MBA營銷管理課件.ppt

1、MBA營銷管理,鄭州大學(xué) 王海杰 2012年5月26-27日,2020/8/1,2,個人名片,王海杰 博士 鄭州大學(xué)商學(xué)院經(jīng)濟系主任、副教授 研究生導(dǎo)師、MBA講師、省骨干教師 鄭州大學(xué)河南經(jīng)濟發(fā)展研究所所長 河南省委組織部干部培訓(xùn)中心特聘專家 E-mail： 電 話營銷管理課程總體設(shè)計,2020/8/1,4,領(lǐng)略營銷魅力， 營銷營銷管理課程,2020/8/1,5,推薦閱讀：,圖書：定位，阿爾里斯，杰克特勞特，機械工業(yè)出版社，2011 ；商戰(zhàn)，阿爾里斯，杰克特勞特，機械工業(yè)出版社，2011；長尾理論克里斯安德森，中信出版社，2006；營銷管理（第13版），菲利普科特勒

2、等，中國人民大學(xué)出版社，2009 媒體：第一財經(jīng)、商業(yè)周刊、中國經(jīng)營報、經(jīng)濟觀察報、21世紀報道 雜志：哈佛商業(yè)評論、銷售與市場、市場營銷（人大復(fù)印資料）、管理世界,2020/8/1,6,模塊一： 營銷核心概念和營銷分析框架,營銷支點： 營銷感覺,維度二： 顧客滿意,維度一： 顧客價值,一、透視營銷的精髓,營銷的精髓：一個支點，兩個維度,顧客價值的核心地位,顧客價值決定是否要購買！,2020/8/1,9,購買“耐克”的顧客真正購買的是什么？ 運動鞋？ 運動裝備？ 一種生活，一種文化，一種“想做就做”的態(tài)度？,顧客在購買什么？顧客價值的載體,2020/8/1,10,購買“腦白金”的顧客在購買什么

3、？ 購買汽油的顧客在購買什么？ 購買“肯德基”的顧客在購買什么？ 購買舞蹈培訓(xùn)學(xué)校服務(wù)的顧客在購買什么？,2020/8/1,11,產(chǎn)品？ 品牌？ 體驗？ 解決問題的方案？,他們購買的是：,2020/8/1,12,承載某種感覺 承載某種價值 承載某種文化,產(chǎn)品無非是載體,2020/8/1,13,顧客為什么購買？,優(yōu)于競爭對手的顧客價值 優(yōu)于競爭對手的顧客感知價值,顧客為什么持續(xù)購買？,顧客滿意,生活案例（咖啡與咖啡廳、電影與電影院） 零售的本質(zhì) 提升顧客價值的領(lǐng)域,顧客購買的是結(jié)果還是過程？ 顧客價值載體的拓展,顧客價值的實現(xiàn),顧客滿意的實現(xiàn),顧客滿意 顧客感知使用效果與預(yù)先期望的比較,感知效果

4、預(yù)先期望=顧客不滿 感知效果=預(yù)先期望=顧客滿意 感知效果預(yù)先期望=非常滿意,?,?,顧客價值和顧客滿意的平衡,目標平衡：感到價值可能不滿意，滿意了可能感到不值。 如何平衡：（1）在顧客價值和顧客滿意之間找到一個平衡點。（2）營銷感覺，它不是真金白銀，因此可以不損害企業(yè)真金白銀的收益。,營銷管理的必要,營銷管理的方法,分析、計劃、組織、實施和控制,2020/8/1,20,你在經(jīng)營中遇到的最大困惑是什么？ 面對許多機會，究竟哪一個屬于自己？ 盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步？ 其他企業(yè)的迅速發(fā)展靠的是什么？運氣？ 下屬總是不能理解自己的意圖？面對市場的變化，下屬顯得非常低能？,二、制定營銷戰(zhàn)略

5、與規(guī)劃,2020/8/1,21,71%的企業(yè)老板在構(gòu)建企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)時不知如何著手 69%的企業(yè)不知道如何制定營銷戰(zhàn)略 65%的企業(yè)不懂得制定企業(yè)銷售政策 61%的企業(yè)不知道營銷管理 45%的企業(yè)不知道采取什么競爭策略 58%的企業(yè)很難制定媒體投放計劃,而現(xiàn)實卻是,營銷規(guī)劃的目的是什么？ 優(yōu)于競爭對手的顧客價值和（由此帶來的）利益相關(guān)者價值 營銷規(guī)劃的手段是什么？ 構(gòu)建競爭優(yōu)勢,營銷規(guī)劃的目的與手段,營銷規(guī)劃要規(guī)劃什么？ 營銷組合要素 營銷規(guī)劃要怎樣規(guī)劃？ 營銷管理要素,營銷規(guī)劃的兩個核心問題,營銷規(guī)劃的內(nèi)容,2020/8/1,25,影響公司營銷戰(zhàn)略的因素,營銷規(guī)劃的框架,案例：一家狗糧公司的營

6、銷故事,案例討論問題：,1、這家狗糧公司營銷存在的問題是什么？ 2、這家狗糧公司如何進行重新的整體營銷規(guī)劃？,案例目的：掌握”營銷管理規(guī)劃“的目的、內(nèi)容和選擇標準。,效益性，有錢可賺,正向性，有口皆碑,營銷規(guī)劃的評價標準,2020/8/1,29,模塊二： 營銷定位地圖：尋找向哪些顧客提供什么價值,一、追尋顧客價值：定位之探位,2020/8/1,31,競爭優(yōu)勢決定顧客價值,競爭優(yōu)勢的特征,競爭優(yōu)勢是向顧客提供：(1)優(yōu)于 競爭對手且(2)不易被模仿的(3)顧 客價值：產(chǎn)品、價格、分銷和溝通。,競爭優(yōu)勢的來源,競爭優(yōu)勢的形成,二、發(fā)現(xiàn)顧客價值：定位之找位,競爭優(yōu)勢來源于定位,競爭優(yōu)勢呼喚定位,競爭

7、優(yōu)勢：顧客感覺到優(yōu)于競爭者的價值 市場定位：確定并實現(xiàn)優(yōu)于競爭者的價值 塑造競爭優(yōu)勢=選擇并實現(xiàn)市場定位,馮侖在野蠻生長中提到，影響我們一生最關(guān)鍵的人不超過30人。 羅賓鄧巴在你需要多少朋友中提到“鄧巴數(shù)字”，人類群體規(guī)模在150人左右。5個最為親密的人，每周至少聯(lián)系1次；15個人稍微疏遠，每月至少聯(lián)系1次；50個人，可能每季度聯(lián)系1次；150人每年至少聯(lián)系1次。,聚焦定位,定位理論的演進軌跡,2020/8/1,39,案例：奶昔-如何發(fā)現(xiàn)目標市場（見WORD),奶昔最初面臨怎樣的困惑？ 市場研究人員是怎樣發(fā)現(xiàn)新的市場的？ 市場研究人員是如何調(diào)整他們的思維的？ 如何處理奶昔和競爭產(chǎn)品之間的關(guān)系？

