從戰(zhàn)略解碼到績(jī)效落地

1、張見明從戰(zhàn)略解碼到績(jī)效落地一、迷失方向的績(jī)效管理企業(yè)開展績(jī)效管理，常常陷入克扣員工工資的怪圈。比如一個(gè)員工本來每月的工資是4000元，可實(shí)施績(jī)效管理以后，他的4000元固定工資被分拆為3000元固定部分和1000元浮動(dòng)部分。從此，每月實(shí)際上的工資收入已經(jīng)達(dá)不到4000元。因?yàn)檫@浮動(dòng)的1000元，不是這里被扣了100元，或那里扣了50元。這就是中國(guó)式績(jī)效管理管理的通病，績(jī)效管理迷失了方向，績(jī)效管理迷失了應(yīng)有的目的?？?jī)效管理的真正的目的是讓企業(yè)戰(zhàn)略落地，通過解碼戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、層層落實(shí)績(jī)效要求、與員工達(dá)成績(jī)效承諾。但企業(yè)要么是無戰(zhàn)略、無解碼；或是有戰(zhàn)略、無解碼。無論是前者或后者，均缺乏開展績(jī)效管理

2、的前提條件?？?jī)效管理首先必須要明確戰(zhàn)略，如果尚沒有明確的戰(zhàn)略，應(yīng)該先厘清、梳理企業(yè)的戰(zhàn)略，然后進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，再進(jìn)行戰(zhàn)略與績(jī)效管理的無縫連接。戰(zhàn)略解碼是融合戰(zhàn)略管理、目標(biāo)與計(jì)劃管理、營(yíng)運(yùn)管理、績(jī)效管理、執(zhí)行管理及薪酬激勵(lì)管理的新型管理工具。戰(zhàn)略解碼是用路徑化、可視化、可衡量、指標(biāo)化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行、可檢查的日常行為的過程。如果缺乏戰(zhàn)略解碼，而實(shí)施績(jī)效管理，常常會(huì)出現(xiàn)以下問題：1）為考核而考核，迷失績(jī)效管理的真正目標(biāo)，考核與工作形成典型的兩張皮現(xiàn)象。因?yàn)楸豢坼X，企業(yè)內(nèi)部缺少正激勵(lì)，不滿情緒彌漫、缺少正能量。2）有戰(zhàn)略，無解碼，產(chǎn)生對(duì)戰(zhàn)略理解在傳遞過程中的信息不對(duì)稱和

3、信息的過濾和衰減，尤其是基層管理者和員工，對(duì)自身的日常工作與企業(yè)戰(zhàn)略缺乏連接。3）企業(yè)缺乏統(tǒng)一的工作語(yǔ)言，尤其是缺乏指標(biāo)化的語(yǔ)言、缺乏可執(zhí)行的語(yǔ)言來描述戰(zhàn)略，因此缺乏對(duì)戰(zhàn)略的深入理解。4）缺乏有效的管理工具和手段來分解戰(zhàn)略目標(biāo)，以致戰(zhàn)略停留在書面、或僅僅張貼在墻上，無法將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日常行動(dòng)。5）在績(jī)效評(píng)估中，沒有基于數(shù)據(jù)和事實(shí)、按照事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評(píng)估，更缺乏有效的輔導(dǎo)、反饋和改進(jìn)，打分走過場(chǎng)成了常態(tài)。6）績(jī)效系統(tǒng)缺乏個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的銜接，漠視對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展和能力提升，讓員工看不到績(jī)效考核對(duì)其有什么好處。7）缺乏跨部門之間的協(xié)同，影響執(zhí)行的監(jiān)控衡量，導(dǎo)致跨部門責(zé)任模糊不清。二、戰(zhàn)略解碼的價(jià)

