(jīng)營(yíng)比率的量綱與同行業(yè)的水平來(lái)決定； 把客戶同期的相應(yīng)指標(biāo)值用點(diǎn)標(biāo)在圖上，以線段依次連接相鄰

35、點(diǎn)，形成的多邊形折線閉環(huán)，就代表了客戶的現(xiàn)實(shí)財(cái)務(wù)狀況。,示例,.,因果分析,因果分析,是一種體系性的思考方法，通過(guò)對(duì)原因的詳細(xì)羅列可以找出影響的結(jié)果，或羅列出問(wèn)題再尋找問(wèn)題的結(jié)果的方法，以避免在分析問(wèn)題時(shí)有遺漏或疏忽，是梳理戰(zhàn)略問(wèn)題的實(shí)用工具。,機(jī)器,材料,資金,人力資源,培訓(xùn)職員,提供更多 資金,使用激光 打印機(jī),使用更高 質(zhì)量紙張,印刷品質(zhì) 量的提高,因果分析圖,.,示例：某集團(tuán)公司的因果分析,案例解讀,某集團(tuán)公司人才流動(dòng)性一直很高，采用因果分析的方法，邀請(qǐng)公司中層的幾名干部一起參加，利用“頭腦風(fēng)暴”法，將問(wèn)題羅列并逐步梳理，而找出準(zhǔn)確原因。,人 才 流 動(dòng) 率 高,社會(huì)性人才外流,地區(qū)經(jīng)

36、濟(jì)的低迷,社會(huì)因素,企業(yè)文化,企業(yè)宗旨不符,缺乏關(guān)懷的文化,獎(jiǎng)勵(lì)不公正,激勵(lì)機(jī)制,企業(yè)性質(zhì),項(xiàng)目型企業(yè) 到哪都有飯吃,民營(yíng)企業(yè)受排擠,激勵(lì)方式單一,公司薪金不足,某集團(tuán)人才流動(dòng)率很高的原因分析,.,戰(zhàn)略制定與選擇主要工具,戰(zhàn)略制定的主要工具 SWOT分析 戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估矩陣（SPACE） BCG波士頓號(hào)矩陣 通用（GE）矩陣 V矩陣 EVA管理 定向政策矩陣（DPM） 產(chǎn)品市場(chǎng)多元化矩陣（安索夫）,.,SWOT 分析,SWOT 分析大量地用于戰(zhàn)略分析過(guò)程中，但同時(shí)是一個(gè)有效地進(jìn)行戰(zhàn)略制定的工具。 SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Th

37、reats SWOT分析為公司評(píng)估其戰(zhàn)略地位提供了一個(gè)簡(jiǎn)單而有效的工具，尤其對(duì)高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行根本性的重新評(píng)估。 當(dāng)公司各層級(jí)使用SWOT分析法時(shí)，能夠測(cè)試組織內(nèi)感知的共識(shí)。 SWOT分析所涉及的結(jié)果是人的理解和認(rèn)識(shí)，可能不是事實(shí)。,外部環(huán)境分析,自身?xiàng)l件分析,機(jī)會(huì),優(yōu)勢(shì),威脅,弱勢(shì),系列戰(zhàn)略課題,SWOT分析框架,.,SWOT 分析,SWOT分析的概念 (Framework),Opportunities,Strength,Threats,Weakness,戰(zhàn)略性提案和結(jié)果的產(chǎn)出,External Analysis,Internal Analysis,優(yōu)點(diǎn)(Strengths),缺點(diǎn)(W

38、eaknesses),機(jī)會(huì)(Opportunities),風(fēng)險(xiǎn)(Threats),內(nèi)部能力,外部環(huán)境,SO,WO,ST,WT,了解公司的優(yōu)點(diǎn),掌握外部環(huán)境的 機(jī)會(huì)因素,了解公司的缺點(diǎn),掌握外部環(huán)境的 風(fēng)險(xiǎn)因素,利用優(yōu)點(diǎn)的 外部環(huán)境機(jī)會(huì)的 應(yīng)用戰(zhàn)略方案.,存有缺點(diǎn)的 外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的 對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略方案.,利用優(yōu)點(diǎn)的 外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的 對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略方案.,存有缺點(diǎn)的 外部環(huán)境機(jī)會(huì)的 應(yīng)用戰(zhàn)略方案.,.,SWOT策略,內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì),內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì),環(huán)境機(jī)會(huì),環(huán)境威脅,增長(zhǎng)型戰(zhàn)略,多種經(jīng)營(yíng),扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,防御戰(zhàn)略,.,SWOT潛在的關(guān)鍵因素,潛在優(yōu)勢(shì),潛在劣勢(shì),核心技術(shù) 充足的資金 良好的顧客認(rèn)知 高市場(chǎng)份額 高生產(chǎn)率 高產(chǎn)