8、,案例：蘋果手機的市場賣點,競爭優(yōu)勢的獲得：戰(zhàn)略性找位,八種細分市場類型,什么地方什么時間如何使用,針對產(chǎn)品類別和溝通渠道的態(tài)度,價格 品牌 服務(wù) 質(zhì)量 功能/設(shè)計,一級城市二級城市農(nóng)村,年齡 性別 收入 教育程度,使用量 費用支出 購買渠道 決策過程,收入 獲取成本 服務(wù)成本,宏觀的價值取向和態(tài)度,三、獲得顧客價值： 定位之戰(zhàn)略性到位,低成本 差異化 集中化,競爭優(yōu)勢的獲得：戰(zhàn)略性到位,2020/8/1,43,低成本戰(zhàn)略（價格戰(zhàn)） 美國西南聯(lián)合航空公司（視頻： 格蘭仕（視頻案例：中國經(jīng)營者-梁韶賢：為生存而戰(zhàn) 基于自身企業(yè)所具備的競爭優(yōu)勢，格蘭仕一直以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位：相

9、同產(chǎn)品，價格更低；相同價格，品質(zhì)更優(yōu)。 但是，其未來發(fā)展路在何方？ 格蘭仕（視頻案例：中國經(jīng)營者-藍海戰(zhàn)略）：上一案例問題答案,戰(zhàn)略類型一：低成本與差異化,2020/8/1,44,京東商城VS當(dāng)當(dāng)網(wǎng)（視頻案例：中國經(jīng)營者）,如何看京東與當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書價格戰(zhàn)？ -兩家公司誰會是贏家？ -當(dāng)當(dāng)應(yīng)如何回應(yīng)這場價格戰(zhàn)？ 京東商城是否應(yīng)該切入圖書市場？ -京東切入圖書市場有什么優(yōu)勢和劣勢？ -京東能否成為一站式綜合性網(wǎng)購平臺？ 當(dāng)當(dāng)應(yīng)如何擴展他的業(yè)務(wù)？ -當(dāng)當(dāng)在圖書市場的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些地方？ -當(dāng)當(dāng)是否也應(yīng)該進入家電和百貨市場？,2020/8/1,45,案例：為了同美國西南聯(lián)合航空公司競爭，1993年4

10、月，美國大陸航空公司首席執(zhí)行官福格森決定將公司分成兩個營運部門，其中的一個將重點放在短途、低價航班上，這個部門被命名為“大路通勤”，走的是模仿西南航空公司的路子。他們的票價結(jié)構(gòu)甚至比西南航空公司還低，乘務(wù)員也在航班上推行幽默服務(wù)。大路通勤主要集中于東海岸，避免直接與西南航空公司競爭。 一年之后，大路通勤成為美國航空公司中在客戶投訴、航班正點率和行李出錯方面業(yè)績最差的一個。該年雖然公司業(yè)務(wù)收入39億美元，但卻虧損了3800萬美元。1995年，大陸航空公司放棄了大路通勤計劃。 請分析原因？,低成本戰(zhàn)略的適用條件？,2020/8/1,46,差異化戰(zhàn)略,產(chǎn)品的差異化 品牌的差異化 服務(wù)的差異化 人員的

11、差異化 渠道的差異化 形象的差異化,2020/8/1,47,青島啤酒的差異化戰(zhàn)略（形象、定位）（視頻案例 中國經(jīng)營者） 差異化從何而來？（視頻案例KU6.COM- 中國經(jīng)營者藍海戰(zhàn)略） 格力空調(diào)的差異化戰(zhàn)略（產(chǎn)品質(zhì)量、品類、服務(wù)、渠道）（視頻案例 中國經(jīng)營者董明珠）,2020/8/1,48,低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的協(xié)同： 紅海戰(zhàn)略+藍海戰(zhàn)略,2020/8/1,49,案例：吉利收購沃爾沃（視頻庫-中國經(jīng)營者：李書福）,戰(zhàn)略類型二：一體化（歸核化）與多元化,吉利收購沃爾沃可能獲得哪些利益？ -品牌、產(chǎn)品品類、最新車型平臺、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)人才、供應(yīng)商體系？ 吉利收購沃爾沃有哪些風(fēng)險？是否可控？ -

12、技術(shù)進步、生產(chǎn)運作、財務(wù)狀況、市場渠道、品牌形象、顧客資產(chǎn)、文化融合、人才競爭、勞資關(guān)系？ 如何處理吉利和沃爾沃兩個品牌之間的關(guān)系？ 沃爾沃在中國市場應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略？,2020/8/1,50,案例：心連心化肥有限公司雙品牌戰(zhàn)略的困惑（口述）,案例：蘋果公司的多品牌戰(zhàn)略（參見WORD),案例總結(jié)：,案例：哇哈哈集團的多元化戰(zhàn)略（參見視頻： ,2020/8/1,51,核心業(yè)務(wù)、相關(guān)業(yè)務(wù)與多元化戰(zhàn)略,李寧與雙星 百事可樂（可樂、奇多土豆片、肯德基炸雞、必勝客比薩餅）與可口可樂（可樂）,核心業(yè)務(wù)=核心競爭力,相關(guān)業(yè)務(wù)=發(fā)展機會,克萊斯勒進入小型貨車市場 星巴克在店內(nèi)出售咖啡冰激凌,2020/8/

13、1,52,多元化戰(zhàn)略：一樣的戰(zhàn)略，不一樣的結(jié)果,案例：三九集團與巨人集團多元化戰(zhàn)略成?。▍⒖窗咐龓霿ORD) 三九集團與巨人集團多元化戰(zhàn)略成敗原因各是什么？ 從這兩個案例我們可以得到關(guān)于多元化戰(zhàn)略的那些啟示？,2020/8/1,53,三九集團與巨人集團的多元化戰(zhàn)略成敗的啟示： 第一，主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展和核心能力的形成是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。 第二，多元化經(jīng)營應(yīng)以尋求戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)為主攻目標。 第三，應(yīng)把握好多元化經(jīng)營的時機，綜合考慮擬進入產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及企業(yè)發(fā)展這兩個因素，在兩者間尋找最佳切入點。 第四，選擇好多元化經(jīng)營的途徑。多元化經(jīng)營實現(xiàn)途徑主要有兩種形式:通過投資新建實現(xiàn)和通過企業(yè)之間的并購實

14、現(xiàn)。,2020/8/1,54,多元化戰(zhàn)略：不一樣的戰(zhàn)略，不一樣的結(jié)果,案例：沃爾瑪和凱馬特 80年代初期，凱馬特這個有100多年歷史、2100多家連鎖店、網(wǎng)上顧客多達百萬的零售帝國，銷售額達141億美元，而沃爾瑪只有276家分店，銷售額16億美元，現(xiàn)在凱馬特逐漸被人遺忘，而沃爾瑪則成為行業(yè)鰲頭。 戰(zhàn)略決定成敗。面對激烈的市場競爭，凱馬特選擇以多元化來解決提高服務(wù)和降低成本，不斷增加服務(wù)內(nèi)容，涉及家庭用品、服裝、書籍等無所不包，結(jié)果因服務(wù)內(nèi)容與顧客需求不匹配，產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜性增加成本，惡化了財務(wù)環(huán)境。2002年后逐漸走向衰退直至破產(chǎn)。 沃爾瑪則采取了穩(wěn)步拓展、緊盯盈利性客戶的戰(zhàn)略，通過市中心

