成本管理(一)成本計劃.ppt

1、第十章 成本管理（一）成本計劃,淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理,10.1 概述,淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理,一、基本概念 (一)價值消耗: 1、投資和投資計劃：業(yè)主或投資者 2、成本和成本計劃：承包商 3、費用和費用計劃：各角度通用,（二）成本控制的重要性,成本控制是指通過控制手段，在達到預定工程功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預算(計劃)范圍內(nèi)。 項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位。 企業(yè)成就通常通過項目成就來實現(xiàn)；而項目的經(jīng)濟效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)的。 承包商通過投標競爭取得工程，簽訂合同，同

2、時確定了合同價格，他的工程經(jīng)濟目標(盈利性)完全通過成本控制實現(xiàn)。,1項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對 項目承擔的責任形式相聯(lián)系的。 2成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對 比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。 3成本控制的綜合性。,（三）成本控制的特點,(1)成本目標必須與詳細的技術(shù)(質(zhì)量)要求、進度要求、工作范圍、工作量等同時落實到責任者(承擔者)，作為以后評價的尺度。 (2)在成本分析中必須同時分析進度、效率、質(zhì)量狀況，才能得到反映實際的信息，才有實際意義和作用，否則容易產(chǎn)生誤導。 (3)不能片面強調(diào)成本目標，否則容易造成誤導，例如為降低成本(特別是建設成本) 而

3、使用劣質(zhì)材料，廉價的設備，結(jié)果會拖延工期，損害工程的整體功能和效益。,(4) 成本控制必須與質(zhì)量控制，進度控制，合同控制(包括索賠和反索賠)一起同步地進行。成本的超支常常并非成本控制本身的問題而是由于如下原因引起的： 質(zhì)量標準的提高； 進度的調(diào)整； 工程量的增加； 業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠； 不可抗力因素等。 這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的。對成本超支情況的解決措施也必須通過合同措施，技術(shù)措施，管理措施綜合解決。,（四）成本控制的主要工作,1成本計劃工作，即主要是成本預算工作。 2成本監(jiān)督 3成本跟蹤 4成本診斷工作 5其它工作,(l)與相關(guān)部門人員合作，提供分析、咨詢和協(xié)調(diào)工作

4、， (2)用技術(shù)經(jīng)濟的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性， (3)通過詳細的成本比較，趨勢分析獲得一個顧及合同、技術(shù)、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷。 (4)各個方面特別是決策者提供成本信息， (5)協(xié)助處理項目變更，測算項目變更所造成的成本影響，并調(diào)整成本計劃，協(xié)助解決補償問題(即索賠和反索賠)。,淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理,二、積極的成本計劃,1、要進行技術(shù)經(jīng)濟分析等以尋求最優(yōu)的解決方案 2、采用全生命期成本計劃和優(yōu)化方法 3、全過程的成本計劃管理 4、不僅建設成本最小化，而且盈利最大化 5、要按照可獲得的資源量安排項目規(guī)模和進度計劃,淮海工學院土木工程系（,第十章 成

5、本管理,三、防止兩種錯誤傾向,1、人們在項目初期常常對項目成本計劃要求較高,2、項目的決策者、計劃部門心理因素的影響,淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理,四、成本計劃的精度,1、影響因素,2、精度,1）精細程度的影響 2）準確性的影響 3）確定性的影響 4）可用性分析,1）目標計劃時：30% 2）可行性研究時：20% 3）初步設計時：15% 4）施工圖預算時：5%-10%,淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理,五、成本計劃的過程,1、目標設計時的總目標，分解成成本對象,2、按結(jié)構(gòu)圖對成本對象計算成本估算值,3、與原計劃對比，衡量符合程度并修改,4、分解后作為新的成本計劃并作為成本控制

