管理學(xué)原理課件

1、歡迎學(xué)習(xí)管理學(xué)基礎(chǔ)課程,主講：金大偉 Email-,自我評估你在一個(gè)組織中從事管理的動(dòng)機(jī)有多強(qiáng),弱 強(qiáng) 我希望與我的上級建立積極的關(guān)系 1 2 3 4 5 6 7 我希望與我同等地位的人在游戲中 或體育比賽中競爭 1 2 3 4 5 6 7 我希望與我同等地位的人在工作有 關(guān)的活動(dòng)中競爭 1 2 3 4 5 6 7 我希望以主動(dòng)和果斷的方式行事 1 2 3 4 5 6 7 我希望吩咐別人做什么和用法令對 別人施加影響 1 2 3 4 5 6 7 我希望在群體中以獨(dú)特、引人注目 的方式出人頭地 1 2 3 4 5 6 7 我希望完成通常與管理工作有關(guān)的 例行職責(zé) 1 2 3 4 5 6 7,學(xué)習(xí)

2、資源推薦,媒體（報(bào)刊、雜志、電視、互聯(lián)網(wǎng)等） 圖書館 老師、同學(xué)以及其他值得你學(xué)習(xí)的人,特別推薦,國研網(wǎng)、管理人網(wǎng)、中國市場營銷網(wǎng)中國營銷傳播網(wǎng)、世界經(jīng)理人、中國經(jīng)營報(bào)網(wǎng)站 電視節(jié)目：中央2套財(cái)富故事會(huì)對話、職業(yè)指南頻道、中國經(jīng)營者,教學(xué)要求及成績構(gòu)成說明,課堂紀(jì)律要求：自我管理和控制。 課堂筆記要求：上課要有教材和筆記等必備學(xué)習(xí)用品。 課后作業(yè)要求：認(rèn)真完成作業(yè)，作業(yè)也是平時(shí)成績的一部分。 成績構(gòu)成：平時(shí)成績30 期末成績70。 平時(shí)成績：出勤、作業(yè)、課堂表現(xiàn)等方面綜合考評。,管理學(xué)課程的4W1H1A,Why：為什么學(xué)習(xí)這門課？ 我們在生活和工作中必然扮演者各種管理者和被管理者的角色，這是一

3、門涉及每一個(gè)人的課程，它是學(xué)習(xí)其他管理課程的基礎(chǔ)課程。 Who：誰來學(xué)習(xí)？ 現(xiàn)在及潛在的管理者或者被管理者。 What：學(xué)習(xí)什么？ 做人的道理，做管理者的道理，管理的思想與理論，管理的實(shí)施。,Way：學(xué)習(xí)的道路？ 終身學(xué)習(xí)；理論聯(lián)系實(shí)際。 How：如何學(xué)好這本書？ 第一階段：識(shí)別書的框架、概念，區(qū)別不同的命題，在理解的基礎(chǔ)上，使一本書只留下一些基本概念和分析問題的視角、方法。 第二階段：結(jié)合相關(guān)的理論和自己的實(shí)踐，對本書的框架內(nèi)容進(jìn)行擴(kuò)展和深入，將變薄的書再變成一本厚書。 Aim：學(xué)習(xí)的目標(biāo)？ 通曉管理的基本概念、原理、職能、方法，將管理學(xué)理論轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的管理手段和方法，為自己的管理生涯打好基

4、礎(chǔ)。,課程目標(biāo),培養(yǎng)學(xué)習(xí)管理的興趣和積極性 了解管理學(xué)的學(xué)科特征，熟悉基本的管理工作程序 掌握基本的管理工具、方法 能夠運(yùn)用基本的管理知識(shí)解釋現(xiàn)實(shí)中發(fā)生的管理現(xiàn)象,管理學(xué)基礎(chǔ)教學(xué)內(nèi)容,第一章 管理學(xué)概述 第二章 組織環(huán)境 第三章 決策 第四章 計(jì)劃 第五章 組織 第六章 有效的人力資源管理 第七章 溝通 第八章 激勵(lì) 第九章 領(lǐng)導(dǎo) 第十章 控制,管理概述,組織環(huán)境,組織、人力資源管理、溝通,激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo),決策,計(jì)劃,控制,課程體系,參考書,管理學(xué)基礎(chǔ)加雷斯瓊斯 珍妮弗喬治 人民郵電出版社 管理學(xué)（第7版）美斯蒂芬P羅賓斯（Stephen P. Robbins）中國人民大學(xué)出版社，2003 管理學(xué)

5、周三多，復(fù)旦大學(xué)出版社，2003 管理原理與實(shí)踐陳琳，國防工業(yè)出版社，2007 管理學(xué)趙濤，齊二石，天津大學(xué)出版社，2004,第一章 管理學(xué)概述,本章學(xué)習(xí)要點(diǎn) 組織及管理的概念 管理的性質(zhì)及職能 管理者,案例：倉促上陣的車間主任,第一節(jié) 組織,一、什么是組織？ 美國著名管理學(xué)家巴納德（C. I. Barnard）對組織所下的簡單而明確的定義：“組織是由兩個(gè)以上的人自覺協(xié)作的活動(dòng)或力量所組成的系統(tǒng)”。 組織：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人為實(shí)現(xiàn)某一特定目標(biāo)或一系列目標(biāo)，而按照一定系統(tǒng)性的結(jié)構(gòu)構(gòu)成的有機(jī)整體。,二、組織的基本特點(diǎn) （1）組織是由個(gè)體或群體集合而成 （2）組織是適應(yīng)于目標(biāo)的需要而存在的 （3）組

6、織通過分工和協(xié)調(diào)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo),三、組織與管理 組織是管理的對象；管理是保證組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的保證，是組織生存與發(fā)展的需要。,第二節(jié) 管理,一、為什么需要管理？ 管理是人類社會(huì)活動(dòng)和生產(chǎn)活動(dòng)中普遍存在的社會(huì)現(xiàn)象。 管理是伴隨著組織的產(chǎn)生而產(chǎn)生的。 共同勞動(dòng)中分工和協(xié)作的深化擴(kuò)充了管理的內(nèi)容,二、什么是管理？ 中文：管轄、治理 英文：Management工商管理 Administration行政管理 中外學(xué)者的觀點(diǎn)： 古典學(xué)派泰勒、法約爾等認(rèn)為，管理就是計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等職能活動(dòng)。 行為學(xué)派梅奧認(rèn)為，管理就是做人的工作，它的主要內(nèi)容是以研究人的心理、生理、社會(huì)環(huán)境影響為中心，激勵(lì)員工的行為

7、動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)員工的積極性。 決策學(xué)派的代表美國管理學(xué)家西蒙認(rèn)為，管理就是決策。 管理學(xué)家彼得德魯克認(rèn)為，管理是一種工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一種器官，是賦予組織以生命的、能動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的器官；管理是一門學(xué)科，一種系統(tǒng)化的并到處適用的知識(shí)；同時(shí)管理也是一種文化。,管理的綜合定義,管理就是在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過程。,內(nèi)在含義： （1）管理的對象是組織資源。 （2）管理的載體是組織。 （3）管理的約束條件是組織環(huán)境。 （4）管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。 （5）管理的職能是對管理工作的實(shí)質(zhì)進(jìn)行概括。,三、管理的效率和效

8、益,（一）組織績效 組織績效是管理者在利用組織資源滿足顧客需求和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)中，在組織的效率和效益上所表現(xiàn)出來的水準(zhǔn)。組織的績效同效率和效益成正比例關(guān)系。,（二）效率和效益,1.效率：效率是指在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中，資源利用的程度或資源產(chǎn)出水平的高低。有效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。 通常也稱作“正確的做事 ”。 2.效益：效益是衡量管理者為組織設(shè)定并努力要達(dá)到的目標(biāo)的恰當(dāng)程度，也指組織實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的程度。效益通常指“做正確的事”。,低效率、高效益 管理者選擇了正確的 目標(biāo)，但不善于利用 資源去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 結(jié)果：產(chǎn)品雖是顧客 需要，但太貴了，顧客 買不起。,高效率、高效益