15、選址設(shè)店、搶占城市周邊市場、針對顧客需要建立折扣店等途徑，一直將經(jīng)營成本控制在較低水平，獲得了巨大成功。,2020/8/1,55,品牌優(yōu)勢放大 內(nèi)部融資市場 業(yè)務(wù)互助 分散經(jīng)營風(fēng)險 交易內(nèi)部化,總結(jié)：多元化戰(zhàn)略的價值,2020/8/1,56,著名的強生公司最初賣的是醫(yī)用紗布和膠布。由于客戶對其膠布表示不滿，公司決定在膠布中加入一點滑石粉。沒想到，這卻引來了專門購買滑石粉的客戶，強生公司由此發(fā)展出了一些列如“嬰兒爽身粉”之類的產(chǎn)品。 強生公司一名員工的妻子經(jīng)常會在廚房割破手指，這位員工便為他的妻子制作了可以快速粘貼的繃帶，公司經(jīng)理知道后，就把這一產(chǎn)品引入了市場，后來逐步成為公司的拳頭產(chǎn)品，這就是

16、“邦迪”創(chuàng)可貼。,戰(zhàn)略類型三：隨機戰(zhàn)略與“深思熟慮”戰(zhàn)略,案例：強生的“隨機戰(zhàn)略”,2020/8/1,57,案例：拯救超市的天使小偷（參見WORD),案例討論：“深思熟慮”的戰(zhàn)略強調(diào)的是控制和實施，那么隨機戰(zhàn)略呢？,四、選擇顧客價值： 定位之再定位,生活之水浩淼兮，我只取其一瓢；生活之光斑斕兮，我只索其一縷。,競爭優(yōu)勢的獲得：再定位-定位鉆石圖,案例：佳潔士兒童牙膏定位,a.功能定位點,c.情感定位點,b.屬性定位點,A.功能滿足效用，屬性為效用原因，情感滿足精神感受B.功能定位和屬性實現(xiàn)差異化，情感定位可有可無;功能定位和屬性沒有差異化，情感定位必不可少C. 不同功能定位可以有相同情感定位；

17、相同功能定位可以不同情感定位D.有時功能定位給使用者，價值定位給購買者。E.溝通訴求差異化，功能差異化就溝通功能，為了證明補充溝通屬性；情感差異化，就溝通情感,定位點的選擇內(nèi)容,案例：可口可樂VS百事可樂,可口可樂與百事可樂的情感定位,充分享受可口可樂（1965） 可口可樂才是真的（1970） 這就是可口可樂（1981） 永遠是可口可樂（1993） 抓住這感覺（2003） 要爽由自己（2008）,這就是百事，它屬于年輕的心（1961） 讓自己充滿活力，你是百事新一代（1964） 成為百事人，感受自由心（1973） 百事可樂，新一代的選擇（1984） 年輕、開心、喝百事（1993） 新一代的選擇

18、，渴望無限（1998） 突破渴望，敢于第一（2004）,定位地圖戰(zhàn)略思路,定位點選擇的標準,C.恒源祥 羊羊羊 “我屬牛，牛牛牛；我屬虎，虎虎虎”,B.鄂爾多斯羊絨衫，溫暖全世界,A.雙匯火腿腸，開創(chuàng)中國肉類知名品牌,例：不成功的定位點,D.清爽感動世界（燕京啤酒） E.激情成就夢想（青島啤酒）,例：較成功的定位點,戴比爾斯的定位定,例：較成功的定位點,百達翡麗手表的定位定,例：較成功的定位點,定位于顧客關(guān)注的需求,案例：王老吉涼茶定位點的調(diào)整,定位點的選擇范圍,功能定位點的選擇范圍,情感定位點的選擇范圍,心理學(xué)家米爾頓羅克奇（Milton Rokeach）的研究結(jié)論,屬性定位點的選擇范圍,不

19、同產(chǎn)品適合不同定位點,定位點的選擇模型,案例：五谷道場定位點選擇,中旺集團方便面品牌,包含因素：,定位感知圖及其應(yīng)用,關(guān)鍵屬性 競爭者 關(guān)鍵屬性地位 定位定與非定位點評價,案例：銀行的定位感知圖,案例：零售店的定位感知圖,模塊三： 營銷組合要素規(guī)劃： 定位之戰(zhàn)術(shù)到位,一、營銷組合要素綜合規(guī)劃： 系統(tǒng)戰(zhàn)術(shù)到位,營銷組合要素的內(nèi)容,營銷組合的改進,營銷組合本質(zhì)是利益組合,營銷組合要素的綜合規(guī)劃流程,案例1：沃爾瑪營銷組合要素的綜合規(guī)劃,案例2：動感地帶營銷組合要素的綜合規(guī)劃,二、營銷組合要素之產(chǎn)品規(guī)劃： 單項戰(zhàn)術(shù)到位,三、營銷組合要素之價格規(guī)劃： 單項戰(zhàn)術(shù)到位,四、營銷組合要素之渠道規(guī)劃： 單項戰(zhàn)

20、術(shù)到位,五、營銷組合要素之溝通規(guī)劃： 單項戰(zhàn)術(shù)到位,模塊四： 流程與資源整合： 保持價值,2020/8/1,95,一、確立營銷觀念,播下一種觀念 收獲一種行為,觀念決定成敗,播下一種性格 收獲一種命運,播下一種行為 收獲一種習(xí)慣,播下一種習(xí)慣 收獲一種性格,（一）觀念的重要性,以消費者為導(dǎo)向的營銷觀念,2020/8/1,96,（二）五 種 傳 統(tǒng) 營 銷 觀 念,2020/8/1,97,（三）營銷的地位,生產(chǎn),財務(wù),營銷,人力資源,市場,生產(chǎn),財務(wù),人力資源,生產(chǎn),人力資源,財務(wù),營銷,（1) 營銷作為一般功能,(2) 營銷作為一個比較重要的功能,（3) 營銷作為主要功能,生產(chǎn),營銷,財務(wù),顧

21、客,人力資源,（4) 顧客作為核心功能,2020/8/1,98,生產(chǎn),管理,人力資源,財務(wù),顧客,營銷,（5) 顧客作為核心功能和營銷作為整體功能,2020/8/1,99,耐克經(jīng)營的是什么？ 運動鞋？ 運動裝備？ 一種生活，一種文化，一種“想做就做”的態(tài)度？,（二）他們經(jīng)營的是什么？,2020/8/1,100,腦白金賣的是什么？ 中石油經(jīng)營的是什么？ 肯德基經(jīng)營的是什么？ 舞蹈培訓(xùn)學(xué)校經(jīng)營的是什么？,2020/8/1,101,產(chǎn)品？ 品牌？ 標準？ 解決問題的方案？,他們經(jīng)營的是：,2020/8/1,102,承載某種感覺 承載某種價值 承載某種文化,產(chǎn)品無非是載體,2020/8/1,103,“

22、神”聚找到消費者需求的核心點 “形”散不受傳統(tǒng)形式的束縛 創(chuàng)新產(chǎn)品是在創(chuàng)新一種觀念、一種文化、一種生活方式。,創(chuàng)新產(chǎn)品應(yīng) “神”聚“形”散,2020/8/1,104,當(dāng)茶水不只為了喝 衣服不只為了御寒 汽車不只為了代步 讀書不只為了知識 你會發(fā)現(xiàn)，市場發(fā)生了奇妙的變化,2020/8/1,105,2020/8/1,106,他們經(jīng)營的核心： 最大限度創(chuàng)造顧客價值 顧客價值=期望-成本 最大限度增進顧客滿意 顧客滿意=性能-期望,2020/8/1,107,提高顧客價值、增進顧客滿意的理念：營銷 營輕輕敲打你的心房 銷悄悄占領(lǐng)你的空間,2020/8/1,108,營研究和影響目標消費群體頭腦中的觀念 銷