6、的依據(jù),淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理,六、成本計劃的內(nèi)容和表達方式,一）、內(nèi)容 1、各個成本對象的計劃成本值 2、成本強度的計劃曲線 3、累計成本-時間曲線，即S曲線 4、相關(guān)的其它計劃,二）、表達方式 1、表格形式 2、曲線形式 3、其它形式,10.2 工程項目成本的分解,淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理,一、概述,1、形成一個多維嚴密的體系,2、與其它管理有良好的接口,淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理, 項目分解結(jié)構(gòu)圖中各層次的項目單元,二、工程項目成本分解的角度, 其它的分解形式, 工程建設投資分解結(jié)構(gòu), 按工程量清單分解結(jié)構(gòu), 按建筑工程成本要素分解結(jié)構(gòu),

7、項目參與者，即成本責任人,淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理, 與其它文件有相容性,三、各成本分解角度的溝通問題, 與實際資料內(nèi)容的一致性和準確性, 業(yè)主、項目經(jīng)理和承包商的成本信息溝通, WBS與工程量清單分解結(jié)構(gòu)常常不一致,10.3 工程項目計劃成本的確定,淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理,一、計劃成本確定的依據(jù) 1、項目范圍 2、資源需求計劃和資源價格 3、環(huán)境條件，特別是市場價格 4、工期 5、歷史信息 6、項目風險的影響,淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理,二、前期策劃階段的估算,1、參照過去同類工程信息，按照項目規(guī)模、生產(chǎn)能力 或服務能力指標匡算,2、按照國家或

8、部門頒布的概算指標計算,3、專家咨詢法,4、生產(chǎn)能力估算法,淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理,三、設計和計劃階段的概預算,1、使用定額資料，如概預算定額,2、直接按部分工程、專項的供應或服務詢價為計劃依據(jù),3、已完工的工程數(shù)據(jù),淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理,四、承包商工程成本計劃的編制方法,1、承包商的計劃成本應該是精確的、反映實際的,2、承包商的投標報價包括他全部合同責任的所有花費,3、承包商要精確計算成本常常是困難的,4、承包商工程報價的計算方法,1、分項工程直接費的計算 2、工程總直接費 3、工地管理費 4、總部管理費 5、工程總成本 6、利潤和風險準備金 7、稅前工

9、程總報價 8、稅金 9、工程總分攤費用 10、各分項報價,5、合同價,淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理,五、工程實施中的成本計劃工作,1、已完成或已支付成本,2、追加成本,3、剩余成本計劃,4、最終實際成本和結(jié)算價格,淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理,六、成本數(shù)據(jù)庫的建立和使用,1、已完的進入成本數(shù)據(jù)庫的工程應有代表性，并對它 的具體情況有足夠的說明,2、劃分應與實際成本的核算、工程成本的統(tǒng)計在性質(zhì) 上、內(nèi)容上、范圍上統(tǒng)一,3、為了保證資料的可用性，實際工程成本資料的統(tǒng)計 工作應規(guī)范化，甚至法制化。,4、計劃成本幾個對象之間應有很好的溝通,10.4 工程項目成本模型,淮海工學院

10、土木工程系（,第十章 成本管理,一、概述,1、網(wǎng)絡分析后，按各個活動的最早時間輸出橫道圖，并 確定相應項目單元的工程成本,2、假設計劃成本-時間是直線，可得各活動的計劃成本 強度,3、將各期的各項活動的計劃成本進行匯集，得項目在各 時間段成本強度,4、作成本-工期表（圖）,二、繪制方法,5、計算各期期末的計劃成本累計值，并作曲線,10.5 工程項目資金計劃,淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理,一、基本概念,1、對業(yè)主，項目的建設期主要是資金支出，現(xiàn)金流量計 劃表現(xiàn)為支付計劃,2、對承包商，項目的費用支出和收入常常在時間上不平 衡,淮海工學院土木工程系（,第十章 成本管理,二、計劃方法（以