9、管理者選擇了正確的 目標(biāo)，并善于利用 資源去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 結(jié)果：產(chǎn)品是顧客 需要的，質(zhì)量和價(jià)格 都是顧客所認(rèn)可的。,低效率、低效益 管理者選擇了錯(cuò)誤的 目標(biāo)，不善于利用資源 結(jié)果：顧客不想要的 低質(zhì)量產(chǎn)品。,高效率、低效益 管理者選擇的目標(biāo) 不當(dāng)，但能利用好資源 去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 結(jié)果：并非顧客想要的 高質(zhì)量產(chǎn)品。,高,低,低,高,效率,效益,效率、效益和組織績效關(guān)系圖,四、管理的職能,(一) 計(jì)劃 計(jì)劃是管理者確定組織目標(biāo)和選擇行動(dòng)方案的過程，包括明確組織的使命、分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件、確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和作業(yè)計(jì)劃、制定決策等。,（二）組織,組織職能是指管理者根據(jù)對組織活動(dòng)中各要素和人們的相互關(guān)系

10、進(jìn)行合理的安排，包括設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)、建立管理體制、分配權(quán)力和資源、配備人員、建立有效的信息溝通網(wǎng)絡(luò)、監(jiān)督組織運(yùn)行等。,（三）領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)職能是指管理者帶領(lǐng)和指揮下屬努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程。,（四）控制,控制職能是指管理者在建立控制標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，衡量實(shí)際工作績效，分析出現(xiàn)的偏差，并采取糾偏措施的過程。,管理職能間的關(guān)系,管理工作過程中的各項(xiàng)管理職能在現(xiàn)實(shí)生活中并不是被嚴(yán)格分割開來的，他們經(jīng)常有機(jī)的融合成一體，形成各只能活動(dòng)相互交錯(cuò)、周而復(fù)始的不斷反饋和循環(huán)過程。,第三節(jié) 管理者,一、管理者的定義 管理者是指這樣的人，他們通過協(xié)調(diào)其他人的活動(dòng)達(dá)到與別人一起或者通過別人實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的目的。,二、管理者的類型

11、,組織的管理人員按其所處的管理層次可以劃分為高層管理人員、中層管理人員、基層管理人員。,高層管理者,中層管理者,基層管理者,計(jì)劃,組織,領(lǐng)導(dǎo),控制,管理者在四種管理職能上所花的相對時(shí)間,三、管理者的角色,管理者扮演著三個(gè)方面10種不同的角色 （一）決策型角色：企業(yè)家 、混亂應(yīng)對著 、資源分配者 、談判者 （二）信息角色：監(jiān)控者 、傳播者 、發(fā)言人 （三）人際關(guān)系角色 ：掛名首腦 、領(lǐng)導(dǎo)者 、聯(lián)絡(luò)者,四、管理者的技能,（一）概念技能 ：概念技能是管理者對復(fù)雜情況進(jìn)行抽象和概念化的能力。 （二）人際技能：人際技能是與其他人能夠一起有效開展工作的能力。 （三）技術(shù)技能：技術(shù)技能是指在組織中發(fā)揮某一角

12、色作用的、用特定崗位有關(guān)的專業(yè)技術(shù)知識(shí)和技術(shù)。,高層管理者 中層管理者 基層管理者,概念技能,人際技能,技術(shù)技能,不同層次管理者所需要的技能,思考題,小企業(yè)的所有者兼管理者的工作與大公司總經(jīng)理的工作有哪些差異？ 強(qiáng)生公司（美國）的CEO的年收入超過美國總統(tǒng)年收入的幾倍，作為管理者，他們的角色有何不同？你認(rèn)為為什么許多美國大公司的總經(jīng)理或CEO的年薪要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國總統(tǒng)的年薪？,五、企業(yè)家精神,（一）什么是企業(yè)家？ 所謂“企業(yè)家”，應(yīng)當(dāng)是兩種規(guī)定性的統(tǒng)一。第一，他不僅是一個(gè)能夠創(chuàng)辦企業(yè)的人，而且是一個(gè)能夠經(jīng)營好這個(gè)屬于他個(gè)人的企業(yè)的人；第二，他不僅是一個(gè)能夠發(fā)現(xiàn)和利用一切可能的機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)

13、展的人，而且必須是一個(gè)能夠?qū)?jīng)營決策全部后果承擔(dān)最終責(zé)任的人。簡單來講，企業(yè)家就是企業(yè)的創(chuàng)辦人和經(jīng)營管理專家。,（二） 企業(yè)家精神,所謂企業(yè)家精神，說到底是企業(yè)家的創(chuàng)新精神。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)家的創(chuàng)新精神至少包括如下幾個(gè)方面： 第一，不斷追求產(chǎn)品創(chuàng)新的精神。 第二，不斷追求技術(shù)創(chuàng)新的精神。 第三，不斷開拓和創(chuàng)新市場的精神。 第四，敢于和善于進(jìn)行組織和制度創(chuàng)新的 精神。 第五，團(tuán)隊(duì)合作與不斷進(jìn)取的精神。,思考題,你的授課教師是管理者嗎？請分別用管理職能、管理角色、技能觀點(diǎn)闡述這個(gè)問題。,第二章 組織環(huán)境,本章學(xué)習(xí)要點(diǎn) 組織環(huán)境 組織的任務(wù)環(huán)境 組織的一般環(huán)境 全球環(huán)境,隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，

14、越來越多的營利性和非營利性組織的管理者越來越關(guān)注組織的環(huán)境因素。許多管理者斷言，要在21世紀(jì)生存下去，大多數(shù)組織必須成為全球性組織。 所謂全球性組織，是指不單是在國內(nèi)運(yùn)營和競爭，也在全球范圍內(nèi)進(jìn)行運(yùn)營、在全世界所有國家里開展競爭的組織。,一、什么是組織環(huán)境？ 組織環(huán)境是存在于組織之外，對組織的運(yùn)營方式有可能構(gòu)成影響的一系列因素和條件。 二、組織環(huán)境的分類 組織環(huán)境包括任務(wù)環(huán)境（具體環(huán)境）和一般環(huán)境兩大類。,任務(wù)環(huán)境（具體環(huán)境）是與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的那部分環(huán)境，是由對組織績效產(chǎn)生積極或消極影響的要素組成，這些因素一般包括供應(yīng)商、分銷商、顧客、競爭者等因素。 一般環(huán)境涉及范圍比較廣，包括組織外

15、的一切因素，包括經(jīng)濟(jì)、政治、社會(huì)文化、技術(shù)、人口、法律及全球性等因素。,（一）任務(wù)環(huán)境,1. 供應(yīng)商 供應(yīng)商是為組織提供生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)所需的資源的個(gè)人或公司。 供應(yīng)商對企業(yè)的影響表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是供應(yīng)商能否按照企業(yè)的需求按時(shí)、按質(zhì)、按量的提供各種要素，這決定了生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)能否正常運(yùn)行；二是供應(yīng)商的價(jià)格談判能力，這決定了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本并進(jìn)一步影響企業(yè)的利潤水平。,影響供應(yīng)商價(jià)格談判能力的因素 ：,（1）供應(yīng)商及其用戶的集中程度 如果供應(yīng)商集中程度高，即本企業(yè)的原材料供應(yīng)由少數(shù)幾家企業(yè)控制，而與本企業(yè)相似的企業(yè)的集中度卻較差，即少數(shù)幾家企業(yè)提供給本行業(yè)中眾多分散的企業(yè)，則供應(yīng)商通常會(huì)在價(jià)