23、目標消費群體觀念的貨幣化過程,2020/8/1,109,營關(guān)鍵資源是文化力 銷最終體現(xiàn)是經(jīng)濟力,2020/8/1,110,營戰(zhàn)場在消費者的大腦中 銷戰(zhàn)場在商品的整個流程中,2020/8/1,111,營把簡單的問題概念化深入 銷把復(fù)雜的問題貨幣化淺出,2020/8/1,112,提高顧客價值、增進顧客滿意的方法： 產(chǎn)品策略（案例） 促銷策略（案例） 價格策略（案例） 渠道策略（案例） 差異化策略（案例） 市場細分策略（案例） ,2020/8/1,113,營銷營造一種打動人心的價值，然后銷出去。,營銷要先做“三頭”,1.從頭做起先做戰(zhàn)略 2.從頭腦做起關(guān)鍵在觀念 3.從頭頭做起首先是領(lǐng)導(dǎo)者的觀念,2

24、020/8/1,114,二、我能成為這樣的 營銷管理者嗎？,2020/8/1,115,成功的營銷管理者需要“三商”：,2020/8/1,116,智商,觀察力,注意力,記憶力,智力 商數(shù) 的六 個構(gòu) 成要 素,創(chuàng)造力,想象力,思維力,10080點 是普通人,62點以 下屬于弱智,8062 點是笨人,120100 點是聰明人,智商 指數(shù) 的意 義,諸葛亮的智商 克林頓的智商 小布什和老布什的智商,2020/8/1,117,興趣（認識傾向和情感狀態(tài)，是一種無形的強大心理驅(qū)動力）,情感（人對客觀事物或?qū)ο笏謶B(tài)度的體驗）、,性格（對客觀現(xiàn)實的穩(wěn)定態(tài)度和行為方式）,情商 是 “心理 智商”。,意志（內(nèi)生

25、于心的自組織行動，克服困難相聯(lián)系的心理過程）,動機（激勵人們?nèi)カ@取智慧的內(nèi)在動因）,情 商 的 構(gòu) 成 因 素,情商,2020/8/1,118,把放 棄變 成堅持,把局 限變 成無限,把絕 望變 成希望,逆商,羅斯福 林肯 毛澤東,2020/8/1,119,逆商的塑造：魔鬼訓(xùn)練,低逆商,2020/8/1,120,“三商”是企業(yè)價值最大化的基礎(chǔ)： 企業(yè)價值=f(收益性，成長性，風(fēng)險性）,2020/8/1,121,成功的營銷管理者需要“四大”： 大德 大學(xué) 大智 大事 品質(zhì)、能力、資歷、魅力,2020/8/1,122,成功的營銷管理者需要“四力”：,2020/8/1,123,蒙牛的“三勢” 戰(zhàn)略：

26、支撐力的選擇,借勢戰(zhàn)略 虛擬聯(lián)合，“先建市場，后建工廠” 甘當(dāng)老二麻痹對手 蓄勢戰(zhàn)略 攜手老大共創(chuàng)乳都 借勢國際資本武裝 贊助申奧初顯身手 抗擊非典獲取民心 造勢戰(zhàn)略 借助神五造勢騰飛 奪央視標王顯雄心 超女造勢唱響全國,2020/8/1,124,成功的營銷管理者需要履行的職責(zé)：,（一） 從策略設(shè)計者到愿景設(shè)計者,（二） 從指揮者到講故事者,（三） 從系統(tǒng)設(shè)計者到創(chuàng)新推動者與服務(wù)者,2020/8/1,125,成功的營銷管理者需要學(xué)會思考：,思考的質(zhì)量決定選擇和決策的質(zhì)量 決策的質(zhì)量決定行動的質(zhì)量 行動的質(zhì)量決定結(jié)果的質(zhì)量 結(jié)果的質(zhì)量決定了企業(yè)的一切,2020/8/1,126,一個關(guān)于營銷管理者

27、思考方法的案例討論： 小偷：拯救超市的天使（參見word案例1),2020/8/1,127,營銷管理“鐵三角”,2020/8/1,128,成功的營銷管理者需要有 “執(zhí)行力” ：,戰(zhàn)略=做正確的事 運營=把事做正確 人員=用正確的人,執(zhí)行力：指的是貫徹戰(zhàn)略意圖，完成預(yù)定目標的操作能力。它是把企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化為效益、成果的關(guān)鍵。,2020/8/1,129,成功的營銷管理者需要學(xué)會控制：,通過“測量、衡量”來把握事情是否正在按計劃進行！ 你衡量什么，你就會得到得到什么！ 你衡量什么，人們就會重視什么！,2020/8/1,130,制定控制標準 測量績效，找出偏差 分析原因，解決問題,控制三部曲：,2

28、020/8/1,131,玉柴重機關(guān)于“控制”的營銷管理案例討論：,管理流程 組織設(shè)計 控制標準 （參見WORD案例2）,2020/8/1,132,成功的營銷管理者要有戰(zhàn)略思維：,本質(zhì)：揚長補（避）短，趨利避害 終極目標：企業(yè)價值最大化,戰(zhàn)略：是制定、實施和評價使企業(yè)能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)。,2020/8/1,133,戰(zhàn)略性思維的第一個維度（空間）：全局/一隅 不謀全局者，不足以謀一隅。（案例） 戰(zhàn)略性思維的第二個維度（時間）：長遠/眼前 不謀萬世者，不足以謀一時。 （案例）,2020/8/1,134,戰(zhàn)略思維的第三個維度（邏輯）：整合/分離 內(nèi)聯(lián)外合。（案例） 兵無常勢，水無

29、常形。 職能層各部門的整合，業(yè)務(wù)層與同類企業(yè)的競爭與合作 第四個維度（競合）：藍海/紅海 各單元以差異化創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，以競合代替單純的競爭 （案例）,2020/8/1,135,2020/8/1,136,關(guān)于營銷戰(zhàn)略的盲點：,營銷戰(zhàn)略是大企業(yè)的事嗎？ 營銷戰(zhàn)略僅是高層管理者的專利嗎？,2020/8/1,137,營銷戰(zhàn)略為什么重要？,2020/8/1,138,戰(zhàn)略決定成敗，戰(zhàn)術(shù)決定卓越！,2020/8/1,139,曹操,劉備,孫權(quán),2020/8/1,140,諸葛亮的自我營銷戰(zhàn)略（視頻：,諸葛亮對其時的人才需求市場作了具體的分析，認為天下英雄有三人：曹操占有天時，孫權(quán)占有地利，劉備只有從人和方面發(fā)展

30、，才能與其他二人爭雄。諸葛亮結(jié)合自己的抱負以及戰(zhàn)略方針選擇了自己的目標市場？劉備，他從人和的角度認為自己的目標市場應(yīng)該是仁者、賢者、有德者、能忍者，有大志向能成大業(yè)者。從以上消費者特點分析，他對劉備實行了考察，判定劉備是否是自己最適合的顧客。,目標市場戰(zhàn)略,2020/8/1,141,首先，等到劉備三顧茅廬后諸葛亮才現(xiàn)身，并非不知劉備來拜見自己而是另有深意，一方面體現(xiàn)了產(chǎn)品是買去的不是賣出的現(xiàn)代營銷理念，另一方面是諸葛亮借以考察劉備的仁德與決心。 其次，用崔州平的言詞試探，小童的話語沖撞，諸葛均的無禮行為以及自己長睡不起的傲慢來檢驗世人對劉備的良好評價是否屬實。 最后，請劉備談自己的志向，并以堅

