XX年工作總結(jié)管理資料

1、XX年工作總結(jié)管理資料 定位為“轉(zhuǎn)變、開(kāi)拓、突破”的xx年，來(lái)不及細(xì)數(shù)和回味，便在曲折中落下了帷幕， 我的xx是平凡的，歷經(jīng)幾個(gè)崗位均無(wú)多大建樹(shù)！ xx又是不平凡的，它見(jiàn)證并記錄了我從稚嫩走向成熟，由感性向理性過(guò)渡的一段心路歷程。 年內(nèi)三易工作崗位。崗位、角色和職責(zé)的不停轉(zhuǎn)換，注定了年度工作將圍繞所經(jīng)歷的三個(gè)崗位展開(kāi)。 【品牌經(jīng)理】 如果說(shuō)08年任ZXF品牌經(jīng)理時(shí)空有其名而未行其實(shí)的話，那么09年14月在品牌經(jīng)理崗位上可謂“貨真價(jià)實(shí)”。其間主要做了以下幾項(xiàng)工作： 一、參與YPJ醬油/料酒系列產(chǎn)品外包裝設(shè)計(jì)。 二、上YL、下WJ、奔PX、赴ZY，甄選貼牌合作廠家。 三、與財(cái)務(wù)部同事一道，完成了貼

2、牌產(chǎn)品相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)的測(cè)算、分析。 四、協(xié)助完成了與三家貼牌工廠的談判工作，并順利與其中一家簽訂了貼牌生產(chǎn)合同。 五、協(xié)助品控中心完善貼牌生產(chǎn)的相關(guān)手續(xù)。 六、起草YPJ公司整體營(yíng)運(yùn)方案。 七、在糖酒會(huì)前，促成貼牌廠完成了醬油、料酒的樣品生產(chǎn)，使產(chǎn)品在糖酒會(huì)上如期與經(jīng)銷商見(jiàn)面。 八、在YPJ內(nèi)外環(huán)境突變時(shí)，及時(shí)對(duì)原營(yíng)運(yùn)方案進(jìn)行了調(diào)整。 后因多種因素，貼牌擱淺，原定的銷售目標(biāo)也成了“鏡中花”。沒(méi)有業(yè)績(jī)作支撐，上述各項(xiàng)工作和完成這些工作背后的付出都顯得那么默默無(wú)聞。 貼牌計(jì)劃擱淺后，我的工作重心又偏向于ZXF醬油/醋的推廣， 離開(kāi)品牌經(jīng)理崗位后，再回過(guò)頭來(lái)審視ZXF，我認(rèn)為，ZXF今天的結(jié)局不是偶然

3、的。 首先，留著現(xiàn)成的經(jīng)銷商體系不用，另外發(fā)展經(jīng)銷商的渠道策略值得推敲。 公司推出ZXF品牌的根本目的是什么？我認(rèn)為是以塑造醬油及其他調(diào)味產(chǎn)品的品牌為主，以打擊食醋類競(jìng)品為輔。作為品牌來(lái)打造而不是作為炮灰來(lái)玩玩，另建分銷體系的思路從理論講是無(wú)可厚非的。但是，沒(méi)有考慮到產(chǎn)品的實(shí)際情況，ZXF品質(zhì)一般，包裝一般，銷售政策高不成低不就。在同類產(chǎn)品層出不窮的CY市場(chǎng)，入市的難度可想而知。那么，我們完全可以借助BNC在CY市場(chǎng) _力，精選一兩支單品（800原汁和400袋裝醬油），實(shí)施強(qiáng)制性的捆綁銷售。如CY經(jīng)銷商每次進(jìn)貨時(shí)，按異型一級(jí)進(jìn)貨數(shù)量的一定比例強(qiáng)制配售一定數(shù)量的ZXF醬油?？梢源竽懙叵胂瘢苏?/p>

4、堅(jiān)持兩三年便可在CY的大部分區(qū)域小有名氣。品牌影響力和銷量起來(lái)后，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行渠道分割。這種手法在行業(yè)內(nèi)很普遍，如JJ的中高端新品上市時(shí)，區(qū)域經(jīng)理在經(jīng)銷商每次進(jìn)貨時(shí)都會(huì)強(qiáng)制安排一定數(shù)量的新品。HT在推出食醋和金標(biāo)醬油系列之初，也采用類似策略。 其次，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和推廣上的隨意性也埋下了“禍根”。 產(chǎn)品外包裝多次改版，讓商家和消費(fèi)者甚至公司內(nèi)部人員都無(wú)所適從。上市之初將推廣重心放在毫無(wú)優(yōu)勢(shì)可言“生抽/老抽”系列上，無(wú)疑于自殺。大量的退貨便是。雖然退場(chǎng)的是生抽/老抽兩支單品，砸得卻是ZXF的牌子。 第三，內(nèi)部的重視度不夠。在很多人心里，ZXF是一支典型的“豆芽”產(chǎn)品，甚至是一種負(fù)擔(dān)，支持和配合自然無(wú)從談起。 最后，分分合合的組織，徘徊不前的思路也在一定程度上決定了它走不遠(yuǎn)。 時(shí)至今日，重提ZXF多少