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1、偉業(yè)集團(tuán)案例分析,組員: 侯麗媛 2009938005 李旭婷 2009938006 張 玲 2009938012,1.楊教授擬定的新的組織結(jié)構(gòu)圖是否可行?,首先: 我們覺得,不可行。該組織結(jié)構(gòu)式存在著一個(gè)很明顯的問題,就是總經(jīng)理權(quán)力過于集中。而它是一種低度部門化、寬管理跨度,職權(quán)集中于一個(gè)人手中,且正規(guī)化程度低的組織設(shè)置。 雖然它本身有一定的優(yōu)點(diǎn):快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確 但是,本身存在缺點(diǎn):對(duì)成長(zhǎng)后的組織不適用,且過于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)要求高,1.楊教授擬定的新的組織結(jié)構(gòu)圖是否可行?,從分析中,我們認(rèn)為,該公司的發(fā)展更適應(yīng)于直線職能制,因?yàn)樗且灾本€制為基礎(chǔ),在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)
2、下,設(shè)置相應(yīng)的職能部門。雖然它有可能存在部門之間不重視溝通;直不利于綜合型人才的培養(yǎng)。但是,既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各類專家專業(yè)管理的作用。,1.楊教授擬定的新的組織結(jié)構(gòu)圖是否可行?,這是一種較典型的中小型企業(yè)集團(tuán)的管理模式.隨著事業(yè)的快速發(fā)展,古董預(yù)感到存在潛在的管理危機(jī)。而我們覺得,以下的模式也許會(huì)適合。,2. 如何幫助偉業(yè)有效地解決三大難題?,一.是集權(quán)分權(quán)問題。 過度的集權(quán),會(huì)使組織的高層領(lǐng)導(dǎo)陷于大量煩瑣的日常事務(wù)性工作之中,不能將主要精力集中于企業(yè)的重大決策,這點(diǎn)正如該公司總經(jīng)理所出的困境;過分的集權(quán),不利于組織中下層管理者的組織中下層管理者的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮 ;會(huì)使
3、企業(yè)組織缺乏靈活性和適應(yīng)性。而過度分權(quán),也會(huì)滋生本位主義等問題,不利于部門間的橫向協(xié)調(diào),會(huì)影響整個(gè)組織的整體效益的提高。 由此可見,組織要進(jìn)行適度分權(quán)和集權(quán)。,2. 如何幫助偉業(yè)有效地解決三大難題?,我們?cè)撛趺醋觯?首先,戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術(shù)上的分權(quán)。具體到企業(yè)管理中,就是少數(shù)重要決策權(quán)要高度集中,如客戶、財(cái)務(wù)、人事等應(yīng)由高層集中掌控,多數(shù)運(yùn)行權(quán)力要徹底分開,如生產(chǎn)技術(shù)、營(yíng)銷等由基層自行掌控 其次,要隨機(jī)應(yīng)變,適應(yīng)新的環(huán)境。企業(yè)對(duì)集權(quán)與分權(quán)的劃分,不能拘泥于一成不變,而應(yīng)根據(jù)企業(yè)內(nèi)外形勢(shì)的變化作相應(yīng)的權(quán)變。,2. 如何幫助偉業(yè)有效地解決三大難題?,二.是決策風(fēng)險(xiǎn)問題。 總經(jīng)理首先應(yīng)該嚴(yán)格按照決策過程。此外,總經(jīng)理還應(yīng)該注意他做出決策的“方式”,并懂得把權(quán)力下放,達(dá)到責(zé)任、利益、權(quán)力相統(tǒng)一。最后,該公司建立決策小組和科學(xué)的決策制度,來幫助他們辨認(rèn)自己決策風(fēng)格的弱點(diǎn),并努力改進(jìn)它們。,2. 如何幫助偉業(yè)有效地解決三大難題?,三是控制問題. 導(dǎo)致員工不滿意的有可能是公司政策、監(jiān)督、工資、工作環(huán)境和人際關(guān)系等。 該公司已經(jīng)在工資方面有很大的提升,那我們可以從工作成就、認(rèn)可、領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)、
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