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1、崗位等級的薪酬設(shè)計，1，2，薪酬等級序列設(shè)計、(2)、(0)、(0):標準薪酬曲線(1):差異不大的薪酬等級曲線(2):階梯式薪酬曲線(3):薪酬水平增長逐漸遞減的薪酬曲線，3。薪酬等級結(jié)構(gòu)和等級中點增長率，穩(wěn)定和穩(wěn)定多級是多級的，少級是少級的，穩(wěn)?。憾嗉壊町愋《福患墑e差別大；4.復(fù)合薪酬的設(shè)計原則是“錦標賽理論”，用來解釋晉升、晉升和薪酬激勵。1.在體育比賽中，獎金是預(yù)先確定的，比賽水平越高，獎金數(shù)額越大。但是獎金并不取決于絕對的表現(xiàn)，而是取決于相對的表現(xiàn)，也就是說，你能否擊敗你的對手。在后一級工資制度中還有一種隱含的觀點：一個企業(yè)的內(nèi)部工資結(jié)構(gòu)對應(yīng)于雇員在企業(yè)后一級結(jié)構(gòu)中的地位。這種薪酬

2、結(jié)構(gòu)導致晉升，這對員工的薪酬非常重要。2.職位和級別的工資都是提前預(yù)定的，只要職位提高，工資就會確定。一個員工的能力體現(xiàn)在他能否擊敗競爭對手并獲得一個職位，這與他被提升到這個職位后的努力無關(guān)。5，復(fù)合薪酬的設(shè)計原則：“冠軍論”，3。晉升在企業(yè)內(nèi)部進行，僅限于需要填補空缺職位的內(nèi)部競爭對手之間。員工干得好與不好，這意味著與同級員工相比。4.薪酬等級差異的激勵效應(yīng)主要不是針對已經(jīng)在職的員工，而是針對希望晉升到較低級別的員工。工資上漲是他們努力工作的主要動力。5.在網(wǎng)球比賽中，低水平的比賽獎金低，但有機會晉升到高水平的比賽。企業(yè)中低層員工的晉升不僅可以獲得更高的工資，還可以獲得競爭更高層次工作的機會

3、；隨著職位的上升，晉升選項的機會價值將會下降，在最高級別，將不會有機會。6.“冠軍理論”的解釋原則：員工追求晉升的努力程度取決于晉升及其相關(guān)的工資增長。如果兩個工作等級之間的工資差異很大，那么競爭對手的努力就很大；差別很小，付出的努力也很小。崗位工資的衍生形式：職級的設(shè)計，單一的崗位工資制度在企業(yè)中越來越少，它一般是多種要素和結(jié)構(gòu)的組合。組合形式：基本工資崗位工資年度績效工資附加形式：以崗位工資為主，加崗位津貼一體化模式：以一個崗位為主，將其他要素融入到崗位工資設(shè)計中。7、工資等級區(qū)間的組合，8、學習區(qū)域：根據(jù)員工的學習曲線，當他們第一次進入一個特定的崗位時，隨著技能和能力的提高，低點的工資逐

4、漸增加，或者根據(jù)員工的技能和經(jīng)驗水平，他們的工資水平是分階段確定的。學習區(qū)，9，資格區(qū)中的合格員工可獲得積分，但設(shè)計績效差異薪酬，旨在激勵員工的績效。一般來說，平均績效作為中點，低于平均績效是在工資區(qū)的最低點，高于平均績效是在最高點。合格區(qū)域，10，信用區(qū)域設(shè)置的目的：一些高級員工符合績效和資格條件，但沒有晉升職位。這些員工需要特殊的獎勵，通常通過資歷工資來解決，也可以通過將等級工資分成不同的步驟來解決。11、寬帶薪酬，12、寬帶薪酬的背景寬帶薪酬起源于美國，1987年美國經(jīng)濟衰退促使人們對經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變和組織體系與結(jié)構(gòu)變化的意義有了新的認識。美國已經(jīng)從“管理時代”過渡到“創(chuàng)造時代”。隨著外