39、品/服務(wù)質(zhì)量 低生產(chǎn)成本 優(yōu)良的研發(fā)機(jī)構(gòu) 高創(chuàng)新紀(jì)錄 良好的高級(jí)管理層 專有技術(shù) 好的分銷渠道 政治保護(hù) 良好的戰(zhàn)略 其他,缺乏戰(zhàn)略方向 過(guò)時(shí)的廠房 弱的信息技術(shù)系統(tǒng) 弱的控制系統(tǒng) 缺少資金 缺乏管理技能 內(nèi)部權(quán)力斗爭(zhēng) 弱的營(yíng)銷技能 缺乏原料供應(yīng) 差的分銷渠道 高成本結(jié)構(gòu) 低產(chǎn)品質(zhì)量 缺少創(chuàng)新紀(jì)錄 其他,潛在機(jī)會(huì),潛在威脅,進(jìn)入新的市場(chǎng) 相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng) 縱向一體化 高增長(zhǎng)預(yù)期 出口市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)者辦量弱 政論合同 取消管制 其他,新的低成本競(jìng)爭(zhēng)者 技術(shù)上的替代者 增長(zhǎng)緩慢 新出臺(tái)的管制條件 外匯匯率 顧客/供應(yīng)商議價(jià)能力 不利的人口變動(dòng) 經(jīng)不起衰退的打擊 顧客需求的變化,.,示例 : 信息通訊部郵

40、政物流 BPR/ISP 項(xiàng)目的SWOT 分析,根據(jù)服務(wù)的特性，對(duì)包裹詳情單與包裹運(yùn)送網(wǎng)分別運(yùn)營(yíng) 對(duì)已經(jīng)確定的郵政物流運(yùn)營(yíng)提高效率(BPR)，由此提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,靈活運(yùn)用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡(luò)，樹(shù)立積極的市場(chǎng)戰(zhàn)略 通過(guò)與全球性的物流企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高國(guó)外郵件的收益性及服務(wù) 為了確保企業(yè)顧客，樹(shù)立積極的市場(chǎng)戰(zhàn)略,通信技術(shù)發(fā)展后，對(duì)郵政的需求可能減少 現(xiàn)有宅送企業(yè)的設(shè)備投資及代理增多 以大型企業(yè)為中心的新企業(yè)增多 WTO 郵政服務(wù)市場(chǎng)開(kāi)放的壓力 國(guó)外宅送企業(yè)進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng),上門取件相關(guān)人力及車輛不足 市場(chǎng)及物流專家不足 組織、預(yù)算、費(fèi)用等方面的靈活性不足 包裹破損的可能性很大 追蹤查詢服務(wù)不過(guò)完善

41、,作為國(guó)家機(jī)關(guān)，擁有公眾的信任 顧客對(duì)郵政服務(wù)的高度親近感與信任感 擁有全國(guó)范圍的物流網(wǎng) (3,600 家郵政局) 具有眾多的人力資源(42,000 名) 具有創(chuàng)造郵政/金融 synergy 的可能性,風(fēng)險(xiǎn)(Threats),構(gòu)成郵寄包裹專門組織 通過(guò)實(shí)物與信息的統(tǒng)一化進(jìn)行實(shí)時(shí)的追蹤 (Track & Trace) 及物流控制(Command & Control) 將增值服務(wù)及一般服務(wù)差別化的價(jià)格體系的制定及服務(wù)內(nèi)容的再整理,以郵政網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，積極進(jìn)入宅送市場(chǎng) 進(jìn)入shopping mall 配送市場(chǎng) ePOST 活性化 開(kāi)發(fā)靈活運(yùn)用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務(wù),隨著電子商務(wù)的普及，對(duì)寄件需求增