16、格、質(zhì)量和供應(yīng)條件上對本企業(yè)施加較大壓力。 相反，如果本企業(yè)在某一特定需求上擁有很多供應(yīng)商，則企業(yè)在對供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)當(dāng)中相對有利。,（2）供應(yīng)商的可替代程度。 如果存在合適的替代品，即使供應(yīng)商再強(qiáng)大，競爭力也會(huì)受到牽制。 （3）本企業(yè)對供應(yīng)商的重要性 如果本企業(yè)是供應(yīng)商的主要用戶，供應(yīng)商的命運(yùn)與本企業(yè)息息相關(guān)，則來自供應(yīng)商的壓力就會(huì)減少；反之，供應(yīng)商就會(huì)對本企業(yè)施加較大壓力。 （4）供應(yīng)品對本企業(yè)的重要性 供應(yīng)品對本企業(yè)越重要，則供應(yīng)商的價(jià)格談判能力越強(qiáng)。,（5）供應(yīng)品的特色和轉(zhuǎn)變費(fèi)用 供應(yīng)品越有特色，轉(zhuǎn)變費(fèi)用越高，則供應(yīng)商的價(jià)格談判能力越強(qiáng)。 （6）供應(yīng)商前向一體化的可能性 前向一體化就是

17、企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實(shí)行產(chǎn)銷一體化。前向一體化的可能性越大，則價(jià)格談判能力越強(qiáng)。 （7）本企業(yè)后向一體化的可能性 后向一體化是通過收購一個(gè)或若干供應(yīng)商以增加盈利或加強(qiáng)控制。這種可能性越大，則供應(yīng)商的價(jià)格談判能力越弱。,2. 分銷商 分銷商是幫助其他組織向客戶推銷產(chǎn)品或服務(wù)的組織。 如果分銷商相當(dāng)大且具有很強(qiáng)的影響力，擁有眾多的分銷渠道，那么該分銷商就有可能通過要求該組織降低產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，從而對本企業(yè)構(gòu)成威脅。,3. 顧客 顧客是指購買組織的產(chǎn)品與服務(wù)的個(gè)人和群體。顧客對企業(yè)的影響主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：顧客的需求水平?jīng)Q定了企業(yè)的市場狀況；顧客的價(jià)格談判能力

18、影響企業(yè)的獲利。 1）顧客的需求 （1）總需求量。 （2）需求結(jié)構(gòu)。 （3）顧客的購買力。 2）顧客的價(jià)格談判能力 （1）顧客的集中程度。 （2）顧客購買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度。 （3）顧客從本企業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重。 （4）轉(zhuǎn)變費(fèi)用。 （5）顧客的盈利能力。 （6）顧客后向一體化的可能。 （7）企業(yè)前向一體化的可能性。 （8）顧客產(chǎn)品質(zhì)量對于企業(yè)產(chǎn)品的依賴程度。,4. 競爭者,所謂競爭者是指那些提供生產(chǎn)或提供與某一特定組織的產(chǎn)品和服務(wù)類似的產(chǎn)品或服務(wù)的組織?；蛘哒f是爭奪同一類客戶的那些組織為競爭者。 競爭者可劃分為直接競爭對手、間接競爭對手和替代品生產(chǎn)者三大類。 （1）直接競爭對手主要

19、是同行業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)。多家企業(yè)生產(chǎn)相同或者相似的產(chǎn)品，必然會(huì)想方設(shè)法的爭奪市場，從而形成競爭關(guān)系。,（2）潛在競爭對手主要是指目前雖然沒有在某個(gè)任務(wù)環(huán)境中出現(xiàn)，然而有可能成為競爭者的組織。也就是說那些可能進(jìn)入本行業(yè)的新進(jìn)入者。 進(jìn)入壁壘是指某組織進(jìn)入一個(gè)特定的任務(wù)環(huán)境或行業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)。 進(jìn)入壁壘主要有一下幾個(gè)方面： 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 品牌忠誠度 政府政策或法規(guī) 原有企業(yè)的抵制 資源供應(yīng) 投資,（3）替代品生產(chǎn)者 替代品是指那些具有相同或相似功能的產(chǎn)品，如洗衣粉可替代肥皂、圓珠筆可替代鋼筆。,（二）一般環(huán)境,1. 經(jīng)濟(jì)因素 2.技術(shù)因素 3. 社會(huì)文化因素,4.人口因素 5.政治及法律因素

20、 6. 全球性因素,課后案例：通用汽車公司的管理者開拓東歐市場,第三章 決策,本章學(xué)習(xí)要點(diǎn) 決策的本質(zhì) 決策的步驟 群體決策 組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)造力,課前案例：沃爾瑪公司的全球性組織學(xué)習(xí),第一節(jié) 管理決策的本質(zhì),一、決策的含義 決策是管理者為應(yīng)對組織所面臨的機(jī)會(huì)和威脅，通過分析備選方案，就特定的組織目標(biāo)和行動(dòng)方案作出決定或抉擇的過程。,二、決策的特征 決策是為了達(dá)到一個(gè)預(yù)定的目標(biāo)； 決策是在某種條件下尋求優(yōu)化目標(biāo)和優(yōu)化達(dá)到目標(biāo)的手段； 決策是若干個(gè)有價(jià)值的方案中選擇一個(gè)作為行動(dòng)方案； 準(zhǔn)備實(shí)施的決策方案可能出現(xiàn)的幾種后果是可以預(yù)測或估計(jì)的。,三、程序化決策和非程序化決策,（一）程序化決策。 是指在問

21、題重復(fù)發(fā)生的情況下，決策者通過限制或排除行動(dòng)方案，按照書面的或不成文的政策、程序或規(guī)則所進(jìn)行的決策。 （二）非程序化決策 非程序化決策旨在處理那些不常發(fā)生的或例外的問題。,（三）程序化決策和非程序化決策的相互轉(zhuǎn)化 程序化決策和非程序化決策的相互轉(zhuǎn)化也不是絕對的，在特定的條件下，兩者還可以相互轉(zhuǎn)化。,四、決策模型,（一）古典決策模型 古典模型建立在如下基本假設(shè)基礎(chǔ)之上： 組織要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是明確的；組織面臨的問題可以識(shí)別并精確的陳述； 決策者可以收集完全信息，從而使決策狀態(tài)成為確定性的，所有可行性方案和可能的結(jié)果都是可以量化和評估的； 方案的評估標(biāo)準(zhǔn)是明確的，決策者是理性的，能按最優(yōu)化的原則進(jìn)行選

22、擇，能夠選擇是組織利益最大化的方案。,（二）管理決策模型（權(quán)變模型或有限理性模型） 管理決策模型基于三個(gè)重要的概念：有限理性、信息不充分、滿意。 1. 有限理性。人是有限理性的，也就是介于完全理性和非理性之間。不確定的決策環(huán)境影響、直覺上偏差的影響、決策實(shí)踐的有限、可利用資源的限制、備選方案眾多等都使決策者在他決策之前難以對這些因素充分理解和考慮。,2. 信息不充分。絕大多數(shù)情境中決策備選方案是不可盡知的，而且已經(jīng)有的方案結(jié)果又是不確定的，這就導(dǎo)致了信息的不充分。 信息不充分的原因：風(fēng)險(xiǎn)和不確定性、模糊信息、時(shí)間限制和信息成本。 3. 滿意。管理決策不是以最優(yōu)為標(biāo)準(zhǔn)的，而是以滿意為標(biāo)準(zhǔn)。在這種

23、決策中，管理者不是去考察所有可能的方案，從中確定能帶來最大經(jīng)濟(jì)回報(bào)的那個(gè)方案，而是選擇最接近決策標(biāo)準(zhǔn)、令自己滿意的決策方案，即使還可能存在更好的方案。,（三）兩種模型的比較,管理決策模型的基本假設(shè)較古典模型的基本假設(shè)更切合實(shí)際：決策目標(biāo)常常是模糊的、相互沖突的，并且在管理中缺乏一致性。管理者常常不清楚存在于組織的機(jī)會(huì)與威脅；由于人力、信息和資源的約束，管理者能夠提出的可行性翻案也是有限的；絕大部分管理者尋求的是滿意的決策而非收益最大的決策，這是因?yàn)樾畔⑹怯邢薜?，決策標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)也是模糊的。 古典模型被認(rèn)為是規(guī)范化的，而管理決策模型被認(rèn)為是描述性的。后者不是根據(jù)理論管理者應(yīng)該怎樣進(jìn)行決策，而是描述了