31、辭不受作為回答，目的也在于試探。這一系列的考察使諸葛亮全面把握了劉備的特點，認為劉備符合自己目標市場的要求，所謂千里馬碰到了真正的伯樂，良才遇明主，自己在劉備處才能適合志向，施展才智，體現(xiàn)人生價值，終于出山相助。,戰(zhàn)略實施的步驟：,2020/8/1,142,產(chǎn)品策略 諸葛亮的膽識、才智、謀略毫無疑問為當(dāng)時絕無僅有，其產(chǎn)品即為諸葛亮所擁有的知識技能，可稱得上是精品、絕品，這主要是通過兩個方面來體現(xiàn)的：一方面是諸葛亮的自我熟悉與見解。他對水鏡先生指出崔州平、石廣元、孟公威、徐元直四人“務(wù)于精純”，只是某一方面的人才，而自己能宏觀把握是全才、通才，可以和管仲、樂毅相媲美，臥龍之自謂也體現(xiàn)其雄才大略。

32、另一方面是通過他人的評價表達新產(chǎn)品的特點。徐元直將諸葛亮比做呂望、張子房，水鏡先生將之比為姜子牙、張子房，從已體現(xiàn)出其價值的產(chǎn)品過渡到具有同樣價值的新產(chǎn)品，淋漓盡致地表達出了新產(chǎn)品的超凡特征，而且諸葛亮作歌使隆中農(nóng)民傳唱，進一步凸顯產(chǎn)品的特點,2020/8/1,143,定價策略 諸葛亮的抱負是匡世、報國、安民，追求做大、做強，實行長期發(fā)展的目標，加之世事紛爭，戰(zhàn)亂不斷，人才的市場需求嚴重不足，在有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品作保障的情況下，可以制定一個較高的價格，因此當(dāng)時的諸葛亮對自己的人才資源可以待價而沽。他的定價方式主要有兩種：客觀定價法和競爭性定價法，服務(wù)型產(chǎn)品的價值更多地體現(xiàn)在附加價值，在于滿足消費者精神

33、方面的需求，以古代良相管仲、樂毅自比，既說明自己才識高能力卓越，又說明自己適合于從事輔佐性的丞相或者軍師的職位，不論何人來聘請，非此職不就，這是針對所有的顧客，使用客觀定價法制定的一個固定的價格。諸葛亮在制定價格時也充分考慮了競爭對手的情況，給崔州平、石廣元、孟公威、徐元直四人作了定位“公等仕進可至刺史、太守”，而自己的產(chǎn)品顯然是優(yōu)于這四人，更高的價格才能體現(xiàn)其不俗的價值。,2020/8/1,144,促銷策略 信息發(fā)布：水鏡先生主動邀請受挫的劉備到莊園敘話，指出劉備的弱點“若孫乾、糜竺輩，乃白面書生耳，非經(jīng)綸濟世之才也?！苯又岢觥芭P龍、鳳雛兩人得一可安天下?！鳖D時引起了劉備的好奇和求賢之心，

34、然而水鏡先生知道僅憑自己的一面之詞不足以使劉備信服，所以在劉備急于知道詳情的時候卻閉口不談，欲擒故縱，只是笑曰：“好！好！”水鏡先生的言行為諸葛亮的出場作了鋪墊，設(shè)了懸念，使劉備更急于知道臥龍、鳳雛是何人？又有何才能？,2020/8/1,145,人員推銷：在劉備從水鏡先生住處返回時，徐元直上門來“推銷”，欲推銷產(chǎn)品必須取得顧客的信任，因此徐元直并不急于直奔主題，而是作出實績：指揮擊敗了呂廣、呂翔，然后大破八門金鎖陣，將計就計攻取樊城，體現(xiàn)其卓越的才能，取得了劉備的信任，最后才在臨別之際推薦諸葛亮，具體介紹了諸葛亮的情況，并言明：“以某比之，譬猶駑馬并麒麟，寒鴉配鸞鳳爾。,2020/8/1,14

35、6,公共關(guān)系：諸葛亮充分利用各種關(guān)系展開關(guān)系營銷，使得各種關(guān)系為己所用，小童、崔州平、石廣元、孟公威、諸葛均、黃承彥等或用言語或做歌或吟詩，表面上看是體現(xiàn)了各自的才能，實際上襯托了諸葛亮的雄才大略，進一步堅定了劉備的招聘決心。,2020/8/1,147,有形展示 知識作為無形產(chǎn)品，顧客很難用感官的刺激來感受其所能帶來的利益，將無形產(chǎn)品實行有形展示可以使顧客在熟悉該產(chǎn)品前能具體把握其特征和功能，首先是環(huán)境展示，諸葛亮所居之地“山不高而秀雅，水不深而澄清松柏交翠”，映襯出主人的高雅不俗；其次是外形展示，諸葛亮與劉備相見時在后堂整理衣冠半晌才出來“身長八尺，面如冠玉，頭戴冠巾，身披鶴氅，飄飄然有神仙

36、之慨?！币云涑裁撍椎耐庑窝b扮表達自己的內(nèi)秀，引起劉備的仰慕；再者用言語展示，隆中對展示了諸葛亮的絕世才華，體現(xiàn)了諸葛亮的核心價值，使得劉備心甘情愿力邀諸葛亮出山相助，這一系列出色的促銷活動，生動地體現(xiàn)了促銷策略的精髓。,2020/8/1,148,營銷戰(zhàn)略作用案例,利用市場營銷機會 美國西南聯(lián)合航空公司的成功戰(zhàn)略（視頻： 避免環(huán)境威脅 可口可樂公司如何度過第二次世界大戰(zhàn)這個難關(guān)（視頻： ,2020/8/1,149,案例：美國西南航空公司的競爭戰(zhàn)略,美國西南航空公司是一家發(fā)源于美國德克薩斯州的中型航空企業(yè)，也是一家在過去20年中年年贏利的航空公司，在整個航空業(yè)大面積虧損的背景之下為什么該公司會一

37、枝獨秀？,2020/8/1,150,明確的發(fā)展戰(zhàn)略和目標市場,1、公司的機型只有一種即737飛機，因而機械師、零備件以及飛行員訓(xùn)練都是唯一的，其目的是為了節(jié)約成本，公司的整個戰(zhàn)略就是圍繞著節(jié)約成本而展開的。 2、只進行點到點飛行 只進行德克薩斯州三大城市休斯頓、達拉斯、奧斯汀相互間的點到點飛行，飛行距離為600-700公里，大約45至50分鐘。 3、明確定義業(yè)務(wù)范圍 公司對市場進行細分，明確該公司的細分后的目標市場為自費旅游者和小企業(yè)的出差者。,2020/8/1,151,你無我有-比較優(yōu)勢戰(zhàn)略,1、減少門到門的旅行時間 選擇離市區(qū)近的二流機場 2、體驗輕松活潑的旅行生活 公司只招愛開玩笑、活潑