42、加 ( 預(yù)計(jì)到2004 年年平均增加 38% ) 隨著郵政事業(yè)本部的業(yè)務(wù)開(kāi)展，提高經(jīng)營(yíng)自由度 期望能夠確保對(duì)應(yīng)市場(chǎng)開(kāi)放的事業(yè)自由度 物流及信息技術(shù)等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性的發(fā)展,機(jī)會(huì)(Opportunities),劣勢(shì)(Weakness),優(yōu)勢(shì)(Strength),內(nèi)部能力 外部因素,SO,WO,WT,ST,.,示例：某電表企業(yè)的SWOT分析,.,外部因素評(píng)價(jià)矩陣,外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFEExternal Factor Evalution） 評(píng)價(jià)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)程度。在歸納外部機(jī)會(huì)和威脅和同時(shí)，評(píng)價(jià)企業(yè)利用機(jī)會(huì)和回避威脅的能力。 外部的影響因素主要包括經(jīng)濟(jì)、文化、社會(huì)、人口、環(huán)境、政治、法律、技

43、術(shù)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等方面的情況。 建立EFE矩陣的步驟 列出在外部分析過(guò)程中確認(rèn)的外部因素。 因素總數(shù)在10至20個(gè)之間。因素包括影響企業(yè)和其所在產(chǎn)業(yè)的各種機(jī)會(huì)與威脅。 采用小組討論和專家咨詢的方式，首先列舉機(jī)會(huì)，然后列舉威脅。 賦予每個(gè)因素以權(quán)重，其數(shù)值由0（不重要）到1（非常重要）。 權(quán)重標(biāo)志該因素對(duì)于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中取得成功的影響的相對(duì)大小。 機(jī)會(huì)往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別重要時(shí)，權(quán)重也可以高于機(jī)會(huì)。 所有權(quán)重的總和必須等于1。,注釋：（1）評(píng)分表示公司戰(zhàn)略是否對(duì)各因素做出了有效的反應(yīng)，4=反應(yīng)很好，3=反應(yīng)超過(guò)平均水平，2=反應(yīng)為平均水平，1=反應(yīng)很差。（2）總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.9，

44、低于平均水平。（3）本表僅簡(jiǎn)單例舉了外部機(jī)會(huì)和威脅，重在舉例說(shuō)明EFE矩陣的使用方法，實(shí)際的戰(zhàn)略分析應(yīng)該更為詳細(xì)。,.,外部因素評(píng)價(jià)矩陣（續(xù)）,外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFEExternal Factor Evalution）,注釋：（1）評(píng)分表示公司戰(zhàn)略是否對(duì)各因素做出了有效的反應(yīng)，4=反應(yīng)很好，3=反應(yīng)超過(guò)平均水平，2=反應(yīng)為平均水平，1=反應(yīng)很差。（2）總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.9，低于平均水平。（3）本表僅簡(jiǎn)單例舉了外部機(jī)會(huì)和威脅，重在舉例說(shuō)明EFE矩陣的使用方法，實(shí)際的戰(zhàn)略分析應(yīng)該更為詳細(xì)。,.,內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣,注：（1）評(píng)分含義：1=重要弱點(diǎn)；2=次要弱點(diǎn)；3=次要優(yōu)勢(shì)；4=重要優(yōu)勢(shì)； （2）此

45、表格僅簡(jiǎn)單列舉優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)，實(shí)際的矩陣分析應(yīng)該詳細(xì)得多。,內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFEInternal Factor Evalution_）,.,QSPM矩陣,QSPMQuantitative Strategic Planning Matrix 矩陣的標(biāo)準(zhǔn)格式,.,戰(zhàn)略地位和行動(dòng)評(píng)估（SPACE）矩陣,SPACEstrategic position and action eveluation matrix矩陣,FS財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì),IS產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì),ES環(huán)境穩(wěn)定性,CA,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),撤退象限,競(jìng)爭(zhēng)象限,保守象限,進(jìn)取象限,風(fēng)險(xiǎn)越小,盈利越大,.,SPACE矩陣模型,0,6,6,6,6,財(cái)務(wù)實(shí)力要素,投資報(bào)酬；償債

