全面預算管理及精準成本分析與成本控制實戰(zhàn).ppt

1、全面預算管理及精準成本控制 微利時代打造企業(yè)競爭力的利器 章 從 大,1、企業(yè)實行全面預算管理過程中存在的四大誤區(qū) 2、確立全面預算管理的新理念 3、全面預算管理的流程及組織保證 4、全面預算管理的編制核心思路與操作要點 5、預算執(zhí)行過程中的操作要點,全面預算管理課程目錄,1、企業(yè)實行全面預算管理過程中存在的四大誤區(qū),缺乏企業(yè)戰(zhàn)略的指導搞預算 無視市場環(huán)境的約束做預算 基于過去、憑空想像地設計預算 在沒有價值鏈分析的條件下實施預算,2、確立全面預算管理的新理念,以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎實施預算管理 面向市場搞預算 面向未來和基于活動分解搞預算 基于企業(yè)價值鏈分析搞預算 恰當?shù)募俣ㄊ穷A算的基點 考核與獎

2、懲是預算工作生命線 以人為本，關注預算道德,3、全面預算管理的流程及組織保證,全面預算管理的流程及組織保證,全面預算管理的流程 全面預算管理的組織保證 預算委員會的職責 預算編制機構的職責 預算監(jiān)控機構的職責 預算反饋考評機構的職責,全面預算管理的流程,確定目標：預算委員會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預算期經(jīng)濟形勢的初步預測，利用本量利等分析工具，提出企業(yè)年度經(jīng)營目標，并由董事會確認后下達各預算執(zhí)行單位。 預算編制：根據(jù)預算原則及假設前提，各職能預算執(zhí)行單位編制預算草案，并經(jīng)預算委員會審核后報董事會審批。 預算監(jiān)控：通過預算執(zhí)行報告，進行預算分析和控制。 預算修訂：因原預算前提發(fā)生變化，按規(guī)定的流程進行

3、修訂。 預算考評：按一定的考評原則和考評流程對預算執(zhí)行的結果進行考評。,全面預算管理的組織保證,包括：預算委員會、預算編制機構、預算監(jiān)控機構、預算反饋考評機構,預算委員會 由企業(yè)總經(jīng)理任主任，由各部門主要領導組成委員會成員，全面負責預算工作 預算編制機構 各業(yè)務部門、分廠，預算專職工作部門(通常由財務部代行職能)，簡稱預算部。 預算監(jiān)控機構 各業(yè)務部門、分廠，預算部，預算委員會 預算反饋考評機構 各業(yè)務部門、分廠，預算部、預算委員會、人力資源部,預算委員會與預算部為管理機構、其他為預算執(zhí)行機構。,預算委員會的職責,審議、確定預算目標、政策和程序； 審定、下達正式預算； 根據(jù)需要調整甚至修訂預算

4、； 分析預算執(zhí)行業(yè)績報告； 制定預算控制政策和獎罰制度； 仲裁有關預算沖突等。,預算編制機構的職責,傳達預算編制方針、程序，具體指導預算草案編制； 初審、協(xié)調、平衡各預算執(zhí)行單位預算草案，匯總編制總預算草案； 監(jiān)督、控制預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況； 形成預算執(zhí)行報告和預算差異分析報告，報預算委員會； 遇特殊情況，向預算委員會提出預算調整建議； 協(xié)助預算委員會處理預算執(zhí)行中出現(xiàn)的問題等。,4、全面預算管理的編制核心思路與操作要點,全面預算管理的編制核心思路與操作要點,預算編制的四大核心依據(jù) 編制預算的主要方法 預算的編制流程 主要預算的編制思路與操作要點 預算的調整,預算編制的四大核心依據(jù),企業(yè)

5、的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； 企業(yè)的歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)； 未來市場的客觀預測； 企業(yè)自身的營運能力。,預算編制的四大核心依據(jù)經(jīng)營目標,經(jīng)營目標內容 財務目標：銷售增長率、凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、經(jīng)營凈現(xiàn)金流量等 。 非財務目標：企業(yè)的市場地位及市場份額、企業(yè)核心競爭力提升等。,預算編制的四大核心依據(jù)經(jīng)營目標,目標確定原則 市場原則 股東期望原則 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則,目標確定原則 市場原則 股東期望原則 充分挖潛資產(chǎn)盈利能力原則,編制預算的主要方法,預算編制是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)具有至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定

6、預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算等方法，不同的預算編制方法適應不同的情況。,編制預算的主要方法,中國多數(shù)企業(yè)均采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面,一是增量或減量預算的編制簡便,二是給預算確定中的討價還價行為留下空間,三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經(jīng)考慮了某些非正常因素,但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性,致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。,彈 性 預 算,=,滾 動 預 算,時間,期間1,期間2,期間3,期間n,期間 n+1,預測模型,資本預算,銷售預算,生產(chǎn)預算,存貨調整,直接材料預算,制造費用預算,經(jīng)營目標,銷售費用預算,管理費用預算,

7、產(chǎn)品成本預算,籌資預算,損益表預算,現(xiàn)金流量表預算,資產(chǎn)負債表預算,財務費用預算,直接人工預算,預算編制流程,預算編制應按先業(yè)務預算、資本預算、籌資預算，后財務預算的流程進行。,預算的編制流程,經(jīng)營目標下達：預算委員會將預算目標分解下達到各預算執(zhí)行單位； 資本預算制定：董事會根據(jù)年度經(jīng)營目標，確定與其相配套的投資計劃，包括：企業(yè)購并計劃、擴大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設備投資等；,預算的編制流程,銷售預算制定：銷售部門應根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營目標，在客觀估計未來市場(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結構、銷售單價，最終確定收入預算。銷售部門應根據(jù)市場及歷史情況，制定出相應