11、承包商的資金計劃）,1、支付計劃,：1）人工費支付計劃 2）材料費支付計劃 3）設備費支付計劃 4）分包工程款支付計劃 5）現(xiàn)場管理費支付計劃 6）其它費用支付計劃,2、工程款收入計劃,：1）按成本計劃 2）按形象進度分階段支付 3）合同確定的付款方式 4）其它形式帶資承包,3、現(xiàn)金流量,4、融資計劃,：1）融資計劃的確定 2）以什么樣的融資方式取得資金,to,10.6、實際成本核算,（一）會計成本核算的問題 （二）實際成本核算過程,（一）會計成本核算的問題,1會計作為企業(yè)經(jīng)濟核算的職能部門，不直接參與項目的控制過程，也沒有項目成本控制責任，即使下達這個責任，也不可能積極地參與，提供信息。 2

12、會計所進行的成本核算資料只有在報告期結(jié)束(如月末)時，才形成信息，待到項目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，這對項目控制來說，時間太長，幾乎沒有控制的可能。 3企業(yè)的會計核算科目的設立僅能到項目上，即以項目作為成本核算的對象，有時還可分到成本分項，這對項目成本控制是遠遠不夠的。 4按項目控制要求，成本管理必須分散到施工現(xiàn)場的各個地方，進行現(xiàn)場的已完工程的定界、工時、材料和設備的記錄和分攤，會計核算做不到。 所以必須有現(xiàn)場的成本核算系統(tǒng)。,1.成本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通,對承包商來說，存在三種數(shù)據(jù)。 (1)分項工程成本數(shù)據(jù)，它包括： l)該分項工程的直接費， 2)工地管理費和總部管理費分攤， (2

13、)整個工程的成本數(shù)據(jù) l)工程直接費， 2)本工程的工地管理費核算。 3)由企業(yè)(總部)分攤來的經(jīng)營管理費用(總部管理費)。 (3)企業(yè)成本數(shù)據(jù) 這三者之間應有很好的溝通，圖13-2為分項工程和 整個工程成本數(shù)據(jù)的溝通。工程成本核算必須與企 業(yè)成本核算集成才有效。,2.實際成本核算過程,(1)一旦項目開工就必須記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數(shù)量，這是成本控制的基礎工作。 (2)本期內(nèi)工程完成狀況的量度。 在實際成本核算時，對已開始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客觀估算是困難的。人們常用按完成程度的幾種方法。在國外又被稱為“贏得值”方法。 (3)工程工地管理費及

14、總部管理費開支的匯總、核算和分攤。 （4）各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。,3.成本開支監(jiān)督,成本控制一定要著眼于成本開支之前和開支過程中，因為要壓縮其他工程活動成本必然會損害工期和質(zhì)量。 1落實成本目標，不僅是一般的分項工程及項目單元的成本目標，而且要落實資源的消耗和工作效率指標。 2開支的審查和批準，特別是各種費用開支，即使已經(jīng)作了計劃仍需加強事前批準，事中監(jiān)督和事后審查。對于超支，或超量使用的必須作特別審批，追查原因，落實責任。 3簽訂各種外包 (如勞務供應、工程分包、供應、租賃等)合同時，一定要在合同價方面進行嚴格控制，包括價格水準、付款方式和付

15、款期、價格補償條件和范圍等。,return,(一)成本狀況分析,1分析的指標 （1）工期和進度的分析指標 時間消耗程度已用工期計劃總工期100 工程完成程度已完成工程量計劃總工程量 lO0 或 =已完成工程價格工程計劃總價格100或 已投入人工工時計劃使用總工時100 （2）效率比，這僅對已完成的工程的各個成本項目： 機械生產(chǎn)效率實際臺班數(shù)計劃臺班數(shù) 勞動效率實際使用人工工時計劃使用人工工時 與它相似，還有材料消耗的比較及各項費用消耗的比較。 （3）成本分析指標。對已完成的工程： 成本偏差實際成本計劃成本 成本偏差率(實際成本計劃成本)計劃成本100 利潤已完工程價格實際成本,（4）因素差異分