24、在復(fù)雜條件下管理者實(shí)踐上是如何進(jìn)行決策的。,第二節(jié) 決策步驟,見書上107頁太陽微系統(tǒng)公司的案例。,一、識(shí)別決策需要（識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題）,決策過程的第一步是識(shí)別決策需要。也就是說決策要解決的問題是什么。 組織環(huán)境發(fā)生變化所帶來的新的機(jī)會(huì)和威脅往往會(huì)促進(jìn)對于決策需要的識(shí)別。 組織內(nèi)部管理者的行為也會(huì)引發(fā)決策需要 。,二、確定目標(biāo)，擬定備選方案,（一）確定目標(biāo) 針對這些問題應(yīng)該達(dá)到何種效果，即確定決策的目標(biāo)。 目標(biāo)的衡量方法有很多種，例如，通常用貨幣單位來衡量利潤或成本目標(biāo)，用每人每小時(shí)的產(chǎn)出數(shù)量來衡量生產(chǎn)率目標(biāo)，用次品率或廢品率來衡量質(zhì)量目標(biāo)。 根據(jù)時(shí)間長短，可把目標(biāo)分為長期目標(biāo)，中期目標(biāo)和短

25、期目標(biāo)。長期目標(biāo)知道組織的戰(zhàn)略決策；中期目標(biāo)指導(dǎo)組織的戰(zhàn)術(shù)決策；短期目標(biāo)指導(dǎo)組織的業(yè)務(wù)決策。,（二）擬定備選方案,擬定備選方案就是在確定目標(biāo)的基礎(chǔ)上，從多方面尋找和發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和措施。 管理者常常借助個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷和對有關(guān)情況的把握來提出備選方案。但是管理者可能習(xí)慣了從單一的角度來思考問題，受一定思維定勢所左右，很難從多角度思考問題。 管理者可以通過頭腦風(fēng)暴法，德爾菲法等技術(shù)，提出富有創(chuàng)造性的方案。,三、評價(jià)備選方案 管理者在擬定出一組備選方案后，他們必須對各個(gè)備選方案的優(yōu)缺點(diǎn)進(jìn)行評價(jià)。一般來說，成功的決策者運(yùn)用四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)從正反兩個(gè)方面對各個(gè)備選方案進(jìn)行評價(jià)。 1.合法性。 2.倫理性。

26、3.經(jīng)濟(jì)性。 4.可操作性。,四、選擇備選方案 即從備選方案中選定一個(gè)行動(dòng)方案。管理者要對各個(gè)備選方案進(jìn)行排序，并從中做出決策。在對備選方案進(jìn)行排序時(shí)，管理者必須將所有可利用的信息都納入對有關(guān)問題的考慮中去。 五、實(shí)施選定方案 選定實(shí)施的決策方案后，就要將其付諸實(shí)施。在方案選定以后，管理者就要制定實(shí)施方案的具體措施和步驟。在實(shí)施過程中通常要注意做好以下工作：,制定好配套的具體措施，保證方案的正確實(shí)施； 確保與方案有關(guān)的各種指令都能被所有有關(guān)人員充分的接受和徹底了解； 應(yīng)用目標(biāo)管理方法把決策目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)執(zhí)行單位和個(gè)人； 建立重要的工作報(bào)告制度，以便及時(shí)了解方案進(jìn)展情況，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整

27、。,六、監(jiān)督和反饋 職能部門應(yīng)對各層次、各崗位履行職責(zé)的情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，及時(shí)掌握執(zhí)行進(jìn)度，檢查有無偏離目標(biāo)，及時(shí)將信息反饋給決策者。決策者根據(jù)職能部門反饋的信息，及時(shí)追蹤方案實(shí)施情況，對與既定目標(biāo)發(fā)聲偏離的，應(yīng)采取有效措施予以糾正；對客觀情況發(fā)生重大變化，原先目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)的，則要重新需找機(jī)會(huì)或問題，確定新的目標(biāo)，重新擬定可行的方案，進(jìn)行評估、選擇和實(shí)施。,管理者還應(yīng)對決策實(shí)施過程中的得失進(jìn)行總結(jié)，以便避免重蹈覆轍。管理者必須確立一種從過去的決策結(jié)果中進(jìn)行學(xué)習(xí)的正式程序。這種程序包含以下步驟： 將決策方案的實(shí)施結(jié)果與決策方案的預(yù)期結(jié)果進(jìn)行比較。 探究那些預(yù)期結(jié)果沒有實(shí)現(xiàn)的原因。 總結(jié)有助于今

28、后決策的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。,第三節(jié) 群體決策,一、群體決策 群體決策是指多個(gè)人一起做出的決策。組織中的許多決策，尤其是那些對組織有重大影響的決策往往是由集體來決定的。如：股東大會(huì)，董事會(huì)，薪酬委員會(huì)，他們做出的決策就是群體決策。 個(gè)人決策是指單個(gè)人做出的決策。如總經(jīng)理簽署一項(xiàng)權(quán)限內(nèi)的銷售合同就是個(gè)人決策。,群體決策在某些方面要優(yōu)于個(gè)人決策。 1.個(gè)人偏見得以糾正，決策效果更精確，比個(gè)人決策更能減少失誤，從而更容易做出符合實(shí)際情況的決策。 2.可以充分利用集體的技能、專長和群體成員積累起來的知識(shí)，從而提高擬定可行的備選方案和做出優(yōu)秀決策的能力。 3.由于群體成員參與方案的制定和選擇，群體決策更容易被大多

29、數(shù)人接受。 4.可以使管理者處理更多的信息，相互糾正錯(cuò)誤。 缺點(diǎn)：1.效率較低。2.管理者人數(shù)較多，比較難達(dá)成共識(shí)。3.容易出現(xiàn)群體盲思。,二、群體盲思和唱反調(diào) 群體盲思：是指群體成員為力求意見上的一致，對于決策相關(guān)的信息不做準(zhǔn)確分析為代價(jià)，從而導(dǎo)致決策上存在缺陷和偏頗的現(xiàn)象。 群體盲思現(xiàn)象一般圍繞一位關(guān)鍵的管理者進(jìn)行活動(dòng)并形成一個(gè)他所支持的決策方案。 解決群體盲思的方法唱反調(diào) 唱反調(diào)是對優(yōu)先選取的備選方案做批評性分析，在方案實(shí)施之前分析其優(yōu)缺點(diǎn)。,三、決策者構(gòu)成的多樣性,為什么說利用多樣化的決策者對決策來說是有價(jià)值的？ 因?yàn)槎嘣臎Q策者能提供新鮮的觀點(diǎn)，他們能對問題做出不同的解釋，更愿意嘗

30、試新的想法。多樣化的決策者通常更具有創(chuàng)造性，在判定決策以及解決問題方面更具有靈活性。利用多樣化的決策者有利于增加創(chuàng)造性和獨(dú)特解決方案的可能性。 缺點(diǎn)：效率較低；文化、思想上的不同導(dǎo)致溝通障礙。,案例討論：耐克的決策困境 作業(yè)：課后114頁頭腦風(fēng)暴法討論,第四章 計(jì)劃,本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)： 計(jì)劃 計(jì)劃工作的三個(gè)步驟（確定使命和目標(biāo)；制定相應(yīng)的戰(zhàn)略；實(shí)施戰(zhàn)略） SWOT分析,案例：Zara公司時(shí)裝生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化和低成本（P119） 該公司采用哪些方法來開拓服裝市場？ 通過該案例得到什么啟示？,第一節(jié) 計(jì)劃過程概述,一、計(jì)劃和戰(zhàn)略 計(jì)劃是管理者確定組織目標(biāo)和選擇行動(dòng)方案的過程，包括明確組織的使命、分析外部環(huán)

