管理學(xué)課件第6章.ppt

1、,6,Chapter,人力資源管理,Copyright 2011 機(jī)械工業(yè)出版社華章公司.,學(xué)習(xí)目標(biāo),描述人力資源管理過程的重要組織部分及其影響因素。 討論有關(guān)識(shí)別和選擇稱職員工的工作。 解釋如何為員工提供必需的技能和知識(shí)。 描述留住高效稱職員工的策略。 討論當(dāng)代人力資源管理問題。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,什么是人力資源管理過程？,人力資源管理(HRM) 涉及招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)和留住稱職員工的管理職能,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Pub

2、lishing as Prentice Hall.,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,圖表6-1 戰(zhàn)略人力資源管理過程,什么是人力資源管理的法律環(huán)境？,自1960年代中期以來，美國聯(lián)邦政府通過頒布大量法律法規(guī)極大地增加了其對(duì)人力資源管理的影響，其中包括： 贊助性行動(dòng)計(jì)劃 保證公司的決策和活動(dòng)能夠強(qiáng)化對(duì)少數(shù)民族、婦女等弱勢(shì)群體人員的雇傭、晉升和留用,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,圖表2美國聯(lián)

3、邦法律中與人力資源管理相關(guān)的主要法規(guī),年份 法律和法規(guī) 描述 1963 平等工資法案 禁止在同等條件下有性別上的支付差異 1964（1972 民權(quán)法案， 禁止有種族、膚色、宗教、民族或性別方面的歧視 年修訂） 第7條款 1967（1975 就業(yè)中的年齡 禁止對(duì)40歲-65歲的員工存有年齡歧視 年修訂） 歧視法案 恢復(fù)就業(yè)資格法案 禁止對(duì)身體或精神方面的殘疾存有歧視 1974隱私權(quán)法案 給予員工查閱有關(guān)其個(gè)人材料的信函的法定權(quán)力 1978 孕期歧視法案 禁止以懷孕為由單方面強(qiáng)行解雇婦女，并保護(hù)其 第七條款 產(chǎn)假期間的工作安全 1978 強(qiáng)制退休法案 禁止強(qiáng)制性的讓70歲以下的大部分員工退休 19

4、86 移民改革與控制法案 禁止非法雇傭外國人和與移民相關(guān)的非法雇傭行為 1988 測(cè)謊器保護(hù)法案 限制雇主使用測(cè)謊器 工人調(diào)整與再培訓(xùn) 要求雇主在關(guān)閉工廠或大規(guī)模裁員前60天發(fā)出通知 通知法案 1990 美國關(guān)于殘疾法案 禁止雇主歧視有身體或精神殘疾或慢性病的人 1991 民權(quán)法案 重申和強(qiáng)化禁止歧視，允許個(gè)人對(duì)有意歧視案件進(jìn) 行懲罰性補(bǔ)償費(fèi)起訴 1993 家庭和醫(yī)療假法案 允許人數(shù)在50人以上組織中的員工每年有出于 家庭或醫(yī)療原因的、十二周以下的不帶薪休假 2002 薩班斯-奧克斯利法案 建立了公眾公司正確保存財(cái)務(wù)記錄的規(guī)范以及違規(guī)行為的懲罰 2007 聯(lián)邦最低工資法案 提高聯(lián)邦最低工資標(biāo)準(zhǔn)

5、2007年夏季為5.85美元，2008年夏季6.55美元，2009年夏季7.25美元 2009 莉莉貝德萊特公平 改變工資歧視限制法令，規(guī)定在每次付薪后的180 工資法案 天內(nèi)支付,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,Are在全世界人力資源管理是否面臨相同的法規(guī)？,世界上的人力資源法規(guī)并不一樣，例如，德國的法律要求工人代表參與管理決策。代表參與制最常見的兩種形式是： 工作委員會(huì) 由提名或選舉產(chǎn)生的雇員組成，管理層作人事決策時(shí)，必須征詢他們的意見。 董事會(huì)代表 雇員成為公司董事會(huì)成員，并代表公司員

6、工的利益。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,什么是雇傭計(jì)劃？,雇傭計(jì)劃 是一個(gè)管理過程，在這個(gè)過程中，管理者能夠確保在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間，適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)量和種類的員工 人力資源信息庫 內(nèi)容包括每個(gè)員工的姓名、教育程度、培訓(xùn)和工作經(jīng)歷、能力以及特殊技能等重要信息,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,什么是工作分析?,工作分析 對(duì)確定完成各項(xiàng)工作所需能力和行為的評(píng)估 工作說明書 對(duì)工作的書面描述。

7、工作規(guī)范書 對(duì)員工成功完成工作所應(yīng)具備的基本資格的描述,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,組織如何招聘員工？,招聘 確定、發(fā)現(xiàn)和吸引有能力的應(yīng)聘者,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,圖表6-3 傳統(tǒng)的招聘渠道,來源 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 內(nèi)部搜尋 成本低；提高士氣；候選人熟悉 供應(yīng)有限；不能提高受保護(hù)群 組織情況 體員工的比例 廣告 輻射范圍廣；可以有目標(biāo)地針對(duì) 會(huì)有許多不合格的申請(qǐng)者 某一特定人群 員

