營(yíng)銷渠道之七渠道成員的沖突與.ppt

1、第7章 渠道成員的沖突與合作,學(xué)習(xí)目的 了解關(guān)系營(yíng)銷理論的產(chǎn)生與發(fā)展 掌握營(yíng)銷渠道沖突的解決方法 理解渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟,企業(yè)的實(shí)踐已表明，在目前的市場(chǎng)發(fā)展階段與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的條件下，渠道發(fā)展的未來趨勢(shì)之一是構(gòu)建長(zhǎng)期渠道關(guān)系。這表明，對(duì)于業(yè)界人士和渠道研究人員來說，如今感興趣的不僅僅是一個(gè)企業(yè)主要是生產(chǎn)廠商如何在渠道系統(tǒng)中協(xié)調(diào)、控制渠道活動(dòng)的問題，而是渠道系統(tǒng)中獨(dú)立的渠道成員之間如何通過構(gòu)建相互關(guān)系來共同協(xié)調(diào)渠道活動(dòng)的問題。因此，渠道管理越來越表現(xiàn)為一種雙邊行為的管理，這種管理是以關(guān)系為核心對(duì)渠道成員互動(dòng)行為進(jìn)行雙邊調(diào)節(jié)的活動(dòng)與工作程序，其重心是以渠道關(guān)系為焦點(diǎn)并在關(guān)系營(yíng)銷理念的指導(dǎo)下對(duì)渠道雙邊行為進(jìn)行

2、的雙邊治理，以構(gòu)建一個(gè)長(zhǎng)期導(dǎo)向的、互利的、穩(wěn)定的、具有對(duì)稱性關(guān)系結(jié)構(gòu)的渠道關(guān)系為特征。,7.1營(yíng)銷渠道中的關(guān)系營(yíng)銷 7.1.1關(guān)系營(yíng)銷理論的產(chǎn)生與發(fā)展 關(guān)系營(yíng)銷理論的出現(xiàn)起源于消費(fèi)品主導(dǎo)環(huán)境中人們對(duì)服務(wù)和產(chǎn)業(yè)營(yíng)銷特例的研究，服務(wù)產(chǎn)品的特點(diǎn)和工業(yè)品技術(shù)上的復(fù)雜性使人們突破了消費(fèi)商品交易的思維局限，引起了人們對(duì)營(yíng)銷交換過程，特別是企業(yè)與顧客接觸過程的足夠重視。1985年巴巴拉本德杰克遜提出了關(guān)系營(yíng)銷的概念，她認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)應(yīng)與顧客、中間商、經(jīng)銷商、供應(yīng)商建立起長(zhǎng)期的互信互利關(guān)系，以協(xié)作、多贏、溝通為基點(diǎn)實(shí)現(xiàn)各自的目的。這一觀點(diǎn)于20世紀(jì)80年代末發(fā)展成為一門科學(xué)，在北美大陸廣泛傳播。,關(guān)系營(yíng)銷，指

3、為建立、發(fā)展和維護(hù)成功的關(guān)系型交易而進(jìn)行的所有市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)。它對(duì)傳統(tǒng)意義上的交易型營(yíng)銷是一種引申和創(chuàng)新，它以系統(tǒng)論為指導(dǎo)思想，以服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷為背景，并從中借用大量的概念和術(shù)語(yǔ)，經(jīng)過一定的概括和提煉，創(chuàng)建了一套全新的營(yíng)銷理論體系。它認(rèn)為，企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，其營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，不僅與其產(chǎn)品、價(jià)格、渠道與促銷等4P營(yíng)銷組合有關(guān)，更重要的是還受到企業(yè)內(nèi)外部諸多因素（如宏觀政策、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者、上游供應(yīng)商、各級(jí)渠道中間商、特殊渠道成員以及企業(yè)內(nèi)部成員等）的影響。一個(gè)企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程就是在上述各方面互動(dòng)，并達(dá)成一個(gè)相對(duì)平衡的關(guān)系的過程。這一營(yíng)銷理論的提出受到了學(xué)術(shù)界的廣泛重視。,7

4、.1.2關(guān)系營(yíng)銷理論的基本特征 自20世紀(jì)80年代初提出以來，關(guān)系營(yíng)銷理論如今已成為市場(chǎng)營(yíng)銷理論研究的一個(gè)重要方向。從根本上說，關(guān)系營(yíng)銷是一種旨在建立、發(fā)展和維持長(zhǎng)期關(guān)系的交易活動(dòng)，關(guān)系交換以無形的感情、承諾、信任等為交換的基礎(chǔ)，它可以追溯到先前交換雙方的活動(dòng)，反映了一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)過程。總體而言，關(guān)系營(yíng)銷具有以下基本特征： 第一，關(guān)系營(yíng)銷強(qiáng)調(diào)信息交流的雙向性。營(yíng)銷的本質(zhì)在于傳播，在于連接生產(chǎn)者和消費(fèi)者，關(guān)系營(yíng)銷尤其強(qiáng)調(diào)信息交流在營(yíng)銷活動(dòng)中的重要作用。因此，企業(yè)要想成功地開展關(guān)系營(yíng)銷，保持與其客戶、供應(yīng)商、渠道中間商、特殊渠道成員及企業(yè)內(nèi)部成員之間充分的信息溝通與交流，是必不可少的前提條件。

5、,第二，關(guān)系營(yíng)銷注重以協(xié)同為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略合作。正如前面所提到的，關(guān)系營(yíng)銷以系統(tǒng)論為指導(dǎo)思想，這就要求持關(guān)系營(yíng)銷觀點(diǎn)的企業(yè)必須將所涉及的各個(gè)影響因素綜合考慮，確保營(yíng)銷系統(tǒng)的方方面面都能從集體的、長(zhǎng)期的利益出發(fā)，進(jìn)而保持整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)的均衡發(fā)展，以此獲得長(zhǎng)期的發(fā)展。 第三，關(guān)系營(yíng)銷重視以多贏為目標(biāo)的營(yíng)銷活動(dòng)。關(guān)系營(yíng)銷要求關(guān)系各方都能從整個(gè)營(yíng)銷系統(tǒng)中獲得各自認(rèn)為合理的利益上的滿足。因此，建立和維持良好關(guān)系的關(guān)鍵，就在于尋找關(guān)系各方的利益共同點(diǎn)，并努力使之實(shí)現(xiàn)，從而達(dá)到多贏的目標(biāo)。為此，關(guān)系各方之間必須遵循一些基本的倫理規(guī)范，如誠(chéng)信、和諧、互惠互利和義利并重等等。,第四，關(guān)系營(yíng)銷謀求建立以反饋為職能的管理

6、控制系統(tǒng)。由于現(xiàn)代營(yíng)銷系統(tǒng)涉及諸多利益方，導(dǎo)致系統(tǒng)的復(fù)雜性大大增加，這自然要求關(guān)系營(yíng)銷企業(yè)建立相關(guān)的關(guān)系管理部門，用以追蹤消費(fèi)者、渠道中間商、上游供應(yīng)商、特殊渠道成員、競(jìng)爭(zhēng)者和企業(yè)內(nèi)部成員等營(yíng)銷系統(tǒng)中相關(guān)參與方的態(tài)度、行為等，并根據(jù)信息反饋及時(shí)、合理地協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外的各種關(guān)系。,7.1.3渠道管理中的關(guān)系營(yíng)銷建立關(guān)系型營(yíng)銷渠道 渠道管理中的關(guān)系營(yíng)銷，指針對(duì)營(yíng)銷渠道各層級(jí)上的渠道成員展開關(guān)系營(yíng)銷的一種營(yíng)銷策略。根據(jù)營(yíng)銷對(duì)象的不同，營(yíng)銷渠道中的關(guān)系營(yíng)銷可分為三類：第一類是針對(duì)渠道中間商的關(guān)系營(yíng)銷；第二類是針對(duì)渠道末端的消費(fèi)者或用戶的關(guān)系營(yíng)銷；第三類是針對(duì)特殊渠道成員的關(guān)系營(yíng)銷。在這里，我們重點(diǎn)關(guān)注第

