面向新經(jīng)濟時代的--企業(yè)管理革命.ppt

1、面向新經(jīng)濟時代的 企業(yè)管理革命,一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn),十八世紀(jì)蒸汽機革命 人類從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代進(jìn)入工業(yè)經(jīng)濟時代 工業(yè)經(jīng)濟時代的競爭環(huán)境 社會生產(chǎn)能力不足，商品短缺,工業(yè)經(jīng)濟時代發(fā)生的量變過程 生產(chǎn)力不斷發(fā)展，競爭日益激烈 19世紀(jì) 70年代前 80年代 90年代 自由經(jīng)濟 工業(yè)經(jīng)濟 后工業(yè)經(jīng)濟 信息經(jīng)濟,一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn),二十世紀(jì)九十年代Internet革命 人類從工業(yè)經(jīng)濟時代進(jìn)入新經(jīng)濟時代 新經(jīng)濟時代的競爭環(huán)境 社會生產(chǎn)能力過剩，商品過剩,一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn),從工業(yè)經(jīng)濟時代到新經(jīng)濟時代的質(zhì)變 19世紀(jì) 70年代前 80年代 90年代 21世紀(jì) 自由經(jīng)濟 工業(yè)經(jīng)濟

2、后工業(yè)經(jīng)濟 信息經(jīng)濟 新經(jīng)濟,中國企業(yè),2001年11月11日：中國加入WTO 2008年前：全球70%制造業(yè)搬進(jìn)中國 2004年前：全球1萬億美金進(jìn)入中國,一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn),中國企業(yè)面臨雙重挑戰(zhàn)： 面對全球經(jīng)濟一體化競爭的挑戰(zhàn) 面對新經(jīng)濟時代的競爭環(huán)境挑戰(zhàn) 從“產(chǎn)品”導(dǎo)向轉(zhuǎn)向“客戶”導(dǎo)向 從局部競爭轉(zhuǎn)向全球一體化“競爭” 從相對穩(wěn)定轉(zhuǎn)向快速“變化”,一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn),工業(yè)經(jīng)濟時代的管理演變 70年代前80年代 90年代 21世紀(jì) 工業(yè)經(jīng)濟 后工業(yè)經(jīng)濟信息經(jīng)濟 新經(jīng)濟 傳統(tǒng)資源 +人力資源+信息資源 +客戶+知識 MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科學(xué)管

3、理 全面質(zhì)量管理 流程重組供應(yīng)鏈管理,一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn),供應(yīng)鏈管理的推動力：客戶、競爭、變化,供應(yīng)商,研發(fā),采購,制造車間,銷售,分銷,客戶,一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn),進(jìn)入新經(jīng)濟時代的管理革命 70年代前80年代 90年代 21世紀(jì) 工業(yè)經(jīng)濟 后工業(yè)經(jīng)濟信息經(jīng)濟 新經(jīng)濟 傳統(tǒng)資源 +人力資源+信息資源 +客戶+知識 MRPMRPII ERP CPC+ERP+CRM 科學(xué)管理 全面質(zhì)量管理 流程重組供應(yīng)鏈管理,一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn),供應(yīng)商,供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)：實現(xiàn)大規(guī)模定制,研發(fā),走向未來：快速響應(yīng)客戶個性化需求 從單一企業(yè)競爭到供應(yīng)鏈競爭 從規(guī)模競爭到速度競爭,采購,制造

4、車間,銷售,分銷,客戶,一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn),大規(guī)模定制模式,客戶需求,定 單,整合定單 拆分訂單,排計劃 裝配,配件1 配件2 配件N 協(xié)同制造,物流公司,一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn),供應(yīng)鏈管理的支撐手段：Internet技術(shù),供應(yīng)商,研發(fā),采購,制造車間,銷售,分銷,客戶,CPC,ERP,CRM,EIP/VMI,一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn),網(wǎng)上采購,iVender,CRM,協(xié)同制造,CPC,SCM/ERP,Retail,主干線物流,最后1公里物流,加工商,制造商,分銷商,零售商,客戶,供應(yīng)商,企業(yè)門戶,物流商,一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn),連鎖零售管理：Retail系統(tǒng) 物流管

