飲料企業(yè)--集團管理現(xiàn)狀及經(jīng)營戰(zhàn)略診斷報告.ppt

1、1,集團管理現(xiàn)狀診斷報告,咨詢機構(gòu) 二00四年四月日,機密,注：此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng) 公司書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復制,2,前 言,本次深入診斷，使 咨詢更加客觀地認識到 集團目前在發(fā)展中存在的問題和亟待解決的矛盾。 發(fā)現(xiàn)問題并不是診斷的最終目的，診斷是為了通過發(fā)現(xiàn)問題，幫助 集團領(lǐng)導層認識到這些問題背后的根源，明確目前階段應做的“正確的事”，共同尋找個性化的解決方案，為使公司在新的發(fā)展階段把握機遇，實現(xiàn)自身的使命和戰(zhàn)略目標奠定基礎(chǔ)。 咨詢此次進行的是全面診斷，因此提出的診斷的范圍超出了咨詢合同所約定的解決方案設(shè)計的范圍。對于屬于約定范圍內(nèi)的項目本文將從發(fā)現(xiàn)的問題表現(xiàn)

2、、問題剖析和問題解決思路三個方面對診斷的結(jié)果進行闡述，以幫助 集團更好地認識和解決問題。對于范圍以外的重點項目，本文仍然介紹診斷發(fā)現(xiàn)的問題和問題的剖析，但不專門就問題的解決思路進行闡述。 在診斷出來的問題方面， 在此只提供解決思路框架，具體解決方案， 將會在本次項目所界定的范圍內(nèi)另作詳盡闡述。,3,目錄,項目背景 的發(fā)展概況 的成功“基因” 存在的主要問題及基本解決思路,4,診斷的作用概述,企業(yè)發(fā)展,出現(xiàn)問題,企業(yè)內(nèi)外部調(diào)研,找出問題,分析問題,解決問題,任何企業(yè)在發(fā)展過程中，都會受到企業(yè)內(nèi)部及外部因素的影響和制約，只有科學、合理地處理好各因素之間的關(guān)系，企業(yè)才能不斷產(chǎn)生向前發(fā)展，企業(yè)診斷的定

3、期進行，可以幫助高層決策者隨時了解企業(yè)的運作情況，并根據(jù)出現(xiàn)的不良狀況隨時進行調(diào)整和處理，這樣使企業(yè)始終保持在一個高速發(fā)展的運作過程中。,企業(yè)診斷,5,此次診斷的目的,總結(jié) 集團過去的成功“基因”，并驗證它們在新形勢下的生命力； 在完成內(nèi)外部分析的基礎(chǔ)上，深入分析 集團在戰(zhàn)略管理方面存在的問題； 深入分析 集團公司治理的現(xiàn)狀； 檢驗現(xiàn)有企業(yè)運作流程的科學性、合理性； 深入分析 集團組織架構(gòu)現(xiàn)狀及對未來發(fā)展的支撐能力； 深入分析 集團人力資源體系現(xiàn)狀及對未來發(fā)展的支撐能力； 深入分析 集團企業(yè)文化的現(xiàn)狀，是否能夠促進公司未來的發(fā)展； 通過對 集團的全面診斷，為設(shè)計個性化的解決方案提供支持,6,診

4、斷的進度安排,訪談，問卷， 內(nèi)部資料,戰(zhàn)略管理 公司治理 市場營銷 財務狀況 人力資源 生產(chǎn)運作 ,3月26-4月1日,4月2-14日,外圍調(diào)查， 資料處理,4月15-18日,4月19-21日,整合,競爭環(huán)境 市場環(huán)境 供應環(huán)境 標桿企業(yè),對調(diào)研取得的資料進行匯總和分析 發(fā)現(xiàn)問題表象 對問題表象進行深入剖析,將發(fā)現(xiàn)的個別問題聯(lián)系起來研究，發(fā)掘問題間的聯(lián)系，總結(jié)出其中的規(guī)律，以求找出那些“最重要的、最根源性的和最有迫切性的問題,演示,4月22日- 5月6日,形成診斷報告，進行報告的內(nèi)部演練； 向 集團進行診斷匯報,調(diào)研資料的分析和整理,7,診斷的方法,項目顧問團隊組建,內(nèi)部調(diào)查,外部環(huán)境調(diào)查,項

5、目總結(jié),結(jié)果總結(jié) 工作方式總結(jié),報告撰寫 報告演示,資料的整理 發(fā)現(xiàn)問題表象、根源挖掘 問題原因匯總，提煉、升華,結(jié)果演示,資料的整理、分析和整合,市場總體調(diào)研 行業(yè)參照調(diào)研取證 經(jīng)銷商調(diào)研,內(nèi)部文本資料收集 文本資料核查 管理人員訪談 問卷調(diào)查,8,目錄,項目背景 的發(fā)展概況 的成功“基因” 存在的主要問題及基本解決思路,9,集團的發(fā)展史,85年,88年,90年,93年,98年,2000年11月,2003年4月,2004年,獲得財政扶助和銀行貸款，完成技改，度過整頓難關(guān),與新加坡華僑黃福華和廈門糧油進出口公司合資組建同茂食品罐頭公司，為產(chǎn)品外銷打開局面,獨創(chuàng)“生料裝罐，滾動殺菌”工藝，開發(fā)生

6、產(chǎn)八寶粥,擴建新廠區(qū)，興建碳酸飲料、蛋白飲料、利樂包飲料廠；提出創(chuàng)辦 高科技園區(qū)的構(gòu)想,組建廈門 集團,投資3.2億元引進世界最先進的PET無菌冷罐裝生產(chǎn)線,6個馬塘村人舉債集資3萬元，創(chuàng)辦新玗興華罐頭廠,實施“二次創(chuàng)業(yè)”，在發(fā)展食品飲料業(yè)務的同時，進軍房地產(chǎn)、電子等新行業(yè),資料來源： 集團資料， 項目小組整理,10,集團的股權(quán)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀,持股比例： % 金額：萬元,食品有限公司,注冊資本：21188,同茂食品罐頭有限公司,注冊資本：1438,吉登佳食品有限公司,注冊資本：80,菲特羅食品有限公司,注冊資本：180,興茂礦泉飲料有限公司,注冊資本：210（港幣）,同安興華物業(yè)管理有限公司,注冊資

