【】新華信-某公X薪酬體系設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)宣講PPT課件

1、XX薪酬體系設(shè)計(jì)現(xiàn)場(chǎng)宣講,1、薪酬體系概述,2、薪酬體系設(shè)計(jì)方案,3、過渡實(shí)施,項(xiàng)目全貌：,職位描述,職位/人員評(píng)估,激勵(lì)系統(tǒng),職位序列/人員結(jié)果,付薪理念,績效管理指標(biāo)體系,公 司 戰(zhàn) 略,獎(jiǎng)金分配,薪酬系統(tǒng),福利,前期調(diào)研,激勵(lì)體系全貌,薪酬設(shè)計(jì)原則：,一致性原則,所有管理系統(tǒng)的建立都是為了有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)體系作為人力資源管理系統(tǒng)的一部分同樣需要在此原則下進(jìn)行設(shè)計(jì),競(jìng)爭(zhēng)性,競(jìng)爭(zhēng)體現(xiàn)在社會(huì)上和人才市場(chǎng)上，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，但企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公司所處階段、付薪能力、戰(zhàn)略定位確定合適的市場(chǎng)定位，對(duì)于不同的報(bào)酬形式在不同時(shí)期的定位也是不同的。,公平性,薪酬體系需要體現(xiàn)的是按績付酬、按

2、勞分配，克服“平均主義”、“大鍋飯”現(xiàn)象，體現(xiàn)差距。,可操作性,薪酬體系是牽涉到每一個(gè)員工的切實(shí)利益，是需要具體實(shí)施的體系，因此可操作性將是對(duì)體系最實(shí)際的要求。,合法性,符合國家法規(guī)、條例。,工資體系需要解決的重點(diǎn)問題：,內(nèi)部公平性,外部競(jìng)爭(zhēng)性,階段工作回顧：,階段內(nèi)容,階段時(shí)間,11/1519,11/2226,11/1511/30,11/3012/10,典型崗位/人員評(píng)估,典型崗位等級(jí)表,薪酬方案整體設(shè)計(jì),典型崗位工資設(shè)計(jì),所有人員薪酬設(shè)計(jì),12/1012/30,1、薪酬體系概述,2、薪酬體系設(shè)計(jì)方案,3、過渡實(shí)施,現(xiàn)狀構(gòu)成：,分析: 談判式工資結(jié)構(gòu)，剛性薪酬結(jié)構(gòu)、模糊獎(jiǎng)金、較為粗放型薪酬管

3、理。,現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)分析表（2003年人員為例）,分析: 薪酬結(jié)構(gòu)中固定收入比例偏低，較低于地區(qū)性比重。,新薪酬設(shè)計(jì)重點(diǎn)：,薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì) 薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化 市場(chǎng)定位回歸,付薪理念薪資的構(gòu)成：,工資收入,3P付薪,激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵與要素,目標(biāo)：激勵(lì)人才、留住人才、吸引人才、 激發(fā)動(dòng)機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動(dòng)力,企業(yè)目標(biāo) 個(gè)人發(fā)展,推動(dòng)力,吸引力,要我做,我要做,實(shí)現(xiàn),付薪理念設(shè)計(jì)：,建立動(dòng)態(tài)的薪酬激勵(lì)結(jié)構(gòu),萬人民幣/年,薪酬相差3倍！,固定工資,浮動(dòng)工資,示例說明,獎(jiǎng)金變化依據(jù)： 企業(yè)當(dāng)年的盈利情況（企業(yè)目標(biāo)完成情況）,目標(biāo)利潤內(nèi)的獎(jiǎng)金,超利潤目標(biāo)的獎(jiǎng)金,固定工資支出變化依據(jù)： 市場(chǎng)整體工資水平變化情況 企業(yè)

