沃爾瑪?shù)娜驊?zhàn)略.ppt

1、沃爾瑪?shù)娜蚬ヂ?組員：耿照淇 董娜 唐雯 戚融暢 劉澤惠,從美國到加拿大再到阿根廷，沃爾瑪公司正在傳播他成為世界上最令人敬畏的零售商的管理風(fēng)格和經(jīng)營技巧 金融時(shí)報(bào),1991年，沃爾瑪開設(shè)了其在本土以外的第一家連鎖店，當(dāng)時(shí)他瞄準(zhǔn)的市場是美國的“后院”墨西哥。沃爾瑪在那里開的第一家店是山姆會(huì)員店。從那一刻起，沃爾瑪?shù)娜蚬ヂ匀嬲归_。 沃爾瑪通過并購走出國門，在墨西哥、加拿大、日本市場站穩(wěn)了腳跟，并通過正面競爭進(jìn)攻歐洲市場的橋頭堡德國。之后開始進(jìn)軍中國市場。,初出國門,墨西哥,南美洲,沃爾瑪則采取了與墨西哥最大零售商Cifra組建合資企業(yè)，適當(dāng)調(diào)整經(jīng)營手段，依靠Cifra提供的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，在墨西哥

2、站穩(wěn)腳。,作為沃爾瑪全球擴(kuò)張的第一步，對(duì)美洲市場的占領(lǐng)可謂相當(dāng)順利。相對(duì)接近的地理文化觀念使得沃爾瑪不需對(duì)自己的傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)略做過多調(diào)整，就可以迎合當(dāng)?shù)孛癖姷南埠谩?鯨吞加拿大市場,1994年沃爾瑪在加拿大通過收購Woolco零售商，將自己在國內(nèi)市場中積累的文化與經(jīng)營模式成功地移植到海外的經(jīng)營部門，就輕松地在與當(dāng)?shù)貙?duì)手的競爭中占據(jù)了極大優(yōu)勢(shì)。,打響歐洲戰(zhàn)役,德國,英國,最先，沃爾瑪將歐洲的戰(zhàn)略重點(diǎn)放在德國上，但他卻錯(cuò)誤的將自己的風(fēng)格全盤照搬到國外， 此外，對(duì)德國消費(fèi)者以及德國雇員特點(diǎn)的了解甚少，使沃爾瑪處在進(jìn)入德國市場時(shí)雖然收購了幾家當(dāng)?shù)亓闶鄣?，依然損失數(shù)億美元。,沃爾瑪在進(jìn)軍英國時(shí)調(diào)整了策略，

3、加強(qiáng)了管理的本土化，成功收購英國零售業(yè)巨頭之一Asda集團(tuán)，才使得沃爾瑪對(duì)歐洲市場的初步探索不至于一敗涂地。,蠶食日本市場,日本,亞洲,沃爾瑪同日大零售企業(yè)西友公司進(jìn)行逐步升級(jí)合作。到2002年底，沃爾瑪已經(jīng)持有了這家日本第五大零售商33.4的股份，并宣布到2007年底持有股份將達(dá)到66.7的股份。嘗試性的進(jìn)入，分期收購西友公司降低了沃爾瑪在日本市場的風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)而步步蠶食日本市場。,進(jìn)軍中國市場,從1996年在深圳開設(shè)第一家購物廣場和山姆會(huì)員店至今，沃爾瑪已經(jīng)在華開設(shè)了46家商店，并逐步由沿海向內(nèi)地蔓延，形成了華南以深圳為中心，西南以昆明為中心，華北以北京為中心，東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局。,當(dāng)我們看到沃爾瑪?shù)某晒r(shí)也應(yīng)看到他全球擴(kuò)張過程中的問題。我們可以看出，當(dāng)面對(duì)全球競爭時(shí)，傳統(tǒng)的沃爾瑪營銷理念似乎有些力不從心，而對(duì)本土經(jīng)濟(jì)，政治，文化的了解卻顯得尤為重要。 由此看來，沃爾瑪已是時(shí)候適當(dāng)調(diào)整自己的傳統(tǒng)營銷戰(zhàn)略了，本土化，便是最重要的一步，只有在充分了解當(dāng)?shù)貒榈那闆r下制定相應(yīng)的營銷策略，才能在當(dāng)?shù)仨樌L遠(yuǎn)的發(fā)展,沃爾瑪?shù)膯⑹?1.時(shí)機(jī)成熟