38、可愛、愛講故事、笑話的乘務(wù)員，讓客戶在飛機上獲得輕松活潑的旅行體驗。 3、價格低廉 別的航空公司的航線價格為180-200美元，而西南航空公司的航線價格僅60-80美元。,2020/8/1,152,你有我有全都有-同質(zhì)戰(zhàn)略,與最安全的航空公司一樣安全。 西南航空公司選擇的是機齡小的新飛機。讓消費者感到坐該公司的飛機安全。,2020/8/1,153,你有我無-“短邊”戰(zhàn)略,西南航空公司的一大特色是：告訴消費者：我比別人差的是什么？其目的是明確告訴客戶哪些方面是該公司所不為的 1、不通過旅行社代銷，而代之以直銷的方式，把給旅行社的錢直接讓利給消費者。 2、不確定座位，客戶上去可以隨便坐。 公司由于

39、實行塑料登記牌(只有A、B、C的批次)和先到先挑選座位的方式，因此上飛機的時間非?？?，減少了用戶等待的時間(也是為了減少用戶的門到門的旅行時間),而對公司來說，付給機場的著陸費同樣也減少了。,2020/8/1,154,3、沒有頭等艙 原來的737飛機有三排頭等艙，每排4個座位，共12個座位，現(xiàn)在去掉頭等艙，變成了4排，每排6個座位，共24個座位，可以多賣出12張機票。 4、不提供行李轉(zhuǎn)機服務(wù) 乘客若想續(xù)乘的話，公司不提供行李轉(zhuǎn)機服務(wù)，乘客必須自提行李，這也節(jié)省公司在這方面的開支。這對消費者來說是個缺點，但這缺點意味著便宜。,2020/8/1,155,737乘務(wù)員通常是4到5個人，而西南航空公司

40、僅2個人，大大節(jié)約了成本。 從2個人的工資來看： 4.4萬（航空業(yè)的平均水平）2=8.8萬 （工資） 若考慮場所、通訊設(shè)施、保險、員工培訓(xùn)等工資外成本，并按照西方同類企業(yè)的平均水平，員工的實際人均成本是員工工資的5倍，因而可以節(jié)省 8.8萬5=44萬 不提供便餐服務(wù)，還可以省去一筆昂貴加熱設(shè)施（熱飯等）的費用，將加熱設(shè)施位置進行改造，又可以增加6個座位，多賣6張票。,5、不提供餐飲服務(wù),2020/8/1,156,另外，沒有了餐飲服務(wù)，飛機到達后，打掃衛(wèi)生就簡單了，又可節(jié)省15分鐘，使得機組可以在短短的25分鐘完成換乘，別人的航線一天飛6趟，該公司因而可以飛8趟，效益非常可觀。 在美國，1頓盒飯

41、值 6美元，但按照這種辦法計算，則需要60美元。,2020/8/1,157,不可復(fù)制的公司戰(zhàn)略,在全美航空業(yè)年會上，西南航空公司的總裁總會說的話是：“希望大家和平相處，不要打價格戰(zhàn)。你們?nèi)绻蛭覀兒骄€主意的話，我也會搶你們的長線生意的，并且價格將下降1倍。”因此，沒有一家航空公司敢打它的主意，也沒有一家航空公司學(xué)習(xí)它的公司戰(zhàn)略。 由于西南航空公司成功地實施公司戰(zhàn)略，成了連續(xù)20年年年贏利的航空公司。目前，公司在全美十佳公司中排名第六，其他著名的航空公司都榜上無名。,2020/8/1,158,西南航空公司每年都會接到1000封左右的投訴信，投訴該公司沒有提供其他公司的一些較好的服務(wù)。該公司帶著總

42、裁簽名的回信是這樣說的： “感謝你搭乘本公司的航班，但是我們沒有計劃提供你所需要的服務(wù)。若你需要這些服務(wù)，請你搭乘其他航空公司的航班，若你不需要這些服務(wù)，請你再次搭乘本公司的航班。” 寫得有情有理，實現(xiàn)了公司的“有所為，有所不為”的戰(zhàn)略。西南航空公司“有所為，有所不為”的根本目的在于為特定的消費群體服務(wù)，讓這些消費群體滿意。,2020/8/1,159,案例：可口可樂公司在二戰(zhàn)時的戰(zhàn)略,二戰(zhàn)前，可口可樂主要集中于國內(nèi)市場銷售，海外市場銷售尚可的只有德國。 二戰(zhàn)開始后，德國市場陷于停頓。 二戰(zhàn)后期，隨著美國卷入戰(zhàn)爭，物資供應(yīng)開始緊缺，糖被宣布為戰(zhàn)備物資受到嚴格控制，國內(nèi)的生產(chǎn)和消費也開始萎縮?？煽?/p>

43、可樂面臨著從未有過的危機。,2020/8/1,160,可口可樂公司的行動,為了解決糖供應(yīng)的問題，可口可樂與記者合作，大量采訪前線士兵，問其“最懷念的祖國事物”，將其中回答可口可樂的集中大規(guī)模宣傳，通過輿論宣傳在群眾中形成“慰問前線士兵，最好的是給其一杯冰凍的可口可樂”的理念。同時游說議會，竟然通過一項議案，將可口可樂列為戰(zhàn)備物資，除了大量供應(yīng)蔗糖，還用軍艦將可口可樂運往前線。,2020/8/1,161,因為運費太高，可口可樂公司開始在前線開廠。隨著盟軍的節(jié)節(jié)勝利，可口可樂的裝瓶廠很快開遍歐洲大陸和世界各地。并隨著美國戰(zhàn)后各地駐軍在很多國家開始普及。 可口可樂轉(zhuǎn)危為安，不但實現(xiàn)了戰(zhàn)前無法實現(xiàn)的海

44、外擴張，而且很快成為世界第一大軟飲料品牌。,2020/8/1,162,我們服務(wù)的對象是誰？（哪部分顧客群） 在滿足顧客群的需要方面，我們與競爭對手之間存在哪些差異？ 我們的產(chǎn)品處于生命周期的哪一階段？,營銷戰(zhàn)略要回答的問題,2020/8/1,163,我們何時應(yīng)該推出新的產(chǎn)品或服務(wù)，或者進入新的細分市場？我們何時應(yīng)該減少對某一細分市場的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)，或者退出該細分市場？ 我們?yōu)楹巫冯S某一特定的戰(zhàn)略？在實施這一戰(zhàn)略的過程中，我們虔誠遵循的價值準則是什么？ 競爭對手對我們的戰(zhàn)略決策會作出何種反應(yīng)？我們應(yīng)該怎樣預(yù)測競爭對手的戰(zhàn)略決策或?qū)χ鞒龇磻?yīng)？,2020/8/1,164,戰(zhàn)略的法則,戰(zhàn)略的成功在

45、于確保E-V-R良性循環(huán)。,企業(yè)資源 戰(zhàn)略能力 (recourse ),企業(yè)環(huán)境 戰(zhàn)略環(huán)境 (environment),戰(zhàn)略 企業(yè)價值觀 戰(zhàn)略價值 (value),2020/8/1,165,戰(zhàn)略的成功 =29%的判斷1%的邏輯 70%的執(zhí)行,2020/8/1,166,員工滿意,股東滿意,顧客滿意,戰(zhàn)略的最終目標,戰(zhàn)略,2020/8/1,167,戰(zhàn)略內(nèi)驅(qū)力 企業(yè)使命 企業(yè)價值觀,戰(zhàn)略環(huán)境 審 計,戰(zhàn)略能力審 計,行業(yè)市場 吸引力,戰(zhàn)略單位 競爭能力,戰(zhàn)略定位,市場細分 市場原動力,競爭對手分析 競爭壓力,前期業(yè)績評估,戰(zhàn)略目標,職 能 戰(zhàn) 略,戰(zhàn)略的總體構(gòu)架,2020/8/1,168,影響公司營

