7種質(zhì)量管理工具

1、.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具,1,七種工具的概念, 在進行質(zhì)量管理時，常用到的圖形工具有七項， 一般稱為質(zhì)量管理QC七大手法，包括， 帕累托圖 流程圖， 因果圖， 檢查表， 控制圖， 直方圖， 散布圖。,根據(jù)統(tǒng)計，這七種看似簡單的工具就可以解決90以上的現(xiàn)場質(zhì)量問題。,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具帕累托圖,2,帕累托圖 帕累托圖又叫排列圖或主次圖，是以圖表的方式，把構(gòu)成問題的許多要素按照各自所占的份額，用相應高低的長方形依次排列出來，這種統(tǒng)計的處理方法叫做排列圖法，如下圖所示。,帕累托圖,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具帕累托圖,3,帕累托圖的用途,確定改

2、進主攻方向 帕累托圖的縱軸常常用來表示問題發(fā)生的百分比率，橫軸表示造成問題的各個變量，繪制帕累托圖時應當將造成問題發(fā)生的各個變量按照其造成問題發(fā)生的百分比率的大小，從左到右依次排列，然后再從左到右累積求各個變量造成問題發(fā)生的百分比之和，并描點連線，首先累計達到80的問題發(fā)生比率時，其各個變量就是所考察問題的關(guān)鍵因素和解決問題的方向。 確認改進效果 在PDCA循環(huán)的C階段，作出新的排列圖，與未采取措施前的排列圖進行比較，看看主要因素是否降到了次要地位，如果發(fā)生了這種變化，就證明改進的措施是有效的。 提出新的改進方向 在新的排列圖中，新上升為主要因素的項目應當在下個改進循環(huán)中得到解決。,.,第5章

3、- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具帕累托圖,4,帕累托圖的應用實例,某個生產(chǎn)薄板生產(chǎn)車間的包裝質(zhì)量有問題，經(jīng)過調(diào)查，找到造成問題的原因和它們的發(fā)生頻數(shù)，統(tǒng)計整理后如下表，,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具帕累托圖,5,帕累托圖的應用實例,下面使用MINITAB軟件得到帕累托圖的例子(路徑為StatQuality ToolsPareto Chart)。,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具帕累托圖,6,帕累托圖的分析方法 帕累托圖的習慣用法是按照累計百分數(shù)分成三類： A類，080（大致）為A類，屬于A類的因素為主要因素和改進方向； B類，8090為B類，屬于B類的因素為次要因素；

4、C類，90100為C類，屬于C類的因素為一般因素。 A類的主要因素是解決質(zhì)量問題的改進方向。,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具流程圖,7,流程圖簡介,流程圖是理解和分析過程的主要方法之一，用于展現(xiàn)過程的步驟和決策點的順序，下面是流程圖的一個例子，,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具流程圖,8,流程圖的作用,繪制流程圖往往是質(zhì)量改進團隊確定問題的范圍和討論 解決方案的起始點。 繪制流程圖可以幫助質(zhì)量改進團隊成員對于過程和問題 所涉及的各個方面、各個環(huán)節(jié)有一個全面的共同的了解， 達成共識。 明確團隊成員各自的角色，加強溝通與相互理解， 以便更好地配合。 通過討論和繪制流程圖，可以

5、相互啟發(fā)，發(fā)現(xiàn)和改進 過程中的冗余和缺陷。,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具流程圖,9,常見的流程圖種類,高層過程流程圖（SIPOC圖） SIPOC（供應商、輸入、過程、輸出、顧客）分析被稱為“高層過程流程圖分析”。 制造業(yè)常用的流程圖 制造業(yè)常用的流程圖數(shù)量繁多，現(xiàn)列舉如下， 標識和可追溯性控制流程圖 標書評審控制流程圖 不合格品控制流程圖 采購控制流程圖 流程圖使用注意事項 流程圖的繪制、變更、審批必須遵循嚴格的程序，必須在所涉及的所有部門得到充分溝通和確認。,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具因果圖,10,什么是因果圖, 因果圖也稱為石川圖或魚骨圖，用來向質(zhì)量改進成員分

6、析產(chǎn)生質(zhì)量問題的種種可能原因，從而找到問題的原因和結(jié)果之間關(guān)系的一種圖形化工具。 通過因果圖的分析，要找出“為什么會造成這樣的問題？” 該方法常常結(jié)合頭腦風暴法(Brainstorm)使用。,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具因果圖,11,因果圖的形式,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具因果圖,12,因果圖使用注意事項 因果圖中原因的尋找主要從5M1E和4P方面來尋找。 繪制因果圖的過程就是結(jié)合頭腦風暴法集思廣益、廣開言路、暢所欲言的過程，不要輕易批駁和反對別人的看法。 對于可能的各個原因必要時使用更加復雜的統(tǒng)計工具（如，回歸分析、假設檢驗、DOE等）分析，以便使得真正原因的尋

7、找得到數(shù)據(jù)的支持。,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具檢查表,13,檢查表簡介 檢查表也叫記錄表、調(diào)查表，用途是搜集與分析問題產(chǎn)生原因的原始數(shù)據(jù)信息的工具。,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具檢查表,14,制造業(yè)常用的檢查表介紹,工序質(zhì)量分布調(diào)查表,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具檢查表,15,制造業(yè)常用的檢查表介紹 廢品項目調(diào)查表,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具檢查表,16,制造業(yè)常用的檢查表介紹 缺陷項目調(diào)查表,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具控制圖,17,什么是控制圖 控制圖是用來判斷過程是否處于穩(wěn)定狀態(tài)的帶有 控制界限的一種圖形化工具.,