8、的銷售政策(重點客戶信用管理及賒銷政策)； 生產(chǎn)預算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計劃及庫存商品的情況，確定各產(chǎn)品當期的產(chǎn)量，進而制定相應的生產(chǎn)計劃。生產(chǎn)預算具體包括：直接材料預算、直接人工預算和制造費用預算等。,預算的編制流程,采購預算制定：采購部門根據(jù)生產(chǎn)預算確定的直接材料預算、其他非生產(chǎn)用材料及庫存材料的情況，確定材料的采購數(shù)量，同時根據(jù)市場及主要供應商的情況合理確定材料采購價格，制定出企業(yè)的采購計劃及支付政策； 費用預算制定：銷售費用應由銷售部門根據(jù)銷售計劃、銷售政策及上年實際情況制定出銷售費用預算；管理費用應由各職能部門根據(jù)各自年度工作計劃及上年實際情況，自行制定部門費用預算；財務費用由財務

9、部根據(jù)融資計劃及上年實際融資情況(借款余額等)編制財務費用預算。,預算的編制流程,融資預算制定：財務部綜合企業(yè)銷售回款、采購支付、投資支出、費用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計劃。 現(xiàn)金預算制定：財務部根據(jù)銷售預算的回款、采購預算的支付、投資計劃及付現(xiàn)費用預算及籌資預算制定企業(yè)現(xiàn)金預算。 預算報表制定：財務部根據(jù)以上各項預算編制預算損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表。,主要預算的編制思路與操作要點,銷售預算的編制要領 生產(chǎn)預算的編制要領 采購預算的編制要領 管理預算的編制要領 現(xiàn)金預算的編制要領 資本預算的編制要領,銷 售 目 標,營業(yè)額,零售價,銷售量,公司的業(yè)務,將來的收款

10、,銷售量,價格,售價,折扣,銷售隊伍,成本,促銷活動,行 動 計 劃,把金融資源變成固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)，目標在于日后能帶來利潤 接受目前一大項的現(xiàn)金支出（肯定的，短期的），為了日后現(xiàn)金的收入（預估的，長期的）,投資的涵義,首先考慮： 研究投資的回報率 考慮投資的風險 同時確保投資： 和公司的總體戰(zhàn)略協(xié)調 不超預算,投資的決定,預 算 調 整,診斷,優(yōu)化,預算調整體現(xiàn)的是活管理,新版預算,預算調整的前提,預算調整前提：原預算的編制基礎發(fā)生變化，具體為當外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化時，需重新安排預算原定的生產(chǎn)經(jīng)營計劃，或者因為生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生意外事件而需改動原定計劃。 預算調整目的：及早發(fā)現(xiàn)預算本身的差

11、異，研究相應補救措施，確保年度經(jīng)營目標實現(xiàn)，預算修訂分情況確定是否調整考核指標。 調整前提分類： 1、市場需求發(fā)生變化 2、企業(yè)內部資源發(fā)生變化 3、增補臨時預算 4、外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化,預算調整流程 預算調整申請 預算調整審議 預算調整批準,預算調整流程,主管領導,預算單位,預算委員會,董事會,報請預算調整事宜,批準預算調整,同意或駁回申請,上報預算調整申請,下達預算調整通知,呈交預算調整申請,預算調整的審批權限： (1) 預算調整不影響預算目標的，由預算委員會批準即可； (2) 預算調整直接影響預算總目標的，由預算委員會報董事會批準。,5、預算執(zhí)行過程中的操作要點,預算執(zhí)行過程中的操

12、作要點,預算執(zhí)行情況的反饋 差異分析 預算跟蹤與儀表板 預算的考核,對業(yè)務活動進行預算控制,預算 哪里去了？,預算執(zhí)行情況的反饋,報告制度基本要求： (1) 內容系統(tǒng)； (2) 資料相關； (3) 報告及時； (4) 形式靈活。 預算執(zhí)行報告 ： (1) 成本中心預算執(zhí)行報告 (2) 利潤中心預算執(zhí)行報告 (3) 投資中心預算執(zhí)行報告 報告方式 (1) 定期書面報告制度 (2) 例會制度,預算反饋采用預算執(zhí)行報告的形式進行。,差異分析,總差異來源于好幾種差異的綜合 差異分析的目標是算清楚每種差異帶來的影響,單個產(chǎn)品差異分析,價格,數(shù)量,預算價格,實際價格,預算數(shù)量,實際數(shù)量,價格差異,數(shù)量差異

13、,差異的差異,價格差異：（實際價格 - 預算價格）實際數(shù)量 數(shù)量差異：（實際數(shù)量 - 預算數(shù)量）預算價格 總差異 ：（實際數(shù)量實際價格）（預算數(shù)量預算數(shù)量） 價格差異數(shù)量差異總差異,單個產(chǎn)品差異分析,數(shù)量差異：（實際數(shù)量預算數(shù)量）預算加權單品毛利 以總量計算 價格差異：（實際單品毛利預算單品毛利）實際數(shù)量 以每個單品計算 分布差異：（實際數(shù)量按預算分布的實際數(shù)量） 預算單品毛利 以每個單品計算 總差異 ：（實際數(shù)量實際價格）（預算數(shù)量預算數(shù)量） 價格差異數(shù)量差異分布差異總差異,多種產(chǎn)品差異分析,預算跟蹤,=,控制例外,只有有意義的差異才值得分析！,預算,-X% 或-XK元,-X% 或-XK元,