5、理：eLogistic 營銷管理：CRM（客戶關(guān)系管理） 內(nèi)部供應(yīng)鏈管理：ERP（企業(yè)資源計劃） 供應(yīng)鏈生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)：SCM 協(xié)同設(shè)計與制造：CPD/CPC/iVender,一、時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn),內(nèi)容索引,時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) 供應(yīng)鏈管理及ERP系統(tǒng)的應(yīng)用 ERP成功應(yīng)用的關(guān)鍵：業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程重組及管理模式重組 供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革 ERP系統(tǒng)實施及其成功標(biāo)志,ERP系統(tǒng)的提出 90年代初美國IT分析公司Gartner Group 根據(jù)時代變化、IT技術(shù)發(fā)展及企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的需要 提出今后企業(yè)管理信息化發(fā)展趨勢和即將發(fā)生的變革，需要ERP系統(tǒng) ERPEnterpri

6、se Resource Planning,二、供應(yīng)鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)用,總帳,總帳憑證,報表,工資 人力資源,應(yīng)收帳款,應(yīng)付帳款,固定資產(chǎn) 設(shè)備維護(hù),銷售,采購,成本,生產(chǎn),原材料,產(chǎn)成品,iVender,CRM iStore,二、供應(yīng)鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)用,ERP系統(tǒng)的概念 企業(yè)資源與社會資源的有效計劃 資金流/物流/信息流的整合管理 從物流主導(dǎo)到資金流主導(dǎo)到信息流主導(dǎo) 財務(wù)與業(yè)務(wù)的一體化控制 從會計核算到財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變 人財物/產(chǎn)供銷的全面管理,二、供應(yīng)鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)用,但是傳統(tǒng)ERP又不足以支撐供應(yīng)鏈管理,分銷體系,生產(chǎn)車間,采購,客戶,iVender,SCM / ERP,iSt

7、ore,CRM,CRM 的發(fā)展解決了下游供應(yīng)鏈管理問題,二、供應(yīng)鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)用,新的做生意的方式,什么是CRM,企業(yè)資源內(nèi)涵的延伸 土地、廠房、設(shè)備、原材料、資金 人力資源 信息CIO / 知識CKO 客戶/供應(yīng)商/合作伙伴 讓客戶成為企業(yè)資源的途徑是客戶滿意度,1、客戶是當(dāng)前企業(yè)最重要的資源,二、供應(yīng)鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)用,2、CRM系統(tǒng)是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的延伸,分支機構(gòu),企業(yè),供應(yīng)商,客戶,iVender,CPC/ERP,（iStore）,CRM,CRM系統(tǒng)提出真正解決了下游供應(yīng)鏈管理,二、供應(yīng)鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)用,Relationship：實體與實體間的關(guān)系（ER） 企業(yè)與客戶之

8、間發(fā)生的關(guān)系包括： 市場推廣活動中 銷售過程中（銷售人員/ 產(chǎn)品交易） 售后服務(wù)過程中 企業(yè)與經(jīng)銷商（B2B）/ 企業(yè)與消費者（B2C）,3、CRM系統(tǒng)將企業(yè)與客戶之間發(fā)生的關(guān)系進(jìn)行全面管理,二、供應(yīng)鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)用,客戶資源管理 市場推廣管理 銷售業(yè)務(wù)管理 客戶服務(wù)與關(guān)懷管理,二、供應(yīng)鏈管理及ERP系統(tǒng)應(yīng)用,零散的信息使得無法對客戶有全面的了解,Who is my customer?,來自銷售定單 管理的信息,來自制造/庫存 的信息,來自客戶服務(wù) 的信息,來自外部市場 的信息,市場部門的數(shù)據(jù)庫,來自銷售 的信息,用集成的方式提供一個完整的客戶信息,如何利用客戶資源 -客戶價值管理,80