31、境和內(nèi)部條件、確定目標(biāo)、制定戰(zhàn)略和作業(yè)計(jì)劃、制定決策等。 戰(zhàn)略是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，管理者所做的一系列決策。,二、計(jì)劃的步驟 1. 確定組織的使命和目標(biāo) 2. 制定戰(zhàn)略 3.實(shí)施戰(zhàn)略 三、計(jì)劃的層次 在大型組織里，計(jì)劃一般包括三個(gè)層次：公司層次、業(yè)務(wù)或分部層次、部門或職能層次。 1. 公司層次計(jì)劃、戰(zhàn)略 2.業(yè)務(wù)層次計(jì)劃、戰(zhàn)略 3.職能層次計(jì)劃、戰(zhàn)略,四、誰來做計(jì)劃 1.公司層計(jì)劃：高層管理者 2.業(yè)務(wù)層計(jì)劃：分部管理者 3.職能層計(jì)劃：職能管理者 五、計(jì)劃的周期 1.長期計(jì)劃：五年或五年以上的計(jì)劃 2.中期計(jì)劃：一年至五年的計(jì)劃 3.短期計(jì)劃：一年以內(nèi)的計(jì)劃 公司層和業(yè)務(wù)層一般要求配備中長期計(jì)

32、劃，職能層要求配備中期或短期計(jì)劃。 4.滾動(dòng)計(jì)劃,六、常用計(jì)劃和單一用途計(jì)劃 1.常用計(jì)劃：主要用于程序化決策過程，包括制定的政策、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)化程序。 2.單一用途計(jì)劃：用于在不同尋?；蛱厥馇闆r下解決非程序化決策問題，包括規(guī)劃、方案等。,七、計(jì)劃工作的重要性 1.計(jì)劃工作是管理者參與制定恰當(dāng)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的有效途徑。 2.計(jì)劃工作是組織明確發(fā)展方向和目標(biāo)的必需。 3.計(jì)劃有助于對組織中不同職能和分部的管理者的工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，以確保他們朝著同一個(gè)方向努力。 4.計(jì)劃可用作組織內(nèi)部控制管理者的一個(gè)手段。 5.計(jì)劃可以降低不確定性。 6.計(jì)劃工作減少了浪費(fèi)和重疊。,八、有效計(jì)劃的特性 1.一致性：一個(gè)

33、核心的指導(dǎo)性計(jì)劃 2.連續(xù)性：持續(xù)進(jìn)行 3.準(zhǔn)確性：盡力收集和利用信息 4.靈活性：根據(jù)變化適時(shí)調(diào)整,第二節(jié) 計(jì)劃工作的步驟,一、確定組織的使命和目標(biāo) 1.界定業(yè)務(wù)領(lǐng)域：在哪些領(lǐng)域內(nèi)為哪些顧客提供什么服務(wù)。 我們的顧客是誰？要滿足顧客的哪些需要？我們該如何滿足顧客的需要？,2.確立主要目標(biāo) 最佳目標(biāo)的特征： （1）以結(jié)果來表述。 （2）是可以度量和定量化的。 （3）具有挑戰(zhàn)性和現(xiàn)實(shí)性。 （4）具有清楚的時(shí)間框架。 （5）以書面形式表達(dá)。 （6）與組織的有關(guān)成員溝通過。,目標(biāo)設(shè)立的步驟： （1）審視組織的使命 （2）評估可獲得的資源 （3）考慮相關(guān)因素：結(jié)果、與其他目標(biāo)的協(xié)調(diào)、是否具體、能否度量

34、等 （4）寫下目標(biāo) （5）評估結(jié)果以判定目標(biāo)是否達(dá)到。,二、制定戰(zhàn)略,（一）SWOT分析 1. SWOT分析是一種計(jì)劃活動(dòng)，管理者借此確認(rèn)組織的優(yōu)勢（Strengths）和劣勢(Weaknesses)、環(huán)境中的機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（Threats）。 2. SWOT分析的步驟： 第一步，確認(rèn)組織的優(yōu)勢和劣勢； 第二步，識(shí)別環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅。,企業(yè)擁有強(qiáng)大的內(nèi)部優(yōu)勢和眾多機(jī)會(huì)，應(yīng)采取增加投資，擴(kuò)大生產(chǎn)，提高占有率的增長型戰(zhàn)略,第三步，將結(jié)果在SWOT分析圖上定位,或者用SWOT分析表，將剛才的優(yōu)勢和劣勢按機(jī)會(huì)和威脅分別填入表格。,4.戰(zhàn)略分析：舉例我國郵政行業(yè)的SWOT分析

35、,（二）制定公司層次戰(zhàn)略 1. 公司層次戰(zhàn)略是指某一組織將其資源投放到哪個(gè)行業(yè)及哪個(gè)國家方可實(shí)現(xiàn)其自身使命和目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。 2.主要公司層次戰(zhàn)略有： （1）全力做好一項(xiàng)業(yè)務(wù)：把所有的資源都投入一項(xiàng)業(yè)務(wù)或一個(gè)行業(yè)里發(fā)展，從而在該行業(yè)形成強(qiáng)有力的競爭地位。 缺點(diǎn)：將所有資源集中在一項(xiàng)業(yè)務(wù)或行業(yè)，風(fēng)險(xiǎn)大；容易錯(cuò)過環(huán)境所蘊(yùn)含的其他機(jī)會(huì)；容易造成墨守成規(guī)、不思進(jìn)取的文化。,（2）多元化：多元化是一種發(fā)展新業(yè)務(wù)或開辟新行業(yè)發(fā)展空間以生產(chǎn)新產(chǎn)品或提供新服務(wù)的戰(zhàn)略。 相關(guān)多元化：是指為在組織現(xiàn)有的某個(gè)或多個(gè)分部領(lǐng)域樹立競爭優(yōu)勢而進(jìn)入新業(yè)務(wù)或新行業(yè)的戰(zhàn)略。 非相關(guān)多元化：管理者參與與公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)或行業(yè)不相關(guān)

36、的新興行業(yè)的競爭或者收購新興行業(yè)的公司的戰(zhàn)略。 缺點(diǎn)：業(yè)務(wù)范圍過大，使公司失去對核心業(yè)務(wù)的控制； 分散了資源，削弱了核心業(yè)務(wù)； 增加經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。,BCG矩陣,高,低,市場份額,高,低,預(yù)期市場增長率,明星,問號(hào),現(xiàn)金牛,瘦狗,BCG矩陣,（3）國際化擴(kuò)張： 全球戰(zhàn)略：在參與競爭的每個(gè)國家市場銷售統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品并采用相同的營銷方式的戰(zhàn)略。 國別戰(zhàn)略：按照不同國家的具體要求生產(chǎn)產(chǎn)品和開展?fàn)I銷活動(dòng)的戰(zhàn)略。 （4）縱向一體化：縱向一體化戰(zhàn)略是指組織向上游和下游業(yè)務(wù)擴(kuò)展的一種發(fā)展戰(zhàn)略，借此組織可參與生產(chǎn)自己所需的投入品或者分銷和推銷自己的產(chǎn)成品。 后向一體化；前向一體化 缺點(diǎn)：資源分散

37、到各個(gè)環(huán)節(jié)，削弱了核心業(yè)務(wù)；降低組織對環(huán)境應(yīng)對的靈活性；上中下游生產(chǎn)經(jīng)營可能難以協(xié)調(diào)。,（三）制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 1. 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指使組織在特定市場或行業(yè)中獲取競爭優(yōu)勢的計(jì)劃。 2.業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略有： （1）低成本戰(zhàn)略：集中組織的力量和資源來降低成本，使其成本低與競爭對手，從而獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 （2）差異化戰(zhàn)略：集中組織的力量和資源使其產(chǎn)品或服務(wù)在某各重要方面與競爭對手區(qū)別開來，從而獲得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。,（3）專一低成本戰(zhàn)略：使公司成為整個(gè)市場中的一個(gè)或者若干個(gè)細(xì)分市場中成本最低的公司的戰(zhàn)略。 （4）專一差異化戰(zhàn)略：使公司成為整個(gè)市場中的一個(gè)或者若干個(gè)細(xì)分市場中最標(biāo)新立異的公司的戰(zhàn)略。,（四）制

