《公司危機(jī)管理》PPT課件

1、1,分享公司危機(jī)管理,經(jīng)濟(jì)危機(jī) 公司危機(jī),積極成熟的標(biāo)準(zhǔn):防止可以 預(yù)防的，延遲不可避免的。,2,危機(jī)無處不在，但是我們要客觀看待危機(jī),中國(guó)人對(duì)危機(jī)的看法是： 危機(jī)=危險(xiǎn)+機(jī)會(huì) 企業(yè)面臨的危機(jī)有兩種：經(jīng)濟(jì)危機(jī)和企業(yè)危機(jī),3,經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的公司管理,在艱難時(shí)刻，專注您的遠(yuǎn)景 困難時(shí)間是提高甚至是發(fā)展的最好時(shí)機(jī)，最重要的事情就是保持目標(biāo)的一致性。 整理您的公司，而不是經(jīng)濟(jì)大局 外部因素給我們的領(lǐng)導(dǎo)人帶來了太多的痛苦和困惑；但是我們可以通過解決內(nèi)部的危機(jī)來達(dá)到我們的目的。. 向不熟悉的領(lǐng)域發(fā)展Branch out into the unfamiliar 管理大師建議CEOS向外發(fā)展，事實(shí)證明是可行的。

2、 目標(biāo)不是恢復(fù)，而是重新定義。 忘記歷史優(yōu)勢(shì)，著手創(chuàng)造新的核心優(yōu)勢(shì)。 克服不確定性 經(jīng)濟(jì)周期象天氣一樣不可準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，但是您可以預(yù)測(cè)公司的周期。,4,公司危機(jī)類型,主導(dǎo)產(chǎn)品的重大缺陷 (e.g. 三菱汽車的剎車系統(tǒng)等，大量產(chǎn)品召回) 重要工廠和設(shè)備故障 (e.g. 北京的變電站高壓電纜被撞斷事件) 重大的工業(yè)事故 (e.g. 聯(lián)合碳化氫在印度的毒氣外瀉事件) 敵意收購(gòu) (e.g.固特異輪胎遭歐洲資本收購(gòu) ) 證券欺詐 (e.g. 內(nèi)部交易、操縱市場(chǎng)等) 非法的財(cái)務(wù)交易 (e.g. 第一波士頓涉及洗錢、中國(guó)銀行紐約分行非法貸款) 現(xiàn)場(chǎng)破壞、罷工 (e.g. polluting meat produ

3、cts at Hormel),5,公司危機(jī)類型（二）,非現(xiàn)場(chǎng)破壞(e.g. 強(qiáng)生的藥品投毒事件/娃哈哈鈣奶被投毒事件) 活動(dòng)分子攻擊 (e.g. 綠色和平組織以及動(dòng)物保護(hù)組織等的活動(dòng)) 恐怖主義(e.g. 911 事件) 管理者拐騙 (e.g. 最近的安然以及世界通訊等一系列假帳事件) 自然災(zāi)害(e.g. 水災(zāi)、龍卷風(fēng)、地震) 偽造 (e.g. 計(jì)算機(jī)軟件和時(shí)裝行業(yè)),6,公司危機(jī)的特點(diǎn),突然爆發(fā) 采取行動(dòng)的時(shí)間壓力 決策信息不完善 苛刻的審查質(zhì)疑 公司管理層經(jīng)常陷入混亂。 股價(jià)突然下跌,7,引發(fā)危機(jī)的不同因素,CELL 3 內(nèi)部破壞 溝通故障 雇員非法行為 職業(yè)健康事故,CELL 1 重大工