9、/20經(jīng)營法則：,非客戶,有效潛在客戶,可能買主,初次購買者,重復(fù)購買者,忠實買主,品牌鼓吹者,沉寂客戶（即背棄者）,客戶過濾分類,如何利用客戶資源-根據(jù)利潤貢獻(xiàn)度以區(qū)分客戶,這些客戶可能造成您的損失,升級,黃金級客戶,占總收入的1% 定期地再活化或存檔,最有希望成為黃金級客戶 將您的營銷經(jīng)費投入到這里,您的最佳客戶-占總收入的80% 將您的服務(wù)經(jīng)費投入到這里,CRM與ERP的關(guān)系,市場營銷,電話營銷,網(wǎng)上營銷,電子商務(wù),電話銷售,現(xiàn)場銷售員,/,工程師,網(wǎng)絡(luò),呼叫中心,自助服務(wù),客戶關(guān)懷,現(xiàn)場服務(wù),ERP,移動通信,市,場,成功的電子商務(wù),內(nèi)容索引,時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) 供應(yīng)鏈管理及ER

10、P系統(tǒng)的應(yīng)用 ERP成功應(yīng)用的關(guān)鍵：業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程重組及管理模式重組 供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革 ERP系統(tǒng)實施及其成功標(biāo)志,警惕IT “黑洞” 美國八十年代IT投資1萬億美元 藍(lán)領(lǐng)減少6%，產(chǎn)出增長15%，表面上勞動生產(chǎn)率提高21%。 但白領(lǐng)增長21%，生產(chǎn)率下降6%。 中國八十年代MRPII投入80億，目前仍在運行的系統(tǒng)少有幾家。,三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵,生產(chǎn)率悖論,企業(yè)投資信息技術(shù)，感覺如同把錢丟入一個深不見底的黑洞！,?!,三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵,對IT “黑洞”的研究 MIT自1984至1991年的研究：九十年代的管理,三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵,對內(nèi)，IT被用

11、在舊的流程上，沒有改變原有的手工工作方式。 對外，在向顧客提供服務(wù)的過程中，將原有的無效果任務(wù)“自動化”，往往會把這些任務(wù)堅固地鎖定在流程里，只會使企業(yè)更僵化。,三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵,本地化應(yīng)用,集成化應(yīng)用,業(yè)務(wù)流程 重新設(shè)計,供應(yīng)鏈 重新設(shè)計,業(yè)務(wù)范圍 重新定義,革命性的,漸進(jìn)性的,潛在收益面,業(yè)務(wù)變化程度,三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵,結(jié)論之一： IT應(yīng)用需要實施業(yè)務(wù)流程重組,結(jié)論之二： IT應(yīng)用是一項管理改造工程,三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵,軟件包驅(qū)動的BPR,在軟件包實施環(huán)境下,BPR必須防止實施隊伍簡單地鋪一條牛路,在實施前,進(jìn)行BPR并借鑒先進(jìn)實踐經(jīng)驗可以大大減少流程的復(fù)

12、雜性,北美福特汽車公司 采購與應(yīng)付帳款業(yè)務(wù)處理 ERP系統(tǒng)應(yīng)用的啟示 2/3的汽車部件從外部供應(yīng)商采購 部門員工總數(shù)500多人，工作效率低下 計劃裁員20%，最后不超過400人,三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵,采購部,供應(yīng)商,應(yīng)付帳款部門,倉庫,采購訂單副本,采購訂單,貨物,收貨單,發(fā)票,付款,三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵,采購部,供應(yīng)商,應(yīng)付帳款部門,倉庫,發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù),貨物,收貨確認(rèn),電子付款,采購訂單,中央數(shù)據(jù)庫,發(fā)票,三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵,采購部,供應(yīng)商,應(yīng)付帳款部門,倉庫,貨物,收貨確認(rèn),電子付款,采購訂單,共享信息平臺,發(fā)票,三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵,業(yè)務(wù)流程重組

13、后的ERP應(yīng)用效果 過去：應(yīng)付帳款部門需核查訂單副本、收貨單、發(fā)票中的14項數(shù)據(jù)是否相符才能付款，三證核查化費了大量人力和時間。 現(xiàn)在：只需從中央數(shù)據(jù)庫中查詢?nèi)棓?shù)據(jù)：零部件名稱、數(shù)量、供應(yīng)商代碼即可決定付款。,三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵,業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果 過去：應(yīng)付帳款部門員工500多人，計劃裁員20%。 現(xiàn)在：應(yīng)付帳款部門員工125人，實際裁員75%。,三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵,業(yè)務(wù)流程重組后的ERP應(yīng)用效果 過去：訂單與收貨單難以吻合，原因諸多，付款不能及時準(zhǔn)確，物料管理工作復(fù)雜，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)難以一致。 現(xiàn)在：訂單與收貨單自然吻合，付款準(zhǔn)確，財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)完全一致，

