企業(yè)經(jīng)營績效管理知識優(yōu)秀實踐案例(PPT 32頁).ppt

1、8+1 績效量化技術,目錄,績效量化八因素的運用,3,具體而言，傳統(tǒng)考核和量化考核有三個方面的區(qū)別： 傳統(tǒng)考核 簡單填寫定性的表格 更多的時候是自己與別人比較 強調形成結果的因素，如德、能、勤 量化考核 圍繞目標的數(shù)據(jù)化定量考評 責任者主要是與工作目標比較 強調結果本身,8+1,一張表格績效計劃表,ONE: 歸納考核項目 從職責描述中歸納 1、從崗位說明書中描述的所需考核的崗位職責相對應的文檔、表格或行為。 2、選擇關鍵項目的原則：體現(xiàn)崗位核心價值、花費工作時間較多、達到結果難度較大 。 3、選擇關鍵項目的四大導向：收益導向、效率導向、成長導向、安全導向。 4、描述考核項目的三個緯度：質量、成

2、本、時間。,ONE: 歸納考核項目 從工作計劃中歸納 1、有些工作是臨時性的、變化大的，不一定在崗位職責中，或崗位職責不夠具體。 2、歸納原則：影響較大的、較重要的、必須完成且很難完成的工作。,ONE: 歸納考核項目 從組織要求中歸納 1、有一些任務和職責在崗位說明書和工作計劃中都沒有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來看，需要考核。 2、行業(yè)不同，組織要求的項目不同；發(fā)展階段不同，組織要求的考核項目不同。,ONE: 歸納考核項目 職責描述是整體，不夠細致 工作計劃是局部，不夠宏觀 組織目標是對以上的補充,TWO: 列舉計算公式,THREE: 界定項目內涵 為什么要界定項目內涵？ 考核者、被考核者及考核數(shù)

3、據(jù)的提供者之間就考核標準達成共識的過程，是考核順利、有效進行的基礎。,THREE: 界定項目內涵,界定步驟,FOUR: 確定項目目標 1、最低目標的設立 是組織的最低期望，出現(xiàn)這個數(shù)值時組織績效將會受到較大的損害，當績效結果低于這個數(shù)據(jù)時，該項考核得分為0 2、最高目標的設立 是現(xiàn)實中有可能實現(xiàn)的目標，但難度非常大，當績效結果高于這個數(shù)據(jù)時，該項考核得分為配分的120%或150% 3、考核指標的設立 是組織的正常期望，并且70%的人通過正常努力可以達到的指標，當績效結果等于這個數(shù)據(jù)時，可以得到該項目配分的100%,FOUR: 確定項目目標 方法 1、內部歷史數(shù)據(jù)法 2、外部競爭數(shù)據(jù)法 3、假設

4、求證法 需要考慮的因素 1、分解公司目標數(shù)據(jù) 2、同行數(shù)據(jù) 3、國家標準或法律法規(guī) 4、公司目前所處的現(xiàn)狀 5、顧客的要求 6、公司的現(xiàn)有資源情況,FIVE: 權重項目配分 1、配分原則 體現(xiàn)項目的重要程度 根據(jù)項目目標達到的難易程度賦予權重，越難的分數(shù)越高 突出業(yè)務重心導向 做到全面兼顧 體現(xiàn)戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實現(xiàn)越密切的項目分數(shù)越高,FIVE: 權重項目配分 2、配分方法 經(jīng)驗法 權值因子判斷法,各個項目一一對比，非常重要4分，比較重要3分，同樣重要2分，不太重要1分，很不重要0分。,FIVE: 權重項目配分 權值因子判斷法 成立評估小組對項目進行評分后，進行數(shù)據(jù)匯總，計算出評分總計、平均

5、評分、權值，并對權值進行調整。權值=該項平均評分/24,FIVE: 權重項目配分 3、配分注意事項 權重應該根據(jù)實際情況的變化而變化，要考慮不同階段的發(fā)展重點。如考慮企業(yè)銷售的淡、旺季 權重要引導被考核者重視自己的短處，達到績效改進的目的,SIX: 制定評分規(guī)則 1、制定評分規(guī)則的方法 經(jīng)驗增減法 間歇增減法 正反比例法 難易折線法 扣分制法,SIX: 制定評分規(guī)則 1、制定評分規(guī)則的方法,SIX: 制定評分規(guī)則 1、制定評分規(guī)則的方法,SIX: 制定評分規(guī)則 2、制定評分規(guī)則的原則 要體現(xiàn)責任關聯(lián)索賠原則，即績效考核評價的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績效低的責任人為其他人員，則該考核項目的被扣

6、分數(shù)又被考核者承擔20%，責任者承擔80%（如責任者的考核項目已有對應的項目被扣分則無需重復扣分）,SEVEN: 定位數(shù)據(jù)來源 解決數(shù)據(jù)來源問題，注意以下四點： 避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一部門，防止考核數(shù)據(jù)做假 分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應有具體的來源，便于及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，進而采取針對性的措施進行改善 數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門要甄別 多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)要驗證,SEVEN: 定位數(shù)據(jù)來源,各部門相互提供績效數(shù)據(jù)表舉例,EIGHT: 區(qū)分考核周期,一、績效結果的運用 調整工資 分配獎金 分析培訓需求 人事調整 制定員工職業(yè)發(fā)展計劃,二、績效等級的劃分方法 強迫分配法 將考核結果強制分為幾個等級，并規(guī)定被考核者在每個等級中所占的百分比 絕對標桿法 規(guī)定每個等級的分數(shù)或者分數(shù)段，根據(jù)預定的績效分數(shù)來劃分等級，而不考慮該分數(shù)段的人數(shù) 綜合交錯法 先用絕對標桿法對部門進行考核，將部門分為若干個等級；然后用強迫分配法對部門內的員工進行分級,三、績效改善面談 績效改善面談對績效考核非常重要，面談時可遵循六個步驟