尋找突破口：流程優(yōu)化.ppt

1、2020/8/2,1,卓越流程管理與企業(yè)信息化高級研討課程尋找突破口：流程優(yōu)化,2020/8/2,2,高,低,低,高,A級流程,B級流程,C級流程,D級流程,流程效率（當(dāng)前狀態(tài)）,流程劃分,各業(yè)務(wù)流程的優(yōu)先級分布,2020/8/2,3,對流程重要性進(jìn)行排序 并找出核心業(yè)務(wù)流程,2020/8/2,4,方法舉例：成對比較,2020/8/2,5,如何尋找重點改造的流程？,海爾的流程向標(biāo)桿看齊 矩陣舉例 BCG產(chǎn)品服務(wù)矩陣 不同企業(yè)階段不同突破口 華為的四次流程管理浪潮,2020/8/2,6,使用魚骨圖分解關(guān)鍵因素CSF,2020/8/2,7,對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行分解,企業(yè)把“成為客戶的首選供應(yīng)商”作為使命

2、。我們需要對此使命逐步分拆，一直分拆到可執(zhí)行的流程上為止 我們首先就要分析成為首選供應(yīng)商的幾個核心要素，也就是我們的客戶到底看重和關(guān)心什么。 比如，找到其中一個核心要素是“讓客戶感覺我們比較容易打交道”，那么我們還需要再對此要素做進(jìn)一步分解，分析客戶與我們打交道的接口及客戶對各接口的關(guān)注點，并最終得到一系列“讓客戶認(rèn)為我們比較容易打交道”的衡量指標(biāo)， 產(chǎn)品信息的及時完備性、下單的簡潔性、訂單處理的及時性、送貨的及時性及準(zhǔn)確性、售后服務(wù)的便捷性等等。 我們再找到這些衡量指標(biāo)對應(yīng)的流程，比如客戶下單流程、出倉審批流程、配送流程、開票信息管理流程、退貨流程等。這樣，我們就可以對這些流程建立針對性的績

3、效指標(biāo)，并進(jìn)行定期的評估，必要時進(jìn)行流程優(yōu)化。 經(jīng)典工具：過程優(yōu)先選擇矩陣（用于分析和確定企業(yè)需要優(yōu)先再造的流程）,2020/8/2,8,優(yōu)化的突破點,在進(jìn)行流程診斷分析時，如果了解了企業(yè)的常見弊病，可以節(jié)省不少時間與精力，企業(yè)都有常見弊病呢？ （已列舉各類弊?。?2020/8/2,9,研討，體驗與分享,某機(jī)場管理集團(tuán)流程問題分析（演練材料）（參考答案）,2020/8/2,10,案例：尋找問題點,使用工具：企業(yè)常見流程問題清單，針對最優(yōu)先改進(jìn)的流程單元（不少于5個），先用頭腦風(fēng)暴法搜集問題，再用成對比較發(fā)選擇關(guān)鍵問題（不少于10個）,2020/8/2,11,流程的優(yōu)化四個杠桿因素,BPR并不只

4、是優(yōu) 化單個流程而是 整個流程,優(yōu)化流程中各步之間的合作如 維護(hù)工作的集中化/分散化 重新分配客戶定價流程中的責(zé)任 組建跨職能的質(zhì)量管理小組,使流程的成功更明顯如 編寫預(yù)生產(chǎn)時間表的衡量標(biāo)準(zhǔn)目錄 重新定義生產(chǎn)流程中的過程時間偏差,改變流程設(shè)計如 取消不增加價值的步驟 避免繞圈子 排除瓶頸,改變流程通過量如 減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率 取消某些工作（如匯報文件制作.） 重新定義產(chǎn)品開發(fā)中的核心能力 自己制造/外購設(shè)備管理 創(chuàng)造新的服務(wù)性業(yè)務(wù),2020/8/2,12,增值評估的模型,作業(yè),對產(chǎn)品/服務(wù)必需嗎,對顧客有貢獻(xiàn)嗎,對業(yè)務(wù)功能有貢獻(xiàn)嗎,真正的增值,業(yè)務(wù)增值,非增值,Action: 生產(chǎn) 記錄 細(xì)分