4、業(yè)事故 產(chǎn)品缺陷 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)崩潰 內(nèi)部信息,CELL 2 大規(guī)模環(huán)境破壞 敵意收購(gòu) 社會(huì)危機(jī)大規(guī)模系統(tǒng)故障,CELL 4 外部破壞 恐怖主義、綁架 偽造,人力/組織/社會(huì),內(nèi)部,技術(shù)/經(jīng)濟(jì),外部,8,科技核心,組織,組織,人力,人力,規(guī)則,基礎(chǔ)設(shè)施,準(zhǔn)備,內(nèi)部故障,外部故障,+,危機(jī),9,危機(jī)管理積極成熟的標(biāo)準(zhǔn),墨非定律：某件事情會(huì)發(fā)生，他一定會(huì)發(fā)生 預(yù)防可以避免的 推遲不可避免的,10,危機(jī)管理和 危害控制,恢復(fù),準(zhǔn)備和預(yù)防,信號(hào)探測(cè),組織學(xué)習(xí),危機(jī)管理模式,11,危機(jī)管理的任務(wù),危機(jī)管理結(jié)構(gòu)化 危機(jī)救援和緊急事態(tài)管理 股東溝通 專業(yè)發(fā)言人 盡量提供書面文字信息 不以信息不完全作為擋箭牌搪塞

5、新聞媒體 沖突解決 經(jīng)營(yíng)恢復(fù)和學(xué)習(xí),12,公司策略,公司的技術(shù)組合矩陣 公司危機(jī)審計(jì) 危機(jī)管理團(tuán)隊(duì),13,事業(yè)部層面的策略,加強(qiáng)戒備，減少弱點(diǎn) 全行業(yè)安全規(guī)范 社區(qū)關(guān)系,14,技術(shù)組合矩陣,A 有選擇性加固設(shè)施 B 游說當(dāng)局發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施. C 定期安全檢查 .,A 配合發(fā)展和社區(qū)及當(dāng)局的緊急計(jì)劃 . 建設(shè)必要的設(shè)施 B 重新布局在合適的位置. 定期安全檢查 (SME) . C 多元化布局,A 確定設(shè)施的弱點(diǎn)，強(qiáng)化加固 加強(qiáng)工廠的安全措施 B 定期基礎(chǔ)設(shè)施審計(jì)/檢查. C 定期安全檢查 . 安全管理的適應(yīng)變化. 多元化布局,A 加大廠區(qū)的安全. B 安全管理的適應(yīng)變化. C 定期安全檢查,基礎(chǔ)設(shè)

6、施質(zhì)量,技術(shù)的潛在危機(jī)程度,Low,High,L低,H高,A = 高度戰(zhàn)略工具 B = 中度戰(zhàn)略工具 C =非戰(zhàn)略工具,15,技術(shù)潛在危機(jī)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),危害的意向性 (高, 中,低) 危害的空間范圍(平方公里或者以設(shè)施為中心的半徑范圍) 可釋放能量的中心 (災(zāi)難,高,低) 危害的持久期(天、周、年) 危及的人口 (數(shù)量，中心) 爆發(fā)到危害的遲延時(shí)間 (分鐘,小時(shí),天) 死亡人數(shù)(平均和最大) 非人類死亡數(shù)量 (平均和最大) 環(huán)境破壞 ($ 清除成本) 對(duì)后代的危害和風(fēng)險(xiǎn) (% 影響下代),16,危機(jī)管理四階段模型,潛伏期：危機(jī)意識(shí)、居安思危； 發(fā)作期：危機(jī)處理、臨危不懼； 善后期：危機(jī)控制、轉(zhuǎn)危

7、為安； 重建期：危機(jī)化解、重整旗鼓。,17,第一階段：潛伏期,增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的危機(jī)意識(shí) 重視危機(jī)管理，把它放在企業(yè)管理的決策層次上來考慮要有遠(yuǎn)見、未雨綢繆，事先制定危機(jī)應(yīng)急方案 抓住危機(jī)征兆，及時(shí)處理,18,第二階段：發(fā)作期,臨危不懼，控制局面。盡量控制危機(jī)的發(fā)展速度、強(qiáng)度、爆發(fā)的時(shí)間與地點(diǎn)，減少損失 白宮新聞發(fā)布會(huì)的啟迪,19,第三階段：善后期,回顧總結(jié)、自我檢討 調(diào)查、分析、審計(jì)，收拾殘局,20,第四階段：重建期,重整旗鼓、塑造形象 做好準(zhǔn)備、應(yīng)付危機(jī) 強(qiáng)生案例,21,新加坡企業(yè)同行做的如何？,AC NIELSON 200 SME,22,過去五年受過危機(jī)打擊否？,有 否 35.3% 64.7%

