永恒的變革.ppt

1、永恒的變革,淺析奧迪康公司的“面條式組織”,【管理名言】 天地革而四時成；湯武革命，順乎天而應(yīng)乎人。革之時大矣哉。 易經(jīng)彖革,你能設(shè)想面條式組織是什么樣的嗎？我們下面就結(jié)合組織變革的過程和管理分析奧迪康公司的做法。,概述： 上個世紀(jì)90年代，一家公司為了挽救市場頹勢，發(fā)動了一場管理上的革命：拆除辦公間的圍墻，使工作環(huán)境保持絕對的透明；沒有卷宗，每人一張辦公桌、一臺電腦，但辦公桌在5分鐘之內(nèi)就可以被移走。 沒有紙張，沒有墻壁，不僅如此，變革后的公司甚至沒有等級概念、沒有組織結(jié)構(gòu)圖，沒有職位說明和正式崗位。在矩陣式組織中，一位芯片設(shè)計師盡管也會同時進(jìn)行三個不 同的項目，但他仍然專事設(shè)計；在這里，除

2、了為某個項目設(shè)計芯片以外，他可能還要同時從事其他項目的市場營銷或財務(wù)工作。這就是著名的奧迪康公司的組織變革。 奧迪康公司創(chuàng)造了一種以往管理教科書上從未描述過的結(jié)構(gòu)形式，甚至是一種不合常理的形式。然而，正是這種看起來有悖常理的創(chuàng)新為奧迪康贏得了成功。,他們遇到了什么問題？,奧迪康公司的“面條式組織”變革 奧迪康公司是丹麥的一家助聽器制造公司。助聽器市場是一個成熟的市場，在全球有100多家公司，競爭越來越激烈。奧迪康針對的是高價位市場。上世紀(jì)70年代末，它是世界第一名，但是到了1985年，由于沒有跟上技術(shù)的變化以及匯率的不利變化，它降到第三名。 公司總部有150人。它的組織結(jié)構(gòu)屬于“保守型”的。營

3、銷、財務(wù)、生產(chǎn)等各個部門分別設(shè)立，由不同的主管負(fù)責(zé)。這種結(jié)構(gòu)非常適合大批量生產(chǎn)。 在危機(jī)中上任的新CEO柯林堅信：獲得持久競爭優(yōu)勢的最佳策略是創(chuàng)造一種能夠充分發(fā)揮個人能力的工作環(huán)境，和善于進(jìn)行變革管理的公司。他把他的設(shè)想稱為“面條式組織”。他還把這種組織變革稱為是“一場賭博”。,當(dāng)前世界六大助聽器品牌（2003）,峰力集團(tuán)（15% - 17%）,耳背式助聽器 耳道式助聽器,市場份額,市場的第一名，降到了第三名,八十年代末的OTICON,OTICON 1.技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)速度是公司的成功關(guān)鍵因素 2.“面條式組織”變革,組織結(jié)構(gòu)保守、傳統(tǒng),資產(chǎn)報酬率下降,80年代競爭對手推出技術(shù)更先進(jìn)、價格更

4、低廉的的產(chǎn)品,助聽器市場是成熟市場，全球有100多家公司，競爭慘烈。,市場占有率(15%-7%)和獲利能力都下滑。,長期競爭能力降低,沒有實質(zhì)性改變,失去競爭優(yōu)勢,公司價值貶值,.,陷入僵局,削減成本、砍掉產(chǎn)品線和裁員（10%-15%）,隧道視野和職能堡壘,組織變革四段論,組織變革成功的關(guān)鍵,高,高,低,技術(shù)變化度/職能專業(yè)度,市場變化度/過程整合度,靈活、有機(jī)、動態(tài)、民主,機(jī)械、靜態(tài)、集權(quán)、官僚,兼顧職能知識的開發(fā)和利用職能知識為顧客創(chuàng)造價值。 職能知識的積累； 市場顧客導(dǎo)向，滿足市場的需求變化,理念和行動理念和行動是短期應(yīng)對競爭和長期戰(zhàn)略發(fā)展的有效途徑,第一幕：喚醒“思考不可想象之事” 反