14、物料管理工作規(guī)范與簡化。,三、ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的關(guān)鍵,內(nèi)容索引,時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) 供應(yīng)鏈管理及ERP系統(tǒng)的應(yīng)用 ERP成功應(yīng)用的關(guān)鍵：業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程重組及管理模式重組 供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革 ERP系統(tǒng)實施及其成功標(biāo)志,蒸汽機的發(fā)明：人類從“農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代”跨入“工業(yè)經(jīng)濟時代” 亞當(dāng).斯密在國富論中首創(chuàng)“勞動分工”理論 亨利.福特依據(jù)“勞動分工”建立汽車生產(chǎn)流水線 人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得非常復(fù)雜，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求 艾爾弗雷德斯隆將“勞動分工”應(yīng)用于管理人員，建立按“職能分工”的“科層制”管理,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,由于手工管

15、理方式下，人的能力局限性 而為了實現(xiàn)對組織運轉(zhuǎn)的控制 不得不層層授權(quán)分工進(jìn)行管理，這種分工是按 “職能”進(jìn)行分工 為了安全性考慮，職能分工不得不考慮業(yè)務(wù)處理之間的制衡關(guān)系 進(jìn)一步發(fā)展導(dǎo)致權(quán)力分配，權(quán)力平衡與相互牽制 只有下級之間的矛盾，才能體現(xiàn)自己的權(quán)威,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,“科層制”管理 手工管理方式下對企業(yè)運轉(zhuǎn)控制的必然選擇,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,科層制的兩大致命弱點 官僚主義導(dǎo)致工作低效率 官本位導(dǎo)致權(quán)力斗爭與內(nèi)耗,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,當(dāng)前時代正在發(fā)生一場革命 以“產(chǎn)品”導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴翱蛻簟睂?dǎo)向 市場“競爭”變得愈來愈殘酷 環(huán)境、技術(shù)與市場“變化”不斷加速 在Int

16、ernet技術(shù)推動下，人類社會正從“工業(yè)經(jīng)濟”時代進(jìn)入到“電子商務(wù)”時代,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,電子商務(wù)時代 對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) “科層制”導(dǎo)致管理層次重疊，冗員過多，不僅管理費用過大，而且“組織”以“老板”為導(dǎo)向，難以實現(xiàn)以客戶為導(dǎo)向；,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,電子商務(wù)時代 對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) 科層制組織層次過多引起溝通成本劇增。隨著企業(yè)規(guī)模擴大而延長信息溝通渠道、增加信息傳遞時間，不僅可能導(dǎo)致延誤時機和決策失誤，更不利于對市場變化快速反應(yīng)；,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,電子商務(wù)時代 對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) “科層制”管理下業(yè)務(wù)處理效率極低,四、業(yè)務(wù)流程及

17、管理模式重組,電子商務(wù)時代 對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) “科層制”管理下： 所有工作責(zé)任上交 高層管理忙于簽字 無暇顧及經(jīng)營策略與發(fā)展思考,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,電子商務(wù)時代 對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) “科層制” 組織橫向流程沒有統(tǒng)一控制，缺乏協(xié)調(diào)，不可避免會形成管理真空地帶，不利于快速反應(yīng)客戶需求，也不利于提高客戶滿意度；,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,電子商務(wù)時代 對“科層制”管理模式提出挑戰(zhàn) “科層制” 管理易產(chǎn)生利益本位主義和利益分散主義，不利于提高企業(yè)整體競爭力。,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,業(yè)務(wù)流程重組的推動力,推動流程重組,競爭壓力,IT技術(shù),市場急劇變化,客戶,全球化

18、,股東盈利,業(yè)務(wù)流程重組概念 業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 （Process)進(jìn)行根本性（Fundamental)再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性（Dramatic）改善。 Business Process Reengineering 即BPR,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,四個核心內(nèi)容 根本性（Fundamental） 徹底性（Radical） 戲劇性（Dramatic） 流 程（Process）,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,BPR關(guān)注的是什么？,1、業(yè)務(wù)活動發(fā)生的方式流程 2、即流程的基本組成單元是活動 3、業(yè)務(wù)活動可以分為： 增