8、注意，UCL和LCL為控制界限，不等于產(chǎn)品的規(guī)格限,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具控制圖,18,以下是使用MINITAB軟件（路徑：StatControl chartsXBar R）繪制出來的控制圖。,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具控制圖,19,控制圖的作用,過程當中存在兩類變差，普通原因（隨機原因、偶然原因）變差和特殊原因（可查明原因）變差 。 控制圖作為數(shù)據(jù)采集與處理的工具，有兩個重要用途： 分析用控制圖，分析過程是否存在特殊因素的影響，出現(xiàn)失控（不穩(wěn)定）狀態(tài)； 控制用控制圖。當過程當中的特殊原因變差已經(jīng)消除后，控制用控制圖可以告訴我們過程如何隨時間變化，監(jiān)控過程。

9、,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具控制圖,20,控制圖穩(wěn)定性的判定準則問題 在控制圖中檢驗隨機性經(jīng)常使用如下4條原則： 所有的點都應該沒有固定的規(guī)律。 大約2/3的點應該落在中心線附近（/1標準差范圍）。 一些點應該落在控制限附近，但沒有超出控制限。 落在中心線上下的點的數(shù)量應該大致相等。,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具控制圖,21,控制圖的類型,控制圖進行分析和顯示的數(shù)據(jù)分為兩種類型， 計量型數(shù)據(jù)（對被考察對象的數(shù)值進行測量的數(shù)據(jù)） 計數(shù)型數(shù)據(jù)（對被考察對象進行分類或分等級的數(shù)據(jù)）。,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具控制圖,22,計量型控制圖包括：,當樣本由一

10、個樣品構(gòu)成時，使用單值/移動極差（X/MR）控制圖。 當樣本由一組數(shù)據(jù)構(gòu)成時，使用均值/極差(X Bar/R) 或者均值/標準差(X Bar/S)控制圖,控制圖的類型,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具控制圖,23,計數(shù)型控制圖包括：, np圖，用于樣本容量為常數(shù)的不合格品數(shù)的控制圖。 P圖，用于跟蹤樣本容量不是常數(shù)的情況下，不合格品率的變化。 C圖，用來標示樣本容量固定時的缺陷數(shù)控制圖。 U圖，用來標示樣本容量變化時的缺陷數(shù)控制圖。,控制圖的類型,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具直方圖,24,什么是直方圖 直方圖也叫質(zhì)量分布圖，它是將數(shù)據(jù)在其存在的范圍分成若干區(qū)間，計算數(shù)據(jù)

11、落入各個區(qū)間的頻率并列出頻數(shù)表，然后根據(jù)頻數(shù)表（以組距為底邊，以頻數(shù)為高度）繪制成的圖。,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具直方圖,25,直方圖的用途 繪制直方圖，可以顯示不同的設備、操作者、物料、操作方法、環(huán)境等因素對于質(zhì)量影響的差異程度。 將方圖的形狀與典型的各種直方圖的分布形狀進行對比，可以大致看出產(chǎn)品的質(zhì)量分布狀態(tài)，分析質(zhì)量問題的原因和采取的措施。 將直方圖和產(chǎn)品的規(guī)格相比較，可以掌握過程加工的質(zhì)量狀況。 通過直方圖可以進行過程能力指數(shù)的調(diào)查。,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具直方圖,26,直方圖實例 某個軋鋼廠軋制6mm厚鋼板，公差為0.4mm，測量成品鋼板厚度數(shù)據(jù)

12、100個，如下表 ,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具直方圖,27,計算， 1）Xmax=6.45，Xmin=5.56，R6.455.56=0.89， 2）將上面數(shù)據(jù)分為10組，則組間距h=0.89/100.09 3）第一組的界限值(下)5.56-0.01/2=5.555， 第一組的界限值(上)5.5550.09=5.645， 其它各組的界限值不難求出。 4）統(tǒng)計數(shù)據(jù)落入各組的頻率，得到下頁的頻數(shù)表,直方圖實例,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具直方圖,28,直方圖實例 根據(jù)記錄的數(shù)據(jù)得到頻數(shù)表如下：,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具直方圖,29,繪制得到如下直方圖。

13、,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具直方圖,30,直方圖形狀分析 1）正常型直方圖,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具直方圖,31,直方圖形狀分析 2）異常型直方圖,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具直方圖,32,直方圖與規(guī)格的對比分析 1）理想狀態(tài)的直方圖,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具直方圖,33,直方圖與規(guī)格的對比分析 2）無余地的直方圖,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具直方圖,34,直方圖與規(guī)格的對比分析 3）過分富余的直方圖,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具直方圖,35,直方圖與規(guī)格的對比分析 4）超出規(guī)格的直方圖,.,第5章-

14、 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具散布圖,36,什么是散布圖 散布圖也稱為散點圖、相關(guān)圖，用于表征兩個變量間是否 具有相關(guān)性。使用MINITAB繪制（路徑：GraphScatterplot） 的馬達的重量(Y)與其長度（X）之間的散點圖如下。,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具散布圖,37,散布圖的用途 1）從實測的數(shù)據(jù)出發(fā)，確定兩個變量之間的相關(guān)關(guān)系。 2）對這兩個變量間的關(guān)系的可靠程度進行統(tǒng)計檢驗。 3）從影響輸出變量（指標）的眾多因素中，判斷哪些因素的影響是重要的（顯著的）。 4）利用求得的變量間的關(guān)系，對生產(chǎn)進行管理和預測。,.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具散布圖,38,

