企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效管理知識(shí)優(yōu)秀實(shí)踐案例(PPT 32頁(yè)).ppt

1、8+1 績(jī)效量化技術(shù),目錄,績(jī)效量化八因素的運(yùn)用,3,具體而言，傳統(tǒng)考核和量化考核有三個(gè)方面的區(qū)別： 傳統(tǒng)考核 簡(jiǎn)單填寫定性的表格 更多的時(shí)候是自己與別人比較 強(qiáng)調(diào)形成結(jié)果的因素，如德、能、勤 量化考核 圍繞目標(biāo)的數(shù)據(jù)化定量考評(píng) 責(zé)任者主要是與工作目標(biāo)比較 強(qiáng)調(diào)結(jié)果本身,8+1,一張表格績(jī)效計(jì)劃表,ONE: 歸納考核項(xiàng)目 從職責(zé)描述中歸納 1、從崗位說(shuō)明書中描述的所需考核的崗位職責(zé)相對(duì)應(yīng)的文檔、表格或行為。 2、選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則：體現(xiàn)崗位核心價(jià)值、花費(fèi)工作時(shí)間較多、達(dá)到結(jié)果難度較大 。 3、選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的四大導(dǎo)向：收益導(dǎo)向、效率導(dǎo)向、成長(zhǎng)導(dǎo)向、安全導(dǎo)向。 4、描述考核項(xiàng)目的三個(gè)緯度：質(zhì)量、成

2、本、時(shí)間。,ONE: 歸納考核項(xiàng)目 從工作計(jì)劃中歸納 1、有些工作是臨時(shí)性的、變化大的，不一定在崗位職責(zé)中，或崗位職責(zé)不夠具體。 2、歸納原則：影響較大的、較重要的、必須完成且很難完成的工作。,ONE: 歸納考核項(xiàng)目 從組織要求中歸納 1、有一些任務(wù)和職責(zé)在崗位說(shuō)明書和工作計(jì)劃中都沒(méi)有，但是從組織發(fā)展的現(xiàn)狀來(lái)看，需要考核。 2、行業(yè)不同，組織要求的項(xiàng)目不同；發(fā)展階段不同，組織要求的考核項(xiàng)目不同。,ONE: 歸納考核項(xiàng)目 職責(zé)描述是整體，不夠細(xì)致 工作計(jì)劃是局部，不夠宏觀 組織目標(biāo)是對(duì)以上的補(bǔ)充,TWO: 列舉計(jì)算公式,THREE: 界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵 為什么要界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵？ 考核者、被考核者及考核數(shù)

3、據(jù)的提供者之間就考核標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，是考核順利、有效進(jìn)行的基礎(chǔ)。,THREE: 界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵,界定步驟,FOUR: 確定項(xiàng)目目標(biāo) 1、最低目標(biāo)的設(shè)立 是組織的最低期望，出現(xiàn)這個(gè)數(shù)值時(shí)組織績(jī)效將會(huì)受到較大的損害，當(dāng)績(jī)效結(jié)果低于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考核得分為0 2、最高目標(biāo)的設(shè)立 是現(xiàn)實(shí)中有可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但難度非常大，當(dāng)績(jī)效結(jié)果高于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，該項(xiàng)考核得分為配分的120%或150% 3、考核指標(biāo)的設(shè)立 是組織的正常期望，并且70%的人通過(guò)正常努力可以達(dá)到的指標(biāo)，當(dāng)績(jī)效結(jié)果等于這個(gè)數(shù)據(jù)時(shí)，可以得到該項(xiàng)目配分的100%,FOUR: 確定項(xiàng)目目標(biāo) 方法 1、內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法 2、外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)法 3、假設(shè)