7、一類，即對(duì)渠道中間商的關(guān)系管理，因?yàn)檫@是實(shí)施營(yíng)銷渠道關(guān)系管理之前需首先解決的問題。 按照關(guān)系營(yíng)銷理論，實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷的最終結(jié)果是為企業(yè)帶來一種獨(dú)特的資產(chǎn)，即關(guān)系營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，處于這一網(wǎng)絡(luò)中的所有成員都將達(dá)到一種動(dòng)態(tài)的理想均衡狀態(tài)。因此，在渠道管理中實(shí)施關(guān)系營(yíng)銷的結(jié)果，將是在渠道成員間建立起一種新型的渠道模式關(guān)系型營(yíng)銷渠道。,所謂關(guān)系型營(yíng)銷渠道，是指為了提高整條營(yíng)銷渠道的質(zhì)量和效率，在保證制造商、中間商雙贏局面的情況下，制造商從團(tuán)隊(duì)的角度來理解和運(yùn)作生產(chǎn)廠家與商家(批發(fā)商、零售商)的關(guān)系，以協(xié)作、雙贏、溝通為基點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)銷售渠道的控制力，為零售商、消費(fèi)者創(chuàng)造更具價(jià)值的服務(wù)，最終達(dá)到公司的戰(zhàn)略意圖。 隨著

8、市場(chǎng)的發(fā)展，生產(chǎn)廠商的銷售權(quán)力正逐步讓渡給中間商。對(duì)于生產(chǎn)廠商來說，中間商（尤其是零售商）變得越來越重要，它們不僅能有效地影響消費(fèi)者的購(gòu)買行為，而且是生產(chǎn)廠商在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的企業(yè)形象、產(chǎn)品形象及品牌形象的重要代言人。因此，企業(yè)必須著力鞏固與中間商之間的關(guān)系，形成利益共同體。,7.1.4關(guān)系型營(yíng)銷渠道的優(yōu)點(diǎn) 對(duì)生產(chǎn)廠商來說，關(guān)系型營(yíng)銷渠道的著眼點(diǎn)在于建立一支忠誠(chéng)、相互信任、有效率的中間商隊(duì)伍，促進(jìn)企業(yè)與中間商的共同發(fā)展。,專欄71 瑞士國(guó)際學(xué)院的Nirmalga Kwmar教授的一個(gè)實(shí)證研究表明，能夠與經(jīng)銷商保持良好依賴關(guān)系的制造商可以獲取更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該研究將零售商分成兩類：對(duì)制造商信任度高的銷

9、售商；對(duì)制造商信任度低的銷售商。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在零售商尋找新的供應(yīng)源、銷售商對(duì)制造商的信用兌現(xiàn)、銷售商銷售制造商的產(chǎn)品線寬度以及由制造商評(píng)估的零售商業(yè)績(jī)方面，不同的信任關(guān)系有較大的差異，如表71所示。,表71信任度與渠道關(guān)系的實(shí)證研究結(jié)果 項(xiàng)目 低信任 高信任 零售商尋找新的供應(yīng)源 100 128 零售商的承諾兌現(xiàn) 100 112 制造商產(chǎn)品線銷售 100 178 零售業(yè)績(jī) 100 111 資料來源：蘇勇，陳小平：渠道關(guān)系：從交易型向伙伴型轉(zhuǎn)變，載銷售與市場(chǎng)，2000(7)。,(1)關(guān)系型營(yíng)銷渠道中協(xié)同效應(yīng)非常明顯。在關(guān)系型營(yíng)銷渠道中，制造商與中間商相互信任，從而產(chǎn)生非常明顯的協(xié)同效應(yīng)，大大降低雙

10、方的交易成本，提高交易效率。同時(shí)，協(xié)同效應(yīng)又可使制造商與中間商的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)一致，有利于盡可能減少有害沖突，達(dá)到雙方企業(yè)的利益最大化。,(2)關(guān)系型營(yíng)銷渠道的建設(shè)有利于信息共享。美國(guó)當(dāng)代創(chuàng)意權(quán)威塔克爾在未來贏家一書中指出，企業(yè)成功的方程式的解在盡量接近顧客，真正的接近，而要想做到這一點(diǎn)，掌握顧客信息是關(guān)鍵之處。如今，憑借直接接觸最終客戶的業(yè)務(wù)模式和計(jì)算機(jī)技術(shù)的廣泛運(yùn)用，零售商通過其完備的客戶資料庫(kù)，可以精確到對(duì)每一個(gè)消費(fèi)者的購(gòu)買行為、消費(fèi)行為進(jìn)行量化分析，這與制造商僅能通過樣本調(diào)查得來的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)在信度、效度及功能上有天壤之別。因此，如果制造商能夠與零售商建立起良好的渠道關(guān)系，通過相應(yīng)機(jī)制共享客戶信

11、息，及時(shí)從零售商處獲取各種不同規(guī)格產(chǎn)品的即時(shí)銷售、存貨數(shù)量的信息，便可以了解到消費(fèi)者的真實(shí)需求狀況，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)出產(chǎn)品的銷量，隨之合理調(diào)節(jié)生產(chǎn)計(jì)劃，及時(shí)改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，調(diào)整促銷策略，同時(shí)零售商也能把庫(kù)存降到最低程度并杜絕缺貨現(xiàn)象，達(dá)到雙贏的效果。,(3)關(guān)系型營(yíng)銷渠道有利于分享對(duì)方企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。由于企業(yè)能力的培育是一個(gè)漫長(zhǎng)且要耗費(fèi)大量人力、物力和財(cái)力的過程，因此，企業(yè)集中資源，在其專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)培育和拓展自己的企業(yè)能力更加穩(wěn)妥，關(guān)系型營(yíng)銷渠道使渠道成員之間可以互相分享對(duì)方的企業(yè)能力，在一定程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)收益的共贏。例如，在關(guān)系型營(yíng)銷渠道中，制造商可利用中間商的渠道輻射力快速鋪貨，既減少了相應(yīng)的自建渠道成本

12、，也節(jié)約了社會(huì)資源；同時(shí)，還可將有限的資源集中于產(chǎn)品研發(fā)上，為中間商提供更具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的商品，形成制造商和中間商的良性互動(dòng)。,7.1.5關(guān)系型營(yíng)銷渠道的局限性 關(guān)系型營(yíng)銷渠道也有局限性，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： (1)缺乏一套具體的可操作模式。從理論上說，關(guān)系型營(yíng)銷渠道要求相互獨(dú)立的渠道成員之間構(gòu)成具有長(zhǎng)期導(dǎo)向、以誠(chéng)信為基礎(chǔ)、共贏為目的、具有緊密合作聯(lián)系的渠道關(guān)系。但到目前為止，關(guān)系營(yíng)銷并沒有形成一套像4P組合一樣具體的可以操作的模式，一般只是要求企業(yè)根據(jù)自身所處的內(nèi)外環(huán)境做出相應(yīng)的行動(dòng)。而由于企業(yè)對(duì)“關(guān)系”的理解莫衷一是，往往會(huì)背離關(guān)系營(yíng)銷的初衷，無法形成良性的關(guān)系型營(yíng)銷渠道。,(2)制造商

13、與中間商之間長(zhǎng)期合作可能產(chǎn)生的弊病。一方面，長(zhǎng)期合作可能限制產(chǎn)生新的交易渠道，由于制造商和中間商的合作關(guān)系不僅包括經(jīng)濟(jì)利益，也包含了長(zhǎng)期信任等非經(jīng)濟(jì)因素，從理論上說，雙方都不會(huì)由于第三方提供更為優(yōu)惠的經(jīng)濟(jì)條件而終止合作，這容易導(dǎo)致不思進(jìn)取，并在無形之中形成渠道壁壘；另一方面，中間商與制造商的長(zhǎng)期合作會(huì)使雙方在想法上過于相似，遏制了創(chuàng)新思想的產(chǎn)生，很難形成“鯰魚效應(yīng)”。 (3)可能形成投資的不確定性。通過關(guān)系型營(yíng)銷建立起來的渠道，由于制造商和中間商都投入了大量的時(shí)間和資金，雙方的相互依賴性均有所增強(qiáng)。同時(shí)，此種渠道的法律約束相對(duì)較弱，渠道關(guān)系在具有穩(wěn)定性的同時(shí)，也會(huì)十分脆弱，往往會(huì)產(chǎn)生牽一發(fā)而動(dòng)

14、全身的狀況，一旦雙方的合作關(guān)系終止，必然會(huì)帶來大量的沉沒資本，形成較大的利益損失。,7.1.6關(guān)系型營(yíng)銷渠道的生命周期管理 關(guān)系型營(yíng)銷渠道常常表現(xiàn)為一個(gè)生命周期。一般而言，渠道的生命周期越長(zhǎng)，渠道成員的關(guān)系越穩(wěn)定。一個(gè)長(zhǎng)期導(dǎo)向的渠道關(guān)系將使渠道雙方獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和較大的長(zhǎng)期利益，而渠道生命周期的短期化則意味著交易費(fèi)用上升和渠道效率降低。許多成功的企業(yè)，如寶潔與沃爾瑪，都在努力構(gòu)建一個(gè)以關(guān)系規(guī)范為核心的穩(wěn)定的渠道關(guān)系。 如表72所示，渠道生命周期表現(xiàn)為渠道關(guān)系構(gòu)建、渠道關(guān)系維持與發(fā)展、渠道關(guān)系終止三個(gè)階段。其中，在構(gòu)建渠道關(guān)系時(shí)，共同的合作意愿與未來的利益預(yù)期以及價(jià)值理念的認(rèn)同是基本要素；在