5、 研究數(shù)據(jù) 記錄投訴,Action: 記錄數(shù)據(jù) 更新過程 首次查驗批,Action: 復(fù)查 返工 移動 儲存,Y,N,Y,Y,N,N,2020/8/2,13,流程優(yōu)化原則,流程優(yōu)化的基本方法ESIA “清除、簡化、整合、自動化”，英文對應(yīng)“E（Eliminate）、S（Simplify）、I（Integrate）、A（Automate）”，可以簡稱為“ESIA”，是減少流程中非增殖活動以及調(diào)整流程的核心增殖活動的實用原則。,E（Eliminate）: 清除,2020/8/2,15,主要指對企業(yè)現(xiàn)有流程內(nèi)的非增值活動予以清除。,非增值活動中，有一些是不得已而存在的，而另一些則是多余的，我們所清除

6、應(yīng)該是多余的非增值活動。,2020/8/2,16,在進(jìn)行設(shè)計流程時，對流程的每個環(huán)節(jié)或說要素，可以思考的問題,“這個環(huán)節(jié)為何要存在？” “這個流程所產(chǎn)出的結(jié)果是整個流程完成的必要條件嗎？” “它的存在直接或間接產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果？” “清除它會解決怎樣的問題點？” “清除它可行嗎？”。 通過一系列的問題，來著手判斷是否是非增值環(huán)節(jié)，是否是多余的，它的存在產(chǎn)生了怎樣的不利影響，而清除是否可行。如何消除或最小化這些活動，同時又不給流程帶來負(fù)面影響是重新設(shè)計流程的主要問題。,2020/8/2,17,經(jīng)驗分享：?？汕宄膸最惌h(huán)節(jié),過量產(chǎn)出。超過需要的產(chǎn)出對于流程而言就是一種浪費，因為它無效地站用了流程有

7、限的資源，在一定意義上，它帶來的問題是增加庫存和掩蓋問題。 活動間的等待。指流程內(nèi)任何時刻由于某種原因?qū)е碌膶θ嘶蛭锏牡却?。帶來的問題是造成待處理文牘和庫存物品的增加，通行時間加長，追蹤和監(jiān)測變得更加復(fù)雜，卻幾乎未增加顧客價值。 不必要的運輸。任何人員、物料和文牘移動都要花時間，浪費了員工時間，增加了成本。,2020/8/2,18,經(jīng)驗分享：?？汕宄膸最惌h(huán)節(jié),反復(fù)的加工。在公司運營流程的實際運作中，很多產(chǎn)品或是文件會被處理多遍。那么這些處理增值嗎？如增值是否由于產(chǎn)品設(shè)計不佳或是由于流程不完善？ 過量的庫存。不但指物品的庫存，還包括流程運營過程中大量文件和信息的淤積。 缺陷、失誤。一般來說，產(chǎn)

8、生故障的原因除了人員，很大原因在于流程結(jié)構(gòu)的原因。,2020/8/2,19,經(jīng)驗分享：?？汕宄膸最惌h(huán)節(jié),重復(fù)的活動。如信息需要重復(fù)的錄入，而運用了數(shù)據(jù)庫共享技術(shù)就可以在整個價值鏈的任何一點上輸入，為整個價值鏈共享。 活動的重組。是指相似的活動在處理上有部分不同時，為了適應(yīng)某些特定的習(xí)慣就采取不同流程方式，造成流程資源的浪費。這種活動應(yīng)進(jìn)行清除與重組。,2020/8/2,20,經(jīng)驗分享：常可清除的幾類環(huán)節(jié),反復(fù)的檢驗。有些檢驗，監(jiān)視與控制已成了一種官僚作風(fēng)和形式主義，已不具有它本來的意義，甚至成了設(shè)置管理層次和管理崗位的理由。應(yīng)將部分檢驗，審核工作進(jìn)行授權(quán)，不要事無巨細(xì)地都上報，造成審核的形式

9、化和上層領(lǐng)導(dǎo)工作的繁重和低價值。 跨部門的協(xié)調(diào)?？绮块T的協(xié)調(diào)已經(jīng)成了本位主義，官僚作風(fēng)的一個代名詞。應(yīng)加強(qiáng)流程的整體觀，進(jìn)行職責(zé)的重新定義。,2020/8/2,21,體驗，研討和分享,銷售流程優(yōu)化的體驗練習(xí)（演練材料）（參考答案）,S（Simplify）: 簡化,在盡可能清除了非必要的非增值環(huán)節(jié)后，對剩下的活動仍需進(jìn)一步簡化。,2020/8/2,23,可從下面各方面進(jìn)行考慮。,表格。許多表格在流程中的運作中根本沒有實際作用，或表格設(shè)計上就有許多重復(fù)的內(nèi)容。根據(jù)重新設(shè)計表格和IT技術(shù)的介入，可以簡少不少工作量。減少不少環(huán)節(jié)。 程序。在原有流程設(shè)計時，通常認(rèn)為流程內(nèi)員工的信息處理能力非常有限，因而