8、工推薦 可通過現(xiàn)有員工提供對(duì)組織的認(rèn)識(shí)； 可能不會(huì)增加員工的多樣性和 良好推薦可找到很好的應(yīng)聘者 融合性 公共就業(yè)機(jī)構(gòu) 免費(fèi)或正常費(fèi)用 雖然可以獲得某些熟練員工， 但總體來講，大多數(shù)應(yīng)聘者的技能水平較低 私人就業(yè)機(jī)構(gòu) 廣泛接觸；認(rèn)真篩選；通常有短期 成本高 保證 學(xué)校招聘 大量、集中的候選人 受初入者級(jí)別職位的限制 臨時(shí)性支援服務(wù) 滿足臨時(shí)需要 費(fèi)用昂貴 員工租賃及獨(dú)立 滿足短期需要，但通常適用于 只關(guān)注當(dāng)前的項(xiàng)目而不對(duì)組織 合同工 更專業(yè)、更長期的項(xiàng)目 負(fù)責(zé),Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.

9、,圖表6-4 裁員的備選方式,方式 描述 解雇 永久性，非自愿性地終止合同 解雇 臨時(shí)、非自愿性地終止合同；可能持續(xù)幾天也可能 長達(dá)數(shù)年 自然減員 不再填補(bǔ)因自愿辭職或正常退休而騰出的職位空缺 調(diào)換崗位 橫向或下向調(diào)換員工崗位；通常不會(huì)降低成本，但可 減少組織內(nèi)人員供需的不平衡 縮短每周工作時(shí)數(shù) 讓員工每周少工作一些時(shí)間；分擔(dān)工作，或以兼 職方式工作 提前退休 為年齡大、資歷深的員工提供激勵(lì)，讓其在正常退休 期限前退休 工作分享 一項(xiàng)全職工作由兩位兼職人員分時(shí)來完成,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Ha

10、ll.,管理者如何選擇應(yīng)聘者？,甄選過程 甄選應(yīng)聘者以確保組織獲得最合適的人員 可靠性 某一甄選方法反復(fù)測(cè)度同一特征所得結(jié)果一致的程度 有效性 甄選方法與相關(guān)測(cè)度之間應(yīng)能證實(shí)確實(shí)存在某種相關(guān)性,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,圖表6-5 甄選決策結(jié)果,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,招聘前的測(cè)試,批評(píng)者認(rèn)為，筆試所考察的內(nèi)容可能與工作績(jī)效無關(guān)，這些批評(píng)最終導(dǎo)致了績(jī)效模擬測(cè)試的廣泛使用 績(jī)效

11、模擬測(cè)試 基于現(xiàn)實(shí)中的實(shí)際工作行為,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,達(dá)成協(xié)議,只提供組織中積極正面的情況，那么，很可能會(huì)造成潛在的滿意度問題 現(xiàn)實(shí)工作預(yù)展(RJP) 包括有關(guān)工作以及公司的正面與負(fù)面資訊,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,如何讓新員工了解組織的情況？,情況介紹 向新員工介紹崗位和組織情況 Employee Training員工培訓(xùn) 一種旨在持久改善員工工作能力的學(xué)習(xí)經(jīng)歷,Co

12、pyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,圖表6-6 確定是否需要培訓(xùn)的信息,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,圖表6-7 幾種常見的培訓(xùn)方法,在崗培訓(xùn)方法實(shí)例,工作輪換 橫向調(diào)動(dòng)可使員工走上不同的工作崗位，執(zhí)行各種 不同的工作任務(wù)， 實(shí)習(xí)分派 跟經(jīng)驗(yàn)豐富的工人、教練或?qū)?/p>

13、師們一起工作。從有 經(jīng)驗(yàn)的職工那里得到支持和鼓勵(lì)。在手工藝行業(yè)， 這可能是學(xué)徒期。,脫產(chǎn)培訓(xùn)方法實(shí)例,課堂講座 通過課堂演講，傳授相關(guān)的專業(yè)技術(shù)、人際關(guān)系或解決問題的技能知識(shí) 視頻材料 利用多媒體來清晰地演示其他培訓(xùn)方法不容易傳授的特殊技能。 模擬練習(xí) 通過實(shí)際完成工作（或模擬）進(jìn)行學(xué)習(xí)。方法有案例分析、 實(shí)習(xí)、角色扮演、以及團(tuán)隊(duì)互動(dòng)等 入門培訓(xùn) 通過在模擬的工作環(huán)境下使用與實(shí)際工作相同的設(shè)備進(jìn) 行學(xué)習(xí),什么是績(jī)效管理系統(tǒng)？,績(jī)效管理系統(tǒng) 建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以評(píng)估員工績(jī)效的系統(tǒng) 三百六十度評(píng)估法 從多個(gè)不同的來源獲取關(guān)于被評(píng)估者的績(jī)效反饋,Copyright 2011 Pearson Educati