15、維持與發(fā)展渠道關(guān)系時(shí)，以溝通和協(xié)商為基礎(chǔ)，通過專用資產(chǎn)、契約合同構(gòu)建起以信任與承諾為核心的關(guān)系規(guī)范是關(guān)鍵；而在渠道關(guān)系的終止過程中，最根本的原因則是失去了共同的利益。,表72渠道關(guān)系的生命周期,1.關(guān)系型營(yíng)銷渠道的構(gòu)建 進(jìn)一步細(xì)分，該階段又可分為三個(gè)時(shí)期：考察期、嘗試期和強(qiáng)化期。 考察期：建立完整的、系統(tǒng)的、標(biāo)準(zhǔn)化的甄選標(biāo)準(zhǔn)，尋找可能的合作伙伴。本階段主要以銷量為主，從規(guī)模、資金實(shí)力、財(cái)務(wù)狀況、銷售能力、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸能力、社會(huì)關(guān)系和影響、市場(chǎng)管理能力、營(yíng)銷道德、品牌忠誠(chéng)等各方面對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行考評(píng)選擇，尋找出可能與企業(yè)進(jìn)行合作的中間商，通過第三方進(jìn)行了解，進(jìn)行少量溝通。,嘗試期：確定具有相同的價(jià)值認(rèn)知

16、和關(guān)系利益預(yù)期的渠道伙伴，開始進(jìn)行嘗試性合作。這段時(shí)期逐步增加與初選中間商的溝通與互動(dòng)，開始談判；雙方互探對(duì)方的動(dòng)機(jī)與價(jià)值認(rèn)知，彼此之間開始選擇性地披露信息；有了角色限定，開始嘗試性的合作；出現(xiàn)了合作關(guān)系準(zhǔn)則，對(duì)關(guān)系利益的預(yù)期有了一定的溝通和認(rèn)識(shí)，雙方具有了互依性。 強(qiáng)化期：強(qiáng)化共同的合作意愿，進(jìn)行積極的相互溝通，密切廠商合作。在這一階段，合作使雙方受益，有了更大的合作動(dòng)力；雙方都愿意承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任；目標(biāo)的一致性更高，合作意愿不斷得到強(qiáng)化；企業(yè)與渠道成員之間有效的信息反饋機(jī)制保持暢通，互依性提高；其他企業(yè)替代合作伙伴的可能性降低。,2. 關(guān)系型營(yíng)銷渠道的維持與發(fā)展 關(guān)系型營(yíng)銷渠道建立起來

17、之后，生產(chǎn)商需要對(duì)渠道中間商進(jìn)行有效的管理，以確保這種營(yíng)銷渠道關(guān)系始終沿著正確方向發(fā)展。通常情況下，生產(chǎn)商實(shí)施關(guān)系型營(yíng)銷渠道管理的方法有以下幾個(gè)方面： (1) 向渠道中間商提供能為廣大用戶所接受的產(chǎn)品和服務(wù)。渠道中間商最終要通過生產(chǎn)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)來賺取利潤(rùn)，獲得發(fā)展。因此，無論生產(chǎn)商與渠道中間商之間已經(jīng)建立起怎樣的一種營(yíng)銷關(guān)系，生產(chǎn)商只有向渠道中間商提供能為廣大用戶所接受的產(chǎn)品和服務(wù)，才能穩(wěn)定并鞏固這種關(guān)系型營(yíng)銷關(guān)系。,(2) 加強(qiáng)生產(chǎn)商與渠道中間商之間的有效溝通。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，信息對(duì)于生產(chǎn)商和渠道中間商都非常重要，而市場(chǎng)的瞬息萬變，常常導(dǎo)致生產(chǎn)商和渠道中間商掌握的信息不對(duì)稱，從而產(chǎn)

18、生合作中的摩擦，進(jìn)而影響到已經(jīng)建立起來的關(guān)系營(yíng)銷關(guān)系。為了防止這種現(xiàn)象的產(chǎn)生，雙方必須在合作中不斷加強(qiáng)并密切溝通，以便加深情感交流，這樣即便在合作中出現(xiàn)一些不愉快的事情，雙方也容易相互理解，達(dá)成一致。,(3) 生產(chǎn)商要給渠道中間商以合理的利潤(rùn)空間并采取有效的激勵(lì)措施。關(guān)系營(yíng)銷渠道的核心，在于渠道雙方都能從信任關(guān)系中獲取更高的利益。因此，生產(chǎn)商必須確保向渠道中間商提供相對(duì)穩(wěn)定的利潤(rùn)空間并給予適時(shí)的激勵(lì)，如加強(qiáng)渠道成員之間的協(xié)調(diào)和支援，鼓勵(lì)中間商直接參與企業(yè)的生產(chǎn)、營(yíng)銷決策，給予中間商足夠的信任和高額返利，等等。這樣不僅可以維持渠道成員的士氣，而且能夠提高渠道的忠誠(chéng)度，為建立起長(zhǎng)期的渠道伙伴關(guān)系創(chuàng)

19、造條件。,(4) 通過雙方對(duì)渠道關(guān)系進(jìn)行專用資產(chǎn)投資來限制雙方的機(jī)會(huì)主義傾向，設(shè)置關(guān)系轉(zhuǎn)換障礙，構(gòu)建渠道雙方信任與承諾的形成機(jī)制。專用資產(chǎn)投入是構(gòu)建起以信任與承諾為核心的對(duì)稱性關(guān)系結(jié)構(gòu)的重要環(huán)節(jié)。渠道關(guān)系雙方在關(guān)系利益預(yù)期的基礎(chǔ)上進(jìn)行的專用資產(chǎn)投入，會(huì)增大關(guān)系終止的成本。而關(guān)系終止的成本越高，既定關(guān)系中雙方進(jìn)行合作的意愿便越強(qiáng)，渠道關(guān)系中機(jī)會(huì)主義行為出現(xiàn)的可能性就越小，渠道雙方的信任與承諾程度也會(huì)隨之增強(qiáng)。,(5) 在以法律機(jī)制治理渠道關(guān)系的同時(shí)，引入倫理治理機(jī)制，維持和推動(dòng)關(guān)系型營(yíng)銷渠道的發(fā)展。在傳統(tǒng)的交易型渠道中，法律是唯一的行為控制機(jī)制，倫理機(jī)制在其中不起作用。而在交易雙方建立起長(zhǎng)期伙伴

20、關(guān)系的情況下，合作雙方則常常通過法律之外的機(jī)制（倫理）來解決交易中存在的爭(zhēng)議，它的基礎(chǔ)在于交換的公平性、踐諾原則、義務(wù)與責(zé)任。在渠道關(guān)系中，關(guān)系越緊密，通過倫理機(jī)制對(duì)關(guān)系的治理越有效。因此，在以法律機(jī)制治理渠道關(guān)系的同時(shí)，引入倫理治理機(jī)制，對(duì)發(fā)展長(zhǎng)期導(dǎo)向的關(guān)系型營(yíng)銷渠道來說是十分必要的。,3. 渠道關(guān)系的終止 渠道關(guān)系的衰退是一個(gè)漸進(jìn)的過程，它是關(guān)系滿意度降低到一定程度的結(jié)果。通常，渠道關(guān)系的破壞由對(duì)關(guān)系越來越不滿意的一方發(fā)起，發(fā)起方開始從關(guān)系中退縮并且出現(xiàn)與承諾相違背的行為方式，這樣就會(huì)導(dǎo)致另一方的不滿，進(jìn)而采取破壞性甚至毀滅性的行為回敬，最終導(dǎo)致渠道關(guān)系的終止。 一般來說，導(dǎo)致渠道關(guān)系終止