7、本：50,艾萊克食品有限公司,注冊資本：50,房地產(chǎn)開發(fā)有限公司,注冊資本：2588,廈門 電子有限公司,注冊資本：1188,60%,51%,40%,60%,60%,40%,30%,70%,90%,10%,90%,10%,陳清水,陳清淵,蔡學彥,陳火生,30.5%,29.5%,20%,20%,11,的產(chǎn)品介紹（1/2）,現(xiàn)有產(chǎn)品,12,的產(chǎn)品介紹（2/2）,現(xiàn)有產(chǎn)品歸屬,13,所在行業(yè)基本狀況掃描,1. 八寶粥等罐裝食品行業(yè)概況,14,所在行業(yè)基本狀況掃描,2. 軟飲料行業(yè)概況需求面,近年來，軟飲料的市場需求量迅速增長。 其中，2000年到2002年，消費者對軟飲料的需求增長較快，年均增長約1

8、6%。,碳酸飲料市場份額仍居第一,15,所在行業(yè)基本狀況掃描,2. 軟飲料行業(yè)概況需求面（續(xù)）,1999-2002年軟飲料主要品種銷售額變化圖（單位：億元）,2001到2002年，果蔬汁飲料銷售額增長最快，為12.5%,消費者選購飲料產(chǎn)品主要依據(jù)的因素前三位分別是：習慣口味、品牌知名度和價格,16,所在行業(yè)基本狀況掃描,2. 軟飲料行業(yè)概況供給面,我國軟飲料行業(yè)生產(chǎn)總量持續(xù)增長， 1999年到2003年平均增長率約20%，2003年總產(chǎn)量達到2374.12萬噸,1990-2003年我國軟飲料產(chǎn)量增長折線圖 （萬噸）,軟飲料行業(yè)主要分為七大類，2002年瓶裝水和碳酸飲料占到近70%；,17,所在

9、行業(yè)基本狀況掃描,2. 軟飲料行業(yè)概況供給面（續(xù)）,2001到2002年，我國茶飲料和果蔬汁產(chǎn)量增長最快分別為62%和44%,企業(yè)生產(chǎn)集中度 2002年，中國軟飲料“十強”企業(yè)生產(chǎn)總量為842萬噸，占全國軟飲料總產(chǎn)量的41.6%。,2002年中國軟飲料工業(yè)“十強”企業(yè)及品牌,18,的財務概況,集團的主要營業(yè)機構(gòu)是 食品有限公司，以下將以 食品有限公司為對象，回顧其基本的財務狀況。,A. 規(guī)模類指標,19,B. 盈利性指標,露露股份有限公司的主要產(chǎn)品有：露露杏仁露、純凈水、礦泉水、果汁飲料、米奧渴酸奶等門類。其產(chǎn)品類別與 食品股份有限公司較為相似，因此以下將 食品與露露股份進行比較。,20,B.

10、 盈利性指標（續(xù)）,21,C. 經(jīng)營能力指標,雖然與2002年相比， 食品2003年的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有了較大比例的提高，但與露露股份相比仍然存在差距。,22,C. 經(jīng)營能力指標（續(xù)）,相比之下， 食品的應收賬款周轉(zhuǎn)率要比露露股份低許多。,23,D. 資本結(jié)構(gòu)指標,24,E. 財務分析的初步結(jié)論,食品已有相當規(guī)模，但與統(tǒng)一、娃哈哈等處于“第一集團”的企業(yè)相比，在規(guī)模仍有很大差距。 食品目前的毛利率水平是很低的，但凈資產(chǎn)收益率卻并不低，可能取決于期間費用控制和較低的所得稅水平。 從總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和應收賬款周轉(zhuǎn)率來看， 的資產(chǎn)經(jīng)營能力尚待提高，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度相對緩慢。 資產(chǎn)負債率較高。,25,目錄,項目背

11、景 的發(fā)展概況 的成功“基因” 存在的主要問題及基本解決思路,26,為什么尋找成功因素？,企業(yè)最初的發(fā)展往往是以某產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的發(fā)展為依托的。新產(chǎn)業(yè)和新產(chǎn)品的興起會造就一大批成功的企業(yè)，反之，隨著某些產(chǎn)品的衰亡，原先的朝陽產(chǎn)業(yè)可能會進入它的暮年期，同時會使得大批企業(yè)走向下坡路，直至出局。真正成功的企業(yè)需要塑造這樣一種能力：使其在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時，能夠及時地做出適應性的調(diào)整，使之比對手更有效地適應環(huán)境。而這種能力的獲得離不開對以往成功經(jīng)驗的總結(jié)和在此基礎(chǔ)上的“揚棄”。 從1985年開始起步，到今天已近20年。在這個過程中有許多的成功經(jīng)驗需要總結(jié)。但是，我們又必須看到，沒有離開具體環(huán)境抽象的成功

12、因素。我們把它們提煉出來的目的是通過分析，進行“揚棄”，即：拋棄那些過去“引以為榮”的，但已不適應當前形勢要求的因素，而將那些至今仍然具有生命力的東西傳承下去，為進一步的發(fā)展注入動力。,某階段的內(nèi)外部環(huán)境,新階段的內(nèi)外部環(huán)境,能力,實踐,成功經(jīng)驗,提升后的能力,拋棄不適應的內(nèi)容,實踐,繼承、發(fā)揚,新的成功,環(huán)境變遷,27,過去成功因素呈現(xiàn),精神文化篇： 承繼閩南文化中拼搏自強的精神。 開創(chuàng)扎實、認真、細膩的管理作風。 生意中的厚道、寬容贏得經(jīng)銷商大力追捧。 創(chuàng)新篇： 與時俱進，每變求新，每次變化開創(chuàng)新的局面。 產(chǎn)品創(chuàng)新一波接一波，刺激經(jīng)銷商熱情，激發(fā)消費者熱度。 管理創(chuàng)新舉措CI、品牌管家、E

13、RP、ISO、HACCP和管理咨詢接連導入，激發(fā)消費者熱度。,28,資源能力篇： 硬件基礎(chǔ)一流，規(guī)劃龐大。 生產(chǎn)設(shè)備及工藝創(chuàng)新能力遺留，形成同類企業(yè)不可超越的優(yōu)勢。 模式篇： 引領(lǐng)農(nóng)村經(jīng)濟建設(shè)新模式，獲得政府支持，形成核心無形資產(chǎn)。 充分發(fā)揮人治的優(yōu)勢，同時用制度去克服它的劣勢，創(chuàng)造了新的運營模式。 魄力篇： 為追求競爭優(yōu)勢，放膽投入，氣魄逼人。 央視一擲千金，品牌迅速提升。,過去成功因素呈現(xiàn)（續(xù)）,29,過去成功因素呈現(xiàn)（續(xù)）,人才學習篇： 博采眾長，借鑒多家飲料企業(yè)的模式，鞏固優(yōu)勢。 唯才是舉，不拘一格，形成聚才工程。 其他： 企業(yè)家積極參政，贏得巨大榮譽。 激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)熱情，企業(yè)的遠景激