15、散布圖的觀察分析 1）強正相關(guān)和弱正相關(guān),.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具散布圖,39,散布圖的觀察分析 2）強負相關(guān)和弱負相關(guān),.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具散布圖,40,散布圖的觀察分析 3）不相關(guān)和非線性相關(guān),.,第5章- 1.1 七種基本質(zhì)量控制工具散布圖,41,1）首先，不是所有變量間的關(guān)系都是線性的，可能的線性也僅僅存在于某個小的區(qū)間。 2）其次，由于散點圖坐標軸的刻度的縮放，會導致變量間的相關(guān)關(guān)系不太直觀明顯。 3）最后，應當注意，強相關(guān)并不一定意味變量間存在因果關(guān)系。 4）相關(guān)程度的統(tǒng)計學數(shù)量化描述需要使用相關(guān)系數(shù)R。,散布圖使用注意事項,.,第5章- 1

16、.2 基本管理和策劃工具,42,本節(jié)所要介紹的工具是管理人員在組織概念、想法和詞語時常用到的工具，常被稱為“新QC七件工具”，特點是更加面向經(jīng)營管理和策劃活動。這些工具是， 活動網(wǎng)絡圖； 親和圖； 關(guān)聯(lián)圖； 矩陣圖； 優(yōu)先矩陣圖； 過程決策程序圖； 樹圖。,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具活動網(wǎng)絡圖,43,什么是活動網(wǎng)絡圖 活動網(wǎng)絡圖（AND）是由威特沃特蘭德股份有限公司為了支持復雜業(yè)務（大型空軍合同）而開發(fā)的，在我國稱為統(tǒng)籌法?；顒泳W(wǎng)絡圖（AND）是對項目管理中的計劃評審技術(shù)（PERT）和關(guān)鍵路徑法（CPM）的結(jié)合，它通過網(wǎng)絡圖的形式，反映和表達計劃的安排，據(jù)以選擇最優(yōu)方案，組織協(xié)調(diào)

17、和控制項目的進度與費用，使其達到預定的目標。,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具活動網(wǎng)絡圖,44,活動網(wǎng)絡圖的作用 活動網(wǎng)絡圖彌補了甘特圖在制定計劃時，不能分清楚各個工序之間的關(guān)系，關(guān)鍵作業(yè)不清楚的不足。 通過網(wǎng)絡圖可以找到影響進度的關(guān)鍵因素/非關(guān)鍵因素以及關(guān)鍵項目實現(xiàn)路徑，從而進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，提高資源的利用效率與效益，實現(xiàn)對于項目目標的有效控制。,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具活動網(wǎng)絡圖,45,網(wǎng)絡圖的構(gòu)成簡介 網(wǎng)絡圖有時又被稱為“箭條圖”，它的基本構(gòu)成要素有三個：作業(yè)、結(jié)點和線路。 作業(yè)：是指項目當中的一項工作或一道工序，也稱活動。作業(yè)一般用箭線來表示，可以在箭頭的下方標注完

18、成作業(yè)所需的時間，在箭頭上方標注作業(yè)的名稱，箭頭表明作業(yè)所進行的方向，,安裝機器,2天,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具活動網(wǎng)絡圖,46,網(wǎng)絡圖的構(gòu)成簡介 結(jié)點：網(wǎng)絡圖中，兩個或兩個以上的箭線的交點，稱為結(jié)點（或節(jié)點）， 它表示前項任務的結(jié)束和后項任務的開始，也叫做事件，它與作業(yè)不同， 它不消耗時間和資源，只是某項作業(yè)開始或結(jié)束的符號（用“”表示），,線路（路徑）：線路是從事件起點開始，順著箭頭方向，連續(xù)不斷地到達事件終點的一條通道。 所謂“關(guān)鍵路徑”，就是網(wǎng)絡圖中，從事件起點到終點的線路有很多條，其中周期最長的一條線路，被稱為“關(guān)鍵路徑”。,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具親

19、和圖,47,親和圖簡介 親和圖也叫KJ法，是日本學者川喜田二郎于1970年前后 研究并推廣的一種質(zhì)量管理方法。 KJ法就是將處于混亂狀態(tài)的語言文字資料，利用其間的 內(nèi)在聯(lián)系（親和性）加以歸納、分類、整理，然后找出 解決問題的方法。 KJ法不是用數(shù)據(jù)說明問題，而是用文字說明問題，是在 討論問題時，充分吸收參加者的經(jīng)驗、知識和想法等， 用文字和語言對所表達的內(nèi)容加以分類和整理，從而達 成一致的解決問題的方法 。,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具親和圖簡介,48,親和圖簡介,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具親和圖,49,親和圖的用途 1）親和圖可以歸納思想，統(tǒng)一認識，從而使得團隊達到

20、對政策的理解和行動的一致。 2）親和圖的主要好處是建立了每個人對各種想法參與討論的平臺。 3）親和圖是把大型的項目重組成為容易理解和處理的較小的部分的方法。這種方法經(jīng)常在頭腦風暴法之后，對于羅列出的想法進行歸納組織從而建立所分析問題的概念模型。,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具關(guān)聯(lián)圖,50,什么是關(guān)聯(lián)圖 關(guān)聯(lián)圖是把若干個問題及其影響因素之間的因果關(guān)系，用箭頭連接起來的圖，是一種因果關(guān)聯(lián)分析圖。,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具關(guān)聯(lián)圖,51,關(guān)聯(lián)圖的特征 1）關(guān)聯(lián)圖具有可以把“原因結(jié)果”、“目的手段”等邏輯關(guān)系、因果關(guān)系明確表示出來的特點。 2）親和圖僅僅可以對項目的各種各樣的想