46、銷戰(zhàn)略的因素,2020/8/1,169,自然和技術(shù)環(huán)境,2020/8/1,170,人口和經(jīng)濟環(huán)境,2020/8/1,171,政治和文化環(huán)境,2020/8/1,172,市場營銷微觀（任務(wù)）環(huán)境,公司本身 營銷中介者 競爭者 顧客 其他相關(guān)公眾,2020/8/1,173,行業(yè)分析,賣方侃價能力,與現(xiàn)有對手競爭,潛在 進入者,2020/8/1,174,競爭者分析,分辨競爭者及其戰(zhàn)略和目標 評價競爭者的優(yōu)勢和劣勢 測定競爭者的反應(yīng)模式 選擇要攻擊或回避的競爭者 平衡顧客導(dǎo)向和競爭者導(dǎo)向,2020/8/1,175,市場領(lǐng)先者戰(zhàn)略,擴展整體市場份額 抵御對手的攻擊 擴大市場占有率 案例 寶潔和聯(lián)合利華（參

47、見WORD案例3）,2020/8/1,176,聯(lián)合利華和寶潔洗發(fā)護發(fā)類產(chǎn)品分析,聯(lián)合利華,寶 潔,2020/8/1,177,寶潔公司的產(chǎn)品組合,2020/8/1,178,市場挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略,確定戰(zhàn)略目標和競爭對手 選擇總體進攻策略 選擇特定的進攻策略 案例 蒙牛對伊利的挑戰(zhàn),2020/8/1,179,市場追隨者的戰(zhàn)略,緊追不舍 有距離地追隨 有選擇地追隨 視頻案例：中國經(jīng)營者VANCL陳年：變招的追隨者 網(wǎng)絡(luò)視頻： ,2020/8/1,180,市場補缺者的戰(zhàn)略,高度集中 降低單位成本 研發(fā)、廣告等開支低 優(yōu)良的售后服務(wù),2020/8/1,181,模塊二： 幾種關(guān)鍵戰(zhàn)略類型,2020/8/1,18

48、2,低成本戰(zhàn)略（價格戰(zhàn)） 美國西南聯(lián)合航空公司 格蘭仕（視頻案例：中國經(jīng)營者-梁韶賢：為生存而戰(zhàn) 格蘭仕所處的家電業(yè)正是一個紅海戰(zhàn)略下的各種企業(yè)行為表現(xiàn)最為明顯的一個產(chǎn)業(yè)，“刺刀里見紅”、“冒著敵人的炮火前進”是這個產(chǎn)業(yè)競爭格局里面最生動的特征描述?；谧陨砥髽I(yè)所具備的競爭優(yōu)勢，格蘭仕一直以總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略定位：相同產(chǎn)品，價格更低；相同價格，品質(zhì)更優(yōu)。秉承這一理念，格蘭仕在過去的發(fā)展歷程中取得了巨大的成功。 但是，其未來發(fā)展路在何方？ 格蘭仕（視頻案例：中國經(jīng)營者-藍海戰(zhàn)略）：上一案例問題答案,戰(zhàn)略類型一：低成本與差異化,2020/8/1,183,京東商城VS當(dāng)當(dāng)網(wǎng)（視頻案例：

49、中國經(jīng)營者）,如何看京東與當(dāng)當(dāng)?shù)膱D書價格戰(zhàn)？ -兩家公司誰會是贏家？ -當(dāng)當(dāng)應(yīng)如何回應(yīng)這場價格戰(zhàn)？ 京東商城是否應(yīng)該切入圖書市場？ -京東切入圖書市場有什么優(yōu)勢和劣勢？ -京東能否成為一站式綜合性網(wǎng)購平臺？ 當(dāng)當(dāng)應(yīng)如何擴展他的業(yè)務(wù)？ -當(dāng)當(dāng)在圖書市場的競爭優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些地方？ -當(dāng)當(dāng)是否也應(yīng)該進入家電和百貨市場？,2020/8/1,184,案例：為了同美國西南聯(lián)合航空公司競爭，1993年4月，美國大陸航空公司首席執(zhí)行官福格森決定將公司分成兩個營運部門，其中的一個將重點放在短途、低價航班上，這個部門被命名為“大路通勤”，走的是模仿西南航空公司的路子。他們的票價結(jié)構(gòu)甚至比西南航空公司還低，乘務(wù)員也

50、在航班上推行幽默服務(wù)。大路通勤主要集中于東海岸，避免直接與西南航空公司競爭。 一年之后，大路通勤成為美國航空公司中在客戶投訴、航班正點率和行李出錯方面業(yè)績最差的一個。該年雖然公司業(yè)務(wù)收入39億美元，但卻虧損了3800萬美元。1995年，大陸航空公司放棄了大路通勤計劃。 請分析原因？,低成本戰(zhàn)略的適用條件？,2020/8/1,185,差異化戰(zhàn)略,產(chǎn)品的差異化 品牌的差異化 服務(wù)的差異化 人員的差異化 渠道的差異化 形象的差異化,2020/8/1,186,青島啤酒的差異化戰(zhàn)略（形象、定位）（視頻案例 中國經(jīng)營者） 差異化從何而來？（視頻案例KU6.COM- 中國經(jīng)營者藍海戰(zhàn)略） 格力空調(diào)的差異化戰(zhàn)

51、略（產(chǎn)品質(zhì)量、品類、服務(wù)、渠道）（視頻案例 中國經(jīng)營者董明珠）,2020/8/1,187,低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略的協(xié)同： 紅海戰(zhàn)略+藍海戰(zhàn)略,2020/8/1,188,案例：吉利收購沃爾沃（視頻庫-中國經(jīng)營者：李書福）,戰(zhàn)略類型二：一體化（歸核化）與多元化,吉利收購沃爾沃可能獲得哪些利益？ -品牌、產(chǎn)品品類、最新車型平臺、經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)、研發(fā)人才、供應(yīng)商體系？ 吉利收購沃爾沃有哪些風(fēng)險？是否可控？ -技術(shù)進步、生產(chǎn)運作、財務(wù)狀況、市場渠道、品牌形象、顧客資產(chǎn)、文化融合、人才競爭、勞資關(guān)系？ 如何處理吉利和沃爾沃兩個品牌之間的關(guān)系？ 沃爾沃在中國市場應(yīng)該采取什么樣的戰(zhàn)略？,2020/8/1,189,