14、動人心。 做精做專，沒做大 之前決不分心。 狠抓企業(yè)核心命脈，抓住質(zhì)量成本不放松。 內(nèi)部高度共識，各個關(guān)鍵部門齊心協(xié)力。,30,成功創(chuàng)業(yè)的因素分析,成功創(chuàng)業(yè),成本優(yōu)勢,快速反應,獲得了發(fā)展所需要的資金,政府支持,資源整合能力,直接和表象的原因,成功基因,農(nóng)村勞力,親歷親為，不存在代理成本,創(chuàng)業(yè)者真正交友的意識,重視政府關(guān)系,創(chuàng)業(yè)團隊：個人能力強（特別是有很強的學習和模仿能力、洞察力）；能力和個性互補；相互信賴,精神動力源泉：生存進取；積極地尋求突破,31,新形勢下需要尋求的轉(zhuǎn)變（1/5）,內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生的變化使成功因素發(fā)生變化,創(chuàng)業(yè)初期的環(huán)境 市場供不應求； 生產(chǎn)工藝、品質(zhì)要求并不高； 企業(yè)規(guī)

15、模較??； 主要面對區(qū)域市場,環(huán)境發(fā)生的變化 市場變?yōu)橘I方市場，競爭日趨激烈； 消費者對產(chǎn)品的要求更加個性化，集中體現(xiàn)于口味、包裝等方面； 外資品牌企業(yè)帶來了全新的營銷理念，營銷方式出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變； 企業(yè)規(guī)模逐步擴大； 企業(yè)面對的市場正由區(qū)域市場變?yōu)槿珖允袌?環(huán)境變化總的趨勢是：消費者需求的個性化和競爭的激化使外部環(huán)境更加復雜，而隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務更加繁多，機構(gòu)日益龐大。這些變化使得原來曾導致成功的因素不得不進行調(diào)整。,32,新形勢下需要尋求的轉(zhuǎn)變（2/5）,今后幾年內(nèi) 需要尋求的跨越,家族式管理,現(xiàn)代化管理,跨越一,目前，幾乎所有的競爭性領(lǐng)域都變?yōu)榱速I方市場，消費者的需求日益?zhèn)€性化，外

16、資的進入帶來了新的經(jīng)營理念，將競爭帶到了一個新的高度。在這種情況下，主要只靠創(chuàng)業(yè)成員間的“近親繁殖”的管理已很難適應當代市場競爭的需要。市場經(jīng)濟競爭對管理者及其企業(yè)成員的素質(zhì)要求越來越高，引入職業(yè)經(jīng)理人將更能夠應對競爭的需要； 應從家族式的封閉管理中走出來，實現(xiàn)制度創(chuàng)新，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進管理的現(xiàn)代化。,33,新形勢下需要尋求的轉(zhuǎn)變（3/5）,今后幾年內(nèi) 需要尋求的跨越,跨越二,由個人經(jīng)驗性決策,民主科學性決策,作為企業(yè)家的個人經(jīng)驗當然是十分重要的。從 的發(fā)展歷程來看，創(chuàng)業(yè)者幾次重大決策對 的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，但在當代知識更新的周期縮短，新事物、新情況、新矛盾層出不窮，個人的經(jīng)驗顯

17、然不能應付這種復雜的變化。隨著員工素質(zhì)的提高以及獨立意識和自主意識的不斷增強，他們已不滿足于被動地聽命于某個人而希望參與決策。所以新形勢下， 的決策模式應當從個人經(jīng)驗性決策轉(zhuǎn)到民主科學性決策上來。,34,新形勢下需要尋求的轉(zhuǎn)變（4/5）,今后幾年內(nèi) 需要尋求的跨越,跨越三,重視短期利益,重視企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略研究,相當一部分民營企業(yè)家在經(jīng)歷過初創(chuàng)期和快速發(fā)展期以后，面對和過去完全不同的競爭環(huán)境，陷入了缺乏戰(zhàn)略的迷茫期，這一類的民營企業(yè)家多關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營和內(nèi)部管理層面，也比較相信自己過去的成功經(jīng)驗。但是沒有突破產(chǎn)品經(jīng)營和市場營銷的局部思維，對企業(yè)的關(guān)鍵競爭環(huán)節(jié)、相對競爭優(yōu)勢、產(chǎn)品組合、經(jīng)營模式、發(fā)展

18、方向、人力資源等重大的問題缺乏足夠的認識。缺乏正確戰(zhàn)略規(guī)劃，在面對越來越激烈的市場競爭面前，將永遠難以超越競爭，只能疲于應付。 的企業(yè)家們應當對外部的競爭環(huán)境有比較敏感的體察，能夠從戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的發(fā)展大計，從而帶領(lǐng)企業(yè)進入到另外一個境界和另外一個發(fā)展階段。,35,新形勢下需要尋求的轉(zhuǎn)變（5/5）,今后幾年內(nèi) 需要尋求的跨越,跨越四,依靠廉價勞動力,依靠先進的科技,在創(chuàng)業(yè)初期，市場還是賣方市場，只要能夠組織到資源，將產(chǎn)品生產(chǎn)出來就有市場，在這種情況下，企業(yè)主要依靠使用廉價勞動力等方式降低產(chǎn)品成本，從而取得競爭優(yōu)勢。 買方市場條件下，企業(yè)的優(yōu)勢來源于科技的投入和開發(fā)。這里的科技包括：研究開發(fā)

19、新產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)技術(shù)和科學管理技術(shù)等。 應當充分利用科技的力量在新的關(guān)鍵成功優(yōu)勢領(lǐng)域取得競爭優(yōu)勢。,36,應當傳承什么？,積極進取的精神； 積極尋求突破的勇氣； 務實、穩(wěn)健的作風； 親和、真誠的處世態(tài)度； 積累迅速學習、模仿的能力； 構(gòu)建一支互補、互信的團隊； 繼續(xù)重視政府等關(guān)系的維護。,37,目錄,項目背景 的發(fā)展概況 的成功“基因” 存在的主要問題及基本解決思路,38,領(lǐng)導風格診斷結(jié)論,39,四種領(lǐng)導風格簡介,領(lǐng)導是指影響團體、影響他人以達到組織目標的能力 。領(lǐng)導的影響力與領(lǐng)導者的個性、個人能力、個人魅力和領(lǐng)導風格等方面的因素有關(guān)。 領(lǐng)導風格按照“指揮性行為”和“支持性行為”兩個維度劃分