21、的情況有以下幾種：(1) 由于環(huán)境的變化或渠道雙方的變化使其失去了共同合作的基礎(chǔ)；(2) 在合作中出現(xiàn)了難以化解的利益沖突，使雙方交惡，引發(fā)解體；(3) 一方中途撤回投資，激起另一方的報(bào)復(fù)；(4) 維系雙方關(guān)系的關(guān)鍵人物的離去。,事實(shí)上，在渠道關(guān)系的終止過程中，最關(guān)鍵的因素是失去了共同利益的基礎(chǔ)，而合作關(guān)系的終止則往往使雙方都會(huì)面臨各種利益的損失。,7.2渠道沖突及解決方法 7.2.1什么是渠道沖突 “沖突”一詞來源于拉丁文confligere,表示抵觸、沖撞，在表示個(gè)體間關(guān)系時(shí)，它通常帶有消極含義，被認(rèn)為是一種麻煩的表示，需要盡力去避免的行為。而“渠道沖突”一詞則應(yīng)作為中性詞看待，它描述了這

22、樣一種狀態(tài)，即一個(gè)渠道成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員正在阻撓或干擾其實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)或有效運(yùn)作，或者一個(gè)渠道成員意識(shí)到另一個(gè)渠道成員正在從事某種會(huì)傷害、威脅其利益或以損害其利益為代價(jià)獲取稀缺資源的活動(dòng)。,作為營(yíng)銷渠道行為研究中的一個(gè)重要變量，渠道沖突直接體現(xiàn)為渠道成員的一種商業(yè)行為。首先，它不可避免，沒有沖突往往意味著沒有合作；其次，它有多方面的影響，沖突會(huì)影響渠道成員之間的合作水平、渠道滿意度、渠道效率和渠道成員未來的合作意向，也可能會(huì)使渠道關(guān)系得到加強(qiáng)與提升。企業(yè)控制渠道的一個(gè)重要目的就是要把渠道沖突控制在一定的水平。,7.2.2渠道沖突的類型 從實(shí)際意義上來說，渠道沖突是由處在企業(yè)產(chǎn)品通路中的若

23、干渠道伙伴在從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的過程中形成的必然產(chǎn)物。因此，渠道沖突也隨著其產(chǎn)生的主體、背景、原因甚至場(chǎng)所的不同而呈現(xiàn)出多種多樣的表現(xiàn)形式，以下介紹兩種主要的分類方式。 1.按照渠道沖突產(chǎn)生的主體分類 (1)水平渠道沖突。水平渠道沖突是指同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。在水平型渠道中，各成員之間的聯(lián)系是一種橫向的關(guān)系，這個(gè)層次中大家都是平等的，即它們?cè)跈?quán)力上處于同一個(gè)水平線，但利益上是獨(dú)立的。由于各渠道成員的資本、技能、素質(zhì)、認(rèn)識(shí)等各方面的差異，很容易發(fā)生矛盾，而且一旦發(fā)生沖突，往往難以協(xié)調(diào)。相對(duì)于制造商來說，表現(xiàn)得更多的是其內(nèi)部中間商之間的矛盾，我們通常也稱之為“商商矛盾”。,比如說，某

24、個(gè)省市的中間商對(duì)另一個(gè)省市的中間商不滿，埋怨它們?cè)诖黉N上過于積極，在價(jià)格上過低，或者它們的服務(wù)不到位，損害了整體形象等。可以看出，產(chǎn)生水平渠道沖突的本質(zhì)原因第一是各分銷渠道成員作為不同的利益主體，每個(gè)渠道成員都在追求個(gè)體利益最大化；第二是各渠道成員在目標(biāo)上有差異，有的渠道成員追求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，有的則只重視短期效益；第三是制造商提供給渠道商的政策不一致，引發(fā)矛盾，如有的企業(yè)在某些特殊地域?qū)嵭刑厥庹?，但是并沒有在各個(gè)渠道成員之間進(jìn)行良好的說明和溝通，導(dǎo)致有的渠道成員不理解；第四是制造商對(duì)渠道成員的管理力度不夠，沒有形成強(qiáng)有力的凝聚力，而是任由各渠道成員各自為政，這類沖突在我國(guó)較為普遍，如不能及時(shí)解決

25、，最終可能導(dǎo)致整個(gè)渠道失控，嚴(yán)重影響產(chǎn)品的品牌形象。,(2)垂直渠道沖突。垂直渠道沖突指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，垂直渠道沖突也稱作渠道上下游沖突。例如，在某些情況下，生產(chǎn)企業(yè)為了推廣自己的產(chǎn)品，越過一級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道間產(chǎn)生矛盾；某些批發(fā)商往往認(rèn)為生產(chǎn)企業(yè)在價(jià)格方面控制太緊，制定的分銷政策過于苛刻，相應(yīng)提供的服務(wù)支持(如廣告、培訓(xùn)等)又太少等，因此經(jīng)銷積極性不足，甚至轉(zhuǎn)而經(jīng)銷競(jìng)爭(zhēng)品牌的產(chǎn)品；而零售商對(duì)批發(fā)商或生產(chǎn)企業(yè)，可能也存在類似的不滿。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須從全局著手，妥善解決垂直渠道沖突，促進(jìn)渠道成員間更好地合作。,(3)不同渠道間的沖突。不同渠道間的沖突

26、指的是生產(chǎn)企業(yè)建立多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)后，不同渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)所產(chǎn)生的沖突。隨著顧客細(xì)分市場(chǎng)和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業(yè)采用多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)即運(yùn)用渠道組合和整合方式。例如，惠普公司原來一直采用大力發(fā)展經(jīng)銷商的渠道模式，后來當(dāng)其建立起自己的專賣店時(shí)，兩種渠道的沖突便日益尖銳起來。,2.按照渠道沖突的不同表現(xiàn)程度分類 (1)潛在型沖突。渠道成員自己都未能意識(shí)到的沖突，屬于低水平?jīng)_突。這類沖突往往只存在于潛意識(shí)中，不一定會(huì)直接產(chǎn)生行動(dòng)。 (2)可察覺的沖突。渠道成員表達(dá)出了明顯的不滿和敵意，產(chǎn)生爭(zhēng)論。此時(shí)若及時(shí)加以溝通或協(xié)調(diào)，往往能夠避免消極行為的產(chǎn)生。,(3)公開的沖突。渠道成員開始采取

27、行動(dòng)，如阻撓對(duì)方實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)甚至破壞或報(bào)復(fù)對(duì)方，此時(shí)必須采取明確的手段來認(rèn)真解決沖突，否則將可能破壞渠道的利益和穩(wěn)定性。 從靜態(tài)的渠道關(guān)系來看，沖突的程度是可以評(píng)估出來的，而從渠道的整體發(fā)展來看，沖突也表現(xiàn)為一種過程，部分取決于成員間過去的關(guān)系，也會(huì)逐步從微小的差別演變?yōu)閯×业臎_撞。因此，渠道管理者應(yīng)從開始就力爭(zhēng)建立起一個(gè)良好的渠道關(guān)系，為日后減少?zèng)_突打下基礎(chǔ)。,7.2.3渠道沖突與合作、權(quán)力之間的關(guān)系 事實(shí)上，渠道中的權(quán)力、沖突與合作是密切相關(guān)的，它們共同植根于渠道成員之間的相互依賴。多年來，針對(duì)渠道行為中的這些問題，西方學(xué)者進(jìn)行了大量的實(shí)證研究，這些研究驗(yàn)證了渠道中的權(quán)力、沖突與合作三者之間

28、的相互關(guān)系，得出了許多對(duì)于企業(yè)有實(shí)踐指導(dǎo)意義的結(jié)論(見圖71)。歸納起來主要包括以下幾點(diǎn)： 圖71權(quán)力、合作與沖突關(guān)系圖 資料來源：莊貴軍：權(quán)力、沖突與合作：西方的渠道行為理論，載北京商學(xué)院學(xué)報(bào)，2001(1)。,圖71權(quán)力、合作與沖突關(guān)系圖 資料來源：莊貴軍：權(quán)力、沖突與合作：西方的渠道行為理論，載北京商學(xué)院學(xué)報(bào)，2001(1)。,(1)大多數(shù)實(shí)證研究的結(jié)果表明，在被依賴與權(quán)力之間存在正相關(guān)關(guān)系，即一個(gè)渠道成員越被另一個(gè)渠道成員所依賴，這個(gè)渠道成員對(duì)于另一個(gè)渠道成員就有越大的權(quán)力。 (2)權(quán)力分為強(qiáng)制性權(quán)力和非強(qiáng)制性權(quán)力。通常而言，使用強(qiáng)制性權(quán)力可能導(dǎo)致渠道沖突，降低渠道成員間合作的意愿；而