4、的盈利情況,建立年薪概念，隨著企業(yè)、個(gè)人業(yè)績調(diào)整員工收入,薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)：,崗位年收入,固定收入,變動(dòng)收入,崗位工資,績效獎(jiǎng)金,薪酬結(jié)構(gòu),半年績效獎(jiǎng)金,年終績效獎(jiǎng)金,工資構(gòu)成： 年終總收入月崗位工資12半年獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金,崗位系列劃分及拆分比例：,崗位系列劃分及拆分比例：,工資等級(jí)確定流程：,交大 職位評(píng)估體系,下屬人數(shù),下屬類型,1，人力資源,銷售,預(yù)算,2，財(cái)務(wù)資源,授權(quán),決策,3，決策與授權(quán),國際化,專業(yè)技術(shù),4，專業(yè)資格,合作對(duì)象,5，合作對(duì)象,合作界面,合作功能,6，合作能力,解決問題,自我學(xué)習(xí),7，學(xué)習(xí)與解決問題,一、職位環(huán)境,二、職位要求,在300家企業(yè)，5000多個(gè)崗位上進(jìn)

5、行驗(yàn)證，并根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行修正，保證評(píng)估結(jié)果準(zhǔn)確性。,崗位工資設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)概述：,工資等級(jí)示意圖：,示例說明,企業(yè)建立管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)等不同發(fā)展通道，鼓勵(lì)員工自我發(fā)展、專精所長，為組織培養(yǎng)各類專業(yè)技術(shù)人才,員工發(fā)展途徑,資深業(yè)務(wù)員 高級(jí)業(yè)務(wù)員 中級(jí)業(yè)務(wù)員 初級(jí)業(yè)務(wù)員,業(yè)務(wù)通道,總經(jīng)理 副總經(jīng)理 經(jīng)理 副經(jīng)理 主管 組長,學(xué)術(shù)帶頭人 高級(jí)工程師 工程師 助理工程師 技術(shù)員,管理通道,技術(shù)通道,管理系列,技術(shù)系列,業(yè)務(wù)系列,員工發(fā)展通道及崗位系列：,崗位系列分布及發(fā)展趨勢(shì)：,評(píng)估指標(biāo)體系：,人員適崗性評(píng)估：結(jié)果示例,示例說明,進(jìn)入階段：是指人員從事工作的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力尚不具備崗位的要求，屬于初步培養(yǎng)

6、階段； 發(fā)展階段：是指人員可以獨(dú)立承擔(dān)大部分崗位工作，但與崗位的要求相比還需要進(jìn)一步的培養(yǎng)； 適崗階段：是指員工可獨(dú)立承擔(dān)崗位工作、完成相關(guān)工作要求； 穩(wěn)定階段：是指員工在完成崗位要求工作的基礎(chǔ)上，能夠有一定程度的創(chuàng)新與優(yōu)化能力。 成熟階段：是指員工所具有的能力與素質(zhì)超過崗位本身要求，可在現(xiàn)有工作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步承擔(dān)更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率與效果。,人員適崗性評(píng)估,人員適崗性5等（含）以下：,人員進(jìn)入等級(jí),上二級(jí) 下二級(jí),人員適崗性6等（含）以上：,上五級(jí) 下五級(jí),半年績效獎(jiǎng)金,績效獎(jiǎng)金來源：,固定工資支出,年終績效獎(jiǎng)金,超額獎(jiǎng)金,標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù),年終KPI考核結(jié)果,半年獎(jiǎng)金=半