20、為以下四種類型：,40,四種領(lǐng)導風格簡介,41,選擇領(lǐng)導風格應當考慮的因素,四種領(lǐng)導風格簡介,管理者的領(lǐng)導風格沒有完全抽象和絕對的好壞優(yōu)劣之分，只有相對于具體企業(yè)領(lǐng)導情景和相關(guān)環(huán)境條件因素下的比較評價，領(lǐng)導風格的好壞才具有事物本來的面目和價值。,領(lǐng)導者,員工的特征,環(huán)境因素,領(lǐng)導風格,盡管對于同一時期，對于不同的對象，應當采取不同類型的領(lǐng)導風格，但企業(yè)在發(fā)展的不同階段會有不同主導性的特征，領(lǐng)導風格也應具有一定主導性的特征，以下將著重探討這種規(guī)律性的東西。,42,因素一,企業(yè)不同的發(fā)展階段適合不同的領(lǐng)導風格,選擇領(lǐng)導風格應當考慮的因素（續(xù)）,四種領(lǐng)導風格簡介,處于創(chuàng)業(yè)期的民營企業(yè)，業(yè)務不夠穩(wěn)定，

21、產(chǎn)銷的問題頻頻發(fā)生，創(chuàng)業(yè)者一般需要事必躬親；此外，相對于具有偶遇性的下屬，創(chuàng)業(yè)者通常具有較強的業(yè)務能力，因此此時的領(lǐng)導風格通常應采取指揮型。,企業(yè)發(fā)展的階段,指揮型,教練型,支持型,授權(quán)型,隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，創(chuàng)業(yè)者已難以事必躬親，但此時缺乏相應的關(guān)鍵性人才，因此仍然需要保持高指揮性，同時也對員工進行高支持，培育人才團隊，同時保證業(yè)務順利完成,創(chuàng)業(yè)者已難以直接指揮，而進行更多的授權(quán)，但為保證業(yè)務能夠順利完成，仍然需要提供較高的支持。,必須進行層層授權(quán)，讓專業(yè)人做專業(yè)事。此時，已形成穩(wěn)定的、具備足夠技能的人才團隊，領(lǐng)導者并不需要進行過多的支持,43,因素二,對不同的員工采用不同的領(lǐng)導風格,員工發(fā)

22、展層次 對應的領(lǐng)導類型 階段一：低能力、高意愿 指揮型：組織、監(jiān)督和控制 階段二：些許能力、低意愿 教練型：指揮、支持 階段三：高能力、變動的意愿 支持型：贊揚、傾聽、輔助 階段四：高能力、高意愿 授權(quán)型：授權(quán)、保留,四種領(lǐng)導風格簡介,44,對 目前領(lǐng)導風格的評價,支持型 低指揮 高支持,教練型 高指揮 高支持,授權(quán)型 抵指揮 低支持,指揮型 高指揮 低支持,指揮性行為,支持性行為,適應性模型,現(xiàn)狀,45,從員工的調(diào)查問卷中與領(lǐng)導風格相關(guān)的內(nèi)容,問題一：領(lǐng)導者在決策上受到一些非程序性因素的限制；在決策上表現(xiàn)出改革的力度不夠。,從員工調(diào)研問卷的統(tǒng)計來看，員工認為公司高管層管理人員的劣勢主要表現(xiàn)為

23、： 首先，“因受各種條件限制，不能獨立決策”； 其次，“決策優(yōu)柔寡斷，改革的力度不夠”,46,從員工的調(diào)查問卷統(tǒng)計看領(lǐng)導風格現(xiàn)狀,問題二：公司“人治大于法制”仍使突出問題,下列哪些情形在集團（或子集團）比較常見,47,現(xiàn)有領(lǐng)導風格的危害及產(chǎn)生的根源,對現(xiàn)階段領(lǐng)導不愿授權(quán)的解釋是：領(lǐng)導不敢授權(quán)，因為沒有合適的人。而事實上，除了這個理由外，真正的問題在于： 領(lǐng)導者尚未真正意識到完成領(lǐng)導風格轉(zhuǎn)化的必要性； 不懂授權(quán)，將“分權(quán)”當作“授權(quán)”。由此造成如下的惡性循環(huán)：,指揮型領(lǐng)導,被動授權(quán),不自覺變成了分權(quán),企業(yè)失控,再集權(quán),無法把握和控制,再授權(quán),不自覺變成了分權(quán),48,戰(zhàn)略管理診斷結(jié)論,49,過去的

24、戰(zhàn)略回顧,戰(zhàn)略是以建立持久的競爭優(yōu)勢為目的的一系列協(xié)調(diào)的行動。,從 （包括其前身）1985誕生到現(xiàn)在的近20年時間里，外部環(huán)境在急劇地變化，而隨著企業(yè)的發(fā)展，內(nèi)部資源和能力狀況也在快速地變化，在這個過程中，正是幾次重大的決策推動了 適應性的調(diào)整，使 在發(fā)展動態(tài)中保持正確的方向。,純粹的追隨戰(zhàn)略,嘗試創(chuàng)新,（如：八寶粥在技術(shù)上的突破，牛奶花生的研制成功）,生產(chǎn)為導向,以市場為導向,農(nóng)村包圍城市,重視一類城市,基于當?shù)卦系墓揞^產(chǎn)品,八寶粥,飲料,非相關(guān)的產(chǎn)業(yè),內(nèi)外部環(huán)境變化,內(nèi)外部環(huán)境變化,內(nèi)外部環(huán)境變化,內(nèi)外部環(huán)境變化,50,的戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀,問題一：,戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學的流程和廣泛的參與，由少數(shù)

25、領(lǐng)導者決策, 戰(zhàn)略規(guī)劃通常應當通過以下流程： （示例）,分析行業(yè)吸引力,列舉可能的戰(zhàn)略選擇,評估自身競爭實力,評估選擇戰(zhàn)略方案,預測財務回報, 戰(zhàn)略規(guī)劃通常應當由多個部門共同參與： （示例）,戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是一個跨部門、跨職能的合作成果。通常應當由集團領(lǐng)導、戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部、計劃財務部等部門共同完成。,通常的情況：,現(xiàn)狀：,戰(zhàn)略規(guī)劃僅由公司領(lǐng)導層參與； 公司領(lǐng)導層憑主觀認識提出； 戰(zhàn)略規(guī)劃過程基本沒有市場和競爭對手資料，僅依靠頭腦中積累的數(shù)據(jù)，憑經(jīng)驗作出。,51,從問卷的反饋來看，員工對公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略是有一定了解的。但我們的訪談也表明：員工并沒有參與戰(zhàn)略的規(guī)劃過程。對領(lǐng)導的戰(zhàn)略思考也沒有進