46、能力； 資本需要量與可供性；現(xiàn)金流量； 退出市場(chǎng)的難易程度；經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素,市場(chǎng)份額；產(chǎn)品質(zhì)量； 產(chǎn)品壽命周期；產(chǎn)品更換周期； 顧客對(duì)產(chǎn)品的忠心程度。,環(huán)境穩(wěn)定要素,技術(shù)變化；通貨膨脹率； 需求變化；競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的價(jià)格范圍； 進(jìn)入市場(chǎng)的障礙；競(jìng)爭(zhēng)壓力； 需求的價(jià)格彈性。,產(chǎn)業(yè)實(shí)力要素,發(fā)展?jié)摿?；利?rùn)潛力； 財(cái)務(wù)穩(wěn)定性；技術(shù)、資源利用率； 資本密集性；進(jìn)入市場(chǎng)的難度； 生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力的利用程度。,.,SPACE矩陣分析步驟,SPACE矩陣分析步驟 確定坐標(biāo)的關(guān)鍵要素，一般不超過(guò)8個(gè)； 分別在四維坐標(biāo)上按66進(jìn)行刻度； 根據(jù)實(shí)際情況對(duì)每個(gè)要素進(jìn)行評(píng)定，確定各要素歸屬哪個(gè)刻度。 按各要素的重

47、要程度加權(quán)并求出各坐標(biāo)的代數(shù)和； 根據(jù)上述結(jié)果進(jìn)行戰(zhàn)略地位定位與評(píng)價(jià)，確定戰(zhàn)略類型，典型的有：進(jìn)攻型、競(jìng)爭(zhēng)型、保守型、防御型。,.,SPACE矩陣各戰(zhàn)略形態(tài)圖,進(jìn)攻型,競(jìng)爭(zhēng)型,保守型,防御型,.,示例：某電動(dòng)自行車企業(yè)SPACE評(píng)估,.,示例：某電動(dòng)自行車企業(yè)SPACE戰(zhàn)略選擇圖,競(jìng)爭(zhēng)型,產(chǎn)業(yè)實(shí)力,環(huán)境的穩(wěn)定,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),財(cái)務(wù)能力,.,BCG矩陣,由波士頓咨詢公司創(chuàng)始人布魯斯 .享德森bruce henderson創(chuàng)建）,.,BCG矩陣,波士頓矩陣,是美國(guó)波士頓咨詢公司（BCG）在1960年為一家造紙公司做咨詢而提出的一種投資組合分析方法，是多元化公司進(jìn)行戰(zhàn)略制定的有效工具。,A,B,C,D,H

48、,G,E,F,現(xiàn)金牛業(yè)務(wù),明星業(yè)務(wù),瘦狗業(yè)務(wù),問(wèn)題業(yè)務(wù),1.0X,市場(chǎng)增長(zhǎng)率,10%,高,低,高,低,相對(duì)市場(chǎng)占有率,波士頓矩陣圖,.,BCG矩陣（續(xù)）,相對(duì)市場(chǎng)占有率,行業(yè)占有率,成功的現(xiàn)金流順序,相對(duì)市場(chǎng)份額,行業(yè)增長(zhǎng)率,預(yù)示災(zāi)難的現(xiàn)金流順序,失去份額,保持份額,增加份額,歷史的市場(chǎng)增長(zhǎng),歷史的業(yè)務(wù)銷售增長(zhǎng),實(shí)際的市場(chǎng)增長(zhǎng),相對(duì)市場(chǎng)增長(zhǎng),公司 A,B,增長(zhǎng)份額矩陣圖表示業(yè)務(wù)組合的靜態(tài)狀況,.,示例：,案例解讀,A集團(tuán)是國(guó)內(nèi)大型的以生產(chǎn)電能表、低壓電器及配電自動(dòng)化等相關(guān)產(chǎn)品為主的綜合性集團(tuán)，公司資產(chǎn)達(dá)5個(gè)億，有近十種不同種類的業(yè)務(wù)單元。近幾年由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，公司各業(yè)務(wù)種類的經(jīng)營(yíng)面臨考驗(yàn)，因