4、求證法 需要考慮的因素 1、分解公司目標(biāo)數(shù)據(jù) 2、同行數(shù)據(jù) 3、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī) 4、公司目前所處的現(xiàn)狀 5、顧客的要求 6、公司的現(xiàn)有資源情況,FIVE: 權(quán)重項(xiàng)目配分 1、配分原則 體現(xiàn)項(xiàng)目的重要程度 根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)到的難易程度賦予權(quán)重，越難的分?jǐn)?shù)越高 突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向 做到全面兼顧 體現(xiàn)戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越密切的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)越高,FIVE: 權(quán)重項(xiàng)目配分 2、配分方法 經(jīng)驗(yàn)法 權(quán)值因子判斷法,各個(gè)項(xiàng)目一一對(duì)比，非常重要4分，比較重要3分，同樣重要2分，不太重要1分，很不重要0分。,FIVE: 權(quán)重項(xiàng)目配分 權(quán)值因子判斷法 成立評(píng)估小組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)分后，進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總，計(jì)算出評(píng)分總計(jì)、平均

5、評(píng)分、權(quán)值，并對(duì)權(quán)值進(jìn)行調(diào)整。權(quán)值=該項(xiàng)平均評(píng)分/24,FIVE: 權(quán)重項(xiàng)目配分 3、配分注意事項(xiàng) 權(quán)重應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況的變化而變化，要考慮不同階段的發(fā)展重點(diǎn)。如考慮企業(yè)銷售的淡、旺季 權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的,SIX: 制定評(píng)分規(guī)則 1、制定評(píng)分規(guī)則的方法 經(jīng)驗(yàn)增減法 間歇增減法 正反比例法 難易折線法 扣分制法,SIX: 制定評(píng)分規(guī)則 1、制定評(píng)分規(guī)則的方法,SIX: 制定評(píng)分規(guī)則 1、制定評(píng)分規(guī)則的方法,SIX: 制定評(píng)分規(guī)則 2、制定評(píng)分規(guī)則的原則 要體現(xiàn)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績(jī)效考核評(píng)價(jià)的過(guò)程，如出現(xiàn)造成被考核者的績(jī)效低的責(zé)任人為其他人員，則該考核項(xiàng)目的被扣

6、分?jǐn)?shù)又被考核者承擔(dān)20%，責(zé)任者承擔(dān)80%（如責(zé)任者的考核項(xiàng)目已有對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目被扣分則無(wú)需重復(fù)扣分）,SEVEN: 定位數(shù)據(jù)來(lái)源 解決數(shù)據(jù)來(lái)源問(wèn)題，注意以下四點(diǎn)： 避免績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)源與考核對(duì)象為同一人或同一部門，防止考核數(shù)據(jù)做假 分子分母的每一個(gè)數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來(lái)源，便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，進(jìn)而采取針對(duì)性的措施進(jìn)行改善 數(shù)據(jù)來(lái)源于多個(gè)崗位或部門要甄別 多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)要驗(yàn)證,SEVEN: 定位數(shù)據(jù)來(lái)源,各部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)表舉例,EIGHT: 區(qū)分考核周期,一、績(jī)效結(jié)果的運(yùn)用 調(diào)整工資 分配獎(jiǎng)金 分析培訓(xùn)需求 人事調(diào)整 制定員工職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,二、績(jī)效等級(jí)的劃分方法 強(qiáng)迫分配法 將考核結(jié)果強(qiáng)制分為幾個(gè)等級(jí)，并規(guī)定被考核者在每個(gè)等級(jí)中所占的百分比 絕對(duì)標(biāo)桿法 規(guī)定每個(gè)等級(jí)的分?jǐn)?shù)或者分?jǐn)?shù)段，根據(jù)預(yù)定的績(jī)效分?jǐn)?shù)來(lái)劃分等級(jí)，而不考慮該分?jǐn)?shù)段的人數(shù) 綜合交錯(cuò)法 先用絕對(duì)標(biāo)桿法對(duì)部門進(jìn)行考核，將部門分為若干個(gè)等級(jí)；然后用強(qiáng)迫分配法對(duì)部門內(nèi)的員工進(jìn)行分級(jí),三、績(jī)效改善面談 績(jī)效改善面談對(duì)績(jī)效考核非常重要，面談時(shí)可遵循六個(gè)步驟