29、使用非強(qiáng)制性權(quán)力則可能減少渠道沖突，提高渠道成員間合作的意愿。例如，人們通過對(duì)餐飲特許經(jīng)營(yíng)渠道的研究發(fā)現(xiàn)，非強(qiáng)制性渠道權(quán)力與渠道滿意度呈正相關(guān)關(guān)系，而強(qiáng)制性渠道權(quán)力與渠道滿意度呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。,(3)沖突產(chǎn)生于渠道成員之間的差異。一般來說，在目標(biāo)、預(yù)期、價(jià)值觀和對(duì)各自所承擔(dān)角色的認(rèn)識(shí)等方面，渠道成員的差異越大，它們之間的沖突越頻繁，也越嚴(yán)重。 (4)沖突與合作之間是負(fù)相關(guān)關(guān)系，即渠道成員之間的沖突越頻繁、越嚴(yán)重，它們之間的合作意愿就越弱。 (5)合作會(huì)提高渠道成員的滿意度，而沖突則會(huì)降低渠道成員的滿意度。,7.2.4渠道沖突的起因與來源 由以上分析我們可以看出，渠道沖突的表現(xiàn)形式多種多樣，各種沖

30、突產(chǎn)生的原因也不盡相同。為清晰起見，我們從內(nèi)在與表象兩個(gè)層次對(duì)其進(jìn)行闡述。 1. 產(chǎn)生渠道沖突的內(nèi)在原因 （1）成員間經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與購(gòu)銷利益的不一致。這是渠道沖突產(chǎn)生的最根本原因，它也決定了渠道沖突根本無法徹底消除。例如，制造商希望占有更大的市場(chǎng)，獲得更多的銷售額及利潤(rùn)的增長(zhǎng)，但部分中間商則單純追求銷售額及短期利潤(rùn)；制造商希望中間商只銷售自己的產(chǎn)品，但大部分中間商卻希望銷售盡可能多的有利潤(rùn)有銷路的商品以擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模；制造商希望中間商將折扣讓給買方，而中間商卻寧愿將折扣留給自己；制造商希望中間商為它的品牌做廣告，中間商則要求制造商負(fù)擔(dān)廣告費(fèi)用等。從企業(yè)追求利益的出發(fā)點(diǎn)來看，這些矛盾也是無法避免的。,

31、（2）渠道成員的任務(wù)和權(quán)利不明確。許多企業(yè)的渠道政策并不明確，規(guī)則制定也不夠公平，如地區(qū)邊界、銷售信貸等方面任務(wù)和權(quán)利的模糊和混亂便會(huì)導(dǎo)致諸多矛盾。例如，1998年3月，濟(jì)南七家大商場(chǎng)聯(lián)合拒售長(zhǎng)虹彩電。業(yè)內(nèi)人士稱，事件起因是長(zhǎng)虹對(duì)濟(jì)南地區(qū)的各個(gè)經(jīng)銷商的價(jià)格政策不統(tǒng)一，其歧視性的銷售政策使這七家商場(chǎng)只能享受到微利。商家與長(zhǎng)虹交涉未果，于是就出現(xiàn)了這一“串通”行為。盡管長(zhǎng)虹采取了應(yīng)對(duì)措施，但其品牌形象及當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)銷量已經(jīng)受到了嚴(yán)重影響。 （3）渠道成員中一方對(duì)另一方的依賴性過高。例如，在汽車行業(yè)中，普遍采用的獨(dú)家經(jīng)銷商政策，使得中間商的利益及發(fā)展前途均直接受制于制造商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和定價(jià)決策，而很少有自

32、己的自由發(fā)展空間，這往往成為產(chǎn)生沖突的重要隱患。,2. 產(chǎn)生渠道沖突的表象原因 （1）價(jià)格原因。 產(chǎn)品的購(gòu)銷差價(jià)常是產(chǎn)生渠道沖突的直接誘因。中間商的市場(chǎng)銷售價(jià)格過高或過低，都會(huì)影響企業(yè)產(chǎn)品的形象與定位；制造商給中間商的折扣過低則使其無利可圖，喪失銷售熱情；同一市場(chǎng)上各中間商的銷售價(jià)格不同，也會(huì)直接影響其產(chǎn)品銷量和市場(chǎng)份額。 （2）存貨水平。制造商和中間商為了減少庫(kù)存成本，都希望把存貨水平控制在最低。然而存貨水平過低將導(dǎo)致中間商無法及時(shí)向用戶提供產(chǎn)品而引起銷售損失，甚至使用戶轉(zhuǎn)向競(jìng)爭(zhēng)者。同時(shí)，分銷商過低的存貨水平將相應(yīng)提高制造商的庫(kù)存量，不僅會(huì)影響其運(yùn)營(yíng)效益，還可能產(chǎn)生產(chǎn)品積壓過時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。,（3

33、）大客戶的爭(zhēng)奪。產(chǎn)品直銷與渠道分銷之間始終存在較為尖銳的矛盾，這是因?yàn)橹圃焐讨变N的對(duì)象通常是大客戶，即購(gòu)買量大或有特殊服務(wù)要求的客戶。由于工業(yè)品市場(chǎng)需求的二八規(guī)則非常明顯，通常這部分客戶也是中間商極力爭(zhēng)取的對(duì)象，這便使二者之間面臨直接競(jìng)爭(zhēng)。 （4）爭(zhēng)占對(duì)方資金。為了減少資金占用和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，制造商通常希望中間商先付款、后發(fā)貨，而中間商則希望制造商能允許其采取代銷、賒銷等方式，即貨賣出去后再付款，或獲取一定的回款周期，這使二者產(chǎn)生了直接矛盾。,7.2.5渠道沖突的后果 在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，許多渠道沖突都會(huì)對(duì)渠道產(chǎn)生不利后果，如中間商的竄貨問題、打價(jià)格戰(zhàn)的問題、進(jìn)銷存的管理問題等。概括起來，渠道沖突

34、的主要危害有如下幾點(diǎn)： （1）破壞渠道成員間的關(guān)系，損害雙方的利益。許多渠道成員間的沖突都是從一些微小的局部利益摩擦或認(rèn)知誤差產(chǎn)生的，如果協(xié)調(diào)不力，可能使沖突一方針對(duì)另一方采取嚴(yán)重的報(bào)復(fù)行為，如此不僅會(huì)導(dǎo)致沖突雙方的關(guān)系由互相依存的合作伙伴變成勢(shì)不兩立的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且會(huì)使其出現(xiàn)明顯的目標(biāo)偏移，將提升渠道業(yè)績(jī)和獲取企業(yè)利益的營(yíng)銷目標(biāo)拋于腦后，甚至可能做出不顧一切打擊對(duì)方的非理智行為，最終將損害雙方甚至整個(gè)渠道的整體利益。,（2）降低整個(gè)渠道的銷售業(yè)績(jī)。在充分競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，產(chǎn)品銷售的成功需要整個(gè)渠道成員的共同努力，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的沖突都會(huì)導(dǎo)致銷售業(yè)績(jī)的下降。例如，聯(lián)想一直以渠道網(wǎng)絡(luò)見長(zhǎng)。為了在客

35、戶的個(gè)性化服務(wù)和快速響應(yīng)上有所改進(jìn)，聯(lián)想于2004年年初開始通過電話訪問、登門拜訪等手段直接了解大客戶的需求，同時(shí)繼續(xù)加強(qiáng)直銷力度。由于缺乏必要及時(shí)的溝通，許多中間商認(rèn)為自己的客戶資源正在被廠商蠶食，利潤(rùn)空間也被擠壓，從而產(chǎn)生了不信任和危機(jī)感，喪失了經(jīng)銷積極性，最終使聯(lián)想一季度的市場(chǎng)份額迅速由28%左右跌至24%，甚至引發(fā)了業(yè)界對(duì)聯(lián)想的質(zhì)疑。,（3）使整個(gè)渠道的規(guī)則體系受到破壞。在渠道建設(shè)初期，制造商通常都會(huì)制定一整套渠道成員的行為規(guī)范，借以規(guī)定中間商的權(quán)利和義務(wù)，并以此為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)中間商予以檢查和評(píng)價(jià)。規(guī)則的主要內(nèi)容包括價(jià)格政策、付款方式、中間商的區(qū)域范圍以及雙方應(yīng)提供的特定服務(wù)內(nèi)容等方面，而某