26、行系統(tǒng)的解釋和周密的規(guī)劃,52,的戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)狀,問題二：,沒有形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系,戰(zhàn)略體系,戰(zhàn)略目標,戰(zhàn)略行動計劃,使命,愿景,具體目標,目前缺乏明確的戰(zhàn)略目標,提出了“科技、人才、品牌”三大戰(zhàn)略，也通過實踐進行了實施，但對三大戰(zhàn)略缺乏準確解釋，而且并沒有制定詳細行動計劃予以支撐，因此難以保證戰(zhàn)略思考能夠有效地變?yōu)樾袆印?對戰(zhàn)略沒有分層、分類，缺乏全面性和系統(tǒng)性。,53,在戰(zhàn)略實施方面存在的問題,戰(zhàn)略實施是將戰(zhàn)略構(gòu)想轉(zhuǎn)化成戰(zhàn)略行動的過程。再好的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果沒有有效的實施，都終將落空。,執(zhí)行力文化,有效監(jiān)控,人才保障系統(tǒng),組織結(jié)構(gòu),工作計劃系統(tǒng),戰(zhàn)略認同,戰(zhàn)略實施的主要配套系統(tǒng),在戰(zhàn)略形成后，

27、應當從以上各個方面進行適應性的調(diào)整，以滿足戰(zhàn)略實施的需要。,在戰(zhàn)略實施配套系統(tǒng)方面的現(xiàn)狀,54,缺乏戰(zhàn)略評估與調(diào)整機制,戰(zhàn)略需要在外部環(huán)境和企業(yè)實力間尋求平衡，隨著外部環(huán)境的變化和企業(yè)自身實力的變化，應當對戰(zhàn)略進行評估，看是否需要調(diào)整。,戰(zhàn)略評估,對戰(zhàn)略假設(shè)的前饋性反思,對戰(zhàn)略績效的評價和控制,事前性的評估,事后性的評估,集團的現(xiàn)狀是： 沒有建立對戰(zhàn)略進行定期評估的機制； 沒有開展對戰(zhàn)略環(huán)境的掃描； 由于沒有戰(zhàn)略績效目標，也沒有開展績效評估，因此也就不存在對戰(zhàn)略的“事后性的評估”。,55,員工的調(diào)查問卷還反映，員工認為：目前集團的主要優(yōu)勢是設(shè)備先進，具有良好的政府關(guān)系，而最缺的是高素質(zhì)的人才,

28、56,現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問題的潛在威脅,威脅一,缺乏科學的戰(zhàn)略規(guī)劃流程和廣泛的參與，容易導致戰(zhàn)略決策失誤,目前 集團形成的戰(zhàn)略是基于企業(yè)領(lǐng)導者個人長期的經(jīng)驗積累和卓越的判斷能力而形成的，缺乏系統(tǒng)和科學地分析和規(guī)劃?；诖松系慕?jīng)營成功，存在比較大的機會成分。尤其是隨著企業(yè)規(guī)模日益擴大，經(jīng)營環(huán)境的日趨復雜，在戰(zhàn)略規(guī)劃中缺乏廣泛的參與和科學的分析，決策失誤的風險將加大。,過去的成功,強化了對自身判斷力的自信，忽視戰(zhàn)略規(guī)劃流程和廣泛的參與,實踐中意識到?jīng)Q策失誤的風險,不敢大踏步的跨越，“摸著石頭過河”,被動地適應環(huán)境的變化,不利于基于長遠的目標，積累自身的核心競爭力,未來的成功缺乏保障,形成不了“成功”的閉

29、環(huán)循環(huán),57,現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問題的潛在威脅（續(xù)）,威脅二,目前公司的領(lǐng)導者集股東、決策者和執(zhí)行者于一身，雖然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中層缺位，使得高管層奔命應付具體事務，難以脫身站在更宏觀的角度來把握全局，影響其戰(zhàn)略思考的宏觀性和穿透性,威脅三,在戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，缺乏戰(zhàn)略實施配套系統(tǒng)的支持，導致戰(zhàn)略規(guī)劃無法實際指導微觀上的經(jīng)營活動，導致戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)兩張皮，戰(zhàn)略停留于紙面,威脅四,戰(zhàn)略反思機制的缺乏可能導致： 戰(zhàn)略的假設(shè)前提條件發(fā)生了變化，沒有對戰(zhàn)略進行適應性的調(diào)整，從而產(chǎn)生經(jīng)營損失； 由于沒有及時開展戰(zhàn)略績效的評估和原因分析，無法區(qū)分戰(zhàn)略執(zhí)行中的阻力來源（是因為執(zhí)行力不足，還是戰(zhàn)略的年

30、度分解有問題，還是戰(zhàn)略本身有問題？）。因此，當戰(zhàn)略實施中遇到較大阻力時，往往放棄戰(zhàn)略的實施，或者盲目地推行，造成更大的損失。,58,現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問題的解決思路,1. 與 集團的工作組一起完成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容,發(fā)展戰(zhàn)略,實施戰(zhàn)略,內(nèi)部資源/能力因素分析,外部環(huán)境因素分析,基本戰(zhàn)略,59,現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問題的解決思路,1. 與 集團的工作組一起完成系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃（續(xù)）,外部環(huán)境分析,內(nèi)部資源/能力分析,發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計,實施戰(zhàn)略設(shè)計,戰(zhàn)略規(guī)劃審批通過,咨詢小組：,工作小組：,基本戰(zhàn)略提煉,分析相關(guān)的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和微觀的競爭環(huán)境,分析 的有形資源、無形資源和組織能力等資源/能力，評