21、法通過分類加以組織并表現(xiàn)出來；而關(guān)聯(lián)圖（或關(guān)系圖）則用來正確找出問題以及各種想法之間的邏輯因果關(guān)系并使用箭頭加以標注，從而最后找到解決問題的適當方案。,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具矩陣圖,52,矩陣圖簡介 所謂“矩陣圖”，就是從問題的種種關(guān)系中找到成對的要素，按照矩陣的形式，把問題及與其有對應關(guān)系的各個因素按行和列排成圖，并在其交點處用符號標出兩者之間的相關(guān)關(guān)系（強度），從而促進系統(tǒng)地思考問題的解決方案。,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具矩陣圖,53,矩陣圖的用途 1）在尋找問題的解決手段時，對于兩個以上的目的（或結(jié)果），則對其展開使用矩陣圖法合適?？梢允褂镁仃噲D作為建立關(guān)

22、聯(lián)圖過程的一部分，也可以使用矩陣圖分析親和圖中變量之間的相關(guān)關(guān)系。 2）矩陣圖的另外一種用途是：當組織統(tǒng)籌一個大的復雜項目而需要使用多個部門的資源共同完成時，可使用矩陣圖。矩陣圖的水平軸是那些必不可少的作業(yè)，垂直軸是為完成作業(yè)所涉及的部門。對每件需要做的工作，矩陣圖標出哪些部門負責，哪些部門參與，哪些部門與之無關(guān)。,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具矩陣圖,54,優(yōu)先矩陣圖的思路 優(yōu)先矩陣圖又稱為“數(shù)據(jù)矩陣分析圖”，它可以將矩陣圖上各個元素變量之間的關(guān)系進一步使用數(shù)據(jù)進行量化描述（賦予權(quán)重系數(shù)），因而可以更加準確地分析和整理問題。 在QC新七種質(zhì)量管理工具中，優(yōu)先矩陣圖是唯一的一種使用數(shù)

23、據(jù)分析問題的方法。,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具矩陣圖,55,優(yōu)先矩陣圖的特點 優(yōu)先矩陣圖通過權(quán)重打分的方法使得判斷和決策更加客觀，避免了主觀情緒化的決定。 當存在著眾多的可能性并具有多種復雜的選擇準則時，這個工具允許小組系統(tǒng)地討論、識別，并優(yōu)選出對于做出決定最具有影響的準則，并評估所有可能。,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具過程決策程序圖,56,什么是過程決策程序圖 過程決策程序圖又被稱為PDPC法，就是英文“Process Decision Program Chart”的首個字母的縮寫。 所謂PDPC法，它的用途就是在為了實現(xiàn)某個改進項目或開發(fā)任務時，在制定項目計劃或進

24、行系統(tǒng)設計時，預測可以考慮到的障礙或者意外，從而在意外或障礙出現(xiàn)時可以找到預先制定好的應急措施來保證任務的如期完成。 PDPC法首先由日本在1976年提出，于1979年引入中國，是全面質(zhì)量管理新七種工具之一。,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具過程決策程序圖,57,過程決策程序圖例子如下，,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具過程決策程序圖,58,過程決策程序圖的作用 當原定的計劃出現(xiàn)意外時，過程決策程序圖可以用在對可能導致某個項目失敗的種種情況做出相應的應急計劃之中。 它在列出完成項目所需的所有任務時，隨后預測并列出所有可能發(fā)生的問題或障礙，對于每種障礙都能夠做出一個預先決定，即如

25、果每一個問題發(fā)生的話，將采取什么應急措施。 意外事件計劃應該包括確保對采取措施所需資源的可獲得性。,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具系統(tǒng)圖,59,系統(tǒng)圖及其作用 系統(tǒng)圖又稱為“樹圖”，它將任務（或目標）層層分解為實現(xiàn)目標所需要的詳細步驟、方法，同項目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）相似。,.,第5章- 1.2 基本管理和策劃工具系統(tǒng)圖,60,系統(tǒng)圖法的思路 系統(tǒng)圖法思考問題的模式是，為了達到某個目的，就必須采取某個手段；為了實現(xiàn)這一手段，又必須考慮下一級水平的目的。這樣，上一級水平的手段，就成為下一級水平的目的，如下圖所示，,.,第5章- 1.3 過程改進工具,61,企業(yè)是由許許多多個過

26、程組成的，過程的持續(xù)改進是質(zhì)量提高的關(guān)鍵因素之一。 為了有效改進組織的過程，很多企業(yè)組織創(chuàng)建或采用了一種或多種模式，這種模式具有其相對固定的操作步驟，作為過程改進的工具。,問題的界定模式 解決問題的模式及其步驟 “5個為什么”思維模式 PDCA/PDSA循環(huán)SIPOC分析過程 過程改進模式及步驟,.,第5章- 1.3 過程改進工具,62,在使用一種改進方法之前，必須清楚界定問題并加以陳述。問題的界定程序如下， 質(zhì)量問題真實的、根本的原因必須辨識清楚。 所謂問題，就是回答下面兩個問題之間的差距， 過程目前的工作狀態(tài)是什么，過程應當具有的狀態(tài)是什么？ 過程目前達到的結(jié)果是什么，要求的或期望的結(jié)果是

27、什么？ 對于問題的清楚界定和陳述，應當包括 對于問題的測量方法的陳述； 要求達到的目標陳述； 解決問題的進度時間表。,問題的界定模式,.,第5章- 1.3 過程改進工具,63,解決問題的模式及其步驟 解決問題的通用思路就是找出引發(fā)問題的根本原因，組織并采取行動措施，以便減少這些原因。 下面是一個典型的解決問題的模式及其步驟， 識別問題確定什么問題作為解決的對象。 列出可能的原因通常使用頭腦風暴法及魚骨圖。 查找出最可能的根本原因。 找出潛在的解決方案 。 選擇并實施解決方案 。 跟蹤評價效果 。 過程標準化。,.,第5章- 1.3 過程改進工具,64,“5個為什么”思維模式 1）根源分析的重要