10、一個流程通常被割裂成多個環(huán)節(jié)，以讓足夠多的人來參與流程任務(wù)完成。通過IT手段運用，對于信息處理能力得以增加，可以簡化流程的程序，整合一些工作內(nèi)容，提高流程結(jié)構(gòu)性效率。,2020/8/2,24,可從下面各方面進(jìn)行考慮。,溝通。簡化溝通，避免溝通的復(fù)雜性。 物流。雖然大部分物流的初始設(shè)計都是自然流暢且有序的，但在使用過程中為了局部改進(jìn)而進(jìn)行的零敲碎打式的變動，在很大程度上，流程變得低效。有時，調(diào)整任務(wù)順序或增加一條信息的提供，就能簡化物流,I（Integrate）: 整合,對分解的流程進(jìn)行整合，以使流程順暢、連貫、更好地滿足顧客需求。,2020/8/2,26,集中資源，尋找符合戰(zhàn)略的流程,中國有1

11、80個機(jī)場，但80%虧損!1700個汽車廠20000萬多個酒廠 援助非洲？追老虎，獅子；到后來說“這次的面包沒有上次的好！”,2020/8/2,27,可以考慮的角度,活動。賦權(quán)一個人完成一系列簡單活動，將活動進(jìn)行整合，從而可以減少活動轉(zhuǎn)交的發(fā)錯率和縮短工作處理時間，實現(xiàn)流程與流程之間的“單點接觸”。 團(tuán)隊。合并專家組成團(tuán)隊，形成“個案團(tuán)隊”或“責(zé)任團(tuán)隊”。這樣使得物料、信息和文件旅行距離最短，改善同一流程上工作的人與人之間的溝通。,2020/8/2,28,可以考慮的角度,顧客（流程的下游）。面向客戶，和客戶建立完全的合作關(guān)系，整合客戶組織和自身的關(guān)系，將自己的服務(wù)交送于顧客組織的流程。 供應(yīng)商

12、（流程的上游）。消除企業(yè)和供應(yīng)商之間的一些不必要的官僚手續(xù)，建立信任和伙伴關(guān)系，整合雙方的流程。,2020/8/2,29,研討，體驗與分享,某新藥流程問題分析（演練材料）（演練材料）（參考答案）,2020/8/2,30,研討，體驗與分享,某電信企業(yè)客服流程優(yōu)化參考答案（演練資料）（參考答案）,A（Automate）: 自動化,2020/8/2,32,經(jīng)驗分享,對于流程的自動化，不是簡單以自動化完成就可以了，事實上，許多流程，計算機(jī)的應(yīng)用反而使得流程更加復(fù)雜和煩瑣，因而是在對流程任務(wù)的清除、簡化和整合基礎(chǔ)上應(yīng)用自動化。 同時，任務(wù)的清除，簡化和整合許多也是要依靠自動化來解決。,2020/8/2,

13、33,A的切入點參考,臟活、難活、累活、險活與乏味的工作。 數(shù)據(jù)的采集與傳輸。減少反復(fù)的數(shù)據(jù)采集，并降低單次采集的時間。 數(shù)據(jù)的分析。通過分析軟件，對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集，整理與分析。加強(qiáng)對信息的利用率。,2020/8/2,34,研討，體驗和分享,北美福特某流程（演練資料）（參考答案）,評估是基于部分現(xiàn)狀、部分未來，為優(yōu)化提供依據(jù),了解現(xiàn)狀流程,設(shè)計未來流程,評估現(xiàn)狀,評估時兩類流程都考慮,2020/8/2,36,流程現(xiàn)狀評估和分析的關(guān)鍵步驟,2020/8/2,37,關(guān)鍵步驟之一：確認(rèn)流程的目標(biāo),確定流程的主要測評指標(biāo) 對流程的愿景和目標(biāo)達(dá)成一致,2020/8/2,38,流程指標(biāo)參考列表,2020/8