36、些中間商為了獲取更大利潤(rùn)，常常超越規(guī)定區(qū)域進(jìn)行銷售或擅自壓低商品價(jià)格，如果不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并制止這種行為，必將使渠道其他成員由于擔(dān)心利益受到損害而紛紛效仿，最終導(dǎo)致原有的價(jià)格體系、經(jīng)銷商區(qū)域劃分規(guī)則完全崩潰。,（3）使整個(gè)渠道的規(guī)則體系受到破壞。在渠道建設(shè)初期，制造商通常都會(huì)制定一整套渠道成員的行為規(guī)范，借以規(guī)定中間商的權(quán)利和義務(wù)，并以此為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)中間商予以檢查和評(píng)價(jià)。規(guī)則的主要內(nèi)容包括價(jià)格政策、付款方式、中間商的區(qū)域范圍以及雙方應(yīng)提供的特定服務(wù)內(nèi)容等方面，而某些中間商為了獲取更大利潤(rùn)，常常超越規(guī)定區(qū)域進(jìn)行銷售或擅自壓低商品價(jià)格，如果不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并制止這種行為，必將使渠道其他成員由于擔(dān)心利益受到損害

37、而紛紛效仿，最終導(dǎo)致原有的價(jià)格體系、經(jīng)銷商區(qū)域劃分規(guī)則完全崩潰。,（4）影響產(chǎn)品品牌在消費(fèi)者心目中的地位。對(duì)消費(fèi)者來說，判斷一個(gè)產(chǎn)品品牌價(jià)值的高低，最直觀的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是具備可靠的質(zhì)量、穩(wěn)定的價(jià)格、放心的服務(wù)、良好的口碑，而渠道成員間的惡性沖突則常常將其毀于一旦。例如，渠道管理中常常存在竄貨現(xiàn)象，即分公司為完成銷售指標(biāo)，取得業(yè)績(jī)，將貨銷售給需求量大的同級(jí)分公司，或?qū)⒓倜皞瘟赢a(chǎn)品與正品混同銷售，掠奪市場(chǎng)份額。這種惡性經(jīng)營(yíng)行為，勢(shì)必造成市場(chǎng)傾軋、價(jià)格混亂，嚴(yán)重?fù)p害消費(fèi)者利益和產(chǎn)品品牌形象，必須嚴(yán)加防范和控制。,但是，在有些時(shí)候，渠道成員間的沖突是積極而有益的，這種沖突可能會(huì)促使渠道產(chǎn)生一種新的更有效率

38、的溝通模式；或者使渠道成員間互相監(jiān)督互相促進(jìn)，關(guān)系變得更為密切。另外，渠道沖突的激烈程度還可以成為判斷沖突雙方實(shí)力及商品熱銷與否的“檢驗(yàn)表”，使其管理更加科學(xué)和規(guī)范。在這種沖突中，渠道成員都非常明白它們之間的互相依賴性，在將對(duì)方作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行挑戰(zhàn)的同時(shí)，互相指出對(duì)方的弱點(diǎn)并監(jiān)督改進(jìn)，共同提高彼此的業(yè)績(jī)。,7.2.6解決渠道沖突的主要方法 雖然渠道之間的競(jìng)爭(zhēng)具有一定的促進(jìn)作用，會(huì)刺激渠道去創(chuàng)新，但是大部分的渠道沖突都是具有危害性的，有些沖突甚至可能威脅到渠道體系甚至整個(gè)企業(yè)的生存，必須進(jìn)行正確嚴(yán)格的管理和協(xié)調(diào)。 (1)渠道成員的選擇上要求進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估和審核。作為渠道體系的基本組成元素，每個(gè)渠

39、道成員的行動(dòng)常常會(huì)對(duì)增進(jìn)或阻礙其他成員達(dá)到目標(biāo)產(chǎn)生很大的影響，因此必須嚴(yán)格按照選擇原則和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，把好第一關(guān)。,(2)在管理上要設(shè)立完善的溝通及預(yù)警系統(tǒng)，及時(shí)了解和反饋渠道成員之間的動(dòng)態(tài)和信息，爭(zhēng)取在沖突未發(fā)生之前予以控制。如通過渠道成員之間的相互交往，可以隨時(shí)了解產(chǎn)生諸如相互抱怨，延遲付款，或推遲完成訂貨計(jì)劃等矛盾的線索；通過對(duì)對(duì)方的觀察，也可以衡量出它們的滿意程度并收集到有益的建議。 (3)在戰(zhàn)略上要建立共同愿景和發(fā)展目標(biāo)。有了共同的發(fā)展目標(biāo)，當(dāng)渠道面臨外部威脅時(shí)，渠道成員便能夠迅速分清矛盾的主次，自動(dòng)聯(lián)合起來排除威脅。,(4)應(yīng)鼓勵(lì)沖突雙方進(jìn)行自我協(xié)商調(diào)解。談判是解決沖突的有效方式，只要

40、雙方都有解決問題的誠(chéng)意，往往能達(dá)到理想的效果；另外，也可由沖突雙方合作進(jìn)行渠道內(nèi)部人員的互換，促使雙方進(jìn)行換位思考，以更多地接觸和理解對(duì)方，也有助于沖突的解決。 (5)由第三方（如制造商、其他中間商或?qū)ｉT的仲裁機(jī)構(gòu)）出面調(diào)解和仲裁，但是需要調(diào)解方具有較高的地位或威信，沖突雙方都比較信服，調(diào)解的效果才會(huì)較為理想，仲裁結(jié)果也才可能具有一定執(zhí)行力度。,(6)退出。解決沖突的最后一種方法就是使沖突成員退出該營(yíng)銷渠道。當(dāng)渠道沖突影響到整體渠道的效率而又無法解決時(shí)，使沖突成員的一方或多方退出也不失為一種解決方法。但這種方式不適合多用。,7.3渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟 如上所述，渠道沖突已成為渠道成員間的一種普遍現(xiàn)象，

41、但其中既存在著許多矛盾促使其相互競(jìng)爭(zhēng)，又由于共同的利益關(guān)系使二者緊密地結(jié)合在一起。例如，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的背景下，中間商的成長(zhǎng)發(fā)展離不開生產(chǎn)企業(yè)的支持，只有與具有一定品牌知名度或較有實(shí)力的制造商進(jìn)行戰(zhàn)略合作，才能達(dá)到快速發(fā)展的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；而制造商也必然要借助中間商的力量，使銷售活動(dòng)覆蓋所有目標(biāo)客戶，才能最大限度地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)知名度與美譽(yù)度。因此，加強(qiáng)渠道內(nèi)部各成員間的協(xié)調(diào)與合作便成為大家共同努力的方向。,7.3.1渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念和性質(zhì) 近幾年，諸如分銷伙伴關(guān)系、渠道伙伴、分銷商伙伴、經(jīng)銷商伙伴及渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟這樣的術(shù)語(yǔ)在營(yíng)銷渠道文獻(xiàn)中出現(xiàn)的頻率越來越高。所謂渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指渠道系統(tǒng)中上下游的企

42、業(yè)之間為降低渠道運(yùn)營(yíng)成本，增加渠道共享收益而結(jié)成的戰(zhàn)略性合作聯(lián)盟。這是一種新型的渠道關(guān)系，這種伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟強(qiáng)調(diào)的是制造商與渠道成員間持續(xù)的和相互的支持關(guān)系，其目的是建立更加主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)、網(wǎng)絡(luò)或者渠道伙伴的聯(lián)盟。在這種渠道伙伴關(guān)系或戰(zhàn)略聯(lián)盟中，傳統(tǒng)的“我們他們”的觀念已經(jīng)被“我們”所取代。,事實(shí)上，營(yíng)銷渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟（伙伴關(guān)系）的觀念并非最近才出現(xiàn)。早在20多年前，Webster在對(duì)一系列制造商及其分銷商的關(guān)系進(jìn)行研究時(shí)，就提到了建立這種伙伴關(guān)系的方法。近些年，渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念得到了進(jìn)一步的完善和發(fā)展，取得了明顯的進(jìn)展。,7.3.2渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)行機(jī)理與特點(diǎn) 如今，人們已經(jīng)能夠清晰地揭示出

43、渠道聯(lián)盟的運(yùn)行機(jī)理，如圖72所示。在渠道聯(lián)盟關(guān)系中，相互信任是伙伴關(guān)系建立的基礎(chǔ)和關(guān)鍵推動(dòng)要素，相互承諾與關(guān)系投入使渠道聯(lián)盟關(guān)系的建立有了實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，而成員間具有共同目標(biāo)則是渠道聯(lián)盟關(guān)系維系和發(fā)展的有力保障，共同的收益則是渠道聯(lián)盟雙贏的結(jié)果。 圖72渠道聯(lián)盟的運(yùn)行機(jī)制 資料來源：張闖，夏春玉：渠道權(quán)力:依賴、結(jié)構(gòu)與策略，載經(jīng)濟(jì)管理，2005(2)。,在這一運(yùn)行機(jī)制中，我們還應(yīng)該認(rèn)識(shí)到以下問題： 第一，利益的滿足既是渠道聯(lián)盟的動(dòng)因，也是渠道聯(lián)盟的結(jié)果。作為一個(gè)渠道成員，從渠道聯(lián)盟關(guān)系中得到的經(jīng)濟(jì)性和非經(jīng)濟(jì)性的利益越多，雙方的信任度就會(huì)越高，這將促使雙方更積極地對(duì)聯(lián)盟關(guān)系進(jìn)行投入，共享更多的利益，