28、性 “5個為什么”式的思考方法被用于思考質(zhì)量問題發(fā)生的根本原因。在解決問題時，問題發(fā)生的真實原因如果未能正確找到，就無法找到質(zhì)量問題的解決方案。 2）根源分析的“5個為什么”方法 一種查找根本原因的方法就是反復地問“為什么？”，通過反復的提問，找到更加深層次的問題的發(fā)生原因。 3）根源分析的實質(zhì) 根源分析的實質(zhì)是，采用過程方法和系統(tǒng)方法尋找根本原因，而不是僅僅停留在問題的表面現(xiàn)象上，導致問題發(fā)生的真正原因的隱藏和矛盾的轉(zhuǎn)化。,.,第5章- 1.3 過程改進工具PDCA循環(huán),65,PDCA（計劃實施檢查糾正）循環(huán)在ISO9000中被強調(diào)用于所有需要持續(xù)改進的過程。,什么是PDCA循環(huán)？,.,第5

29、章- 1.3 過程改進工具PDSA循環(huán),66,PDSA就是“計劃實施研究糾正”。 1986年，戴明博士出于對日本PDCA缺陷的考慮，提出了他的PDSA循環(huán)上升式的改進模式，并認為這是一種適用于以項目團隊為導向的解決問題的技術(shù)。,什么是PDSA循環(huán)？,.,第5章- 1.3 過程改進工具PDSA循環(huán),67,PDSA含義是， 1）計劃考慮做出什么樣的變化才能達到理想的要求？ 2）實施執(zhí)行實施上述變化。 3）研究觀察實施變化的結(jié)果。 4）行動研究結(jié)果。從學到的知識中可以作出怎樣的 預測？ 5）使用新得到的知識重復步驟1）； 6）重復步驟2）并不斷繼續(xù)。,.,第5章- 1.3 過程改進工具PDCA/PD

30、SA,68,PDCA/PDSA循環(huán)共同的實施模式和步驟是， 1）確定質(zhì)量改進目標 2）根據(jù)目標的需要，制定改進方案和進度計劃 3）然后，按照計劃的時間要求實施改進方案 4）改進行動的結(jié)果需要進行檢查與考核,.,第5章- 1.3 過程改進工具SIPOC,69,什么是SIPOC分析 SIPOC是“供方、輸入、過程、輸出、和顧客”的英文單詞第一個字母的縮寫，又被稱為“高層過程流程圖分析”。 SIPOC分析法是質(zhì)量改進中用來識別核心過程的首選方法。,.,第5章- 1.3 過程改進工具SIPOC,70,SIPOC圖（供應商、輸入、過程、輸出、顧客）分析可以 幫助改進團隊確定過程的改進范圍和關(guān)鍵輸入變量（

31、KPIV）和關(guān)鍵輸出變量（KPOV）。 從過程管理的角度來理解過程各個部分的功能及它們之間的邏輯合理性。 識別和測量關(guān)鍵核心過程。 結(jié)合過程流程圖，發(fā)現(xiàn)改進的機會。,SIPOC圖的用途,.,第5章- 1.3 過程改進工具SIPOC,71,SIPOC的分析步驟和內(nèi)容如下， 確定過程及其范圍確定過程的起點和終點 。 確定過程的輸出（產(chǎn)品、服務）以及和它們對應的顧客。 指定供應商以及和它們對應的輸入（如，規(guī)格要求，“人、機、料、法、環(huán)”要求等）。 記錄顧客對于輸出的需求，并分析過程輸出中，什么是對于顧客來講關(guān)鍵的功能要求（關(guān)鍵的輸出）。 記錄輸入中什么是對于過程來講關(guān)鍵的功能要素（關(guān)鍵的輸入）。 繪

32、制過程大致的流程圖，討論和分析過程內(nèi)部各個環(huán)節(jié)之間的合理性，進而列出實際發(fā)生的最合理的主要步驟的排列順序，討論可能存在問題的過程環(huán)節(jié)并作記錄。,SIPOC分析方法,.,第5章- 1.3 過程改進工具,72,不是所有的過程改進都涉及到根本原因分析，還存在另一類改進模式。 其例子及其步驟如下： 選擇改進過程分析顧客（外部和內(nèi)部）反饋，識別需要改進的關(guān)鍵過程。 評審當前的業(yè)績測量當前過程的性能，確定過程改進的目標和指標。 識別改進需求或機會選擇最受益的改進領(lǐng)域及其范圍，并且通過過程分析確定哪些質(zhì)量因素的改變可以使過程得到改進。 實施過程的改進制定改進計劃，計劃實施。 評價進展 對已經(jīng)達到要求的改進，

33、實施標準化作業(yè)：繼續(xù)尋找改進機會。,過程改進模式及步驟,.,第5章- 1.3 過程改進工具,73,過程改進指南 下面的改進指導原則可以從更大的范圍和更深刻的層次幫助諸如“改進指導委員會”、“過程改進小組/推進小組”等部門機構(gòu)用作識別過程改進障礙的工具。 領(lǐng)導最高管理者應當把握持續(xù)改進的進程，制定改進方針目標、作出改進承諾、保證改進所需資源、監(jiān)督改進階段性成效、評價改進結(jié)果等。 戰(zhàn)略戰(zhàn)略是組織行動的先導，戰(zhàn)略決定了企業(yè)產(chǎn)品在市場上的質(zhì)量定位和主攻方向。應當將那些提供戰(zhàn)略增長或優(yōu)勢的過程作為改進的重點，因為它們將影響基線（bottom line）。 顧客改進的出發(fā)點應當是顧客的需求，過程更改應當基