8、,23,與西方比較遭受危機(jī)的可能性,百分比 比較不可能 8.8 一樣 41.2 更加可能 50.0,24,貴公司有否危機(jī)處理機(jī)構(gòu)?,有:43% 無:57%,25,危機(jī)經(jīng)歷與危機(jī)處理機(jī)構(gòu),有 否 過去5年內(nèi)遭受過危機(jī) 44.9% 55.1% 過去5年內(nèi)未遭受過危機(jī) 42.0% 57.3%,26,公司有否建立危機(jī)處理計(jì)劃,? 有:42% 無:57%,27,本地中小企業(yè)與跨國(guó)企業(yè)比較,有危機(jī) 有危機(jī) 提供危機(jī) 計(jì)劃 中心 處理訓(xùn)練 本地企業(yè) 44.4% 44.4% 59.3% 跨國(guó)企業(yè) 42.0% 40.4% 46.2%,28,企業(yè)性質(zhì)與危機(jī)計(jì)劃,有 否 本地中小企業(yè) 39.2 60.8 本地跨國(guó)企

9、業(yè) 61.1 33.3 外國(guó)跨國(guó)企業(yè) 41.3 56.3 案例：新航 SQ006 航班失事處理,29,企業(yè)規(guī)模與危機(jī)管理,30,中國(guó)案例研究,古人云：人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。,31,勞資沖突發(fā)生,400多名工人集體上訪，工人堵住了部委大門，正常的辦公秩序被破壞，造成了不良的社會(huì)影響。 上訪工人集體和部委接待小組面談，由于工人在推選代表問題上有顧慮，一直僵持不下，會(huì)談一直持續(xù)到第二天早上。部領(lǐng)導(dǎo)要求工人回到工廠正常上班，政府一定會(huì)妥善處理他們反映的問題。由部領(lǐng)導(dǎo)委派工作組到工廠現(xiàn)場(chǎng)辦公，解決工人反映的問題。 在多方努力之下，工人答應(yīng)回到工廠正常上班,32,組織機(jī)構(gòu)關(guān)系圖,某部,下屬公司,電子工廠,合

10、作房地產(chǎn) 公司,55%股份,100%,100%,33,背景及原因分析,“占地農(nóng)轉(zhuǎn)工”是指由于城市規(guī)模迅速擴(kuò)展農(nóng)民集體由農(nóng)村戶口轉(zhuǎn)為城鎮(zhèn)戶口，國(guó)家提供補(bǔ)償和負(fù)責(zé)安排工作。按照政府有關(guān)規(guī)定，農(nóng)轉(zhuǎn)工無重大過失，接受單位五年內(nèi)不得單方面解除勞動(dòng)合同。他們一般文化程度不高，以30-45歲的婦女居多，既有農(nóng)民淳樸善良的一面，也有小市民狡黠潑辣的一面。,34,工廠原有的規(guī)模較小，主要靠接受委托加工維持生計(jì)，技術(shù)、管理水平較低。 工廠一次性接收500多名占地農(nóng)轉(zhuǎn)工，工廠一直處于虧損狀態(tài)。 為了扭轉(zhuǎn)局面，廠領(lǐng)導(dǎo)利用工廠原有的土地和外商合作開發(fā)房地產(chǎn)，該項(xiàng)目投資達(dá)1億美元，全部由外方投入資金，預(yù)計(jì)在三年后將取得良

11、好的經(jīng)濟(jì)利益。另一方面希望通過大幅度提高工人定額增加收入，通過減少職工福利等措施減少開支，但還是無法扭虧為盈，相反造成工人意見極大，勞資雙方對(duì)立嚴(yán)重，埋下了日后沖突的隱患。,35,沖突的發(fā)展：逐步升級(jí),在集體上訪之前，少數(shù)工人已經(jīng)多次向公司領(lǐng)導(dǎo)反映企業(yè)存在的困難和問題，要求公司協(xié)調(diào)工人和工廠領(lǐng)導(dǎo)之間的矛盾。 由于每次都是幾個(gè)人，一直被當(dāng)成孤立事件，沒有引起公司領(lǐng)導(dǎo)的足夠重視，只是敷衍一下，沒有認(rèn)真調(diào)查研究，了解全面情況，自然也就沒有采取相應(yīng)的措施。 工人認(rèn)為上級(jí)公司沒有誠(chéng)意解決問題，決定直接向公司的主管上級(jí)部委反映問題。工人一方面到合作開發(fā)的房地產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)阻止施工；另一方面，工人集體到市政府上訪，