38、定職能層級戰(zhàn)略 1.職能層級戰(zhàn)略是指著眼于提高組織內(nèi)部各部門創(chuàng)造價(jià)值能力的行動(dòng)計(jì)劃。 2.增加產(chǎn)品價(jià)值的方法： （1）降低成本 （2）差異化 3.注意： （1）職能層戰(zhàn)略是為業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略服務(wù)的，兩者必須保持協(xié)調(diào)。 （2）各職能都發(fā)揮著重要作用。,4.職能部門的管理者應(yīng)重視的四個(gè)目標(biāo)： （1）達(dá)到更高的效率 （2）爭取更好的產(chǎn)量 （3）實(shí)現(xiàn)更多的創(chuàng)新 （4）更積極的回應(yīng)客戶,三、戰(zhàn)略實(shí)施,步驟： 1.職責(zé)分派 2.制定如何實(shí)施戰(zhàn)略的變革計(jì)劃 3.設(shè)定時(shí)間表 4.分配資源 5.各相關(guān)部門和個(gè)人完成目標(biāo),討論案例：與聯(lián)邦快遞公司競爭的UPS,第五章 組織工作：設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)： 影響組織結(jié)構(gòu)

39、選擇的因素 工作設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)類型 集權(quán)和分權(quán),案例：愛克賽公司新的全球型結(jié)構(gòu) 該公司的組織結(jié)構(gòu)有什么變化？ 通過該案例得到什么啟示？,第一節(jié) 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu),一、相關(guān)定義 組織工作：是管理者通過確立員工間的工作關(guān)系結(jié)構(gòu)，以便使他們高效的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 組織結(jié)構(gòu)：指正式的任務(wù)和隸屬關(guān)系系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)決定了員工如何利用資源實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。 組織設(shè)計(jì)：是指管理者具體決定任務(wù)及工作關(guān)系，從而建立起某種特定的組織結(jié)構(gòu)的過程。,二、影響組織結(jié)構(gòu)的因素 （一）組織環(huán)境 有機(jī)型的組織結(jié)構(gòu) ：靈活、具有高度適應(yīng)性 ，分權(quán)給員工，沒有高度的標(biāo)準(zhǔn)化程序和嚴(yán)格的規(guī)章制度 。 機(jī)械性組織結(jié)構(gòu) ：等級制度嚴(yán)格，組織層

40、次較多，管理人員更愿意做其職責(zé)范圍內(nèi)的決策，并運(yùn)用大量的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)化程序來調(diào)控其所負(fù)責(zé)的各項(xiàng)活動(dòng)。 外部環(huán)境不穩(wěn)定 有機(jī)型組織結(jié)構(gòu) 外部環(huán)境穩(wěn)定 機(jī)械性組織結(jié)構(gòu),（二）戰(zhàn)略 縱向一體化或多元化有機(jī)型組織結(jié)構(gòu) 差異化戰(zhàn)略有機(jī)型組織結(jié)構(gòu) 低成本戰(zhàn)略機(jī)械性組織結(jié)構(gòu),（三）技術(shù) 技術(shù)越復(fù)雜有機(jī)型組織結(jié)構(gòu) 常規(guī)技術(shù)機(jī)械性組織結(jié)構(gòu) 小批量生產(chǎn)技術(shù)有機(jī)型組織結(jié)構(gòu) 大批量生產(chǎn)技術(shù)機(jī)械性組織結(jié)構(gòu) （四）人力資源 員工技能水平高，需要團(tuán)隊(duì)合作有機(jī)型組織結(jié)構(gòu) 員工技能水平低，流水作業(yè)機(jī)械性組織結(jié)構(gòu),三、組織設(shè)計(jì)的步驟 1. 把群體任務(wù)分解為個(gè)人工作工作設(shè)計(jì) 2. 把工作整合成職能和分部 3. 協(xié)調(diào)職能和分部,第二節(jié)

41、 組織設(shè)計(jì)步驟,一、工作設(shè)計(jì) 1. 工作設(shè)計(jì)：管理者把特定的工作分解成向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)需要執(zhí)行的任務(wù)的過程。具體來講，就是規(guī)定每個(gè)崗位的任務(wù)、責(zé)任、權(quán)力以及組織中與其它崗位關(guān)系的過程 。 2. 勞動(dòng)分工和效率 分工=高效率 or 分工=低效率 ？,3. 工作擴(kuò)大化和工作豐富化 工作擴(kuò)大化：指的是通過調(diào)整勞動(dòng)分工使一項(xiàng)既定工作由更多的不同任務(wù)構(gòu)成。 工作豐富化：指的是通過種種手段加大一位員工的責(zé)任。 4. 工作特征模型 工作的五個(gè)特征： （1）技能多樣性（2）任務(wù)完整性（3）任務(wù)重要性（4）自主性（5）反饋,二、把工作整合成職能和分部 （一）直線型結(jié)構(gòu) 1. 含義：直線型結(jié)構(gòu)就是一種低度部門

42、化、寬管理跨度，職權(quán)集中于一人手中，并且正規(guī)化較低的組織結(jié)構(gòu)。 2. 特征 ：（1）層級聯(lián)系的唯一性。 （2）命令傳遞的唯一性。 3. 優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)力集中，便于統(tǒng)一指揮與集中管理；職責(zé)分明、層級關(guān)系簡單，溝通簡捷方便；管理成本低。 缺點(diǎn)：沒有專業(yè)管理分工，對管理者技能要求較高；缺乏橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系,直線型組織結(jié)構(gòu),（二）職能型結(jié)構(gòu) 1.含義：職能型結(jié)構(gòu)是一種由某一組織生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所需要的所有部門組成的組織結(jié)構(gòu)。 2. 優(yōu)點(diǎn)： （1）有助于部門內(nèi)員工的相互學(xué)習(xí)，提高技能。 （2）便于監(jiān)督和評估員工的工作績效。 （3）有助于及時(shí)了解環(huán)境變化，制定相應(yīng)戰(zhàn)略。 （4）解放了行政首腦。 缺點(diǎn)：

43、 （1）職能之間由于缺少聯(lián)系，溝通和協(xié)調(diào)困難； （2）職能管理者容易忽視組織目標(biāo)。 （3）不利于培養(yǎng)上層管理者。,（三）分部型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部結(jié)構(gòu)） 1. 含義：分部型結(jié)構(gòu)是按照產(chǎn)品、市場或用戶、地域、以及流程等不同業(yè)務(wù)單位分別成立若干獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，并由這些分部進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營和分權(quán)管理的組織結(jié)構(gòu)類型。 2.特征：（1）具有獨(dú)立的產(chǎn)品和市場（2）具有獨(dú)立的利益，獨(dú)立核算（3）是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的權(quán)力，能自主經(jīng)營。 3. 優(yōu)點(diǎn)：解放了最高管理層；有助于人才的培養(yǎng)。 缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成管理人員的浪費(fèi)；各分部主管人員只考慮本部利益，忽視組織整體目標(biāo)。,4. 分部結(jié)構(gòu)的三個(gè)類型 （1）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)：

44、利用產(chǎn)品或產(chǎn)品系列來組合工作形成的組織結(jié)構(gòu) 。 優(yōu)點(diǎn)：有利于培養(yǎng)管理者；有助于戰(zhàn)略的制定；解放了最高管理層。 缺點(diǎn)：高層管理人員難以控制；需要更多的具有全面管理才能的人才；,（2）地域結(jié)構(gòu)：按照地域來進(jìn)行工作的組合形成的結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：責(zé)任到區(qū)域，增強(qiáng)管理者責(zé)任感；放權(quán)到區(qū)域，使決策更符合實(shí)際；對區(qū)域內(nèi)顧客比較了解，有利于服務(wù)與溝通； 缺點(diǎn)：高層管理人員難以控制；需要更多的具有全面管理才能的人才；難以維持集中的經(jīng)濟(jì)服務(wù)工作 。,（3）市場結(jié)構(gòu)：按照顧客類型進(jìn)行工作的組合形成的結(jié)構(gòu)。 優(yōu)點(diǎn)：快速響應(yīng)顧客的需要，靈活的應(yīng)對不斷變化的顧客需求，及時(shí)做出決策。 缺點(diǎn)：高層管理人員難以控制；全面管理的人才