14、預算跟蹤的四方面,為什么？,怎么樣和什么時候？,誰？,什么？,原則,形式和周期,主演者,分析,預算跟蹤,=,衡量為了行動,目標 預算,實際情況,決定,會計,調整行動,調整目標,形式與周期,文件,討論會議,匯報會議與調整工作,模式化、有評論、文件頒布,每星期，每月的詳細計劃,經(jīng)常開會議(每月，每星期),責任中心的負責人 提出調整方案,主 演 者,高層管理,+,責任中心主管,決定和實施調整行動,控制員,預算跟蹤的主演角色,準備文件和會議,建議調整行動,跟蹤,儀 表 板,儀表板是溝通工具，控制員利用它來向管理者們提供一些業(yè)務最關鍵之處的信息 儀表板提供的信息是綜合的和明了的 儀表板的功能是讓管理者根

15、據(jù)所提供的信息采取行動 儀表板也是衡量工具，通過它的指航管理者可以達到預期的目標,儀表板收集信息為了行動,目標,實際情況,衡量 分析 采取調整行動,不是為了改變目標, 是改變軌道以便達到目標！,協(xié) 調,和組織協(xié)調,總部 儀表板,B部門 儀表板,銷售 儀表板,生產(chǎn) 儀表板,行政 儀表板,A部門 儀表板,C部門 儀表板,儀表板的網(wǎng)絡應該和組織結構一致, 根據(jù)組織結構而定,協(xié) 調,橫向協(xié)調,銷售部門 儀表板,北京地區(qū) 儀表板,上海地區(qū) 儀表板,廣州地區(qū) 儀表板,同一級別，同一類型的單位的儀表板的結構應該一致 一樣的效績指數(shù)，同樣的信息來源一個模式, 明確指數(shù)的定義，明確和合并儀表板的規(guī)則,確 切,最

16、重要的信息,選擇最重要的指數(shù),每一個類型的部門構思一個儀表板，不能全公司所有的部門都用同一個模式的儀表板 指數(shù)不能太多,最重要的只是最重要的（綜合一下信息），如果選擇的指數(shù)太多的話，下屬會感覺你管得太多，并且對他不信任,指數(shù)的重點應該放在效績上,確 切,如要控制自己的業(yè)務，必須要有信息和指數(shù),駕駛系統(tǒng),承包業(yè)務,資源,業(yè) 務,成本,產(chǎn)出,手段、方法,效績,照明,企業(yè),市場，環(huán)境, 構思駕駛系統(tǒng)、效績及照明系統(tǒng)的指數(shù),緊 急,通常儀表板的頻率都是每個月，不過也可以是每周或每天, 儀表板的頻率=當你開車時，看指速表的頻率,儀表板的頻率和單位的決策周期和行動周期有直接關系,單位與現(xiàn)場越近那么它的儀表

17、板的周期就越短,緊 急,儀表板的制作和傳播速度,制定一個明確的時間表，明確預估的規(guī)則，要簡單要快！,儀表板的制作速度和頻率有直接關系，兩者必須協(xié)調,頻率 天 星期 月 季度,期限(短于) +1天 +3天 +10天 +21天,儀表板的制作速度比精確性更加重要,有時制作儀表板必須要預估一些情況,效 率,行動,儀表板的最終目標不是制作數(shù)字和欣賞數(shù)字，而是讓管理者能控制他的業(yè)務, 確保充分的利用儀表板,-差異分析 -構思調整行動 -向上級匯報 -實施決策,效 率,組織行動,組織儀表板分析討論會議，在會議上每個中心負責人分析他當期的效績，提出調整方案, 確保充分的組織儀表板程序(內部控制程序),-儀表板

18、的成功 -調整措施的協(xié)調,參 照,儀表板的內容,效績指數(shù), 只選擇最重要的信息,實際結果（營業(yè)額、當期、累積）,參照數(shù)據(jù)（目標、以前結果、假設）,評論、建議（調整措施建議、會議小節(jié)）,年末預估,差異分析、連續(xù)預算（數(shù)字加比率）,參 照,差異分析 實際數(shù)據(jù)與參照數(shù)據(jù)的差異,千萬不要輕視儀表板闡述的方式, 和責任中心的負責人一起構思儀表板的模式，充分利用表格表達信息,最重要最緊急的信息，可以用顏色、圖表、表格和字體等多種方法來表達,在符合公司總體模式的前提下，適當?shù)募由弦稽c自己的東西能達到更好的效果,預算的考核,預算考核基本原則 1、可控性原則 2、風險收益對等原則 3、總體優(yōu)化原則 4、分級考評