34、于和/或考慮顧客的反饋、需要和潛在影響，改進的最終評價也應當基于顧客滿意的程度。,.,第5章- 1.3 過程改進工具,74,參與沒有改進相關(guān)全體人員的積極參與，不會取得質(zhì)量改進的成功。 過程過程就是“將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組相互關(guān)聯(lián)的活動”，將所有被改進的項目視為將輸入轉(zhuǎn)換到輸出的過程，強調(diào)改進的過程方法和系統(tǒng)思考方法，傳統(tǒng)的職能工作方式會導致組織改進效率的降低。 數(shù)據(jù)過程現(xiàn)場真實可靠的數(shù)據(jù)是質(zhì)量改進中決策的基礎。堅持基于數(shù)據(jù)的決策，就是堅持質(zhì)量改進的科學性要求。 預防質(zhì)量改進中預防措施的成本是最小的。采取措施應當可以預防過程發(fā)生或重復發(fā)生問題。問題發(fā)生后再采取糾正措施的質(zhì)量思路不符合現(xiàn)代質(zhì)量管

35、理的要求。,過程改進指南,.,第5章- 1.4 革新、創(chuàng)造和決策工具,75,革新、創(chuàng)造和決策工具,創(chuàng)造性思維方法與分析性思維方法 創(chuàng)造力的平臺 頭腦風暴法 繪制思維圖 類推法 名義小組技術(shù) 投票法,.,第5章- 1.4 革新、創(chuàng)造和決策工具,76,創(chuàng)造性思維方法與分析性思維方法 1）分析性思維方法的作用 已有的工具提供了許多分析問題的方法，既可以是描述過程的方法（例如，流程圖或因果圖），也可以分析和控制組織當前業(yè)績的方法（例如，帕累托圖和控制圖）。因此分析性思維是過程改進的重要部分。 2）創(chuàng)造性思維方式的重要性 在過程改進中同樣重要的是，需要識別新的想法并決定將那些好的新想法付諸行動。例如，用

36、頭腦風暴法查找問題的可能原因或問題的潛在解決方案，這些都不是分析過程。它需要創(chuàng)造性和開發(fā)性思維方法來加以解決。,.,第5章- 1.4 革新、創(chuàng)造和決策工具,77,創(chuàng)造力的平臺 與分析性思維一樣，創(chuàng)造性也有其可遵循的步驟。 一種模式是： 產(chǎn)生將盡可能多的想法列出來，不管它們中的一些是多么的不可思議。 過濾給出一段時間思考這些和其它一些想法。再留幾天時間不去討論這些問題，讓大腦潛意識繼續(xù)工作，經(jīng)常會出現(xiàn)很多新的想法。 闡明再次回到列表并討論從上一次會議后又“發(fā)現(xiàn)”了什么。在列表上進行添加、刪除、合并或修改。這是個對于問題的方案進行再思考并加以進一步完善的過程。 驗證試驗得出哪些想法是可行的。,.,

37、第5章- 1.4 革新、創(chuàng)造和決策工具頭腦風暴法,78,頭腦風暴法 頭腦風暴法是一個團隊進行創(chuàng)造性思考的方法。其會議過程如下：,明確討論的主題，并用清晰的語句以小組成員可以理解的方式寫出來。 領(lǐng)導或小組推進者向小組成員征求想法。 如實寫下每個想法。這時要求小組成員對別人的想法和觀點“不討論、不批評、不分析”，但可以對某個想法補充，追求想法的數(shù)量而不是質(zhì)量。 這個過程延續(xù)到再沒有新的想法提出。 再次審視想法表，保證每個人都理解它，然后將相類似的想法合并，形成可用于投票的想法表。,.,第5章- 1.4 革新、創(chuàng)造和決策工具思維圖,79,繪制思維圖 當試圖去改進一個過程時，一個小組必須考慮很多的問題

38、，而同時將這些問題記在腦子中是很困難的。 思維圖建立了許多問題的視覺形象化表達，能幫助小組對問題有更加完整和一致的理解。 一張思維圖的制作，首先要把基本目標放在中心，然后在其周圍列上有主要關(guān)系的問題。每個問題又將帶出其它思考到的問題，將這些問題以符合邏輯的方式加在圖上。 作為創(chuàng)造性過程，在繪制思維圖時使用符號或圖片可能比文字更實用。,.,第5章- 1.4 革新、創(chuàng)造和決策工具思維圖,80,下面是一個校董事會的思維圖，他們試圖決定如何改善學校的人行橫道的安全狀況。思維圖幫助校董事會在比較寬的范圍思考問題，這意味著他們更愿意作出大家都同意的、更公開的、對于解決問題是最佳的決定。,.,第5章- 1.

39、4 革新、創(chuàng)造和決策工具名義小組技術(shù),81,名義小組技術(shù) 處理頭腦風暴法產(chǎn)生的想法的流行方法是名義小組技術(shù)（NGT）。這種技術(shù)的工作步驟如下，以便從想法列表中選擇少數(shù)想法： 對想法列表討論并簡化合并，使想法列表完整清晰。 請每個參加者為各個想法項目按照順序標出等級（例如，在八項中，1是最好，8是最壞）。 在每個想法項目旁邊記錄全部參加者評出的等級。 對每項等級評分求和。那些總和最低的項目是人們樂于接受的選擇。,.,第5章- 1.4 革新、創(chuàng)造和決策工具名義小組技術(shù),82,下面是一個名義小組應用的簡單例子，某課程的參加者決定他們吃午餐的地點。在四個選擇中，馬洛餐館總分最低（優(yōu)先級最高）成為首選。