19、值性 非增值性,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,企業(yè)信息管理 人力資源管理 財務(wù)會計管理 行政后勤管理,戰(zhàn)略 / 計劃 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化,采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù),差,額,企業(yè)是為社會創(chuàng)造價值的實體,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,管理（效率性/費用控制）,決策（方向性/資源配置）,經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）,企業(yè)管理基本模型,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,業(yè)務(wù)流程重組的要點,基于增值性思考做什么？ 基于效率性思考怎么做？ 基于IT技術(shù)思考流程創(chuàng)新； 基于流程及價值管理確定組織機構(gòu)； 基于崗位責(zé)任下放業(yè)務(wù)處理權(quán)； 基于績效監(jiān)控處理集中與分散之間的

20、矛盾。,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,業(yè)務(wù)流程分類及特性,經(jīng)營流程基于經(jīng)營活動建立“業(yè)務(wù)流水線” 管理流程對應(yīng)經(jīng)營活動建立支撐和服務(wù)性業(yè)務(wù)流程，主要包括： 對應(yīng)的會計核算與財務(wù)管理流程 對應(yīng)的人力資源管理流程 對應(yīng)的流程管理與績效管理（信息管理）流程 戰(zhàn)略流程CPD研發(fā)流程，品牌推廣流程，計劃流程等,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,管理流程,經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線,企業(yè)信息管理 人力資源管理 財務(wù)會計管理 行政后勤管理,戰(zhàn)略 / 計劃 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化,采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù),戰(zhàn)略流程,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,面向供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程重組,信息管理,

21、人力資源,財務(wù)管理,業(yè)務(wù)流程重組 的 工 作重點 是 流 程 、 組織和信息T技術(shù),供應(yīng)商,客 戶,采購,銷售,生產(chǎn),技術(shù),市場,BPR的預(yù)期目標(biāo),降低成本 Cost Reduction 提高生產(chǎn)率 Productivity Improvement 縮短流程周期 Cycle-time Reduction 提升客戶滿意度 Customer Satisfaction Enhancement 提高質(zhì)量 Quality Improvement 增加收入 Revenue Increase 提高市場占有率 Market Share Increase,高 層 管 理 的 決 心 及 親 自 推 動 清 晰

22、的 發(fā) 展 遠(yuǎn) 景 及 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 適 當(dāng) 的 培 訓(xùn) 與 輔 導(dǎo) 迫 切 感 引 發(fā) 出 來 的 推 動 力 妥 善 的 溝 通 渠 道,BPR的主要成功要素,主 要 成 功 要 素,高 層 管 理 的 決 心 及 親 自 推 動,高 層 推 動 足 夠 動 員 假 若 沒 有 最 高 管 理 層 的 堅 定 決 心 ， 業(yè) 務(wù) 流 程 重 整 根 本 不 可 能 開 展 ， 更 遑 論 成 功 。 況 且 ， 由 于 業(yè) 務(wù) 流 程 重 整 過 程 中 ， 必 然 涉 及 多 個 部 門 重 大 改 變 ， 沒 有 高 層 管 理 的 親 自 參 與 ， 往 往 胎 死 腹 中 。,清

23、晰的機構(gòu)遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略目標(biāo),主 要 成 功 要 素,清 晰 遠(yuǎn) 景 明 確 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 業(yè) 務(wù) 流 程 重 整 不 是 隨 意 找 一 些 流 程 來 重 新 改 造 ， 而 是 需 要 根 據(jù) 機 構(gòu) 的 遠(yuǎn) 景 及 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) ， 選 定 一 些 關(guān) 鍵 性 流 程 需 要 進(jìn) 行 重 整 及 作 出 優(yōu) 先 次 序。,適 當(dāng) 的 培 訓(xùn) 與 輔 導(dǎo),主 要 成 功 要 素,要 進(jìn) 行 業(yè) 務(wù) 流 程 重 整 ， 培 訓(xùn) 是 關(guān) 鍵 性 的 一 環(huán) 。 值 得 注 意 的 是 ， 一 切 培 訓(xùn) 需 由 高 層 入 手 。 高 層 管 理 必 須 通 過 培 訓(xùn) ， 充 分 了 解 整