52、案例：心連心化肥有限公司雙品牌戰(zhàn)略的困惑（口述）,案例：蘋果公司的多品牌戰(zhàn)略（參見WORD),案例總結(jié)：,案例：哇哈哈集團的多元化戰(zhàn)略（參見視頻： ,2020/8/1,190,核心業(yè)務(wù)、相關(guān)業(yè)務(wù)與多元化戰(zhàn)略,李寧與雙星 百事可樂（可樂、奇多土豆片、肯德基炸雞、必勝客比薩餅）與可口可樂（可樂）,核心業(yè)務(wù)=核心競爭力,相關(guān)業(yè)務(wù)=發(fā)展機會,克萊斯勒進入小型貨車市場 星巴克在店內(nèi)出售咖啡冰激凌,2020/8/1,191,多元化戰(zhàn)略：一樣的戰(zhàn)略，不一樣的結(jié)果,案例：三九集團與巨人集團多元化戰(zhàn)略成?。▍⒓影咐龓霿ORD) 三九集團與巨人集團多元化戰(zhàn)略成敗原因各是什么？ 從這兩個案例我們可以得到關(guān)于多元化戰(zhàn)

53、略的那些啟示？,2020/8/1,192,三九集團與巨人集團的多元化戰(zhàn)略成敗的啟示： 第一，主營業(yè)務(wù)的充分發(fā)展和核心能力的形成是企業(yè)多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)。 第二，多元化經(jīng)營應(yīng)以尋求戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)為主攻目標。 第三，應(yīng)把握好多元化經(jīng)營的時機，綜合考慮擬進入產(chǎn)業(yè)發(fā)展以及企業(yè)發(fā)展這兩個因素，在兩者間尋找最佳切入點。 第四，選擇好多元化經(jīng)營的途徑。多元化經(jīng)營實現(xiàn)途徑主要有兩種形式:通過投資新建實現(xiàn)和通過企業(yè)之間的并購實現(xiàn)。,2020/8/1,193,多元化戰(zhàn)略：不一樣的戰(zhàn)略，不一樣的結(jié)果,案例：沃爾瑪和凱馬特 80年代初期，凱馬特這個有100多年歷史、2100多家連鎖店、網(wǎng)上顧客多達百萬的零售帝國，銷售額達

54、141億美元，而沃爾瑪只有276家分店，銷售額16億美元，現(xiàn)在凱馬特逐漸被人遺忘，而沃爾瑪則成為行業(yè)鰲頭。 戰(zhàn)略決定成敗。面對激烈的市場競爭，凱馬特選擇以多元化來解決提高服務(wù)和降低成本，不斷增加服務(wù)內(nèi)容，涉及家庭用品、服裝、書籍等無所不包，結(jié)果因服務(wù)內(nèi)容與顧客需求不匹配，產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜性增加成本，惡化了財務(wù)環(huán)境。2002年后逐漸走向衰退直至破產(chǎn)。 沃爾瑪則采取了穩(wěn)步拓展、緊盯盈利性客戶的戰(zhàn)略，通過市中心選址設(shè)店、搶占城市周邊市場、針對顧客需要建立折扣店等途徑，一直將經(jīng)營成本控制在較低水平，獲得了巨大成功。,2020/8/1,194,品牌優(yōu)勢放大 內(nèi)部融資市場 業(yè)務(wù)互助 分散經(jīng)營風(fēng)險 交易內(nèi)

55、部化,總結(jié)：多元化戰(zhàn)略的價值,2020/8/1,195,著名的強生公司最初賣的是醫(yī)用紗布和膠布。由于客戶對其膠布表示不滿，公司決定在膠布中加入一點滑石粉。沒想到，這卻引來了專門購買滑石粉的客戶，強生公司由此發(fā)展出了一些列如“嬰兒爽身粉”之類的產(chǎn)品。 強生公司一名員工的妻子經(jīng)常會在廚房割破手指，這位員工便為他的妻子制作了可以快速粘貼的繃帶，公司經(jīng)理知道后，就把這一產(chǎn)品引入了市場，后來逐步成為公司的拳頭產(chǎn)品，這就是“邦迪”創(chuàng)可貼。,戰(zhàn)略類型三：隨機戰(zhàn)略與“深思熟慮”戰(zhàn)略,案例：強生的“隨機戰(zhàn)略”,2020/8/1,196,案例：拯救超市的天使小偷（參見WORD),案例討論：“深思熟慮”的戰(zhàn)略強調(diào)的

56、是控制和實施，那么隨機戰(zhàn)略呢？,2020/8/1,197,模塊三： 營銷策略,2020/8/1,198,案例：奶昔-掙脫“大路貨”產(chǎn)品怪圈,策略一：如何發(fā)現(xiàn)市場（任務(wù)營銷）,奶昔最初面臨怎樣的困惑？ 市場研究人員是怎樣發(fā)現(xiàn)新的市場的？ 市場研究人員是如何調(diào)整他們的思維的？ 如何處理奶昔和競爭產(chǎn)品之間的關(guān)系？,案例：黑莓手機的市場賣點,2020/8/1,199,問題：工業(yè)品VS快速消費品（案例）,策略二：關(guān)系營銷與品牌粘性,標準化VS個性化 普通老百姓VS集團、行業(yè)、企業(yè)客戶 決策快VS決策周期長 金額小VS金額大 感性因素大VS理性因素大 售后服務(wù)要求不高VS售后服務(wù)要求高 個人決定VS項目團

57、隊決定 銷售者對決策影響不大VS銷售者的作用比產(chǎn)品更重要,2020/8/1,200,問題：工業(yè)品營銷VS快速消費品營銷,工業(yè)品最主要的是“關(guān)系營銷“,2020/8/1,201,工業(yè)品的“關(guān)系營銷”,價值營銷,關(guān)系營銷,技術(shù)營銷,服務(wù)營銷,對客戶的影響力,2020/8/1,202,問題：何謂“關(guān)系營銷”？,吃、要、卡、拿、送？ 關(guān)系營銷=灰色營銷？ 關(guān)系營銷的過程是把酒端上來，把話說出來，把心掏出來，把錢留下來嗎？,2020/8/1,203,“關(guān)系營銷”需要處理哪些“關(guān)系”？,關(guān)系營銷,2020/8/1,204,不同流怎交流？ 不交流怎交心？ 不交心怎交易？ 不交易怎交錢？,工業(yè)品營銷 “五步曲

58、”？,2020/8/1,205,關(guān)系營銷 “一指禪”,關(guān)系營銷核心是“權(quán)”,2020/8/1,206,關(guān)系營銷“三板斧”,2020/8/1,207,營銷人員“五境界”,產(chǎn)品型（菜鳥）：產(chǎn)品銷售出去就不再與顧客接觸； 問題型（笨鳥）：鼓動顧客在遇到問題或有意見是與公司聯(lián)系； 征詢型（老鳥）：在產(chǎn)品售出后，主動征求顧客意見； 新品型（溜鳥）：不斷向顧客詢問改進產(chǎn)品用途的建議或者關(guān)于有用新產(chǎn)品的信息； 顧問型（變色龍）：與顧客共同努力，尋求顧客合理開支方法，或者幫助顧客更好地進行購買。 案例,2020/8/1,208,工業(yè)品營銷的雙翼：“品牌”與“關(guān)系”,任何一個傻瓜都會做成一筆生意，然而，創(chuàng)造一個品牌卻需要天才、信譽和毅力。 戴維奧格爾維,2020/8/1,209,2010年商業(yè)周刊全球最有價值品牌前十名,2020/8/1,210,“品牌”的價值地位,2020/8/1,211,判斷以下說法是否正確？,信息不對稱程度越高，品牌越重要。 如果消費者非常了解產(chǎn)品品質(zhì)，那么企業(yè) 通過樹立品牌并不可能獲得巨額的溢價收益。,2020/8/1,212,不使用品牌的情形,商品本身并不具有因制造