5-項目成本管理講義.ppt

1、項 目 成 本 管 理 Project Cost Management,幾個問題,項目經(jīng)理的經(jīng)濟意識； 如何處理成本與進度管理之間的關(guān)系？ 如何處理成本與質(zhì)量管理之間的關(guān)系？ 是否建立了項目全生命周期的成本管理概念？ 是否運用了價值工程的原理？,傳統(tǒng)與現(xiàn)代項目成本管理的異同,傳統(tǒng)項目成本管理： 對象：工程建設(shè)項目； 管理階段：項目實施期間； 管理方法：粗放、定性、手工。 現(xiàn)代項目成本管理： 對象：各種各樣的 項目的成本管理,工程建設(shè)項目只是組成部分; 階段：項目整個生命期的成本管理； 管理方法：采用了許多與傳統(tǒng)的成本管理不同的方法。,項目全生命周期成本管理,LCClife cycle cost

2、ing 70年代起源于英國 主要思想： 是項目投資決策的一種分析方法、對多個項目備選方案進行選擇和決策； 是項目設(shè)計的指導(dǎo)思想和出發(fā)點：考慮項目整個服務(wù)期的所有成本：直接、間接、社會、環(huán)境； 使項目前期、實施期、運行期的總成本最小化。 項目生命周期階段因項目而不同 體現(xiàn)項目全生命期成本項目運作方式,項目投資評價方法,投資回收期法（Payback Period) 折現(xiàn)現(xiàn)金流法（Discounted Cash Flow) 凈現(xiàn)值法（Net Present Value） 內(nèi)部回收率法（Internal Rate of Return） 投資回報率法（Return On Investment）,折舊方法

3、,折舊是指資產(chǎn)價值隨著時間而損失的現(xiàn)象。 直線折舊法（Straight Line Depreciation,SLD) 資產(chǎn)在其使用壽命期間內(nèi)等額、周期地支出的一種折舊方法； 加速折舊法（Accelerated Depreciation), 年數(shù)總和法(Sum-of-the-Years Digits,SOY)； 雙倍余額遞減法(Double Declining Balance,DDB) 余額遞減法(Declining Balance,DB),有關(guān)效益的幾個概念,收益遞減規(guī)律 是隨著投入資源的增加，從中所得的收入遞減的現(xiàn)象，如：將一項任務(wù)的資源增加一倍，但生產(chǎn)效率可能會提高一倍；但資源再增加一倍之

4、后，生產(chǎn)率可能只增加0.8倍、0.6,0.4,0.2等 邊際效益：增加單位投入所帶來的收益 邊際效益為0時。 邊際成本：每增加單位產(chǎn)出所需增加的成本 邊際成本為0時。,學(xué)習(xí)（經(jīng)驗）曲線,隨著員工對生產(chǎn)（或管理）過程所涉及的活動的熟練程度的提高，其效率也會相應(yīng)的提高。 第一件“作品”； 曲線的斜率：成本、進度、滿意度等指標的改進速度； 累計平均時間：在任何給定的產(chǎn)量下，生產(chǎn)每件產(chǎn)品平均花費的時間；,時間/次數(shù),效率/熟練度,學(xué)習(xí)曲線,單位生產(chǎn)時間：生產(chǎn)任何一 件產(chǎn)品直接花費的時間；,歷史性的發(fā)現(xiàn)：,幾個成本概念、運營資本,沉沒成本(Sunk Cost) 機會成本(Opportunity Cost

5、) 可變成本(Variable Cost) 固定成本(Fixed Cost) 直接成本(Direct Cost) 間接成本(Indirect Cost) 運營資本（working capital),價值工程,價值工程是一門技術(shù)和經(jīng)濟有機結(jié)合的專門學(xué)科，服務(wù)于經(jīng)營管理，服從經(jīng)濟第一的價值觀念； 通過對產(chǎn)品功能的分析，以最低的價格實現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能； 價值工程應(yīng)當從用戶的角度、而不是從設(shè)計或制造者的角度考慮； 產(chǎn)品壽命周期費用的概念 價值工程的起源 價值工程的迅速發(fā)展與應(yīng)用 獲得價值的途徑 專題討論：獲得照明功能的價值功能分析,成本風(fēng)險與不確定性,成本風(fēng)險(Cost Risk)與合同類型 對沒有成