4、值及如何進(jìn)行戰(zhàn)略解碼“如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能達(dá)到目標(biāo)”。企業(yè)有戰(zhàn)略，無解碼；或企業(yè)無戰(zhàn)略，無解碼，均不能保持持續(xù)獲利的能力和長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)盡管有明確的戰(zhàn)略，但在日常工作過程中戰(zhàn)略卻得不到有效的執(zhí)行，績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間沒有有效的承接，缺乏企業(yè)層面的有效執(zhí)行力。戰(zhàn)略解碼的最大益處在于溝通和參與，讓員工了解戰(zhàn)略，讓高層對(duì)戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)、并讓戰(zhàn)略牽引績(jī)效管理。戰(zhàn)略解碼讓戰(zhàn)略不僅僅是總經(jīng)理一個(gè)人的事情，同時(shí)成為全體員工關(guān)注的事情，成為全體員工可以為之努力的事情，成為全體員工可以每天為之貢獻(xiàn)的價(jià)值支撐點(diǎn)。在進(jìn)行如何戰(zhàn)略解碼之前，我們先要確

5、認(rèn)一下什么是戰(zhàn)略。H. Mintzberg 用5P定義戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是: 計(jì)劃（Plan) :企業(yè)發(fā)展應(yīng)當(dāng)謀事在先，行事在后 計(jì)策（Ploy):企業(yè)發(fā)展應(yīng)當(dāng)精心策劃，講究策略 模式(Pattern):戰(zhàn)略必須形成一定的行動(dòng) 定位（Position):適應(yīng)外部環(huán)境，準(zhǔn)確定位 觀念（Perspective):過程中強(qiáng)調(diào)集體意識(shí)，要求企業(yè)成員形成統(tǒng)一觀念、一致行動(dòng)孫子解釋的戰(zhàn)略: 道:道者，令民與上同意也。企業(yè)的使命、愿景及目標(biāo) 天:天者，陰陽(yáng)、寒暑、時(shí)制也。企業(yè)外部環(huán)境及發(fā)展機(jī)遇 地:地者，遠(yuǎn)近、險(xiǎn)易、廣狹、死生也。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境及有利條件 將:將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)才能 法:法者，

6、曲制、官道、主用也。策略措施、政策制度、組織架構(gòu)、資源配置、企業(yè)文化等戰(zhàn)略始于使命與愿景。戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)使命與愿景的方法和路徑，使命與愿景是戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)結(jié)果。1、企業(yè)層面的戰(zhàn)略解碼，應(yīng)用平衡記分卡工具可以從以下七個(gè)層次進(jìn)行展開: 我們?yōu)槭裁创嬖?，什么?duì)我們重要-企業(yè)使命與價(jià)值觀 我們希望的是什么-企業(yè)愿景 我們的對(duì)策-企業(yè)戰(zhàn)略 詮釋戰(zhàn)略-戰(zhàn)略澄清圖 指標(biāo)和重點(diǎn)-平衡計(jì)分卡 我們需要做什么-目標(biāo)和行動(dòng)方案 我需要做什么-員工個(gè)人目標(biāo)戰(zhàn)略成果的輸出是:滿意的股東、愉快的客戶、高效的流程、士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工隊(duì)伍等。2、戰(zhàn)略解碼在部門層面的主要內(nèi)容和步驟包括:1）通過梳理確定部門職責(zé)和定位。要承接上級(jí)

7、的目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略解碼，首先應(yīng)明確本部門的職責(zé)與定位。這是部門層面進(jìn)行戰(zhàn)略解碼的前提條件。但在實(shí)際工作中往往發(fā)生部門定位不明確的現(xiàn)象或者上級(jí)對(duì)你部門的定位與你對(duì)自己部門的定位發(fā)生偏差。這需要上下級(jí)之間的溝通，并統(tǒng)籌考慮公司的組織分工。2）確定戰(zhàn)略牽引目標(biāo)。結(jié)合部門的職責(zé)和定位，根據(jù)公司流程、戰(zhàn)略重點(diǎn)，提煉出本部門年度戰(zhàn)略牽引目標(biāo)。3）描述部門戰(zhàn)略地圖?？墒褂闷胶庥浄挚üぞ?，在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和員工成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行確定策略主題，明確本年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)。對(duì)于職能部門和其它部門，建議使用魚骨圖來確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，明晰本年度的戰(zhàn)略重點(diǎn)。4）審視戰(zhàn)略澄清圖。檢查審視戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)之間是否互相支撐、是否相