16、析法。 用它不僅可以確定實際和計劃的差異，而且可確 定差異影響因素以及 它們各自的影響份額。 例如：原計劃安裝30 000m2模板，預計勞動效率力0.8工時m2，工時單價為20元，則： 計劃人工費20元工時30 000m20.8工時m2480 000元 但最后實際工作量為32000m2，實際勞動生產(chǎn)率為0.7工時m2，工時單價25元m2，則： 實際人工費320 000250.7=560 000元 成本差異560 000-480 00080 000元 由于工作量增加造成的成本變化為： (32 000-30 000)200.8320 00元 由于工時單價引起的成本變化為： 32 0O0(25-20

17、)0.8120 800元 由于勞動效率引起的成本變化為： 32 00025(0.7-0.8)-80 000元,2.分析報告,不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告，在一個項目中它們可以自由設計。 對工程小組組長、領(lǐng)班，要提供成本的結(jié)構(gòu)，各分部工程的成本消耗值，成本的正負偏差，可能的措施和趨向分析； 對項目經(jīng)理要提供比較粗的信息，主要包括控制的結(jié)果，項目的總成本現(xiàn)狀，主要的節(jié)約和超支的成本項目和分析。 成本報告通常包括報表、文字說明和圖。,3.成本分析例子,某工程計劃直接總成本2557000元，工地管理費和企業(yè)管理費總額567500元。工程總成本3124500元，則： 管理費分攤率567

18、50025570022.19 該工程總工期150天，現(xiàn)已進行了60天，已完成工程總價為 l157000元，實際工時為14670小時，已完工程中計劃工時14350工時，實際成本l156664，已完工程計劃成本 1 099 583元，則至今成本總體狀況分析： 工期進度60天150天10040 工程完成程度 l157000元3124500元=37 勞動效率：14670工時14 350工時=102.2 成本偏差 l156 664- lO99 58357081元 成本偏差率57081lO995835.19 已實現(xiàn)利潤：1157 000-l156664=336元 利潤率336l157000=0.029%

19、本工程雖末虧本，但利潤太少，成本超支，勞動效率降低。,詳細分析： 其中有一個分項工程，模板為30 000m2，報價900 000元，該分項工程施工的計劃工期130天，計劃工時24 000小時，平均投入23人，則： 計劃平均生產(chǎn)速度 30 000m2130天231m2天 計劃勞動生產(chǎn)效率24 000小時30 000m20.8工時m2或125m2工時 現(xiàn)該活動已工作45天，消耗工時6 290小時，直接成本花費243 100元，已完成工作量8 500m2，平均189m2天，而本期完成4 900m2，工時消耗為3 310工時，則： 平均實際勞動生產(chǎn)率6 260工時8 500m2074工時m2 本期勞動

20、生產(chǎn)率3 310工時4 900m2067工時m2 則該分項工程成本狀況為： 工期進度45天130天35 工程完成程度8 500m230 000m228 勞動效率0.740.892.5 實際總成本243 100( l+0.2219)297 044元 實際工程價格30元m28 500m2255 000元 則該分項工程已盈利潤255 000-297 044-42 044元 由于該分項工程單位成本297 044元8500m234.95元m2,而報價僅30元，則每單位工程量虧損4.95元，虧損的進一步原因可以分析對比人工、材料、機械的消耗。從上面可見，人工的勞動效率比計劃還是提高的(節(jié)約了勞動工時消耗)

21、。進一步詳細分析，可以得出人工費用，材料費用機械費用各占的份額，而且還可以分析人工費用中，由于工資單價變化和由于工作量變化，勞動生產(chǎn)率變化所引起的成本變化的份額。,1實際和計劃成本模型對比 S曲線或香蕉圖的應用問題較大。 (l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成本曲線在香蕉圖范圍內(nèi)(見圖13-3)，也不能說明項目實施沒有問題。,（二）成本狀況評價,(2)如果在圖上計劃和實際曲線完全不吻合，偏差較 大，也不能說存在很大的問題。 (3)在實際工程中，將實際成本核算到工程活動上是 比較困難的，也常常是不及時的。 (4)有時計劃成本分解時常常比較隨意，項目成本模型所采用的平均分配