45、需求大。,（四）矩陣結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 1.矩陣結(jié)構(gòu)是指從各職能部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的這樣一種組織設(shè)計(jì)。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人隸屬于兩位上司：一位職能上司，一位是項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，兩個(gè)上司共同享有職權(quán)。 2. 產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu) 區(qū)別于矩陣結(jié)構(gòu)：排除了雙重隸屬關(guān)系；團(tuán)隊(duì)長期工作。 跨職能團(tuán)隊(duì)：是為了執(zhí)行組織任務(wù)而來自于不同部門的管理者所組成的一群管理者。 3.項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)：不設(shè)正式的職能部門，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由具有項(xiàng)目需要的技能的員工組成，項(xiàng)目完成后到另一項(xiàng)目工作。,三、協(xié)調(diào)職能和分部 （一）分配職權(quán) 1.職權(quán)：是一位管理者由于其在組織中的職位而擁有的決策及利用資源以實(shí)

46、現(xiàn)組織目標(biāo)的權(quán)力。 職位等級體系：是指有組織中的高層、中層、基層管理者及非管理人員構(gòu)成的一條組織指揮鏈。 控制幅度：直接隸屬于某位管理者的下屬人數(shù)。,2. 垂直型組織和扁平型組織 垂直型組織的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，等級森嚴(yán)、分工明確、便于監(jiān)控。 缺點(diǎn)：組織靈活性低；機(jī)構(gòu)臃腫，人員膨脹，管理成本上升，管理效率低下；管理層次多造成信息傳遞不暢，溝通費(fèi)時(shí)，上下傳遞失真； 解決辦法：縮短指揮鏈，撤并管理等級，向扁平型組織靠攏。,3. 集權(quán)和分權(quán) （1）集權(quán)就是把權(quán)力集中在管理高層；分權(quán)就是將職權(quán)和職責(zé)沿著組織層級向下分散。 （2）集權(quán)和分權(quán)是相對的。 （3）集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：能夠強(qiáng)化組織的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，提高管理工作效

47、率；有利于協(xié)調(diào)組織的各項(xiàng)活動(dòng)；可以使管理機(jī)構(gòu)精干降低管理成本。 缺點(diǎn)：不利于調(diào)度下屬的積極性；管理者決策失誤會(huì)給組織帶來災(zāi)難性影響。,（4）分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：能夠充分調(diào)動(dòng)每一個(gè)管理層級的積極性；可以使組織及其員工靈活的開展活動(dòng)。 缺點(diǎn)：過度分權(quán)可能會(huì)導(dǎo)致職能、分部或團(tuán)隊(duì)為了部門目標(biāo)犧牲組織目標(biāo)；可能造成部門之間、分部之間缺乏溝通而不能協(xié)同工作，損害組織績效。,（二）整合 通過一定的方法和手段來促進(jìn)各職能之間、分部之間以及職能與分布之間的溝通和協(xié)調(diào)的過程 。,第三節(jié) 組織文化 一、什么是組織文化？ 組織文化是對個(gè)人、群體及團(tuán)體相互作用方式以及協(xié)同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)構(gòu)成影響的一系列價(jià)值觀、規(guī)范、行文標(biāo)準(zhǔn)和共同

48、的期望。 二、組織文化的內(nèi)容 組織文化具有一個(gè)完整的體系，它的內(nèi)容構(gòu)成包括四個(gè)部分：組織價(jià)值觀、組織精神、組織倫理道德、組織形象。,（一）組織價(jià)值觀 組織價(jià)值觀是指組織成員追求的目標(biāo)以及人們應(yīng)該用以實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行為類別或方式相關(guān)的信念和看法。 組織規(guī)范：是指對在組織中的行為予以規(guī)定的不成文、非正式的規(guī)則。 （二） 組織精神 組織精神是指組織基于自身特定的組織使命，成員共同一致的意志、思想境界和追求。,（三） 組織倫理道德 組織倫理道德是依靠輿論、傳統(tǒng)、習(xí)慣、和信念來規(guī)范、處理組織之間和組織內(nèi)部成員之間相互關(guān)系的行為準(zhǔn)則。 組織倫理道德包括組織成員倫理道德（主體是單個(gè)員工）和組織倫理道德（主體

49、是整個(gè)組織）兩個(gè)層次。 （四） 組織形象 組織形象是一個(gè)組織在消費(fèi)者以及社會(huì)公眾心目中的總體印象，或者說是消費(fèi)者和社會(huì)公眾對組織的整體認(rèn)識(shí)和綜合評價(jià)。,三、員工如何學(xué)習(xí)組織文化 （一） 群體化 組織群體化是新成員學(xué)習(xí)一家組織的價(jià)值觀和規(guī)范并掌握有效履行崗位職責(zé)而必須采取的工作行為的過程。 （二）典禮和儀式 典禮和儀式是組織的正式活動(dòng)，企業(yè)通常通過這種正式活動(dòng)向組織成員宣揚(yáng)組織的價(jià)值觀和規(guī)范。常見的儀式有入門儀式、融合儀式、強(qiáng)化儀式。,（三）故事和語言 故事可以有效的引導(dǎo)組織員工的價(jià)值觀，告訴員工哪些類型的行為是組織倡導(dǎo)的，哪些是組織所不允許的。 語言是組織內(nèi)部溝通的主要媒介，組織成員勾勒和描述

50、事件的具有特定含義的俚語或行話就是規(guī)范和價(jià)值觀的重要提示詞。,四、組織文化與管理活動(dòng) 不同類型的組織文化對管理四大職能的影響： 1.計(jì)劃 創(chuàng)新型文化：高層管理者鼓勵(lì)較低層次的管理者參與計(jì)劃過程 穩(wěn)妥型文化：自山而下的計(jì)劃過程。 2.組織 創(chuàng)新型文化：扁平組織結(jié)構(gòu) 穩(wěn)妥型文化：垂直組織結(jié)構(gòu),3.領(lǐng)導(dǎo) 創(chuàng)新型文化：管理者帶頭創(chuàng)新，支持創(chuàng)新 穩(wěn)妥型文化：目標(biāo)管理，監(jiān)控目標(biāo)的完成 4.控制 創(chuàng)新型文化：選擇能衡量長期績效的控制方法和靈活的目標(biāo)管理系統(tǒng) 創(chuàng)新型文化：產(chǎn)出控制和行為控制相結(jié)合,五、組織文化對管理的作用 第一，它為組織提供價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，形成組織共識(shí)和導(dǎo)向。 第二， 組織文化形成的共同價(jià)值觀規(guī)范了

51、組織的行為和員工行為。 第三，組織文化是推動(dòng)組織變革的重要力量。,作業(yè)：東、西方企業(yè)文化之比較研究,第六章 有效的人力資源管理,本章學(xué)習(xí)要點(diǎn)： 掌握人力資源管理的含義 熟悉人力資源管理組成部分,案例：M的電子招聘與國際職業(yè)在線,第一節(jié) 人力資源管理概述 一、人力資源 人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的、具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的勞動(dòng)者，即處在勞動(dòng)年齡的已直接投入生產(chǎn)建設(shè)和未投入生產(chǎn)建設(shè)的人口的能力的總和。 人力資源是一種特殊的資源：“活”的資源 、利潤源泉、戰(zhàn)略資源、可無限開發(fā),二、人力資源管理 人力資源管理是管理者為確保組織能夠吸引、保留并有效利用人力資源而進(jìn)行的所有活動(dòng)。 戰(zhàn)略人力