44、加快聯(lián)盟關(guān)系的螺旋式上升過程。 第二，在渠道聯(lián)盟建立的過程中，關(guān)系雙方對(duì)聯(lián)盟的投入應(yīng)當(dāng)是對(duì)等的，這不僅是表達(dá)對(duì)渠道伙伴信任的最直接方式，而且會(huì)避免不均衡投入造成的權(quán)力傾斜。 第三，雙方在聯(lián)盟中所樹立的共同的目標(biāo)，避免了合作中的機(jī)會(huì)主義行為，在共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益的渠道聯(lián)盟中，爭(zhēng)取渠道控制權(quán)的動(dòng)機(jī)也被大大削弱了。,渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要特點(diǎn)有： (1)長(zhǎng)期性。在渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟中，渠道成員間必須達(dá)到共識(shí)：以建立長(zhǎng)期的交易關(guān)系為出發(fā)點(diǎn)，追求未來的、長(zhǎng)期的合作利益。如果交易伙伴只是為了交易方便或謀求一時(shí)之利而聯(lián)合，只能稱之為戰(zhàn)術(shù)聯(lián)盟或普通的商業(yè)伙伴關(guān)系。 (2)自愿參與性。在一個(gè)真正意義上的渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟中，無

45、論強(qiáng)大的一方還是弱小的一方，都是為了追求明確的發(fā)展目標(biāo)或預(yù)期利益，均應(yīng)具有主動(dòng)的自愿參與其中的愿望。也只有這樣，渠道聯(lián)盟才能穩(wěn)固和長(zhǎng)久。 (3)高水平承諾。這也是渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟最重要的特點(diǎn)。對(duì)于渠道聯(lián)盟的每一個(gè)成員而言，對(duì)合作伙伴依賴性的增加也意味著風(fēng)險(xiǎn)的增加，而為了有效降低這種風(fēng)險(xiǎn)，渠道成員必須進(jìn)行高水平承諾。因此可以說，渠道成員間的彼此承諾是渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心變量。,7.3.3渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的作用 總體而言，建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟比傳統(tǒng)的渠道關(guān)系更有效率。具體來說，其作用主要存在于以下幾點(diǎn)： (1)節(jié)省渠道成本、降低渠道風(fēng)險(xiǎn)。渠道成本主要由渠道建設(shè)成本和渠道維護(hù)成本兩部分構(gòu)成。相對(duì)于企業(yè)自建的營(yíng)銷渠

46、道，伙伴型渠道關(guān)系通過與分銷公司的密切合作而節(jié)省了大量的渠道建設(shè)和運(yùn)營(yíng)成本；更重要的是，它改變了傳統(tǒng)渠道系統(tǒng)內(nèi)成員的“零和博弈”關(guān)系，通過廠商之間的戰(zhàn)略性合作，將企業(yè)和中間商變成一個(gè)建立在共同發(fā)展基礎(chǔ)上的利益整體，因而有效地降低了渠道運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)。,(2)改善渠道的物流、資金流和信息流。眾所周知，渠道的高效率很大程度上取決于渠道中物流、資金流和信息流的運(yùn)行效率，而渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟以其特有的信息共享機(jī)制使企業(yè)的資金流、物流和信息流得到明顯改善，從而保持了渠道系統(tǒng)的靈活性，提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力。 (3)更加有效地控制渠道。在傳統(tǒng)的渠道關(guān)系中，由于其渠道成員實(shí)力不均衡，往往周旋于控制、被控制和反

47、控制幾種角色之間，形成一種利益的矛盾體，極大地影響了渠道運(yùn)行的效率；而渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟就是將利益矛盾體轉(zhuǎn)化為利益的統(tǒng)一體，通過有效的溝通協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)渠道整體的良好控制。,(4)減少渠道沖突。營(yíng)銷渠道通常由許多各自謀求自身利益的公司組成，因?yàn)檫@些利益是相互競(jìng)爭(zhēng)的，所以渠道成員常常無法合作，甚至各自目標(biāo)完全相反，由此產(chǎn)生的渠道沖突往往導(dǎo)致渠道效率下降。而渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟則使渠道系統(tǒng)內(nèi)成員的根本利益趨向一致，實(shí)現(xiàn)了渠道權(quán)力的均衡分布，可以減少甚至消除渠道的沖突；反過來，渠道沖突的減少，又為渠道的高效運(yùn)行提供了有力的保障。,7.3.4渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式 渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟有很多種不同的形式。在我國(guó)，常見的有會(huì)

48、員制、銷售代理制、特許專營(yíng)、聯(lián)營(yíng)公司等。 1.會(huì)員制 會(huì)員制渠道聯(lián)盟，指渠道成員通過協(xié)議方式成立一個(gè)類似于俱樂部的組織，組織內(nèi)部成員間有較高的信任度，大家互相協(xié)調(diào)，互相幫助，共同遵守游戲規(guī)則，共同發(fā)展。這是渠道聯(lián)盟的一種初級(jí)形式，對(duì)成員的約束力較弱。 為了便于控制，會(huì)員制渠道聯(lián)盟的核心企業(yè)可以根據(jù)自己的地位和其他渠道成員的接受程度，向會(huì)員收取一定的保證金或簽訂具有較強(qiáng)約束力的保證協(xié)議書。實(shí)際上，這種保證金或保證協(xié)議書就是核心企業(yè)要求參與企業(yè)進(jìn)行的行為承諾或書面承諾。這種承諾，會(huì)強(qiáng)化渠道聯(lián)盟中的互信和互依，有利于渠道合作活動(dòng)的展開。,2.銷售代理制 渠道聯(lián)盟的銷售代理制，一方面要求銷售代理商簽訂

49、銷售代理制協(xié)議，另一方面要求制造商簽訂制造承包制協(xié)議。因此，這種代理制從制造商角度看是銷售代理制，從銷售代理商的角度看則是制造承包制，它是一種比會(huì)員制更緊密的渠道聯(lián)盟，也不同于一般意義上的銷售代理制。相比而言，渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟的銷售代理制具有其鮮明的特點(diǎn)： （1）一般采用獨(dú)家總代理或地區(qū)獨(dú)家代理形式。即制造商只能委托一家代理商從事其產(chǎn)品銷售工作，被授予獨(dú)家代理權(quán)的經(jīng)銷商在同類產(chǎn)品中也只能代理委托人一家的產(chǎn)品。,（2）一般采用傭金代理形式。即銷售代理商一般不擁有產(chǎn)品所有權(quán)，只是幫助制造商銷售產(chǎn)品，獲取傭金。 （3）代理協(xié)議約束力較強(qiáng)。在協(xié)議中，成員雙方在權(quán)利義務(wù)方面的約定比較廣泛，牽涉的內(nèi)容也較多，

50、而且兩個(gè)協(xié)議都要遵守，一個(gè)協(xié)議的履行為另一個(gè)協(xié)議有效的前提。 （4）合作期限較長(zhǎng)。這種代理制的合作通常都在1年以上，甚至長(zhǎng)達(dá)10年之久。,3.特許專營(yíng) 特許專營(yíng)指授權(quán)方將自己的運(yùn)作技術(shù)、管理方式、經(jīng)營(yíng)訣竅以及教育培訓(xùn)方式等無形資產(chǎn)特許傳授給授許方，準(zhǔn)許授許方按照雙方協(xié)議規(guī)定從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一種聯(lián)盟方式。具體來說，特許專營(yíng)涉及授權(quán)方（特許方）和授許方兩方，授權(quán)方是上游產(chǎn)品制造商或服務(wù)創(chuàng)始人，授許方是單獨(dú)的公司，是營(yíng)銷渠道流中的下游提供者。雙方簽訂合同后，授許方以付費(fèi)的形式獲取授權(quán)方品牌的營(yíng)銷權(quán)，包括使用由授權(quán)人建立的經(jīng)營(yíng)方式、商標(biāo)、名稱、產(chǎn)品、專有技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)和營(yíng)銷技巧等，與此同時(shí)，授許方還有義