7、年標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù)f（公司績效系數(shù),個(gè)人績效系數(shù)） 年終獎(jiǎng)=年終標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù)f（公司績效系數(shù),個(gè)人績效系數(shù)）,績效獎(jiǎng)金的來源：,績效獎(jiǎng)金（半年和年終）計(jì)算集團(tuán)本部人員,績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù)個(gè)人績效評(píng)估系數(shù) 標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金基數(shù)崗位年薪數(shù)各崗位系列拆分比例 個(gè)人績效評(píng)估系數(shù)個(gè)人績效評(píng)估系數(shù)a1+部門主管績效評(píng)估系數(shù)a2集團(tuán)整體績效評(píng)估系數(shù)a3 說明：a1是個(gè)人績效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重，a2是部門主管績效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重，a3是集團(tuán)整體績效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重；,績效獎(jiǎng)金計(jì)算實(shí)例1 某集團(tuán)中層年終獎(jiǎng),績效表現(xiàn) 獎(jiǎng)金計(jì)算,標(biāo)準(zhǔn)年終獎(jiǎng)金基數(shù) =年薪13萬半年度拆分比例27 =3.51萬,績效評(píng)估系數(shù)： =（個(gè)人績效系數(shù)0.

8、90.7集團(tuán)評(píng)估系數(shù)1.20.3）=0.99,年終獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金 =3.51萬0.99 =3.48萬,示例說明,績效獎(jiǎng)金計(jì)算子公司人員,績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基數(shù)個(gè)人績效評(píng)估系數(shù) 標(biāo)準(zhǔn)績效獎(jiǎng)金基數(shù)崗位年薪數(shù)各崗位系列拆分比例 個(gè)人績效評(píng)估系數(shù)（個(gè)人績效評(píng)估系數(shù)a1+部門主管績效評(píng)估系數(shù)a2）（子公司績效評(píng)估系數(shù)b1+集團(tuán)整體績效評(píng)估系數(shù)b2） 說明：a1是個(gè)人績效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重，a2是部門主管績效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重，b1是子公司績效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重，b2是集團(tuán)整體績效評(píng)估系數(shù)的權(quán)重；,績效獎(jiǎng)金計(jì)算實(shí)例2某子公司業(yè)務(wù)部助理經(jīng)理半年度獎(jiǎng)金,績效表現(xiàn) 獎(jiǎng)金計(jì)算,標(biāo)準(zhǔn)年終獎(jiǎng)金基數(shù) =年薪14萬年終拆分比例13 =1

9、.82萬,績效評(píng)估系數(shù)： =（個(gè)人績效系數(shù)1.170部門主管績效評(píng)估系數(shù)1.230）（子公司績效評(píng)估系數(shù)1.20.8集團(tuán)評(píng)估系數(shù)1.20.2）=1.36,年終獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金 =1.82萬1.36 =2.47萬,示例說明,案例：某員工屬于一般員工，固定與變動(dòng)比例為60：40，其薪酬構(gòu)成如下：,能力確定,績效確定,職位確定,0,示例說明,新舊工資對(duì)比分析：,示例說明,1、薪酬體系概述,2、薪酬體系設(shè)計(jì)方案,3、過渡實(shí)施,體系使用新體系操作介紹：,試用期人員,一般進(jìn)入到崗位的進(jìn)入階段，特殊性人員可進(jìn)入發(fā)展或適崗階段，但需兩級(jí)主管批準(zhǔn)； 試用期后由上級(jí)主管對(duì)任職者進(jìn)行適崗性評(píng)估，再確定該員工的新崗位工資,績效工資,崗位工資級(jí)檔可根據(jù)年度績效考核結(jié)果進(jìn)行上浮與下調(diào)，形成績效工資； 如：公司對(duì)績效評(píng)估排名在前510的員工，可將其崗位工資等級(jí)上浮1級(jí)，而對(duì)績效評(píng)估排名在后510的員工，其崗位工資等級(jí)下調(diào)1級(jí)（或跨等調(diào)整）。,補(bǔ)貼,員工既得利益不受損失，針對(duì)月度固定收入低于原有收入，則設(shè)置補(bǔ)貼，保證收入水平； 補(bǔ)貼原有月固定收入新工資體系月固定收入,體系使用新體系操作介紹：,普調(diào)工資,根據(jù)市場(chǎng)變化與公司經(jīng)營效益，可對(duì)崗位工資進(jìn)行調(diào)整，以保證其激勵(lì)性； 基