52、資源管理是指管理者合理規(guī)劃人力資源管理系統(tǒng)的各組成部分，使其相互之間、與組織架構(gòu)其他要素之間與組織戰(zhàn)略和目標(biāo)之間協(xié)調(diào)一致的過程。 三、人力資源管理的內(nèi)容 組成部分：人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘與甄選、培訓(xùn)與開發(fā)、績效評估與反饋（績效管理）、薪酬與福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理、職業(yè)生涯管理。,四、人力資源管理的法律環(huán)境 1法律 ：勞動(dòng)法、勞動(dòng)合同法工會(huì)法、職業(yè)病防治法、安全生產(chǎn)法、礦山安全法 2行政法規(guī) ：女職工勞動(dòng)保護(hù)規(guī)定、禁止使用童工規(guī)定、失業(yè)保險(xiǎn)條例、工傷保險(xiǎn)條例、企業(yè)勞動(dòng)爭議處理?xiàng)l例、勞動(dòng)保障監(jiān)察條例 3部門規(guī)章 ：集體合同規(guī)定、違反和解除勞動(dòng)合同的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償辦法、違反勞動(dòng)法有關(guān)勞動(dòng)合同規(guī)定的賠

53、償辦法、企業(yè)最低工資規(guī)定,第二節(jié) 人力資源管理內(nèi)容 一、人力資源規(guī)劃 1. 含義 ：人力資源規(guī)劃是管理者為預(yù)測現(xiàn)有和未來的人力資源需求而從事的全部活動(dòng)。 2.步驟,3.人力資源計(jì)劃應(yīng)包括哪些主要內(nèi)容？ （1）總計(jì)劃：人力資源總計(jì)劃陳述人力資源計(jì)劃的總原則、總方針、總目標(biāo)。 （2）職務(wù)編制計(jì)劃：陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。 （3）人員配置計(jì)劃：人員配置計(jì)劃陳述企業(yè)每個(gè)職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動(dòng)，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。,（4）人員需求計(jì)劃：通過總計(jì)劃、職務(wù)編制計(jì)劃、人員配置計(jì)劃可以得出人員需求計(jì)劃。需求計(jì)劃中應(yīng)陳述需要的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時(shí)間等。 （5）

54、人員供給計(jì)劃：人員供給計(jì)劃是人員需求計(jì)劃的對策性計(jì)劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動(dòng)政策、人員外部流動(dòng)政策、人員獲取途徑和獲取實(shí)施計(jì)劃等。 （6）人力資源管理政策調(diào)整計(jì)劃：計(jì)劃中明確計(jì)劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。 （7） 投資預(yù)算：上述各項(xiàng)計(jì)劃的費(fèi)用預(yù)算。,4. 人力資源規(guī)劃的作用 （1）有利于組織制定戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，同時(shí)也是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的重要保證。 （2）確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求 人力資源部門必須分析組織人力資源的需求和供給之間的差距，制定各種規(guī)劃來滿足對人力資源的需求。,（3）有利于人力資源管

55、理活動(dòng)的有序化 人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，它由總體規(guī)劃和各種業(yè)務(wù)計(jì)劃構(gòu)成，為管理活動(dòng)（如確定人員的需求量、供給量、調(diào)整職務(wù)和任務(wù)、培訓(xùn)等）提供可靠的信息和依據(jù)，進(jìn)而保證管理活動(dòng)的有序化。 （4）有利于控制人力資源成本 人力資源規(guī)劃有助于檢查和測算出人力資源規(guī)劃方案的實(shí)施成本及其帶來的效益。要通過人力資源規(guī)劃預(yù)測組織人員的變化，調(diào)整組織的人員結(jié)構(gòu)，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續(xù)發(fā)展不可缺少的環(huán)節(jié)。,5.人力資源外包：即指公司同第三方人力資源外包服務(wù)機(jī)構(gòu)或者個(gè)人簽訂生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的合同，讓他們代為處理公司部分工作 。 外包的優(yōu)點(diǎn)：保持組織靈活性；降低成本。 缺點(diǎn)：質(zhì)量難以控

56、制；外包人員對組織不了解；工會(huì)的抵制,二、工作分析 1. 含義：工作分析是指確定以下內(nèi)容的過程：（1）制定工作的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任（職務(wù)說明書）；（2）完成工作所必需的知識(shí)、技術(shù)和能力（職務(wù)規(guī)范）。 2. 作用：做好人力資源其他工作的基礎(chǔ)。 3. 工作分析的常用方法： （1）觀察法 （2）問卷調(diào)查法 （3）面談法,三、招聘與甄選 1. 含義 招聘：管理者為現(xiàn)有的和潛在的空缺職位發(fā)掘一定數(shù)量的合格求職者而進(jìn)行的所有活動(dòng)。 甄選：是指管理者借以明確求職者的相對資格，以及它們優(yōu)質(zhì)地完成特定工作的潛力的過程。 2. 招聘渠道的選擇 （1）外部招聘 ：人才交流中心 、招聘洽談會(huì) 、傳統(tǒng)媒體 、校園招聘 、

57、網(wǎng)上招聘 、員工推薦 、人才獵取 。 （2）內(nèi)部招聘 ：內(nèi)部晉升 、崗位輪換 、返聘 （3）外部招聘和內(nèi)部招聘的比較,3. 甄選 甄選的工具和方法有： （1）背景信息：可以從求職者本人的描述和簡歷中獲得 （2）面試：結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試 （3）筆試：包括對能力和性格的測驗(yàn)。 （4）體能測試 （5）績效模擬測試 （6）推薦信 （7）體檢,甄選的信度和效度 信度是指每次使用同一種工具或者測試衡量同一事物時(shí)的一致程度。 效度是指一個(gè)工具測試期所要測試目標(biāo)的有效程度。,四、培訓(xùn)與發(fā)展 1. 含義 培訓(xùn)是組織為了有計(jì)劃的幫助員工學(xué)習(xí)與工作有關(guān)的綜合能力而實(shí)施的教育活動(dòng)。 發(fā)展是在現(xiàn)有知識(shí)和技能基礎(chǔ)上

58、，開發(fā)組織成員的潛在知識(shí)和技能，以使他們對成擔(dān)心責(zé)任和挑戰(zhàn)有所準(zhǔn)備。 2. 培訓(xùn)工作流程,3.培訓(xùn)的類型： （1）課堂教育 （2）在職培訓(xùn) 4.發(fā)展的類型 （1）豐富的工作經(jīng)歷 （2）正規(guī)教育,五、績效評估與反饋 1.含義 績效評估是指對員工的工作績效及其對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行的評估。 績效反饋是指管理者與其下屬分享績效評估的信息，使下屬有機(jī)會(huì)對自己的績效進(jìn)行反省以及與下屬一起制定未來計(jì)劃的過程。,2. 作用 （1）績效評估為管理者作出人力資源決策提供了依據(jù)。 （2）績效評估幫助管理者確定培訓(xùn)需求。 （3）績效反饋可以提高員工工作積極性，改進(jìn)員工績效。 3.績效評估的類型 （1）特質(zhì)評估（2）行為評

59、估（3）結(jié)果評估 （4）客觀和主觀評估,4. 誰來評估績效 360度績效考核法是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度的績效評估的過程。 包括：自我、上級、下屬、同事、客戶,注意： （1）信任是基礎(chǔ) （2）關(guān)注行為而不是結(jié)果和特質(zhì) （3）慎重選擇評價(jià)者 （4）對評價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)，講清楚評價(jià)的目的、評估的方法、原則等,5、有效的績效反饋 有效的績效反饋?zhàn)⒁馐马?xiàng)： （1）明確關(guān)注員工可以改進(jìn)的行為和結(jié)果（2）績效評估是為了解決問題，提高績效（3）對下屬改進(jìn)績效充滿信心（4）提供績效反饋（5）表揚(yáng)高績效的事例和員工（6）避免人身攻擊，尊敬下屬（7）與下屬共同制定改進(jìn)績效的時(shí)間表,六、薪酬與福利 薪酬包括工資、獎(jiǎng)金、津貼、股票等，福利包括保險(xiǎn)、假期、醫(yī)療等。 1. 薪酬水平：指雇傭相同類型的員工，組織的薪酬與同行業(yè)的其他組織相比所處的相對位置。 2. 薪酬結(jié)構(gòu)：指的是同一組織內(nèi)部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關(guān)系。 3.福利 ：社會(huì)保險(xiǎn)福利 、用人單位集體福利,七、勞動(dòng)關(guān)系管理 勞動(dòng)關(guān)系是指勞動(dòng)者與用人單位在實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)過程