51、務(wù)遵循授權(quán)方的經(jīng)營(yíng)方式，授權(quán)方則通過特許權(quán)獲得收入來源。,例如，固特異橡膠輪胎公司實(shí)施的就是品牌特許經(jīng)營(yíng)，它通過自營(yíng)和外部渠道來銷售固特異品牌的汽車備用輪胎。它選擇的外部渠道主要有大眾百貨店、獨(dú)立的授權(quán)特許經(jīng)銷商以及特許經(jīng)銷商。對(duì)于獨(dú)立的授權(quán)特許經(jīng)銷商，固特異提供一系列服務(wù)，包括在融資、建筑、批發(fā)、運(yùn)營(yíng)和銷售等方面授以專門的技術(shù)和培訓(xùn)；對(duì)參加培訓(xùn)的經(jīng)銷商發(fā)放汽車服務(wù)證明；提供固特異業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)用于協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行存貨和會(huì)計(jì)處理；投放全國(guó)性和地區(qū)性廣告以支持經(jīng)銷商的銷售；開展市場(chǎng)趨勢(shì)研究；幫助各門店進(jìn)行選址。目前，固特異公司50%的銷售是來自這些獨(dú)立授權(quán)特許經(jīng)銷商的。,如今，特許經(jīng)營(yíng)已經(jīng)滲

52、透到許多行業(yè)，如快餐業(yè)、汽車租賃、印刷和復(fù)印業(yè)、飯店和汽車旅館、旅游代理、書店、娛樂與休閑、修理產(chǎn)品及服務(wù)、廣告服務(wù)、服裝商店、財(cái)經(jīng)服務(wù)等。美國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)尤其發(fā)達(dá)，至少涉及65類商業(yè)部門。,4.聯(lián)營(yíng)公司 聯(lián)營(yíng)公司是指合作雙方為充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，通過法律程序而建立的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)體。作為一種聯(lián)系非常緊密的渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟方式，聯(lián)營(yíng)公司要求各方在利益上有更高的一致性，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享。其合作形式主要包括合資經(jīng)營(yíng)和相互持股兩種。 （1）合資經(jīng)營(yíng)。指由聯(lián)盟雙方共同出資、共同經(jīng)營(yíng)、共同管理、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利潤(rùn)。一般按照雙方出資的比例來分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和獲取利潤(rùn)。由于在這種聯(lián)盟方式中，合作雙方都進(jìn)行了專用資產(chǎn)投資，從而

53、將雙方利益緊緊捆綁在一起，更易構(gòu)建起渠道雙方的高度信任與承諾。,（2）相互持股。指渠道聯(lián)盟各方為加強(qiáng)聯(lián)系和合作而相互持有對(duì)方一定數(shù)量的股份，雙方資產(chǎn)和人員不必進(jìn)行合并的一種聯(lián)盟方式。這種聯(lián)盟關(guān)系由于你中有我，我中有你，聯(lián)系較為緊密，而且在合作中摩擦較少，更有利于成員間進(jìn)行長(zhǎng)期合作。,如前所述，建立和發(fā)展渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟，必須符合渠道伙伴關(guān)系的運(yùn)行機(jī)理。同時(shí)必須明確，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟是要付出成本的，因此不是每一條渠道都應(yīng)當(dāng)建立聯(lián)盟，建立聯(lián)盟的條件與公司的戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)有關(guān)。一個(gè)合適的戰(zhàn)略聯(lián)盟必須同時(shí)具備四個(gè)條件：一是一方有特殊的需求；二是另一方有滿足這些需求的能力；三是雙方都面臨退出關(guān)系的壁壘；四是雙

54、方都能從聯(lián)盟中獲得利益。其中，前兩個(gè)條件創(chuàng)造了特別的價(jià)值增值基礎(chǔ)，渠道成員滿足特殊需求的能力是雙方可以交易的基礎(chǔ)，這會(huì)將大多數(shù)可能的其他伙伴排除在外；第三個(gè)條件是確保聯(lián)盟能夠維持較長(zhǎng)時(shí)間，真正成為戰(zhàn)略性聯(lián)盟；而最后一個(gè)條件既是渠道聯(lián)盟建立的前提條件，也體現(xiàn)了公平分配的原則。如果這些條件能夠同時(shí)滿足，渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟就有了生命力和真正的價(jià)值。,專欄73 寶潔與沃爾瑪?shù)幕锇殛P(guān)系 20世紀(jì)80年代以來，寶潔公司和沃爾瑪公司已經(jīng)發(fā)展出一種令人羨慕的伙伴關(guān)系。這種伙伴關(guān)系建立在相互依賴的基礎(chǔ)之上：沃爾瑪需要寶潔公司的產(chǎn)品，而寶潔需要沃爾瑪銷售它的產(chǎn)品。兩個(gè)饒有趣味的細(xì)節(jié)是：建立伙伴關(guān)系的動(dòng)議最初來自山姆沃爾

55、頓和寶潔公司銷售總裁盧 普里切特在一位共同朋友安排的私人聚會(huì)中的交往；為了維持與沃爾瑪公司的親密關(guān)系，寶潔公司專門派了一位經(jīng)理常駐沃爾瑪公司總部阿肯色州，以保持與該公司最高領(lǐng)導(dǎo)層之間的緊密聯(lián)系，并且采用了一套復(fù)雜的電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，以保證公司對(duì)沃爾瑪數(shù)千家連鎖店的產(chǎn)品供應(yīng)。 資料來源：本書整理。,本章小結(jié) 所謂渠道管理中的關(guān)系營(yíng)銷，就是指針對(duì)營(yíng)銷渠道各層級(jí)上的渠道成員展開關(guān)系營(yíng)銷的一種營(yíng)銷策略。其實(shí)施的結(jié)果，將是在渠道成員間建立起一種新型的營(yíng)銷渠道模式關(guān)系型營(yíng)銷渠道。總體而言，關(guān)系型營(yíng)銷渠道的協(xié)同效應(yīng)非常明顯，并且有利于信息共享和分享對(duì)方的企業(yè)能力。關(guān)系型營(yíng)銷渠道的生命周期表現(xiàn)為渠道關(guān)系構(gòu)建、

56、渠道關(guān)系維持與發(fā)展、渠道關(guān)系終止三個(gè)階段。,渠道沖突包括水平渠道沖突、垂直渠道沖突和不同渠道間的沖突等多種類型，它與渠道中的權(quán)力與合作是密切相關(guān)的，它們共同植根于渠道成員之間的相互依賴。產(chǎn)生渠道沖突的原因有很多，它們對(duì)渠道產(chǎn)生的后果也有利有弊。通常采用嚴(yán)格評(píng)估和審核渠道成員、設(shè)立完善的溝通及預(yù)警系統(tǒng)、建立共同愿景、沖突雙方進(jìn)行自我協(xié)商調(diào)解、調(diào)解和仲裁、退出等幾種解決方式。 總體而言，建立渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟比傳統(tǒng)的渠道關(guān)系更有效率。渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟具有長(zhǎng)期性、自愿參與性和高水平承諾等特點(diǎn)，常見形式有會(huì)員制、銷售代理制、特許專營(yíng)及聯(lián)營(yíng)公司等。建立和發(fā)展渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟必須符合渠道伙伴關(guān)系的運(yùn)行機(jī)理，需要具備四個(gè)

57、必要條件。,思考題 1. 為什么制造商希望成為“渠道中的領(lǐng)袖”？ 2. 渠道成員的選擇標(biāo)準(zhǔn)有哪些？ 3. 如何解決渠道沖突？ 4. 如何促進(jìn)渠道成員間的合作？ 5. 為什么渠道激勵(lì)的全面性原則和模糊性原則可有效地減少中間商竄貨現(xiàn)象的發(fā)生？,案例 從渠道建設(shè)看跨區(qū)域企業(yè)的成功之道 可口可樂、豐田與三星，同為跨國(guó)企業(yè)，同在世界各地有眾多的合作伙伴，同樣在國(guó)際市場(chǎng)上獲得了成功。在對(duì)渠道的建設(shè)和管理上，它們以不同的方式實(shí)現(xiàn)著對(duì)其合作伙伴的管理，但有一點(diǎn)是共同的，即它們從不靠壓榨和剝削合作伙伴賺錢，而是搭建了一個(gè)更大的平臺(tái)，與合作伙伴實(shí)現(xiàn)共贏。,可口可樂：渠道合作伙伴管理模式 20世紀(jì)90年代初，戈伊祖塔將其在菲律賓的成功實(shí)踐加以總結(jié)、提煉，提出如果國(guó)外裝瓶業(yè)務(wù)能保證可口可樂公司獲得至少20%的利潤(rùn)，就對(duì)該裝瓶廠進(jìn)行投資，而且要以最小的投資爭(zhēng)取最大的利潤(rùn)，并將這一方式