49、此，我們對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行逐一的分析，篩選。,多,少,小,大,競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在規(guī)模,ROA資產(chǎn)回報(bào)率 S市場(chǎng)細(xì)分 競(jìng)爭(zhēng)者,獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑,相對(duì)規(guī)模,ROA,相對(duì)規(guī)模,ROA,相對(duì)規(guī)模,ROA,相對(duì)規(guī)模,ROA,散碎業(yè)務(wù),專門化業(yè)務(wù),陷入僵局的業(yè)務(wù),數(shù)量,波士頓優(yōu)勢(shì)矩陣,S1,S2,S3,.,示例（續(xù)）：,首先，分析各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)狀況 電能表是A集團(tuán)的核心業(yè)務(wù) A集團(tuán)電能表收入占整個(gè)集團(tuán)收入比例一直穩(wěn)定上升，1995年不到50%，至1999年達(dá)68% 五年中，除1997年之外，A集團(tuán)電能表利潤(rùn)一直高于整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn) 對(duì)手電能表與A集團(tuán)電能表的差距越來(lái)越小，以成為具有威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 隨著兩網(wǎng)改造

50、的結(jié)束，國(guó)內(nèi)電能表的需求將大幅下降,.,示例（續(xù)）：,配電自動(dòng)化基本沒(méi)有銷售收入，電力自動(dòng)化其它方面銷售收入較少 與東電相比，A集團(tuán)電力自動(dòng)化/配電自動(dòng)化業(yè)務(wù)還很弱小 配電自動(dòng)化行業(yè)發(fā)展速度快，市場(chǎng)容量大 低壓電器銷售收入/利潤(rùn)占集團(tuán)總額比例很小，屬于集團(tuán)附屬業(yè)務(wù) 與正里集團(tuán)相比，A集團(tuán)低壓電器業(yè)務(wù)占有市場(chǎng)份額很小 低壓電器行業(yè)發(fā)展速度趨緩 對(duì)A集團(tuán)的各相關(guān)業(yè)務(wù)單元做詳細(xì)的分析后，進(jìn)行綜合分析，建立波士頓矩陣。,相對(duì)市場(chǎng)份額,高,高,低,1.0,20%,市場(chǎng)增長(zhǎng),電能表,配電 自動(dòng)化,低壓電器,明星業(yè)務(wù),金牛業(yè)務(wù),問(wèn)題業(yè)務(wù),瘦狗業(yè)務(wù),從現(xiàn)有業(yè)務(wù)BCG矩陣來(lái)看，A集團(tuán)缺少明星業(yè)務(wù),.,示例（續(xù)）

51、：,電能表作為明星業(yè)務(wù)，且處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者地位，應(yīng)確保其向“現(xiàn)金?！睒I(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化，建議采取加強(qiáng)和防衛(wèi)的戰(zhàn)略,防止新公司進(jìn)入，通過(guò)設(shè)立高的進(jìn)入壁壘使新公司進(jìn)入難度加大,同時(shí)使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者企圖擴(kuò)大市場(chǎng)份額的難度加大,保持公司所擁有的一切競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，獲得收益,提高技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量，保持電能表的技術(shù)優(yōu)勢(shì) 進(jìn)一步提高市場(chǎng)份額，力爭(zhēng)達(dá)到38%-40%，形成絕對(duì)領(lǐng)導(dǎo)地位 加強(qiáng)成本控制，提高盈利能力 擇機(jī)進(jìn)行集中多元化，開(kāi)發(fā)相關(guān)產(chǎn)品（集中抄表）,.,示例（續(xù)）：,目標(biāo),迅速擴(kuò)大配電自動(dòng)化市場(chǎng)份額,戰(zhàn)略重點(diǎn),繼續(xù)大量投資，以差別化為基礎(chǔ)，尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),引進(jìn)高科技管 理及技術(shù)人才,組建符合配電自動(dòng) 化特點(diǎn)的銷售渠道,迅速