5、部不確定性的增加，企業(yè)的戰(zhàn)略也在不斷調(diào)整，這就要求企業(yè)和員工具有更強的適應(yīng)性。采用更扁平的組織結(jié)構(gòu)，實施組織和管理變革，如流程再造等。以前的職位工資也需要改變，謀求13、寬帶薪酬的實施背景，原有崗位薪酬的缺陷及改革。彼得原則：在企業(yè)和各種組織中有一種普遍的趨勢，那就是把員工提升到他不適合的職位。優(yōu)秀的員工不一定是優(yōu)秀的經(jīng)理?！肮谲娬摗?在沒有晉升激勵的情況下，應(yīng)該增加薪酬激勵來拉平組織。晉升機會減少。團隊形式：薪酬職能分散給一線經(jīng)理。實踐背景：據(jù)認為，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是在年首次引入的，IBM等公司也開始引入寬帶薪酬。14.寬帶薪酬的驅(qū)動因素美國薪酬委員會總結(jié)了2008年寬帶薪酬的實踐動機，獲得了組

6、織的靈活性，提升了運營的有效性，支持了新的文化氛圍，支持了新的工作行為的創(chuàng)新和整合，并在更廣的范圍內(nèi)促進了工作和工作設(shè)計。15.寬帶薪酬的概念，美國薪酬管理學會(ACA):寬帶薪酬是指一種將多個薪酬等級和薪酬變動范圍重新組合，從而成為只有幾個薪酬等級和相應(yīng)較寬的薪酬變動范圍的薪酬體系。16、寬帶薪酬設(shè)計特點，較少檔次；較寬的范圍變?yōu)?個波段，范圍與平均波段一般為6-10個波段范圍擴展：傳統(tǒng)的寬度設(shè)計一般是從最低點到最高點，假設(shè)員工從最低點到中點工作(完全符合工作表現(xiàn))；那些超過中點的是高性能；射程一般隨速度而增加；大公司的白領(lǐng)員工通常可以增加10%。寬帶薪酬的范圍擴大到更多。17、傳統(tǒng)崗位工資

7、的缺陷，許多等級。頻繁的級別調(diào)整使員工專注于調(diào)整級別，而不是提高自己的技能。等級差別很小。員工晉升的激勵效應(yīng)較小，高層次薪酬與低層次員工的差距不大。幅度很小。標準的剛性只能上升而不能下降，這阻礙了輪換和團隊的形成。沒有重疊或重疊太寬。這不利于老員工的激勵和新員工的培訓。等級結(jié)構(gòu)嚴格，與市場脫節(jié)。缺乏靈活性和競爭力，無法適應(yīng)行業(yè)競爭、市場條件和人才流動的變化。18、寬帶薪酬的特點，支持扁平化的組織結(jié)構(gòu)：打破嚴格的等級制度，簡化工作等級的劃分。鼓勵合作意識和團隊文化：通過弱化頭銜和等級，改變單一的向上流動模式，將團隊文化傳遞給員工；弱化促銷競爭，強調(diào)合作和知識共享。引導員工注重個人能力的提高：創(chuàng)建

8、參與式學習型組織和文化。有利于適應(yīng)崗位職責的快速變化和員工崗位的輪換：崗位職責的增減、崗位的組合和崗位的輪換頻繁減少了崗位細微變化所需要的大量調(diào)整工作，保持了薪酬體系的穩(wěn)定性和靈活性。19，20，寬帶薪酬的階梯設(shè)計，21，業(yè)務(wù)助理的專業(yè)技術(shù)職能，管理的領(lǐng)導力，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，22，寬帶薪酬的概念，技術(shù)，管理，1，2，3，4，工作級別，23，寬帶薪酬的適用條件適合那些能夠根據(jù)組織特點營造滲透式跨部門學習氛圍的人。專業(yè)性強、層次復(fù)雜、不需要橫向溝通的組織不適合寬帶薪酬，或者在扁平化此類組織之前應(yīng)謹慎使用寬帶薪酬。24，寬帶支付的適用條件，25，寬帶支付的適用條件，26，寬帶支付的缺陷，成本上升。一線管理人員對員工工資有更大的決策自由，這可能會導致高工資對下屬高績效評價的心理誤區(qū)，并導致薪酬成本上升；制定和評估績效標準需要大量的人力和時間，評估人員需要專業(yè)培訓，增加了企業(yè)的管理成本。寬帶支付的缺陷并不適合所有的組織。在正常情況下，使用寬帶支付的成功企業(yè)通常是技術(shù)型和內(nèi)部型企業(yè)戰(zhàn)略管理不清晰、組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略不匹配、公司治理不完善、勞動密集型企業(yè)不宜采用寬帶薪酬管理模式。28，寬帶薪酬實施點，1。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略必須首先明確。2.認識行業(yè)特點和競爭對手。