5、思和喚醒是變革起點。 在柯林想發(fā)動改革時，他感到很孤獨。因為，所有的外界人，以及董事會的人，都認(rèn)為公司有一套完美的管理方式。但是柯林卻要求全體員工“思考不可想象之事”。要拋開關(guān)于工作和工作場所的思維定勢，忘掉所有的文件、職位，超越所有的墻壁，徹底從頭開始。 開始，公司每個月召開一次會議，邀請學(xué)者和專家來講授有關(guān)組織設(shè)計、溝通和團(tuán)隊工作的新思想。同時，公司的新領(lǐng)導(dǎo)班子對奧迪康的一些基本經(jīng)營認(rèn)識進(jìn)行了反思，重新研究了產(chǎn)品線，重新審視了與市場、產(chǎn)品和競爭狀況有關(guān)的公司戰(zhàn)略。,第二幕：構(gòu)思建立靈活的面條式組織 靈活才能適應(yīng)變化，體現(xiàn)靈活性是組織變革的目標(biāo)之一。 奧迪康公司著眼于組織的靈活性的創(chuàng)造是建立

6、面條式組織。他們廢除了組織機(jī)構(gòu)圖，工作按照項目團(tuán)隊來組織，整個公司被視為一個大團(tuán)隊，全體總部人員在一個大開間里辦公。其次，廢止了以往的職位種類和正式崗位，每一位員工至少要有三個職位，一個主要職位符合專業(yè)能力，同時還要承擔(dān)其他領(lǐng)域的兩個職位。 這個理念使組織的資源得到了擴(kuò)展，工程師在幫助做市場營銷，財務(wù)人員則在參與產(chǎn)品開發(fā)。員工要在不同的項目之間奔命、奔忙，每個人幾乎總是在同時參與兩個或更多的項目。,第三幕：重構(gòu)著眼于激勵 奧迪康公司的做法是，從一開始就著眼于對員工的有效激勵。 從改革的一開始，柯林就注意把員工的熱情帶動起來。當(dāng)原來分散在兩個不同地方的公司員工搬進(jìn)一個新的沒有隔墻的辦公樓時，他們

7、就請新聞媒體來見證這場革命。記者可以在公司內(nèi)完全自由地采訪，員工們則都成了這種新工作方式的代言人。當(dāng)各種報道鋪天蓋地地在電視、廣播、報紙、雜志上出現(xiàn)時，他們看到這一管理實驗激起了廣泛的想象，這使得每一個員工都明白自己沒有了退路。 后來，柯林和員工都購買了公司的股份，他們把未來都壓在了公司的未來上了。 改革的結(jié)果是：在奧迪康，由于按照項目來組織工作，原來的部門壁壘被打破了，對話與溝通加強(qiáng)了。這使得公司內(nèi)部和公司與顧客之間的許多障礙被消除和降低。這些工作，使得在改革的第二年，公司的營業(yè)額增長了13%，第三年又增長了23%，而同期的市場卻是極為平穩(wěn)的。,尾聲：把變革作為一個過程 公司的變革取得了極大的成效。而且通過改革造就了這樣一種意識：變革并沒有完結(jié)，變革是一個沒有休止的過程。正如一位員工所說： 奧迪康在5年內(nèi)肯定還要改變，但是我們現(xiàn)在已經(jīng)習(xí)慣了變革的過程。我認(rèn)為公司必須找到新辦法以變得更快，更具有適應(yīng)能力。對于想知道如何才能獲得變革能力的公司，我的建議是：你必須屏棄通常的思維方式，忘掉舊習(xí)慣，把大量傳統(tǒng)思想拋在腦后。,結(jié)束語,沒有適合一切組織的組織形式； 特定的行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)有與其特殊性相適應(yīng)的特殊組織形式； 能夠充分發(fā)揮員工能量的就是最好的組織形式； 變革也有方法論,喚醒與省思,通過反思喚醒所有的人感受到需要變革、需要轉(zhuǎn)型； 人