14、on, Inc. Publishing as Prentice Hall.,圖表6-8 績(jī)效評(píng)估方法,方法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 書面敘述法 簡(jiǎn)單實(shí)用 與其說是評(píng)估員工的實(shí)際績(jī)效， 不如說 是在衡量敘述者的書面表達(dá)能力 關(guān)鍵事件法 基于行為的有重大意義的事例 耗費(fèi)時(shí)間；難以量化 評(píng)分表法 提供量化數(shù)據(jù)； 比其他方法 對(duì)工作行為的評(píng)估深度不夠 更節(jié)省時(shí)間 行為定位評(píng)分法 關(guān)注特定和可測(cè)量的工作行為 耗費(fèi)時(shí)間；測(cè)度較難 多人比較法 對(duì)員工進(jìn)行互相比較 若員工人數(shù)較多，則不適用 目標(biāo)管理法 關(guān)注最終目標(biāo)；結(jié)果導(dǎo)向 費(fèi)時(shí) 三百六十度評(píng)估法 更加精細(xì) 費(fèi)時(shí),Copyright 2011 Pearson Educa

15、tion, Inc. Publishing as Prentice Hall.,如果員工的表現(xiàn)不如人意，怎么辦？,懲罰措施 管理者所采用的實(shí)施組織標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則的行為 員工咨詢服務(wù) 旨在幫助員工克服與績(jī)效有關(guān)的問題的過程,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,如何確定員工的薪酬？,薪酬管理 通過設(shè)計(jì)一個(gè)具有成本效益的薪酬結(jié)構(gòu)，以吸引和留住能干的人才，激勵(lì)他們努力工作并保證所有的員工都認(rèn)為薪酬水平是公正的 基于技能的報(bào)酬 根據(jù)員工的技術(shù)和能力表現(xiàn)給他們付報(bào)酬,Copyright 2011 Pearson

16、 Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,薪酬(續(xù)),可變報(bào)酬 根據(jù)員工的績(jī)效確定薪酬 Employee Benefits 用于豐富員工生活的非貨幣獎(jiǎng)勵(lì),Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,圖表6-9 確定薪酬和福利的因素,管理者如何管理組織緊縮？,規(guī)模緊縮 有計(jì)劃地削減組織中的工作崗位 留職并發(fā)癥 在組織非意愿

17、性減員中保住了工作的員工的一系列態(tài)度、感受和行為,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,圖表6-10 管理裁員的方法,公開而誠實(shí)地溝通 盡快通知擬要裁減的人員 告訴留職員工新的目標(biāo)和期望 解釋裁員的影響 遵守任何有關(guān)解雇金或解雇福利的法令 為留者提供支持或咨詢 根據(jù)員工的才能和背景重新布置任務(wù) 注重提高士氣 提供個(gè)性化的安慰 繼續(xù)進(jìn)行溝通，尤其是一對(duì)一的溝通 保持關(guān)注并留在現(xiàn)場(chǎng),Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentic

18、e Hall.,什么是性騷擾?,性騷擾 任何強(qiáng)加于人對(duì)員工工作、績(jī)效或工作環(huán)境造成影響的具有性色彩的活動(dòng),Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,什么是職場(chǎng)精神？,職場(chǎng)精神 組織價(jià)值觀促進(jìn)員工追求有意義工作的精神文化,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,圖表6-11 精神組織的特點(diǎn),特 點(diǎn) 描 述 強(qiáng)烈的目標(biāo)意識(shí) 組織成員知道組織存在的原因和組織的價(jià)值觀。 重視個(gè)人發(fā)展 員工很重要，應(yīng)當(dāng)給他們提供條件

19、幫助他們發(fā)展 ；這個(gè)特點(diǎn)還包括工作安全感。 信任和坦誠 組織成員的關(guān)系具有相互信賴和坦誠的特點(diǎn) 賦予員工權(quán)力 員工可以對(duì)與他們有關(guān)的工作問題作決策，突出 一種濃厚的授權(quán)意識(shí)。 傾聽員工的心聲 組織文化鼓勵(lì)員工放下偽裝，活出自我，并鼓勵(lì) 員工表達(dá)心聲，而不必感到內(nèi)疚或擔(dān)心受到指責(zé)。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,職業(yè)發(fā)展,管理你的職業(yè)生涯,發(fā)展你的職業(yè),職業(yè)

20、 一個(gè)人一生所從事的各種工作 無限職業(yè) 為自己的職業(yè)承擔(dān)個(gè)人責(zé)任,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,如何才能獲得職業(yè)上的成功？,評(píng)估你自己的優(yōu)劣勢(shì) 你的稟賦在哪方面？ 確定市場(chǎng)機(jī)會(huì) 未來的工作機(jī)會(huì)在哪里？ 負(fù)責(zé)管理自己的職業(yè) 培養(yǎng)你的人際技能 人際技能，尤其是溝通能力，在幾乎每一個(gè)雇主所要求的技能中占首位。,Copyright 2011 Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall.,職業(yè)上的成功(續(xù)）,熟能生巧 要想在任何領(lǐng)域取得突出的成績(jī)，