40、,.,數(shù)據(jù)的描述圖解法（餅圖一）,餅圖 餅圖的作用：主要是直觀地表示數(shù)據(jù)的構(gòu)成。 類似作用的圖形還有：柱形圖、雷達圖等。,.,數(shù)據(jù)的描述圖解法（餅圖二）,餅圖 將不同時期的同類餅圖放在一起也可進行比較或顯示趨勢。,2002下 2003上 2003下,.,數(shù)據(jù)的描述圖解法（直方圖一）,直方圖（頻數(shù)直方圖） 作用： 簡明地表示出數(shù)據(jù)的分布狀態(tài) 大致判斷數(shù)據(jù)是否符合正態(tài)分布 大致判斷過程滿足要求的能力 有助于發(fā)現(xiàn)過程是否出現(xiàn)顯著性變化,.,數(shù)據(jù)的描述圖解法（直方圖二）,直方圖繪制步驟 收集數(shù)據(jù) 對數(shù)據(jù)分布范圍分組，規(guī)定組界 計算落入各組內(nèi)的數(shù)據(jù)頻數(shù) 以數(shù)據(jù)的量值為橫軸標尺，以頻數(shù)作為縱軸標尺，以每個

41、分組內(nèi)數(shù)據(jù)的頻數(shù)為高度畫一個矩形，繪制完成直方圖。,.,數(shù)據(jù)的分析圖解法（直方圖三）,.,數(shù)據(jù)的分析圖解法（直方圖四）,直方圖的解釋 對分布中心的考察,.,數(shù)據(jù)的分析圖解法（直方圖五）,直方圖的解釋 對數(shù)據(jù)波動的考察,.,數(shù)據(jù)的分析圖解法（直方圖六）,直方圖的解釋 對過程能力的大致判斷,分布中心和散差滿足要求，過程能力適當。,分布中心嚴重偏離，過程能力不足（但潛在能力較高）。,分布中心適當和散差太大，過程能力不足。,分布中心和散差均不滿足要求，過程能力嚴重不足。,.,數(shù)據(jù)的分析圖解法（直方圖七）,直方圖的解釋 對形狀的考察,正常型,偏峰型：有時操作時有的偏向傾向或測量的選擇性。,雙峰型：通常是

42、數(shù)據(jù)來自兩個總體。,鋸齒型：數(shù)據(jù)不恰當、測量誤差大、分組不合適均可形成鋸齒狀。,平頂型：有可能數(shù)據(jù)來自多個總體或在某一區(qū)間符合均勻分布。,孤島型：通常是數(shù)據(jù)來自兩個總體。,.,數(shù)據(jù)的分析圖解法（直方圖八）,直方圖分析時的注意事項： 直方圖不反映時間的變化，除非過程穩(wěn)定，否則不能用于預測未來情況。 數(shù)據(jù)少于50時，解釋直方圖須特別謹慎。 對直方圖的解釋應經(jīng)過直接觀察來確認。,.,數(shù)據(jù)的分析圖解法（運行圖一）,運行圖（又稱折線圖、趨勢圖） 主要作用： 監(jiān)視過程的水平和隨時間的波動 發(fā)現(xiàn)過程變化的趨勢、周期和形式 比較過程前后業(yè)績水平,測量值,時間序列,均值線,.,數(shù)據(jù)的分析圖解法（運行圖二）,運行

43、圖的判讀,過程變化呈周期性,過程呈現(xiàn)突變,過程變化呈增長或下降趨勢,.,數(shù)據(jù)的分析圖解法（運行圖三）,運行圖判讀的注意事項： 運行圖在對過程的監(jiān)視、判斷上不如控制圖。在不能獲得足夠數(shù)據(jù)或過程不要求受控時，不能用控制圖取代運行圖。 數(shù)據(jù)量不夠大時，對過程的判斷需的謹慎。,.,數(shù)據(jù)分析排列圖（一）,排列圖 原理：80%的過程問題往往是由20%的原因所造成的。 排列圖的作用： 以直觀的方式表現(xiàn)各類問題的相對重要程度 找出引發(fā)80%問題的原因 把注意力放在解決后能產(chǎn)生重要影響的問題上 為其他質(zhì)量改進活動提供有效的信息,.,數(shù)據(jù)分析排列圖（二）,給制排列圖的步驟： 確定要解決的問題。 針對要研究的問題，

44、列舉可能的原因。 選擇計量單位。最常用計量單位的是頻次和費用。 在計劃的周期內(nèi)收集相關(guān)數(shù)據(jù)。調(diào)查表是收集數(shù)據(jù)的簡易有效的方法。 整理數(shù)據(jù)，編制數(shù)據(jù)統(tǒng)計表 制作排列圖 解釋結(jié)果,.,數(shù)據(jù)分析排列圖（三）,.,數(shù)據(jù)分析排列圖（四）,排列圖分析的注意事項： 排列圖基于帕累托原理，百分不一定非要求80/20，只要遵循“關(guān)鍵的少數(shù)”原則就行。 兩縱軸的刻度單位（測量值與百分比）應規(guī)定的協(xié)調(diào)，最好測量值以各項目的總量為最大值，百分比以100%為最大值。 排列圖還可以分層運用，用如上例中可以對“空松”和“貼口”兩項分別再進行排列圖分析，找出這項不合格產(chǎn)生的關(guān)鍵原因。,.,尋求解決方案,頭腦風暴 親和圖 其他

45、可選工具,.,尋求解決方案頭腦風暴（一）,頭腦風暴是指通過一組人創(chuàng)造性地思維，系統(tǒng)地、有計劃地提出可行的想法和意見。 頭腦風暴要遵循以下四條基本原則。 自由暢想 避免批評 多多益善 互相融合,.,尋求解決方案頭腦風暴（二）,頭腦風暴法的應用步驟： （1）準備階段 準備階段，首先應確定中心問題。然后成立一個58人小組，由不同崗位不同學科的人員組成。確定一名會議組織者確保會議不偏離主題、按照規(guī)則程序執(zhí)行。會前應相關(guān)問題的闡述和背景信息發(fā)給會議成員，要使參加會議的每一個人都清楚了解問題的內(nèi)容，明確問題的范圍。要確定一名記錄員，記下所有可能提出的觀點。 （2）鼓勵創(chuàng)造性思維階段 會議組織者要保證每個成