24、 項 計 劃 的 性 質(zhì) 、 步 驟 、 方 法 及 技 巧 ， 才 能 有 效 策 劃 及 推 動 。 所 有 參 加 業(yè) 務(wù) 流 程 重 整 的 專 責(zé) 小 組 組 員 ， 需 有 適 當(dāng) 的 培 訓(xùn) 及 輔 導(dǎo) ， 通 常 由 管 理 顧 問 公 司 負(fù) 責(zé) 提 供 。,足 夠 能 力 和 技 能,迫 切 感 引 發(fā) 出 來 的 推 動 力,主 要 成 功 要 素,足 夠 資 源 足 夠 推 動 力 所 有 已 推 行 業(yè) 務(wù) 流 程 重 整 的 機 構(gòu) ， 都 有 一 種 高 度 迫 切 感 。 因 為 此 項 計 劃 并 非 輕 易 可 以 推 行， 而 是 需 要 高 層 管 理

25、確 信 是 非 做 不 可 ， 決 心 投 進(jìn) 大 量 時 間 及 其 他 資 源 方 可 成 事 。,妥 善 溝 通 渠 道,足 夠 溝 通 妥 善 的 溝 通 渠 道 是 必 要 的 。 它 可 以 減 少 員 工 不 必 要 的 恐 懼 與 困 擾 ， 能 帶 出 變 革 的 正 面 訊 息 。 同 時 亦 令 受 影 響 之 員 工 及 早 有 心 理 準(zhǔn) 備 ， 迎 接 新 的 工 作 方 式 。,主 要 成 功 要 素,實體,業(yè)務(wù)活動,輸入/輸出 （文件、報表、報告等）,判斷、檢驗、抉擇,活動順序、邏輯關(guān)系等,結(jié)束,外部實體,流程識別工具,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,業(yè)務(wù)流程描述方

26、式,時序,崗位,崗位1,崗位2,崗位3,崗位4,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,流程識別是基礎(chǔ) 建立新的組織機構(gòu) 按崗位同一性調(diào)整整合部門 避免業(yè)務(wù)流程跨部門多次反復(fù) 建立內(nèi)部客戶觀念 界定崗位及其職責(zé) 界定崗位評價指標(biāo),四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,流程識別操作技巧 基礎(chǔ)：發(fā)動群眾 業(yè)務(wù)流程 崗位職責(zé) 存在問題 橋梁：企業(yè)項目組成員 把關(guān)：外部咨詢顧問,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,關(guān)鍵：理順、優(yōu)化與創(chuàng)新 全面：理順?biāo)辛鞒?問題：部分流程攏亂全局 優(yōu)化：重新設(shè)計關(guān)鍵流程 創(chuàng)新：IT推動流程/業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新,流程優(yōu)化的關(guān)鍵,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,關(guān)鍵流程診斷分析 弄清流程的主要問題是什么？ 問題

27、出在流程內(nèi)部還是流程之間 關(guān)系上？ 管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào) 一致？,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,確定關(guān)鍵流程改進(jìn)的目標(biāo) 理解流程分析的結(jié)果，即流程改 進(jìn)要求和改進(jìn)范圍； 確定流程改進(jìn)后的指標(biāo)； 判斷改進(jìn)后對整體是否產(chǎn)生顯著效果并對效果進(jìn)行衡量； 判斷改進(jìn)的先后順序。,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,流程優(yōu)化的原則 內(nèi)容：EESIA 清除Eliminate 填補Establish 簡化Simply 整合Integrate 自動化Automate,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,配套崗位體系設(shè)計,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,績效考核體系設(shè)計,流程編號流程經(jīng)理績效報表及關(guān)鍵指標(biāo),四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重