6、本控制保障的項目或子項目，進行外包（采購）是規(guī)避項目成本風(fēng)險的一種方式； 在固定總價的合同方式下，賣方承擔最高的成本風(fēng)險； 成本風(fēng)險與儲備(Reserve) 應(yīng)急儲備(contingency reserve)：可識別和管理的風(fēng)險 管理儲備(management reserve):不可識別而無法管理的風(fēng)險 項目成本的幾種不確定性 項目具體活動自身的不確定性 項目具體活動規(guī)模及其所耗資源數(shù)量的不確定性 項目具體活動所消耗和占用資源價格的不確定性,PMP試題,成本帳目編碼、會計科目表,成本帳目編碼（code of account） 對WBS各個單元（包括CWP）的識別碼，也稱為成本帳目（cost a

7、ccount） 會計科目表（chart of account） 對項目成本進行分類監(jiān)控的編碼系統(tǒng)，該系統(tǒng)一般需要與組織的會計體系兼容。,P3E/C,WBS/OBS的結(jié)合-責任矩陣,Control Account,軟件設(shè)計,Work Packages,Planning Packages,OBS 數(shù)據(jù)匯總,軟件集成 項目,產(chǎn)品開發(fā),主計劃,Ada 產(chǎn)品,軟件工具,標準,CPCI #1 MOS,CPCI #2 MOLE,CPCI #3 MAC,Ada 研究,Ada 轉(zhuǎn)化,Ada 方法,Ada 應(yīng)用,安全系統(tǒng),LAN 應(yīng)用,市場部,BCWSBCWP ACWPBACEAC ETC CPI SPI,職能組

8、織體系,CWBS EXTENSION,選擇的報告格式與內(nèi)容,硬件設(shè)計,設(shè)計部,運行部,工作分解結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)匯總,VP/GM,Control Account,Control Account,Control Account,Control Account,Control Account,項目成本管理,項目資源計劃的概念,項目資源計劃 通過分析和識別項目的資源需求，確定出項目需要投入的資源種類（7M）、項目資源投入的數(shù)量，以及項目資源投入的時間安排，從而制定出項目資源供應(yīng)計劃，同時為項目成本估算提供依據(jù)。 為什么要編制項目資源計劃 項目資源的數(shù)量是有限的； 項目資源的價格是多變的； 項目資源的可利用時間

9、是不一樣的；,項目資源計劃的資料收集,工作分解結(jié)構(gòu) 其他輔助材料 歷史記錄:2004年的雅典奧運會可以借鑒2000年悉尼奧運會的經(jīng)驗與教訓(xùn)。 項目范圍說明:確定項目目標和衡量指標 資源描述:資源的種類、技術(shù)特性、價格和時間限制等 組織的管理政策:組織文化、組織結(jié)構(gòu)、人力資源的管理方式等 各類資源的定額和計算規(guī)則（國家或者企業(yè)定額）,資源計劃編制的方法和技術(shù),專家判斷法： 專家小組法 德爾斐法 價值工程的方法 統(tǒng)一定額法:采用由權(quán)威部門編制的在資源消耗和占用方面針對單位工程量應(yīng)該遵守和達到的資源數(shù)量限定標準或額度； 資料統(tǒng)計法 采用歷史統(tǒng)計資料； 要求有足夠的樣本數(shù)量。,運用價值工程進行混凝土運

10、輸方案所需資源的選擇,資源計劃案例,資源計劃的內(nèi)容,項目所需的各種資源的列表； WBS每個工作包中所需的各種資源的數(shù)量;向上匯總可以獲得WBS高層的資源需求； 資源的獲得方式以及工作方式。,PMP試題,課堂討論（5分鐘）,編制項目（選題）資源計劃 在XXX市繁華地段建一座電子廣告牌項目 修建一條1公里長的高等級公路 公司全體管理人員的管理知識培訓(xùn)項目 張先生與王小姐的婚禮,關(guān)于項目成本估算的概念,根據(jù)項目的資源需求和計劃以及各種資源的價格信息，估算和確定項目各種活動的成本(包括各個項目成本構(gòu)成科目)以及整個項目的總成本。 不同項目階段的成本估算: 初步設(shè)計（概念階段）成本估算 技術(shù)（招標）設(shè)計