46、員在會議中表達想法的機會均等。發(fā)言應盡量具體、簡明，不必為任何人都不得批評、討論和評價所提出的觀點或控制會議進程。組織者應鼓勵成員借鑒他人的想法，一直持續(xù)到無人發(fā)表意見為止。,.,尋求解決方案頭腦風暴（三）,（3）整理階段 會議組織者要將每個人的觀點重述并讓參加者了解全部觀點的內(nèi)容，對所提出的觀點進行分組歸類。在會議后，為每類意見指定一個小組進行評估，明確選擇方案的標準，如可行性、成本和相關(guān)性等。各個小組分別召開會議，根據(jù)方案選擇標準淘汰那些沒有使用價值的想法。各個小組擬出方案，提交管理層。,.,尋求解決方案親和圖（一）,親和圖是把收集到的大量有關(guān)某一特定主題的意見、觀點、想法和問題，按它們之

47、間相互親（接）近關(guān)系加以分類、匯總的一種圖示技術(shù)。 親和圖往往在頭腦風暴后應用，把頭腦風暴中產(chǎn)生的想法理出頭緒，屬于集中式思維。,.,尋求解決方案親和圖（二）,親和圖的結(jié)構(gòu),.,尋求解決方案親和圖（三）,親和圖的應用步驟 （1）確定主題。小組成員一般不超過10人，組織者闡明將要研究的問題，保證每位成員清楚明了。 （2）制作語言資料卡片。在親和圖的應用過程中，資料的收集是重要的一環(huán)。用卡片盡量客觀地記錄下小組成員的所有想法。如果是在開展頭腦風暴之后，可以直接把頭腦風暴中每個想法直接做成一張卡片。每張卡片只記錄一個想法。 （3）整理卡片。把所有卡片集中起來，將卡片根據(jù)假定的相互關(guān)系進行分類，最多不

48、超過十種類別。整理卡片時，對無法歸入任何一組的卡片，可以獨立地編為一組。整理完成后，為每類卡片選定標題。 （4）制作親和圖?？ㄆ幹砗?，將它們的總體結(jié)構(gòu)用親和圖來表示，以清晰地顯示分組的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和這些組之間的關(guān)系。 （5）給出結(jié)論。根據(jù)繪制的親和圖，寫出分析報告，指明結(jié)論。,.,尋求解決方案親和圖示例（一）,卡片記錄,.,尋求解決方案親和圖示例（二）,分組歸類,.,尋求解決方案親和圖示例（三）,總結(jié)整理,.,原因分析指針對某一個特定的質(zhì)量問題，從引發(fā)該質(zhì)量問題的眾多潛在原因中找出最關(guān)鍵的原因。 關(guān)鍵原因指最基本、最深層次的原因，是導致問題重復發(fā)生的原因。如果沒有找準關(guān)鍵原因，就難以從根本上

49、解決問題。 分析質(zhì)量問題產(chǎn)生原因的方法 因果圖（石川圖、魚骨圖） 因果矩陣 其他,原因分析工具,.,原因分析因果圖（一）,因果圖是一種表示結(jié)果與可能的原因之間關(guān)系的圖表，可以把所有潛在原因展示出來加以組織、歸并，以便找出問題的癥結(jié)所在。 因果圖的應用步驟： 簡明扼要地闡明要研究的質(zhì)量問題 規(guī)定潛在原因的主要類別 作圖時把“結(jié)果”畫在右邊的矩形框中（類似魚頭位置），然后把各主要原因類別放在它的左邊，作為輸入。 尋找下一層次的原因，將其畫在相應的主要原因枝上，并繼續(xù)一層層地展開。 從末端原因中識別和選取少量看起來對結(jié)果有最大影響的原因（簡稱要因），并做進一步的研究、采取措施和控制等。,.,原因分析

50、因果圖（二）,因果圖的基本結(jié)構(gòu) 制造業(yè)中經(jīng)常把5M1E考慮為主要原因類別，即人員（Men）、設備（Machine）、材料（Material）、方法（Methods）、測量（Measure）與環(huán)境（Environment）。 在服務業(yè)中經(jīng)常把4P，即人員（People）、政策（Policy）、程序原因（Procedure）和場所（Place）作為主要類別。,.,因果圖示例一制造業(yè)企業(yè)案例,.,因果圖示例二服務業(yè)組織案例,.,運用因果圖應注意的事項,因果圖所確定的“結(jié)果”，即要研究的質(zhì)量特性要界定明確，一個因果圖只能確定一個結(jié)果特性。 原因展開要充分，要多問幾個為什么，直到能夠采取措施為止。 原因展開時要分清層次，否則容易遺漏原因。 不要把措施也當成原因?qū)懭胍蚬麍D中。 不要盲目羅列原因，要有針對性。 因果圖經(jīng)常與排列圖、對策表聯(lián)合使用，稱為“兩圖一表”。,.,原因分析因果矩陣,因果矩陣能幫助選擇應重點關(guān)注的原因，可用于對多個結(jié)果質(zhì)量特性進行分析與改進。 因果矩陣的應用步驟為： 在矩陣圖上方填入過程結(jié)果的質(zhì)量問題形式； 確定每一質(zhì)量問題的重要度； 在矩陣圖左側(cè)填入所有潛在的原因變量； 評價每一原因變量與結(jié)果變量間的相關(guān)程度，在