19、原則 5、公平、公開原則 預算考核基本程序 1、收集資料 2、分析差異原因 3、分清責任歸屬 4、實施獎懲,預算部,預算單位,預算委員會,上報預算執(zhí)行報告,實施獎懲, 呈交預算考核報告,人力資源部,批準預算考核報告,與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系 : 指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合? 可控性: 結果是否能在職責范圍內可控? 可實施性: 是否能采取行動以提高績效? 簡明性: 指標是否簡單并能被清楚的理解? 可信性: 指標是否難以操縱? 整合性: 指標是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來? 可衡量性: 指標是否能量化?,關鍵評估指標的特點,1、全面成本控制的基礎 2、全面成本核算 3、全面成本分析與控制 4、成本預算與成

20、本控制,精準成本分析與成本控制課程目錄,三大熱身問題,成本控制的對象是什么？ 在總成本里面： 那些是該花的成本？ 那些是不該花的成本？ 在不該花的成本里面： 那些是質量損失成本？ 那些是效率損失成本？ 那些是資金占用成本？ 那些是風險損失成本？ 那些是安全損失成本？,管理不善成本,因管理上的錯誤而造成的人為浪費或損失 質量損失成本 效率損失成本 資金占用成本 風險損失成本 安全損失成本 環(huán)境破壞成本 非增值作業(yè)成本（過程） 其他浪費,豐田汽車公司定義的七大浪費,其它管理不善成本,從成本控制角度看精益生產(chǎn),精益生產(chǎn)的關鍵是消除七大浪費，其價值流管理包括快速響應、均衡化、同步化、追求零庫存與柔性生

21、產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程的質量保證體系，實現(xiàn)零缺陷。 不斷削減質量成本、效率成本和資金占用成本為主的三大管理不善成本，體現(xiàn)在： 零缺陷 削減質量成本 快速響應、均衡化、同步化 削減效率成本 零庫存與柔性生產(chǎn) 削減資金占用成本,產(chǎn)品制造成本的基本構成,產(chǎn)品制造成本,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本,質量成本,效率成本,資金占用成本,管 理 不 善 成 本,某公司整體成本的構成,學習的基本理念,結果管理必須優(yōu)先于過程管理，成本管理就是結果管理。 不以結果為導向的過程管理是盲目的管理，就如同沒有瓜的藤，質量過剩是其典型案例。 課程以成本結果為導向，從財務角度提出全面控制成本的原理和方法，系統(tǒng)監(jiān)督和評價各種基于過程管理的生產(chǎn)

22、、質量、采購、營銷等管理體系的成本績效，強化過程管理效果和明確過程改善的正確方向。,1、全面成本控制的基礎,全面成本控制的基礎,基本概念 企業(yè)價值鏈成本的構成狀況 企業(yè)成本控制的基本思路 基于成本效益原則的體系化管理結構圖,基本概念,1成本和費用的定義 2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程 3產(chǎn)品成本的不同定義 4質量成本的構成 5效率成本的構成 6資金占用成本的構成 7成本動因,1成本和費用的定義,費用：被消耗的資源； 成本：費用的匯總，包括所有產(chǎn)出的成本對象、中間過程的作業(yè)；,2客觀的多因多果成本產(chǎn)生過程,資 源,生產(chǎn)直接材料費,生產(chǎn)直接人工費,生產(chǎn)間接費用,管理費用,銷售費用,財務費用,作 業(yè),

23、增值作業(yè),非增值作業(yè),成本對象,產(chǎn)品成本,質量成本,效率成本,人力資源成本,銷售地區(qū)/客戶成本,風險成本,資金占用成本,安全成本,環(huán)保成本,3產(chǎn)品成本的不同定義,顧客定義：產(chǎn)品成本是純生產(chǎn)成本，不應含有管理不善的成本。 企業(yè)定義：產(chǎn)品成本是生產(chǎn)產(chǎn)品的所有資源的支出，包括企業(yè)管理不善的成本，也就是包括質量成本、效率成本以及資金占用成本。 豐田汽車定義：凡是超過生產(chǎn)產(chǎn)品所絕對必要的最少量設備、材料、零件和工作時間的部分，都是浪費。,4質量成本的構成,質量成本包括： 預防成本：用于預防不合格品與故障等所支付的費用； 鑒定成本：評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質量要求所支付的費用； 內部故障成本：產(chǎn)品交貨前因不

24、滿足規(guī)定的質量要求所損失的費用； 外部故障成本：產(chǎn)品交貨后因不滿足規(guī)定的質量要求，導致索賠、修理、更換或信譽等所損失的費用。,4質量成本的構成,根據(jù)國家標準GB/T13339-91 預防成本：質量培訓費、質量管理活動費、質量改進措施費、質量評審費、預防人員工資及福利； 鑒定成本：試驗檢驗費、QC部門辦公費、檢驗人員工資及福利、檢驗設備維修折舊費； 內部故障成本：報廢損失費、返修費、降級損失費、停工損失費、產(chǎn)品質量事故處理費； 外部故障成本：索賠費、退貨損失費、折價損失費、保修費。,5效率成本的構成,效率預防成本：為提高效率或減少效率損失而預先投入的資源，包括生產(chǎn)技能培訓費、與效率改進有關的管理

25、咨詢費、產(chǎn)能規(guī)劃費、生產(chǎn)設備性能改善費、效率改進獎勵費、效率改進措施費； 效率評審成本：對效率管理進行評審的資源投入。評審內容包括：計劃、制度、流程、方法、工具、溝通模式、組織架構、價值觀、信息系統(tǒng)運行、產(chǎn)能、技術熟練程度、供應鏈、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)設備性能、人性化環(huán)境等；費用包括：內部效率評審費、外部供應商和客戶效率評審費。,5效率成本的構成,非正常效率損失成本：由于管理不善原因造成人為的效率損失，包括產(chǎn)能剩余或浪費、等待時間、無效運輸、低效工序、錯誤動作或返工、品種切換時間的浪費、設備故障費等，費用包括：需分攤的設備折舊費、人工費用、運輸費、租金或其他相關的開銷等； 正常效率損失成本：由于外部