22、方法與實際的成本使用差距太大，致使項目的計劃成本模型本身的科學性不大。 為了克服成本模型的局限性，考慮到實際存在的各種因素對成本的影響，必須對之加以改進，引入“實際工程價值”。 實際工程價值實際完成工作量預算價格。 其中：實際完成工作量包括在前鋒期已經(jīng)完成的活動的工作量，以及開始但未完成的部分活動所折算的工作量。 將過去每個控制期末的實際工程價值相連而成的曲線即為“實際工程價值曲線”。對承包商來說，“實際工程價值”是他有權(quán)利能夠從業(yè)主處獲得的工程價款，或他已“贏得”的價值。,2效率的比較分析。 對工程成本的評價，效率指標比較準確和明確， 無論對一個分項工程或整個工程都可以使用。 它是以實際工作

23、量為基礎，所以比較的尺度是統(tǒng)一的。 當機械生產(chǎn)效率小于 l時，說明實際臺班數(shù)比計劃少了，節(jié)約了。 當勞動效率小于 l時，說明實際人工消耗少了。 同樣可以比較材料的消耗。 3成本要素比較分析。 在各個成本要素，分部工程成本，總工程成本的比較分析中都可以采用偏差值和偏差率指標。它們比較好地直觀地反映偏差的程度，這樣在工程中，管理者一直能把握每一個費用項目，每一分項工程以及總工程的成本狀況，總利潤狀況以及各子項的貢獻。,（三）成本超支的原因分析,1.原成本計劃數(shù)據(jù)不準確； 2.外部原因：上級、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲，不 可抗力事件等； 3.實施管理中的問題： 不適當?shù)目刂瞥绦?，費用控制存在問

24、題，被罰款； 成本責任不明； 勞動效率低，工人頻繁地調(diào)動，施工組織混亂； 采購了劣質(zhì)材料，工人培訓不充分，財務成本高； 合同不利，承包商(分包商、供應商)的賠償要求。 4.程范圍的增加，設計的修改，功能和建設標準提高，工作 量大幅度增加。,通常要壓縮已經(jīng)超支的成本，而不損害其它目標是十分困難的，對成本的措施必須與工期、質(zhì)量、合同、功能統(tǒng)籌考慮。 例如： 1尋找新的更好，更省的效率更高的技術(shù)方案，采用符合 規(guī)范而成本較低的原材料。 2購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。 3重新選擇供應商，但會產(chǎn)生供應風險，選擇需要時間。 4改變實施過程。改變工程質(zhì)量標準， 5刪去工作包，減少工作量、作

25、業(yè)范圍或要求。這會損害 工程的最終功能，降低質(zhì)量。 6變更工程范圍。 7索賠，例如向業(yè)主，承(分)包商，供應商索賠以彌補費用超支等。,（四）降低成本的措施,(1)一旦成本失控，要在計劃成本范圍內(nèi)完成項目是非常困難 的。在項目一開始，就必須不放過導致成本超支的任何跡 象。 (2)當發(fā)現(xiàn)成本超支時，不能貿(mào)然采取措施，許多措施會損害 工程質(zhì)量和工期目標，甚至會導致更大的成本超支。 (3)在設計階段采取降低成本的措施是最有效的，而且不會引 起工期問題,對質(zhì)量的影響可能小一些。 (4)成本的監(jiān)控和采取措施重點應放在： 負值最大的工作包或成本項目上； 近期就要進行的活動； 具有較大的估計成本的活動。 (5)成本計劃(或預算)的修訂，以及措施的選擇應與項目的其 他方面(如進度、實施方案、設計、采購)，以及項目其它 參加者，投資者協(xié)調(diào)。,7.采取降低成本的措施應注意的問題,return,1以到本期末的實際工期和實際成本狀況為基點，用表 列出每一期的實際完成成本值，作出項目實際成本 工期曲線并與計劃成本模型進行對比。 2以目前的經(jīng)濟環(huán)境(最主要是價格)，近期的工作效 率