28、組,按崗位同一性及價值鏈環(huán)節(jié)整合組織機構(gòu) 避免業(yè)務(wù)過多地跨部門運作與反復(fù) 部門之間盡可能實現(xiàn)“單點接觸” 評價崗位工作量，確定崗位是否需要進(jìn)一步細(xì)化 明確界定崗位職責(zé) 對應(yīng)確定崗位評價指標(biāo)體系 根據(jù)活動要求配套制定管理制度體系,組織機構(gòu)調(diào)整,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,重構(gòu)組織 建立有效的組織保障 部門/崗位/職責(zé)調(diào)整 重塑企業(yè)團(tuán)隊文化 培訓(xùn)復(fù)合型人才 建立流程維護(hù)制度,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,重組信息管理機構(gòu) 傳統(tǒng)管理：成本、質(zhì)量、制度 現(xiàn)代信息管理：企業(yè)管理與IT部門合二為一 現(xiàn)代信息管理：績效（價值鏈）管理、流程管理,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,目前狀況,預(yù)期遠(yuǎn)景,轉(zhuǎn)換 過程,陣痛

29、完善,管理變革過程,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,管理白皮書內(nèi)容 業(yè)務(wù)處理流程體系 業(yè)務(wù)流程中的崗位體系 規(guī)范業(yè)務(wù)行為的制度體系 業(yè)務(wù)流程運行的績效體系,管理白皮書的制定,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,企業(yè)經(jīng)營大多涉及多項業(yè)務(wù)，對于多項業(yè)務(wù)的管理存在資源配置效率和管理效率問題，這就需要進(jìn)行： 管理模式重組,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,在手工管理方式下企業(yè)管理模式主要分為兩類： 一是“直線式”管理 二是“矩陣式”管理,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,副總經(jīng)理,職 能 部 門,職 能 部 門,職 能 部 門,分 公 司,子 公 司,直線式管理,四、業(yè)務(wù)流程及

30、管理模式重組,矩陣式管理,財務(wù),營銷,制造,采購,人事,系統(tǒng),分公司1,分公司2,分公司N,.,集團(tuán)公司,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,“矩陣式”管理存在的問題：邊際效益遞減,集團(tuán),公司,集團(tuán),公司1,公司2,集團(tuán),公司1,公司2,公司3,收入：1 成本：0.8 利潤：0.2,收入：1 成本：0.81 利潤：0.19,收入：1 成本：0.82 利潤：0.18,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,基于信息技術(shù)應(yīng)用推動企業(yè)管理模式重組： 管理重組的本質(zhì)：重新優(yōu)化企業(yè)資源配置,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,企業(yè)信息管理 人力資源管理 財務(wù)會計管理 行政后勤管理,戰(zhàn)略 / 計劃 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化,

31、采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù),利,潤,企業(yè)是為社會創(chuàng)造價值的實體,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,管理（效率性/費用控制）,決策（方向性/資源配置）,經(jīng)營（增值性/收入增長/成本控制）,企業(yè)管理基本模型,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成,+,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成,初次整合： 整合分業(yè)管理,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,集團(tuán)總部,產(chǎn)業(yè)公司,產(chǎn)業(yè)公司,產(chǎn)業(yè)公司,整 合 管 理,“整合分業(yè)”管理,整 合 管 理,整 合 管 理,.,行政管理,財務(wù)管理,人

32、力資源,信息管理,多價值鏈模式,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,多事業(yè)部/多產(chǎn)業(yè)管理模式的形成,再次整合： 整合集中管理,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,集團(tuán)（純管理機構(gòu)）,營銷,系統(tǒng),1#廠,.,2#廠,N#廠,分 銷 網(wǎng) 絡(luò),集 中 財 務(wù),統(tǒng) 一 維 護(hù),集 中 采 購,統(tǒng) 一 人 事,整合管理模式,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,財務(wù),制造,采購,人事,“整合集中化”管理效果：邊際效益遞增,實現(xiàn)“整合集中化”管理的條件： 1、產(chǎn)品及供應(yīng)商在市場上應(yīng)具有同一性 2、必須應(yīng)用計算機管理信息系統(tǒng)手段 3、對總部管理人員素質(zhì)要求比較高,“整合集中化”管理：IT推動管理模式革命,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,