31、價 的競爭地位；研究資源/能力的可轉(zhuǎn)移性,基于市場吸引力和行業(yè)競爭地位的分析，研究現(xiàn)有業(yè)務、產(chǎn)品大類的發(fā)展方向； 基于資源/能力的可轉(zhuǎn)移性分析和市場吸引力分析，對 可進入的新領(lǐng)域進行研究,提煉形成 的使命、愿景和核心價值觀,確定為實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和基本戰(zhàn)略所需關(guān)注的關(guān)鍵因素；通過對關(guān)鍵因素領(lǐng)域進行評估，認識現(xiàn)狀，提出改善措施,提供資料；參與討論,參加戰(zhàn)略策略營活動，提出自己的戰(zhàn)略思考,參與討論,參與討論,推動董事會通過,60,現(xiàn)有戰(zhàn)略管理問題的解決思路,2. 推動戰(zhàn)略規(guī)劃的廣泛參與和戰(zhàn)略規(guī)劃流程的形成,本次戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是以咨詢機構(gòu)為主推動的，但由于外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部的匹配是一個動態(tài)的過程，因此除

32、了完成本次戰(zhàn)略規(guī)劃外，還應實現(xiàn)以下目標：,使戰(zhàn)略規(guī)劃深入人心,本次戰(zhàn)略規(guī)劃過程將是一次廣泛的參與過程，使戰(zhàn)略規(guī)劃的思想深入人心； 此外， 咨詢將安排專題的培訓，培養(yǎng) 員工參與戰(zhàn)略規(guī)劃的能力；,在組織設(shè)計上建立相應的組織,在進行組織架構(gòu)設(shè)計時，要建立相應的組織充當今后進行戰(zhàn)略規(guī)劃的發(fā)動者，主要工作的完成者,形成科學的戰(zhàn)略規(guī)劃流程,將科學的戰(zhàn)略規(guī)劃過程通過流程繪制固定下來,61,3. 構(gòu)建適當?shù)膽?zhàn)略管理流程，導入戰(zhàn)略反思機制,戰(zhàn)略管理的主要流程,A. 戰(zhàn)略管理的主流程：,C. 構(gòu)建戰(zhàn)略反思機制，包括：前饋性的反思和對戰(zhàn)略績效的反思,B. 以業(yè)務管理系統(tǒng)作為戰(zhàn)略管理的運行平臺： “業(yè)務管理系統(tǒng)”是一

33、個以一年為一個循環(huán)、以每季度每月度為一個小單元的管理體系。業(yè)務管理系統(tǒng)是可以作為戰(zhàn)略、計劃、預算、績效，乃至更多內(nèi)容的管理平臺。,62,戰(zhàn)略的前饋性反思,基本戰(zhàn)略,發(fā)展戰(zhàn)略,指導戰(zhàn)略,內(nèi)外部環(huán)境影響因素,內(nèi)外部環(huán)境影響因素,決定,檢查戰(zhàn)略假設(shè)是否發(fā)生變化而決定是否需要調(diào)整戰(zhàn)略：,通過外部環(huán)境掃描來感知外部戰(zhàn)略環(huán)境的變化，通過內(nèi)部資源/能力的盤點來了解內(nèi)部資源情況 將戰(zhàn)略分層管理，列出影響每個層次戰(zhàn)略的關(guān)鍵性指標。當發(fā)生這些指標的異動時，應考慮是否進行該層次的戰(zhàn)略修正，并考慮是否將引起下一個層次戰(zhàn)略的調(diào)整。 對內(nèi)外部環(huán)境因素的認定作為戰(zhàn)略假設(shè)前提，應當“懸掛”出來，以便實施反思。,內(nèi)外部環(huán)境影響

34、因素,63,戰(zhàn)略績效評價標準,實際效果,評價工作成績,偏差原因分析,計劃執(zhí)行上的問題,戰(zhàn)略的分解（形成計劃）不恰當，戰(zhàn)略并沒有問題,戰(zhàn)略本身制訂得不恰當,戰(zhàn)略的調(diào)整,執(zhí)行力的強化,修正計劃,對戰(zhàn)略績效的評價和控制,64,企業(yè)文化的診斷結(jié)論,65,集團發(fā)展沿革,66,集團企業(yè)文化演進路徑,67,集團企業(yè)文化演進路徑,環(huán)境一,概述,一次創(chuàng)業(yè),環(huán)境特征,企業(yè)特征,企業(yè)已經(jīng)初顯生產(chǎn)與營銷（銷售）兩大系統(tǒng)，但以生產(chǎn)為主導，典型生產(chǎn)型企業(yè),改革開放初期 地理環(huán)境比較偏僻 國家政策處在逐步完善階段 技術(shù)不完善 市場不成熟，銷售渠道單一 人們對加工食品需求還處在原始階段,資金緊張 技術(shù)力量比較薄弱 生產(chǎn)設(shè)備比

35、較簡陋 原材料受季節(jié)影響較大 銷售環(huán)境比較惡劣 人員短缺，員工質(zhì)樸,68,集團企業(yè)文化演進路徑,文化特征,總體特征,艱苦創(chuàng)業(yè)、拼搏、敬業(yè)、踏實,文化,核心價值觀：艱苦創(chuàng)業(yè)、積極生存 企業(yè)觀：企業(yè)處在原始創(chuàng)業(yè)階段 經(jīng)營觀： 資源短缺，必須積極整合各種可能的資源（包括資金、政府機構(gòu)、海外力量等等） 成本為立命之本，必須嚴格控制生產(chǎn)成本 盡可能降低管理成本，提高管理安全系數(shù) 服從第一，強化執(zhí)行力 嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，提高客戶滿意度,人才觀： 內(nèi)部培養(yǎng)、忠誠第一 與企業(yè)同生存、共命運 提倡全才、專才，人盡其用 團隊觀：技術(shù)互補，各司其職 創(chuàng)新觀：以滿足消費者需求為導向，積極進行技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新 競合觀

36、：以共同利益最大化為原則，積極尋求與利益相關(guān)者的最大合作,69,集團企業(yè)文化演進路徑,文化特征,典型案例,董事長是機械方面的專家，執(zhí)行總裁是財務出身，蔡總是營銷專家，其余股東也都是所負責業(yè)務方面的頂尖人才 陳總、蔡總與銷售人員一起去跑市場，一起打通鋪 對于員工提倡勤儉節(jié)約，雖然 集團的薪酬水平不是當?shù)刈罡叩模菃T工留在口袋里的錢在當?shù)貐s是數(shù)一數(shù)二的 集團一直以當?shù)厝藶橹?，核心崗位人員以創(chuàng)業(yè)者為主，近期才開始引入外地人才 公司從來沒有整條的引入生產(chǎn)線，都是自己設(shè)計、自己安裝與調(diào)試 公司自備工程部，所有廠房等基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)都是自己設(shè)計，原材料采購也是自己負責 集團的生產(chǎn)成本一直處在行業(yè)領(lǐng)先位置，