12、要求保護(hù)他們的切身利益。因工廠不屬于市政府管轄，工人就集體到部委上訪，向部領(lǐng)導(dǎo)反映問題。中外合作的房地產(chǎn)項(xiàng)目如果工程下馬或延誤，將造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失和不良的國(guó)際影響。同時(shí)集體上訪直接影響了部委的正常辦公秩序，造成了不良的社會(huì)影響，引起了各級(jí)政府的高度重視。,36,最終的結(jié)果：大事化小,雙方抱著合作務(wù)實(shí)的態(tài)度，在各自的立場(chǎng)都有較大的妥協(xié)，加上各級(jí)政府的大力支持，問題得到了圓滿解決。工人的要求得到了滿足，工廠的合作房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目按計(jì)劃開工，公司和工廠的長(zhǎng)期利益得到了保證。一場(chǎng)沖突到此圓滿化解。,37,善后工作：組織學(xué)習(xí),在解決工人的問題以后，公司領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)改組工廠領(lǐng)導(dǎo)班子，從公司抽調(diào)得力的干部接管了

13、工廠，積極推進(jìn)工廠的改組計(jì)劃，順利地完成了過渡。 爭(zhēng)取外方的支持，雙方合資成立新的公司，將工廠剩余的員工全部轉(zhuǎn)入合資企業(yè)，既解決了員工的就業(yè)問題，也為企業(yè)的發(fā)展奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 公司領(lǐng)導(dǎo)痛定思痛，深刻反省，主動(dòng)從沖突中吸取教訓(xùn)，對(duì)下屬的企業(yè)進(jìn)行全面的檢查，防微杜漸，防止類似的事件再度發(fā)生。,38,心得,全面部署，傾力全為：財(cái)政、新聞、官方 大事化?。簩栴}的性質(zhì)和范圍有效控制 分化陣營(yíng)：激進(jìn)、中立、消極團(tuán)體 抓住主要矛盾：分清主次，逐個(gè)解決 善用第三方：利用部委、仲裁、公證部門 趁機(jī)變革：變被動(dòng)為主動(dòng),39,全面部署，傾力全為,危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)必須調(diào)動(dòng)企業(yè)的全部資源應(yīng)付危機(jī)，一方面控制范

14、圍，一方面減少企業(yè)的損失。 成立危機(jī)處理機(jī)構(gòu)：分頭負(fù)責(zé)處理有關(guān)新聞機(jī)構(gòu)的關(guān)系，指定了唯一的新聞信息渠道，確保一致性。申請(qǐng)官方的協(xié)助，內(nèi)部溝通，信息通報(bào)，必要的財(cái)力和支持。,40,處理的技巧1：大事化小,在危機(jī)的早期，對(duì)危機(jī)的定性和范圍控制非常重要。 很多事情可大可小，一旦擴(kuò)散，控制和收拾的難度非常大。比如說中國(guó)常說的公了/私了，就是一個(gè)可以考慮的選擇模式。,41,處理技巧2：分化,對(duì)方也不一定是鐵板一塊，要巧妙利用其內(nèi)部的矛盾和分歧。分化對(duì)手，有利于低成本低烈度解決危機(jī)。 團(tuán)結(jié)大多數(shù)，孤立少數(shù),42,處理技巧3：主要矛盾,各方的利益和出發(fā)點(diǎn)不完全一致。一定要集中精力解決主要矛盾。 在案例中，政府、總公司、工廠、工人的利益和目標(biāo)都不一致。但是主要矛盾在于資方和勞方的沖突。解決這個(gè)問題后，才能解決內(nèi)部的分歧和沖突，否則，有可能激化矛盾。,43,處理技巧4：善用第三方力量,在討價(jià)還價(jià)