33、在IT管理手段支撐下二種新的管理模式： 一是：“分業(yè)整合”管理模式 二是：“集中整合”管理模式,四、業(yè)務(wù)流程及管理模式重組,內(nèi)容索引,時代變革對企業(yè)管理的挑戰(zhàn) 供應(yīng)鏈管理及ERP系統(tǒng)的應(yīng)用 ERP成功應(yīng)用的關(guān)鍵：業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程重組及管理模式重組 供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革 ERP系統(tǒng)實施及其成功標(biāo)志,實施供應(yīng)鏈管理的配套管理變革 基于信息驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程變革 基于業(yè)務(wù)流程的組織體系變革 基于客戶驅(qū)動的敏捷制造體系變革 基于協(xié)同工作的研發(fā)體系變革 基于價值鏈管理的財務(wù)體系變革,五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,變革之一：基于信息驅(qū)動的業(yè)務(wù)流程變革 - 從單據(jù)驅(qū)動的手工業(yè)務(wù)處理流程轉(zhuǎn)變?yōu)橐孕畔?/p>

34、驅(qū)動的目標(biāo)業(yè)務(wù)處理流程！,五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,采購部,供應(yīng)商,應(yīng)付帳款核算,倉庫,貨物,收貨確認(rèn),電子付款,采購訂單,共享信息平臺,發(fā)票,存貨核算,應(yīng)付帳款核算,訂單信息驅(qū)動,五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,變革之二：基于業(yè)務(wù)流程的組織體系變革,五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,管理流程,經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線,企業(yè)信息管理 人力資源管理 財務(wù)會計管理 行政后勤管理,戰(zhàn)略 / 計劃 / 創(chuàng)新 / 品牌 / 企業(yè)文化,采購 倉儲 計劃 調(diào)度 車間 質(zhì)檢 成品 分銷 配送 服務(wù),戰(zhàn)略流程,五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,管理流程（效率性/費用控制）,戰(zhàn)略流程（方向性/資源配置）,經(jīng)營流程（

35、增值性/收入增長/成本控制）,企業(yè)管理基本模型,五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,組織體系變革： 根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定崗位設(shè)置 根據(jù)崗位設(shè)置確定組織體系,五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,變革之三：基于客戶驅(qū)動的敏捷制造體系,五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,傳統(tǒng)生產(chǎn)模式： - 面向庫存生產(chǎn) - 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品生產(chǎn) - 大規(guī)模生產(chǎn),五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,目標(biāo)生產(chǎn)模式： - 面向預(yù)測生產(chǎn)：多維分析提高預(yù)測準(zhǔn)確性 - 面向個性化客戶需求 - 多品種、系列化產(chǎn)品結(jié)構(gòu) - 整合定單需求實現(xiàn)大規(guī)模定制 - 插單生產(chǎn) - 個性化成本測算與報價,五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,供應(yīng)商,基于客戶驅(qū)動的敏捷制造體系

36、,研發(fā),信息流驅(qū)動物流活動 物流活動產(chǎn)生資金流 最終實現(xiàn)：信息流、物流和資金流集成一體化管理,采購,制造車間,銷售,分銷,客戶,五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,變革之四：基于協(xié)同工作的研發(fā)體系變革,五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)組織： - 傳統(tǒng)的項目組研發(fā)方式 - 串行研發(fā)進(jìn)程 - 非規(guī)范化/非標(biāo)準(zhǔn)化的文檔 - 非流程化的項目管理：計劃、成本、質(zhì)量、資源、考評,五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,目標(biāo)研發(fā)組織與管理模型：,研發(fā)管理流程,設(shè)計開發(fā)流程,研發(fā)平臺管理 技術(shù)人員管理 項目核算管理 研發(fā)項目管理,研發(fā)戰(zhàn)略 / 研發(fā)計劃/項目決策,概念 分析 設(shè)計 開發(fā)1 開發(fā)n 試制 驗收 投產(chǎn) 生命周期,戰(zhàn)略流程,PJ1,五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,基于CPC的產(chǎn)品研發(fā)管理 CPD：從 CE 到 IPD 再到 CPD ; CPT：協(xié)同產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊； CPM：協(xié)同產(chǎn)品制造模式。 CPC：CPD+CPT+CPM+IT平臺,五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,變革之五：基于價值鏈管理的財務(wù)體系變革,五、供應(yīng)鏈管理對傳統(tǒng)管理的變革,價 值 鏈模