52、投入FTU、RTU 生產(chǎn)線，形成生產(chǎn) 能力,配電自動(dòng)化是有發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)可能的問(wèn)題業(yè)務(wù)，應(yīng)采取進(jìn)攻型戰(zhàn)略,.,示例（續(xù)）：,低壓電器是沒(méi)有發(fā)展成為明星業(yè)務(wù)可能的問(wèn)題業(yè)務(wù)，應(yīng)采取收獲的戰(zhàn)略,目標(biāo)：短期內(nèi)盡可能得到最大限度的現(xiàn)金收入,戰(zhàn)略重點(diǎn)：能夠提高效率，能夠帶來(lái)利潤(rùn)的措施和手段,加強(qiáng)成本核算， 降低成本,挖掘現(xiàn)有客戶銷售潛力 著重對(duì)現(xiàn)有客戶的銷售,修剪產(chǎn)品線，集中于利 益率最高和公司有競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品,將多余的資源用于 配電業(yè)務(wù),.,通用電氣麥肯錫框架,考察競(jìng)爭(zhēng)地位與市場(chǎng)吸引力的分析工具,.,通用電氣麥肯錫框架的變量要素的打分標(biāo)準(zhǔn),市場(chǎng)吸引力,行業(yè) 絕對(duì)市場(chǎng)規(guī)模 成長(zhǎng)率 價(jià)格敏感性 進(jìn)入壁壘

53、 替代品 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 供應(yīng)商,環(huán)境 政府法規(guī)規(guī) 經(jīng)濟(jì)氣候 通貨風(fēng)險(xiǎn) 社會(huì)趨勢(shì) 技術(shù) 就業(yè) 利率,目前的形勢(shì) 市場(chǎng)份額 份額趨勢(shì) 贏利能力 現(xiàn)金流 差別化 相對(duì)價(jià)格地位,持久性 成本 后勤 營(yíng)銷 服務(wù) 客戶形象 技術(shù),競(jìng)爭(zhēng)地位,.,產(chǎn)品市場(chǎng)演變矩陣圖,競(jìng)爭(zhēng)地位,強(qiáng),產(chǎn)品市場(chǎng)發(fā)展階段,開(kāi)發(fā),增長(zhǎng),整頓 成熟,飽和,衰退,A,E,D,B,c,G,F,.,差距分析,差距分析（GAP ANALYSIS）公司戰(zhàn)略安索夫（1965） 確定目標(biāo) 針對(duì)目標(biāo)，分析公司所處的位置 現(xiàn)有位置與目標(biāo)位置間的差距 制訂追蹤差距的備選方案 選擇最佳方案。,.,投資回報(bào)率/相對(duì)市場(chǎng)分額（V）矩陣,高,低,投 資 回 報(bào) 率,高

54、,低,相對(duì)市場(chǎng)分額,脆弱區(qū),正常區(qū),機(jī)會(huì)區(qū),14,戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)P167,.,定向政策矩陣(DPM),由荷蘭皇家殼牌集團(tuán)開(kāi)發(fā)的一個(gè)業(yè)務(wù)組合計(jì)劃工具，用于多業(yè)務(wù)公司的總體戰(zhàn)略制定。,較弱,平均,較強(qiáng),公司競(jìng)爭(zhēng)能力,無(wú)吸引力,平均水平,強(qiáng)吸引力,業(yè)務(wù)部門發(fā)展前景,殼牌公司的定向政策矩陣,.,產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張矩陣,產(chǎn)品市場(chǎng)擴(kuò)張矩陣公司成長(zhǎng)方向的管理 戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)P179,.,平衡計(jì)分卡,戰(zhàn)略管理咨詢實(shí)務(wù)P181,平衡計(jì)分卡,財(cái)務(wù) 資本利用率 現(xiàn)金流量 利潤(rùn)預(yù)計(jì)可信性 市場(chǎng)分額增長(zhǎng)率,內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 存貨周轉(zhuǎn)率 資本集中度 機(jī)器設(shè)備利用率,客戶 新產(chǎn)品銷售率 品牌知名度 客戶滿意指數(shù) 市場(chǎng)分額,創(chuàng)新與發(fā)展