26、環(huán)境原因造成開工不足的損失或產(chǎn)能剩余或浪費。費用包括：停產(chǎn)期間所支付或攤銷的人工、設備折舊、水電等費用。,6資金占用成本的構成,原材料資金占用成本 半成品資金占用成本 成品資金占用成本 應收賬款資金占用成本,7成本動因,成本動因：產(chǎn)生成本和費用的原因要素。例如：產(chǎn)量、人工小時、機器小時、檢驗小時、批次、工作量比例、人數(shù)等。 作用： 作為分配費用到成本的分配率； 對機器小時而言，計算非嫁動率，以及對應的效率損失成本； 通過調整計劃成本動因量達到控制成本和費用的目的。,企業(yè)價值鏈成本的構成狀況,原 材 料 成 本,采 購 過 程 成 本,管 理 不 善 成 本,產(chǎn) 品 純 生 產(chǎn) 成 本,管 理

27、不 善 成 本,客 戶 成 本,管 理 不 善 成 本,全面采購成本,產(chǎn)品制造成本,營銷成本,供 應 鏈,制 造 鏈,銷 售 鏈,企 業(yè) 價 值 鏈,企業(yè)成本控制的基本思路,在對企業(yè)成本構成狀況診斷基礎上，按照80/20原則確定成本控制對象； 在各個部門建立多因多果的成本核算，把部分的費用消耗按照九大類成本對象進行分攤； 針對各個成本對象展開分析和控制，控制方法分為： 成本會計部門：以成本結果為導向，順瓜摸藤地進行成本控制，包括制定目標成本、預算和成本關鍵績效指標等； 生產(chǎn)業(yè)務部門：以過程為對象，順藤摸瓜地進行成本控制，包括實施ISO9000、JIT、5S、 Six Sigma、CRM、SCM

28、等體系和方法對過程進行PDCA的持續(xù)改進；,基于成本效益原則的體系化管理結構圖,質量,客戶關系,供應鏈,環(huán)境保護,生產(chǎn)運營,安全,人力資源,風險,KPI：成本關鍵績效指標,2、全面成本核算,全面成本核算,傳統(tǒng)成本管理的基礎 會計標準的局限性 傳統(tǒng)成本核算模型的局限性：多因一果 傳統(tǒng)成本控制方法的局限性,傳統(tǒng)成本管理的基礎,成本管理,財務會計,管理會計,基石：會計標準,會計標準的局限性,國家從稅收征管角度出發(fā)設計會計標準。會計標準主要以滿足外部使用者需要為目的，如國家稅收、銀行貸款、股東投資等； 會計標準不是為企業(yè)內部管理者成本控制需要而設計的，不能完全支持企業(yè)內部全面和深入的成本控制需要，具體

29、表現(xiàn)： 將企業(yè)管理不善成本核算到產(chǎn)品成本里； 僅僅核算產(chǎn)品成本，而沒有核算其他成本，如質量成本、效率成本、風險成本等。,會計標準的局限性,損益表,傳統(tǒng)成本核算模型的局限性：多因一果,生產(chǎn)直接材料,生產(chǎn)直接人工,生產(chǎn)間接費用,管理費用,銷售費用,財務費用,作業(yè)成本,產(chǎn) 品 成 本,傳統(tǒng)成本控制方法的局限性,全面預算控制單純的財務報表預算，沒有對管理不善成本進行預算，全面預算不全面。 目標成本控制沒有對管理不善成本進行目標成本控制。 標準成本控制僅對生產(chǎn)制造成本進行整體的控制，而沒有對管理不善成本進行核算，造成對成本進行差異分析的困難而達不到整體的控制效果。,傳統(tǒng)成本控制方法的局限性,責任成本控制

30、沒有將部門內部費用按多種成本對象核算。 作業(yè)成本管理僅以產(chǎn)品和作業(yè)成本為對象的多因一果成本核算。 整體局限性：以會計標準為前提，否定了無效勞動和浪費的存在，沒有面向內部管理者需要和對多元化成本對象進行核算，特別是沒有對管理不善成本進行核算，因此基于其多因一果的成本核算上的控制方法相應地存在局限性。,以成本中心為單位的成本核算模型,各成本中心,各項生產(chǎn)費用,通過成本 動因分配,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本,質量成本,效率成本,資金占用成本,產(chǎn) 品 總 成 本,多因多果成本核算的實現(xiàn),多因多果會計科目的設計與使用 成本核算表格的設計及其原理,、全面成本分析與控制,全面成本分析與控制,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本 質量成本 效

31、率成本 資金占用成本 全面采購成本 銷售地區(qū)或客戶成本 風險成本 人力資源成本 環(huán)保成本 安全成本,產(chǎn)品純生產(chǎn)成本,1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型 2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析 3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法 4產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制 5新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE 6日本豐田汽車CCC21成本控制方法 7產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理,1產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的核算模型,直接材料BOM,直接人工費用,間接費用,產(chǎn) 品 純 生 產(chǎn) 成 本,輔助作業(yè)成本,2產(chǎn)品純生產(chǎn)成本分析,成本差異 標準成本實際成本 標準數(shù)量標準價格實際數(shù)量實際價格 實際數(shù)量（標準價格實際價格） （標準數(shù)量實際數(shù)量） 標準價格 價格差異數(shù)量差異,2產(chǎn)品純生