11、階段成本估算 施工圖設(shè)計階段的成本估算,影響項目成本估算的因素,耗用資源的數(shù)量與價格 數(shù)量 價格 項目工期 可變成本中與工期相關(guān)的因素 資金的時間價值問題 項目質(zhì)量成本 項目質(zhì)量的檢驗與保障 項目質(zhì)量失敗的補救 項目范圍WBS 風(fēng)險因素（如：窩工成本）,項目成本估算方法、工具與技術(shù),類比估算法，也叫自上而下法，這種方法費用較低，但準確度不高，誤差在-10+25%之間； 參數(shù)估算法，也叫參數(shù)模型法，利用項目的特征參數(shù)建立數(shù)學(xué)模型，從而估算項目的成本；如工業(yè)與能源項目的設(shè)計生產(chǎn)能力、民用建筑的平米單價等； 工料機清單法，也稱為自下而上方法（bottom-up estimating），是一種最準確的

12、估算方法，誤差在-510%之間； Vendor bid analysis,項目成本估算結(jié)果文件,項目成本估算文件：包括項目所有的成本構(gòu)成及其說明，包括不可預(yù)見費（通貨膨脹、意外事故、疏忽等）； 相關(guān)支持細節(jié)文件 項目范圍的描述 估算的基礎(chǔ)和依據(jù)文件 估算的各種假設(shè)條件的說明文件 估算可能出現(xiàn)的變動范圍的說明 項目成本管理計劃,PMP試題,項目成本估算舉例,新世紀保險公司IT成本估算 項目成本估算案例（加油站）,案例分析,項目成本預(yù)算、預(yù)算編制依據(jù),項目成本預(yù)算就是制訂項目成本控制標準（BASELINE），根據(jù)項目成本估算為項目的各項具體工作分配預(yù)算及其支出計劃。 項目現(xiàn)金流計劃 項目分解 預(yù)算

13、編制的依據(jù) 項目成本估算文件 項目的工作分解結(jié)構(gòu) 項目的工期進度計劃,項目成本預(yù)算計劃的編制,預(yù)算的三件事情：繪制S曲線（成本模型） 確定項目的總預(yù)算(BAC) 確定項目各項活動的預(yù)算(WBS/CWP/ACTIVITIES) 確定項目各項活動預(yù)算的投入時間。,累計成本,項目成本預(yù)算計劃的方法,甘特圖法：是一種用橫線來表示每項活動起止時間的一種項目工期進度計劃方法，該方法簡單、明了、直觀，易于編制，適合小型項目的預(yù)算編制，即使對于大型項目，也適用于高層管理使用。,1800,930,香蕉圖,使用P3E/C進行預(yù)算安排,編制項目成本預(yù)算計劃的三個步驟,項目總預(yù)算成本的分攤 根據(jù)項目成本估算的結(jié)果，將

14、項目總預(yù)算分攤到WBS的工作包上去，將工作包（子項目）作為基本管理單元，這是一種自上而下的方法； 工作包總預(yù)算成本的分攤 將每個工作包的總預(yù)算成本分攤到該工作包所屬的各道作業(yè)（活動）中去。,上述兩項工作也可以采用自下而上的方法，即根據(jù)作業(yè)的資源需要制定活動的成本預(yù)算，匯總形成工作包預(yù)算成本，然后匯總工作包預(yù)算，向上形成項目的總預(yù)算；,制定項目成本預(yù)算計劃 在建立了每個工作包和作業(yè)預(yù)算成本的基礎(chǔ)上，按照時間對工作包和作業(yè)的預(yù)算進行分配，形成項目總預(yù)算沿時間坐標的分布曲線，即S曲線，得出項目的目標成本預(yù)算計劃（TARGET COST），也稱為項目的成本基線 （COST BASELINE）,PMP試