37、也是 競爭力的主要來源之一,70,集團企業(yè)文化演進路徑,環(huán)境二,概述,企業(yè)快速發(fā)展，與市場接軌,環(huán)境特征,企業(yè)特征,企業(yè)內(nèi)形成生產(chǎn)系統(tǒng)和營銷與行政系統(tǒng)兩大陣營，生產(chǎn)與銷售并重,市場日趨成熟 消費者日趨成熟，消費水平提升 各地區(qū)消費特征差異大 競爭日趨激烈 政策日趨完善 技術(shù)水平顯著提高,已步入快速發(fā)展的軌道 公司規(guī)模擴大 資金實力日漸雄厚 技術(shù)力量、生產(chǎn)力量國內(nèi)領(lǐng)先 營銷隊伍日漸成熟 企業(yè)由“獲利”向“名利雙收”轉(zhuǎn)變,71,集團企業(yè)文化演進路徑,文化特征,總體特征,艱苦創(chuàng)業(yè)為主，多種文化交融,文化,核心價值觀：艱苦創(chuàng)業(yè)、積極應對市場 企業(yè)觀：企業(yè)規(guī)模日益壯大，必須積極謀求變革 經(jīng)營觀： 資源有

38、待進一步整合，發(fā)揮最大協(xié)同效應 食品加工進入微利時代，成本控制成關(guān)鍵 授權(quán)與收權(quán)處在兩難境地 表面服從與內(nèi)心抵抗并存，執(zhí)行力下降 質(zhì)量為本，客戶滿意度為永恒的追求,人才觀： 空降兵與子弟兵融合困難 人才與忠誠成為兩難選擇的問題 服從與創(chuàng)新成為對人才要求的一對矛盾 團隊觀：大團隊與小團隊并存，次群體已影響到公司整體利益 創(chuàng)新觀：公司發(fā)展需要創(chuàng)新，但創(chuàng)新的方向不明確 競合觀： 與利益相關(guān)者表面合作，內(nèi)在較勁，互有制衡,72,集團企業(yè)文化演進路徑,文化特征,典型案例,公司營銷和行政系統(tǒng)與生產(chǎn)系統(tǒng)已經(jīng)形成涇渭分明兩大系統(tǒng) 營銷系統(tǒng)的薪酬水平明顯高于生產(chǎn)系統(tǒng) 中高層管理者對授權(quán)的需求與企業(yè)領(lǐng)導者難以有效

39、授權(quán)的矛盾在 日趨明顯 對于大部分管理者，其更多只是領(lǐng)導者的手臂，執(zhí)行領(lǐng)導者的命令 公司內(nèi)部越級指揮和越級匯報現(xiàn)象普遍，管理失控現(xiàn)象嚴重 內(nèi)部業(yè)務運作首先考慮的不是流程，而是看對方屬于哪個團隊 新人加入公司，要過的第一關(guān)是是否加入正確團隊，否則很難在公司開展工作 “因為我是股東，所以我說話他們還是會聽得”、即使是開會排座位也要權(quán)衡各位領(lǐng)導的關(guān)系等等現(xiàn)象說明公司內(nèi)部存在一種不良的管理氛圍 各經(jīng)銷商之間互相猜疑， 與經(jīng)銷商互相玩促銷的游戲,73,集團企業(yè)文化演進路徑,環(huán)境三,概述,二次創(chuàng)業(yè),環(huán)境特征,企業(yè)特征,資源必須進一步整合和優(yōu)化，管理效率成為維系 生存與發(fā)展的生命線,食品加工進入微利時代 市

40、場更趨開放，競爭日益激烈 消費者更趨成熟，需求更加豐富 政策趨于完善 信息化帶來信息大爆炸 企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境更加復雜,從單一食品加工向多元化發(fā)展 企業(yè)快速發(fā)展對管理提出更高的要求 人力資源成為制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵 必須從單一生產(chǎn)成本控制向整體經(jīng)營成本控制轉(zhuǎn)變 企業(yè)發(fā)展對聚焦能力、執(zhí)行力、快速反應能力提出更高的要求,74,集團企業(yè)文化演進路徑,文化需求,總體需求,創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、無邊界合作,文化 適應性模型,核心價值觀：創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、無邊界合作 企業(yè)觀：公司進入二次創(chuàng)業(yè)階段 經(jīng)營觀： 整合資源才能創(chuàng)造更大的效益 食品加工進入微利時代，公司業(yè)績來自于經(jīng)營成本的降低 隨著公司規(guī)模的擴大，公司必須建立合理的

41、權(quán)限劃分體系，通過授權(quán)，提高決策效率 公司必須進一步規(guī)范內(nèi)部管理，建立合理的監(jiān)控機制，為引入職業(yè)經(jīng)理人打下基礎(chǔ),公司必須加強信息管理，以提高公司信息處理和快速反應能力I 公司需要強化執(zhí)行力文化，而這種文化的基礎(chǔ)是員工忠誠于其職責，而不是權(quán)力 作為食品企業(yè)，質(zhì)量是公司立命之本，而具有高技術(shù)含量的產(chǎn)品質(zhì)量是 屹立于食品之林的法寶 忠誠、重度消費者是 生存與發(fā)展的源泉 團隊觀：祛除次群體影響，強化無邊界合作,75,集團企業(yè)文化演進路徑,文化需求,總體需求,創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、無邊界合作,文化 適應性模型,創(chuàng)新觀：惟有不斷創(chuàng)新，突破原有局限，才能在激烈的競爭中勝出 競合觀： 變與客戶“明合作暗競爭”為“基于利

42、益共同的良好合作關(guān)系” 建立穩(wěn)固的供應鏈 建立良好的企業(yè)所有者與企業(yè)經(jīng)營者、企業(yè)員工的合作關(guān)系 通過穩(wěn)固產(chǎn)業(yè)鏈的合作關(guān)系，提升與競爭對手的競爭優(yōu)勢,76,集團企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析,從 集團企業(yè)文化演進路徑可以看出，隨著 集團的發(fā)展，影響 集團的內(nèi)外部環(huán)境因素也在發(fā)生著變化：,行業(yè)特征：從創(chuàng)業(yè)初期行業(yè)整體技術(shù)水平較低，競爭比較小，消費者不成熟到目前整個行業(yè)已經(jīng)無限開放，競爭日益激烈，消費者日趨成熟，需求變得越來越豐富等等 地域特征：創(chuàng)業(yè)初期 所處地理環(huán)境封閉，市場主要集中在福建地區(qū)，現(xiàn)在地理環(huán)境得到很大改善，市場也擴展到全國 領(lǐng)導團隊：創(chuàng)業(yè)者構(gòu)成堅實的領(lǐng)導團隊 管理特征：創(chuàng)業(yè)期形成的一竿子插到底的管