8、互銜接、是否形成環(huán)環(huán)相扣、是否完整。5）確定部門考核指標(biāo)和重點(diǎn)。將戰(zhàn)略地圖或關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域戰(zhàn)略重點(diǎn)用可衡量的指標(biāo)化語(yǔ)言進(jìn)行表述，并定義每個(gè)指標(biāo)。6）部門考核指標(biāo)和業(yè)務(wù)重點(diǎn)分解責(zé)任矩陣。落實(shí)和檢查上級(jí)指標(biāo)是否在下級(jí)得到層層落實(shí)，將指標(biāo)在部門內(nèi)部進(jìn)行再分解和落實(shí)到崗位，并形成個(gè)人績(jī)效計(jì)劃。3、戰(zhàn)略解碼需要遵循的四個(gè)基本原則: 垂直一致性原則。以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合部門自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和定位，自上而下垂直分解，保證縱向承接一致性。 水平一致性原則。以公司價(jià)值創(chuàng)造鏈為基礎(chǔ)，結(jié)合核心業(yè)務(wù)流程，建立部門間的協(xié)同責(zé)任，保持橫向一致性。 均衡性和導(dǎo)向性原則。均衡選取KPI指標(biāo)，短期與長(zhǎng)遠(yuǎn)、內(nèi)部與外部、業(yè)務(wù)與

9、管理、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)等維度，充分考慮KPI指標(biāo)的牽引性。 責(zé)任落實(shí)原則。應(yīng)用指標(biāo)責(zé)任分解矩陣，明確部門對(duì)上級(jí)目標(biāo)的承接和支撐，從高層到基層層層分解，為個(gè)人績(jī)效計(jì)劃提供依據(jù)。三、戰(zhàn)略解碼會(huì)議戰(zhàn)略解碼會(huì)議是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略解碼的重要形式。通過有深度的會(huì)議，高層之間對(duì)戰(zhàn)略解碼達(dá)成共識(shí)，行成統(tǒng)一的工作語(yǔ)言。會(huì)議應(yīng)充分應(yīng)用頭腦風(fēng)暴的方式、集思廣益，反復(fù)討論，企業(yè)一把手起到重要的推動(dòng)作用，電腦建議引進(jìn)外部專家擔(dān)任引導(dǎo)facilitator的角色，以免企業(yè)內(nèi)部人形成一言堂的情況。公司層面戰(zhàn)略解碼會(huì)議議程舉例:主議題子議題1. 宣布會(huì)議開始2.“戰(zhàn)略研討會(huì)”會(huì)議動(dòng)員3. 戰(zhàn)略研討程序與方法論講解4. 宏觀環(huán)境分析報(bào)

10、告1）報(bào)告人講解相關(guān)內(nèi)容2）報(bào)告人回答與會(huì)人員自由提問(5MIN)5. 行業(yè)與市場(chǎng)分析報(bào)告1）報(bào)告人講解相關(guān)內(nèi)容2）報(bào)告人回答與會(huì)人員自由提問(5MIN)6.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析報(bào)告1）報(bào)告人講解相關(guān)內(nèi)容2）報(bào)告人回答與會(huì)人員自由提問(5MIN)7. 組織內(nèi)部環(huán)境分析報(bào)告1）報(bào)告人講解相關(guān)內(nèi)容2）報(bào)告人回答與會(huì)人員自由提問(5MIN)8. 分組進(jìn)行組織SWOT分析1）討論組織面臨的機(jī)會(huì)與威脅2）討論組織優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)3）SWOT分析，討論組織應(yīng)該采取的策略4）準(zhǔn)備SWOT分析報(bào)告9. 分組匯報(bào)10. 會(huì)議記錄整理11. 集中討論組織的SWOT分析報(bào)告確定組織主要的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)討論確定組織擬選的策略通報(bào)組織SWOT分析報(bào)告的結(jié)果12. 使命、愿景、目標(biāo)及策略重點(diǎn)討論引導(dǎo)13. 分組討論組織的愿景目標(biāo)與經(jīng)營(yíng)及管理重點(diǎn)使命與愿景討論討論組織未來3年的主要發(fā)展目標(biāo)研討組織BSC和KPI準(zhǔn)備小組報(bào)告15. 集中討論并初步確定組織的使命、愿景、發(fā)展目標(biāo)、戰(zhàn)略重點(diǎn)及KPI討論并初步確定使命與愿景初步確定組織未來3年的發(fā)展目標(biāo)初步確定組織未來戰(zhàn)略重點(diǎn)和KPI16