32、產(chǎn)成本分析,3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法,在指標方面： 制定直接材料的標準成本和標準數(shù)量； 制定直接人工的標準成本和標準人工小時； 制定間接（制造）費用的標準成本； 在措施方面： 嚴格的供應商管理：原材料成本控制； 標準化作業(yè)：人工成本和間接費用的控制； 精益生產(chǎn)體系：全面生產(chǎn)管理控制，包括產(chǎn)品、質量、效率、采購、物流等； VE價值工程：新產(chǎn)品開發(fā)的成本控制； 日本豐田汽車CCC21成本控制；,3產(chǎn)品純生產(chǎn)成本的控制方法,4產(chǎn)品研發(fā)階段的成本控制,產(chǎn)品基本性能和主要技術參數(shù)高于實際需要，造成質量過剩問題； 產(chǎn)品結構過于復雜或結構工藝性差，造成加工費用增加問題； 采用過大的安全系數(shù)，增大了零部件重

33、量和體積，增加了材料成本； 沒有做好產(chǎn)品系列化、通用化和標準化工作，特制件過多，增加了試制和生產(chǎn)準備的費用，影響了生產(chǎn)效率。,5新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE,價值工程：在產(chǎn)品壽命周期中，以較低的成本，使產(chǎn)品具有必要的功能，提高產(chǎn)品價值的一種管理技術。 產(chǎn)品是否設計了不必要的功能？ 可以將兩個或多個零件合并成一個零件嗎？ 如何降低產(chǎn)品的重量？ 是否可以去除任何非標準化的零件？ 是否可以使用更便宜的替代件？,5新產(chǎn)品開發(fā)價值工程VE,提高產(chǎn)品價值的途徑,壽 命 周 期,研究開發(fā),設計制造,投入使用,生產(chǎn)成本C1,使用成本C2,產(chǎn)品壽命周期成本C1C2,1.F C 2.F C 3.F C4.F C 5.F

34、 C,6日本豐田汽車CCC21成本控制方法,2000年豐田汽車實施了名為CCC21（21世紀成本競爭架構）的成本削減計劃，目的是將180種主要零部件的采購價格下降30%，從而使豐田保持競爭力。 CCC21小組把一家日本供應商生產(chǎn)的喇叭拆開，找到了減少6個零件的方法（喇叭的零件總共不超過28個），豐田的喇叭成本因此大幅度降低40%； 公司曾經(jīng)使用35種不同的汽車把手，現(xiàn)在其全部90種車型只使用3種不同的把手；,6日本豐田汽車CCC21成本控制方法,公司設法減少所使用的鋼制零部件數(shù)量，更多地使用諸如鋁、高級塑料和樹脂等鋼替代品。這符合公司有關降低汽車重量以提高燃料效率及防銹和增強耐用性的長期目標；

35、 要求供應商在價格上向中國廠商看齊。為降低零部件采購成本，豐田先是確定了大約180種主要零部件，然后對全球主要供應商進行比較，了解哪些供應商的價格最具競爭力。,7產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理,BOM表的定義：BOM表為定義產(chǎn)品結構的技術文件，反映了產(chǎn)品的各種組成物料及其在一定的生產(chǎn)和技術條件下，使用現(xiàn)有的設備和材料生產(chǎn)單位產(chǎn)品所發(fā)生的合理消耗定額。,7產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理,BOM表信息用于采購、生產(chǎn)、庫存、材料成本方面的管理，其作用主要包括： BOM表是MRP/ERP識別物料的依據(jù)； BOM表是編制主生產(chǎn)計劃的依據(jù)； BOM表是采購和外協(xié)的依據(jù)； BOM表是配套和領料的依據(jù)； BOM表

36、是生產(chǎn)過程中物料消耗控制的依據(jù)； BOM表是產(chǎn)品成本核算的依據(jù)； BOM表可以使產(chǎn)品設計系列化、標準化、通用化；,7產(chǎn)品物料清單（BOM表）管理,合理消耗定額：指必須的消耗、最小的浪費，科學工藝指導下的正常使用的材料量； 不合理消耗定額：不合理的流程、工藝、作業(yè)方式所造成的不合理物料消耗，如次品和廢品等損失。,質量成本,1質量成本管理的背景 2質量成本的分析方法 3質量成本預算,1質量成本管理的背景,質量成本的影響 質量成本管理的目的 質量預防成本與質量總成本的關系 質量管理和成本管理的特性比較,質量成本的影響,次品、廢品等,工程延誤、庫存增加、訂單流失、管理時間浪費等,顯性質量損失,隱性質量

37、損失,真實質量損失,質量損失成本的“冰山一角”,一般說法，隱性質量損失是顯性質量損失的4倍以上。,質量成本的影響,ISO90042000標準8.2.1.4財務測量條款要求：管理者應當考慮將過程有關的數(shù)據(jù)轉換為財務方面的信息，以便提供對過程的可比較的測量并促進組織有效性和效率的提高。財務測量可包括： 預防和鑒定成本的分析； 不合格成本的分析； 內部和外部故障成本的分析； 產(chǎn)品壽命周期成本的分析。,質量成本管理的目的,從成本效益的角度評價質量管理體系運行的有效性，為質量管理人員決策與控制提供準確的質量成本信息； 通過質量預防成本的有效投入，不斷削減質量內部和外部故障損失成本，遏制質量不足所帶來的損