14、/2,39,案例：批準(zhǔn)客戶信貸申請流程,2020/8/2,40,關(guān)鍵步驟之二：捕捉對流程強(qiáng)處和弱處的第一印象,2020/8/2,41,關(guān)鍵步驟之三：制訂流程的初步?jīng)Q策,2020/8/2,42,關(guān)鍵步驟之四：識別和分析流程中的杠桿點,2020/8/2,43,AdeltaT分析法（流程時間分析）,2020/8/2,44,基于活動的成本分析（ABC法）,2020/8/2,45,搜集業(yè)界最佳實踐標(biāo)桿，通過對比可以找出現(xiàn)有流程存在的差距并進(jìn)行分析。,2020/8/2,46,關(guān)鍵步驟之五：根據(jù)流程使能器進(jìn)行評估,國際化案例 新oss改善按需訂購帶寬流程 信息技術(shù)使能器！,2020/8/2,48,電信解決方

15、案,訂購管理 訂單錄入, 更改, 監(jiān)督, 訂單處理 全程透明 客戶服務(wù) 完整用戶信息 即時市場分析,服務(wù)管理 持續(xù)服務(wù) SLA 管理 營收保證 移動號碼可攜性 IP電話 采購管理 零售和供應(yīng)鏈管理,商業(yè)和運營支持系統(tǒng)(BOSS and OSS) 集成方案,2020/8/2,49,語音和數(shù)據(jù)定購前置工作(Voice and Data Order Provisioning),我們做什么 訂單 從提交到收費 工作流程自動化 提高的訂單更改能力 訂購過程通報和最優(yōu)化 SLA管理鑒別和加速問題訂單的處理,方案構(gòu)架 連接42個系統(tǒng)包括: 訂購管理, 前置, 收費和客戶服務(wù) 65個處理模塊 60 BW 服務(wù)

16、器分布在北美的7個地點 處理每天1億4千六百萬個交易過程 16周的初裝時間 1999開始運行,Order Flow,Order State By Wait Time,2020/8/2,50,結(jié)果 數(shù)據(jù)服務(wù)提前6個月進(jìn)入市場 節(jié)省6百萬美元和3萬小時的開發(fā)時間 訂購前置周期時間從30天降到8天 新服務(wù)推出 時間從2個月降到2周 IT 開支節(jié)省50% 3年的運行中沒有丟失任何信息 全程透明和定購管理過程控制,“We were able to implement the order process in 2 weeks, instead of 2 months as planned because

17、of BPM.” “Using Vitria, we have decreased the cost of development by a third.” Mike Gittrich, VP, Information Technology,2020/8/2,51,寬帶定購前置工作(Broadband Order Provisioning),客戶概況 Bell Canada是加拿大國內(nèi)最大的因特網(wǎng)上語音和數(shù)據(jù)服務(wù) 雇員: 43,700 年收入: $20 Billion 客戶: 24 Million 行業(yè): 電信,挑戰(zhàn) 定購過程跨部門管理 現(xiàn)存處理過程零散與手工操作 缺少全程狀況/性能透明性 相

18、互缺乏聯(lián)系的服務(wù)電話受理,Remedy,LegacyOrder Mgmt,Order,Trouble,Provision,Siebel,Order,Customer(phone),X,?,14 Applications16 Departments,問題 : 長時間等待和低質(zhì)量客戶服務(wù),2020/8/2,52,直通前置處理和顧客門戶(Flow-through Provisioning and Customer Portal),我們做什么 直通訂單處理 從提交到收費 客戶自助服務(wù)門戶用于訂購和狀況查詢 訂購過程的360度全方位視景 訂購過程報表和最優(yōu)化處理 實現(xiàn)新服務(wù) 按需獲取帶寬(Bandwid

19、th-on-demand),Remedy,LegacyOrder Mgmt,Order,Trouble,Provision,Siebel,Order,Status,Confirm,14 Applications16 Departments,Customer (portal),結(jié)果 定單周期從60天減少到18天 按需獲取帶寬(Bandwidth-on-demand)從48小時減少到1小時 自我服務(wù)時間減少到2.5分鐘 生產(chǎn)效率增加47% 定單量增加60%,Business Cockpit (BAM),2020/8/2,53,研討，體驗和分享,工作流設(shè)計分析案例演練：某公司研發(fā)立項評審流程（演練資料）（參考資料）,2020/8/2,54,關(guān)鍵步驟之六：評估流程單個步驟（可選）,2020/8/2,55,關(guān)鍵步驟之七：