15、題,項目預(yù)算課堂練習(xí),某研發(fā)項目包括A、B、C、D四個工作包，有關(guān)數(shù)據(jù)如下：,假設(shè)成本沿時間均勻分布 繪制該項目的預(yù)算曲線； 項目計劃完工時間？ 第4周末的計劃成本（BCWS）是多少？,贏得值分析方法,傳統(tǒng)的績效評價方法是將計劃值與實際值比較， 這種方法的不足之處是割裂了進度和成本之間的關(guān)系。 檢查下列四種情況： 項目當前的實際成本小于預(yù)算成本； 項目當前的實際成本大于預(yù)算成本； 項目當前的實際進度小于計劃進度； 項目當前的實際進度大于計劃進度；,項目成本控制,項目成本控制，就是根據(jù)項目的成本預(yù)算計劃，盡量使項目的實際成本控制在預(yù)算成本范圍內(nèi)所開展項目管理工作，包括計量、預(yù)測和控制等活動。 關(guān)

16、注問題： 項目的成本狀態(tài)（ACWP）如何？ 問題發(fā)生在哪個區(qū)域？什么原因造成的成本差異？有多嚴重？能否補救？ 項目的贏利水平（BCWP）如何？,成本控制的核心-數(shù)據(jù),數(shù)據(jù)采集的責任者（成本中心？成本工程師？） 數(shù)據(jù)收集的周期性（工時、分包、折舊、采購等） BCWP/ACWP與成本績效CPI 基于工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）原理的雙向數(shù)據(jù)處理 偏差分析（臨界值） 糾偏措施 趨勢預(yù)測,P3E/C 葛洲壩集團的成本控制,加強對變更的控制,使項目嚴格按照計劃進行 項目變更最明顯的影響反映在成本上。,對造成基準變化的因素施加影響，以確保變更得到認可； 確定基準是否已經(jīng)發(fā)生變更； 在發(fā)生變更后，對變更帶來的影響

17、進行管理。,是什么原因造成變更（客戶/估算不足/控制不力/風(fēng)險 ？） 等否通過糾偏措施消除差異（BCWP/ACWP）,防患于未然,定期計量項目績效，盡早發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)的成本偏差和問題，以便在情況變壞之前能夠及時采取糾正措施，不能幻想項目的成本態(tài)勢會自動好轉(zhuǎn)； 項目成本問題越早提出，對項目范圍和進度的沖擊越小，否則，最終可能不得不以縮小范圍或推遲工期為代價； 趨勢如何？ 項目的成本預(yù)測。,誰是項目成本資源的掠奪者,高質(zhì)量成本（如返工） 窩工 效率 采購失敗或供應(yīng)商信譽 工資超過標準 資源浪費 。,應(yīng)用80/20 RULE進行成本控制,設(shè)計成本 進度罰款與獎勵 質(zhì)量罰款與獎勵 成本懲罰與獎勵 主要成本發(fā)

18、生在哪里？ 人工（有些人出差必須坐飛機，因為交通成本小于人工成本）？ 設(shè)備或材料采購與安裝？ 租金（設(shè)備、房子或其它租賃）？ 差旅或日常開支？ 控制方式與控制重點的選擇 控制窩工和里程碑？控制質(zhì)量？日常開支控制？,對項目完成情況的幾種認可方式,不同的方式反映了不同的態(tài)度 0-100 rule （BCWS與BCWP） 20-80 rule 50-50 rule 100-0 rule 為什么經(jīng)常出現(xiàn)提前支付或者支付失控？ 以WBS詞典（工作包）為基本控制單元,成本控制的依據(jù),成本預(yù)算文件（baseline) 項目成本管理績效報告 項目的變動申請 可以來自項目不同的參加方； 有些是合理的（如某項資源的價格大幅度提高后，需要變更資源的使用），有些是不合理的或者不必要的； 項目成本的管理計劃（CV mgt）,哪個階段或者哪個工作包的成本沒有超出預(yù)算？ 哪些超出了預(yù)算？超出了多少？ 問題出現(xiàn)在什么地方？什么地方問題最嚴重等等？,項目成本控制的工具與方法,成本變更控制系統(tǒng) 確定成本基準的變更流程，包括文件跟蹤與記錄、變更授權(quán)