38、失； 通過質量預防成本的適當投入，防止質量過剩所帶來的浪費； 提高員工的工作質量，爭取第一次把事情做好。,質量預防成本與質量總成本的關系,質量預防成本,質量總成本,X1,X0,X2,質量不足,質量改進區(qū)域,質量合適區(qū)域,質量完美區(qū)域,質量過剩,質量預防成本與質量總成本的關系,質量改進區(qū)域：當預防成本X1時，質量內外故障損失成本70%，而質量預防和鑒定成本30%（質量不足）； 質量合適區(qū)域：當X1預防成本X2時，質量內外故障損失成本約為50%，而質量預防和鑒定成本約50%（質量適當）； 質量完美區(qū)域：當預防成本X2時，質量內外故障損失成本30%，而質量預防和鑒定成本70%（質量過剩）；,質量預防

39、成本與質量總成本的關系,全面質量成本管理全面質量管理成本管理,質量管理和成本管理的特性比較,質量管理：面向過程的順藤摸瓜式管理，通過控制過程的質量，達到結果優(yōu)化的目的提供過程保證,成本管理：面向結果的順瓜摸藤式管理，以質量成本問題結果為導向提出對過程的控制要求，標準質量成本目標的實現(xiàn)提供結果保證,Y質量成本,X,一系列質量過程,Yf（x）,全面質量成本管理：通過核算、分析和控制X，達到改進Y的目的,2質量成本的分析方法,質量成本管理指標 質量成本目標指標 質量成本結構指標 質量成本相關指標 質量成本分析的內容和方法 趨勢分析 期間比較分析,質量成本管理指標,質量成本目標指標,質量成本差異計劃質

40、量成本實際質量成本 質量損失成本差異計劃質量損失成本實際質量損失成本 質量內損成本差異計劃質量內損成本實際質量內損成本 質量外損成本差異計劃質量外損成本實際質量外損成本,質量成本結構指標,預防成本率預防成本質量成本 鑒定成本率鑒定成本質量成本 內部損失成本率內部損失成本質量成本 外部損失成本率外部損失成本質量成本,質量成本相關指標,單位人工小時的質量內部故障成本 單位產(chǎn)量的質量內部故障成本 單位銷售量（收入）的質量外部故障成本 各種故障模式下的質量內部故障成本 每百元產(chǎn)值的總質量成本 單位原材料費用的質量內部故障成本 單位原材料費用的質量鑒定成本 質量預防成本彈性系數(shù) 質量鑒定成本彈性系數(shù),質

41、量成本相關指標,錯誤的質量成本管理相關指標： 單位銷售量的質量成本 單位銷售收入的質量成本 單位人工小時的質量內部故障成本 當期質量內部故障成本當期總人工小時（機器工時） 作用：考察在一定期間內平均每一人工小時所產(chǎn)生的質量內部故障成本。,質量成本相關指標,質量成本相關指標,單位銷售量的質量外部故障成本 相關期質量外部故障成本相關期總銷售量 作用：考察單位已銷售產(chǎn)品所產(chǎn)生的質量外部故障成本。,質量成本相關指標,質量成本相關指標,單位產(chǎn)量的質量內部故障成本 當期質量內部故障成本當期總產(chǎn)量 作用：考察單位產(chǎn)品所產(chǎn)生的質量內部故障成本，需要注意產(chǎn)量單位的一致性。,質量成本相關指標,質量預防成本彈性系數(shù)

42、（）：描述質量預防成本與內外損失成本的彈性關系 質量內外損失成本的減少率質量預防成本的增加率 1，富有彈性 1，缺乏彈性,質量成本相關指標,質量鑒定成本彈性系數(shù)（）：描述質量鑒定成本與內外損失成本的彈性關系 質量內外損失成本的減少率質量鑒定成本的增加率 1，富有彈性 1，缺乏彈性,質量成本相關指標,質量預防與鑒定成本綜合彈性系數(shù)（r）：描述質量預防與鑒定成本之和與內外損失成本的彈性關系 r 質量內外損失成本的減少率質量預防與鑒定成本的增加率 r 1，富有彈性 r 1，缺乏彈性,質量成本分析的內容和方法,趨勢分析,期間比較分析,期間差異比較分析,期間比較分析,期間效果比較分析,3質量成本預算,質

43、量成本預算的前提 質量成本預算的目的 質量成本預算的步驟 質量成本預算的內容,質量成本預算的前提,至少半年與期間匹配的質量成本歷史實際數(shù)據(jù)及其分析性數(shù)據(jù)； 已經(jīng)建立ISO9000質量管理體系，或實施全面質量管理等。,質量成本預算的目的,通過對質量預防成本預算，解決存在和潛在的質量問題，改善質量預防工作； 通過對質量鑒定成本預算，解決存在和潛在的質量問題，改善質量檢驗工作； 通過對質量內部故障損失成本預算，限制內部故障損失成本的增加； 通過對質量外部故障損失成本預算，限制外部故障損失成本的增加；,公司管理層,財務部,質量部,審批下一階段公司總體預算并頒布執(zhí)行,根據(jù)前一階段的質量成本分析，審批質量