55、 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間 改進(jìn)指數(shù)率 員工態(tài)度調(diào)查 員工建議數(shù) 員工收益,.,3 C模型,3 C模型（戰(zhàn)略的理念KENICHI OHMAE 1982）,顧客,公司,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,戰(zhàn)略家的工作是確保能夠從客戶的角度實(shí)現(xiàn)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卓越業(yè)績(jī)。 公司的成功在于對(duì)客戶的爭(zhēng)奪,.,3C 分析,3C分析的概念 (Framework),郵政事業(yè)本部 (郵件業(yè)務(wù)團(tuán)),客 戶,競(jìng) 爭(zhēng) 公 司,Corporation,Customer,Competitor,提供大韓公共服務(wù)及提高郵政服務(wù)收益性的目標(biāo) 宅急送區(qū)域的廣域性 制定Hub & Spoke 運(yùn)輸網(wǎng)體系 促進(jìn)宅急送服務(wù) 促進(jìn)綜合郵政物流信息系統(tǒng)的構(gòu)筑,得到一般服務(wù)的主客

56、戶從個(gè)人變?yōu)槠髽I(yè) 現(xiàn)行包裹服務(wù)的郵件客戶滿意度下降 優(yōu)先考慮宅急送服務(wù),以三個(gè)最大公司為中心的現(xiàn)存國(guó)內(nèi)宅急送企業(yè)的成長(zhǎng)及新規(guī)出臺(tái)宅急送企業(yè)的增加 外國(guó)郵政物流工作人員的出韓訪問(wèn) 外國(guó)郵政物流工作人員的全球化戰(zhàn)略 積極促進(jìn)外國(guó)郵政局的民營(yíng)化業(yè)務(wù),- 市場(chǎng)占有率 - Brand Image - 技術(shù)力/ 質(zhì)量 - 銷售率 - 收益率 - 資源,- 求過(guò)于供點(diǎn) - 進(jìn)入障礙 - 優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn),- 規(guī)模,成長(zhǎng)性 Segment / Needs - 結(jié)構(gòu)變化,公 司 (Corporation),競(jìng) 爭(zhēng) (Competitor),客 戶 (Customer),3C分析的例子,.,FAW 分析,客戶,公司,競(jìng)

57、爭(zhēng)者,經(jīng)濟(jì),市場(chǎng),規(guī)則,國(guó)際關(guān)系,FAW(Forces At Work)分析概念 (Framework),.,示例： FAW 分析,E-BUSINESS的市場(chǎng)規(guī)模及包裹市場(chǎng)規(guī)模的預(yù)測(cè),單位： 兆元,服務(wù),差距化,費(fèi)用,效率,核心能力,可隨時(shí)對(duì)應(yīng),可事前計(jì)劃,對(duì)應(yīng)時(shí)間,e-Marketplace,企業(yè)/公共機(jī)關(guān),管理范圍,廣域化,全球化,限定區(qū)域,地區(qū),實(shí)施期間的追蹤 綜合的信息系統(tǒng),階段性的實(shí)物追蹤 不同企業(yè)的信息系統(tǒng),信息,可塑性結(jié)構(gòu),固定的結(jié)構(gòu),物流結(jié)構(gòu),多種產(chǎn)品,限定產(chǎn)品,產(chǎn)品,e-Logistics,現(xiàn)存物流,區(qū)分,上網(wǎng)人數(shù),需利用 E-BUSINESS的新客戶/新服務(wù)的不斷創(chuàng)造 需轉(zhuǎn)換成 e-Logistics,單位: 百萬(wàn)名,E-BUSINESS郵政物流的 Paradigm Shift,上網(wǎng)人數(shù)的 76.3%保留e-mail,郵寄市場(chǎng)規(guī)模 （右側(cè)坐標(biāo)） 電子商務(wù)規(guī)模（左側(cè)坐標(biāo)）,.,IMEDE HPV/LDC矩陣,IMEDE HPV/LDC矩陣是在波特一般戰(zhàn)略模型的基礎(chǔ)上，由IMEDE （現(xiàn)在的IMD）商學(xué)院發(fā)展起來(lái)。 該矩陣使用了兩個(gè)戰(zhàn)略作業(yè)矩陣的軸：差別化戰(zhàn)略（即高感知價(jià)值（High Perceived Value HPV )；成本領(lǐng)先（Low Delivered Cost LDC). 競(jìng)爭(zhēng)的兩種一般方式分別是：提供“高感知價(jià)值”，實(shí)現(xiàn)“低交付成本”