44、成本預算， 并納入到下一階段的公司總體預算中，提交公司管理 層審批,根據(jù)公司質量方針和目標，以及前一階段的質量管理狀 況，在與質量相關部門進行溝通的基礎上，編制下一階 段質量成本預算并提交財務部審批,質量成本預算的步驟,質量成本預算,公司總體預算,質量成本預算的內容,質量成本預算的內容,質量成本預算的內容,質量成本預算的內容,質量成本預算的內容,質量成本預算的內容,質量成本預算的內容,=22.67%/9.97%=2.27,質量成本預算的內容,2008年上半年鑒定成本彈性系數(shù)計算： =22.67%/28.12%=0.8 2008年上半年預防和鑒定成本綜合彈性系數(shù)r計算： r=22.67%/20.

45、77%=1.09,效率成本,1效率管理基礎 2效率成本的構成 3效率成本案例 效率成本的持續(xù)改進 效率成本管理的關鍵績效指標,1效率管理基礎,效率是指單位時間完成的工作量，分人的效率和物的效率兩種。 人的效率是指人員的工作效率，物的效率是指設備的使用效率。 效率管理是以效率為對象，研究改進組織效率的方法。在分析組織架構和流程基礎上，管理人員對組織的效率標準進行規(guī)定、評估和分析，籍此規(guī)范人們與時間限制相關的操作活動，達到節(jié)省時間和提高效率的目的。,1效率管理基礎,效率管理實質就是時間管理，其有效性表現(xiàn)為時間的節(jié)省。為了達到該目的，通常在效率管理方面采用的方法和手段包括： 生產(chǎn)技術改善（精益生產(chǎn)）

46、、標準化生產(chǎn)方式； 現(xiàn)場管理、設備保養(yǎng)管理（TPM）； 流程設計/再造/重組（BPR）； 生產(chǎn)要素優(yōu)化組合（設備布局）或產(chǎn)能規(guī)劃； 溝通模式設計和組織架構扁平化； 企業(yè)價值觀設計； 信息系統(tǒng)的使用； 供應鏈彈性設計； 人性化環(huán)境設計等；,2效率成本的構成,效率預防成本 效率評審成本 非正常效率損失成本 正常效率損失成本,3效率成本案例：產(chǎn)能剩余或浪費,設備存在的時間,工人可以用來操作機器的時間,設備可被工人操作的時間,設備真正使用時間,設備真正生產(chǎn)時間,損失產(chǎn)能節(jié)假日損壞和維護時間無任務時間準備時間,節(jié)假日,損壞、維護,無任務,準備時間,3效率成本案例：寶鋼效率成本,效率成本的持續(xù)改進,改進要

47、求：效率管理只是過程，目的是效率成本控制。通過效率成本的核算，評估效率管理是否是在適當?shù)靥岣咝暑A防成本，達到整體降低非正常效率損失成本和局部降低正常效率損失成本的效果。 改進方法：精益化生產(chǎn)、瓶頸優(yōu)化、流程再造、6S現(xiàn)場管理等。,效率成本的持續(xù)改進,效率成本管理的關鍵績效指標,單位工時的非正常效率損失成本 單位工時的正常效率損失成本 單位產(chǎn)量的非正常效率損失成本 單位產(chǎn)量的正常效率損失成本,效率成本管理的關鍵績效指標,資金占用成本,1資金占用成本的構成 2海信與科龍原材料庫存比較 3資金占用成本管理的關鍵績效指標,體現(xiàn)在庫存積壓造成的利息、 盤虧損失、毀損以及應收賬款 所占用資金的利息等,1

48、資金占用成本的構成,原材料資金占用成本 半成品資金占用成本 成品資金占用成本 應收賬款資金占用成本,2海信與科龍原材料庫存比較,統(tǒng)計顯示：科龍銷售額80億元，其原材料整體資金高達15億元。海信電視、冰箱、空調的年銷售額總額達200億元，其原材料資金才2個多億。 在科龍，慣常的做法是提前一個多月就使原材料到貨，而海信最多提前兩三天到貨，有的甚至只提前一天到貨。,3資金占用成本管理的關鍵績效指標,資金周轉率本期主營業(yè)務收入/（期初占用資金期末占用資金）/2 存貨周轉率主營業(yè)務成本/（年初存貨年末存貨）/2 應收賬款周轉率主營業(yè)務收入/（年初應收賬款年末應收賬款）/2,全面采購成本,1全面采購成本的構成 2影響原材料成本的因素 3影響采購過程成本的因素 4因采購不良而造成的管理不善成本 5采購成本管理的關鍵績效指標 6全面采購成本預算,1全面采購成本的構成,采購原材料的費用、運雜費、保險費等原材料成本； 采購過程的成本：采購部門完成采購過程所付出的成本，主要為采購部門人工和差旅費。采購過程是指從采購計劃開始，到采購詢價、采購合同簽訂，一直到采購材料進場為止的過程； 因采購不良而造成的管理不善成本：質量成本、效率成本、資金占用成本、風險成本、其他浪費。,2影響原材料成本的因素,產(chǎn)品功能的設計； 零部件品種的數(shù)量； 標準件與非標準件； 長期供應商與短期供應商； 供應商的生產(chǎn)能力、資金能力、