43、理風格隨著企業(yè)規(guī)模的擴大越來越不適應 發(fā)展沿革：因特殊時期需要而形成的兩大系統(tǒng)并存，生產(chǎn)與銷售并重的特殊狀況，在某種程度上阻礙了 二次創(chuàng)業(yè) 外來文化：隨著 對外來人員的引進，尤其是在營銷系統(tǒng)引入大量的統(tǒng)一、可口可樂等高級人才充實管理隊伍，加上 日益成為更加開放的系統(tǒng)，外來文化在未加過濾的情況下日益影響 文化,77,集團企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析,78,集團企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析,問題一,目前 集團企業(yè)文化不利于人才引進和培養(yǎng),79,集團企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析,問題二,目前 集團企業(yè)文化導致用人制度存在一定的缺陷,80,集團企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析,問題三,目前 集團企業(yè)文化缺乏創(chuàng)新精神,高層管理人員注重員工對企業(yè)管理的一致

44、性和服從性，不倡導創(chuàng)新也不鼓勵員工承擔風險 基層管理者失去了尋求企業(yè)發(fā)展機遇或創(chuàng)造新設(shè)想的激情和動力，他們不關(guān)心企業(yè)發(fā)生哪些問題和如何解決問題，而是僅追求做完必須要做的事情 現(xiàn)代企業(yè)面臨新的競爭環(huán)境不間斷的變革和高度不確定性，企業(yè)一旦陷入死氣沉沉的管理狀態(tài)，在日益激烈的競爭市場中自然會逐步衰亡,81,集團企業(yè)文化現(xiàn)狀剖析,問題四,目前 集團企業(yè)文化導致中層管理人員缺乏推動變革的能力,集團中層管理人員特征,拼搏、奮斗、不服輸?shù)木裨谥饾u削弱,部分中層管理人員能力出現(xiàn)欠缺,部分中層管理者缺乏工作主動性、創(chuàng)造性,總部職能過于龐雜、部門多、互相扯皮,本位主義,部分管理者結(jié)為利益共同體，阻礙變革,中層管

45、理者缺乏推動變革的能力,82,集團企業(yè)文化變革建議,83,集團企業(yè)文化建設(shè)與傳播過程,84,公司治理的診斷結(jié)論,85,治理問題研究的邊界（1/2）,1. 公司治理概述,公司治理問題提出的背景： 職業(yè)管理者取代業(yè)主控制企業(yè)的經(jīng)營又產(chǎn)生了“代理人”問題，為了確保委托人的權(quán)益不被侵害，兩者的契約關(guān)系需要制度上的相應安排。,公司治理實質(zhì)上是對公司經(jīng)理行為進行監(jiān)督和控制的制衡機制，股東等治理主體對公司經(jīng)營者的監(jiān)督與制衡，以解決因信息的不對稱而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風險問題。,公司治理的宗旨： 使公司最有效的運行，如何保證各方面的公司參與人的利益得到維護和滿足。,內(nèi)部治理機制,外部治理機制,內(nèi)部治理結(jié)構(gòu),一

46、組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財務資本所有者、董事會、經(jīng)營者彼此間權(quán)、責、利關(guān)系的制度安排。,外部治理結(jié)構(gòu),一系列通過證券市場、產(chǎn)品市場和經(jīng)理市場來發(fā)揮作用的外部治理安排，如公司法、證券法、信息披露、會計準則、社會審計和社會輿論等,來自內(nèi)部的對經(jīng)理人的激勵和監(jiān)督,來自內(nèi)部的對經(jīng)理人的激勵和監(jiān)督,86,治理問題研究的邊界（2/2）,2. 本項目治理問題的研究邊界,目前最需要解決的問題是如何通過公司治理結(jié)構(gòu)的完善，形成良性的內(nèi)部治理機制，進而實現(xiàn)治理的宗旨。此外，本項目的特點決定了在治理問題上應當主要考慮股東的利益，而不是考慮其他利益相關(guān)者的利益，因此，本項目中治理問題研究的邊界如下：,重點研究如何通過內(nèi)部治理

47、結(jié)構(gòu)的安排形成所需要的治理機制。,重點設(shè)計內(nèi)容： 股東大會、董事會與經(jīng)理的職能； 高效董事會建設(shè)； 對總經(jīng)理的激勵和約束方案； 如何實施治理方案（如何實現(xiàn)順利過渡？）,87,治理的適應性模型,民營企業(yè)的發(fā)展階段與治理的關(guān)系,創(chuàng)業(yè)期,發(fā)展期,成熟期,對治理的要求：,決策靈活 降低成本,有效的制衡機制 錯過一個機會死不了，做錯一個決策死翹翹,相對完善的公司治理結(jié)構(gòu),集團已走過了創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)規(guī)模日益擴大，企業(yè)面臨的環(huán)境變數(shù)也越來越大，組織進入到需要授權(quán)才能完成的階段。 在這種情況下，應當首先考慮通過治理結(jié)構(gòu)完善，首先建立制衡機制，降低決策的風險。其次，通過對責權(quán)利的有效安排，推動資源的優(yōu)化、高效配置

48、，形成競爭優(yōu)勢，進而實現(xiàn)股東價值最大化的目標。,88,集團存在的主要治理問題,1. 董事會功能缺失,縱觀市場經(jīng)濟發(fā)達國家的公司治理，幾乎沒有一個治理模式下的股東大會可以發(fā)揮很大的作用。公司董事會作為公司的決策機構(gòu)，良好的董事會治理會降低發(fā)生風險的幾率，也有助于發(fā)生危機的企業(yè)走出泥潭。,89,集團存在的主要治理問題,2. 公司所有者與經(jīng)營者重疊導致的問題,目前 集團的高管和一些重要部門的經(jīng)理由股東兼任，所有者與經(jīng)營者重疊。在過去很長一段時間內(nèi)，這種重疊降低了代理成本，再加上 創(chuàng)業(yè)團隊成員間特有的信任關(guān)系和相對很低的溝通成本，這成為 取得競爭優(yōu)勢的一個有力源泉。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，這種優(yōu)勢被

49、更多的負面問題所稀釋：,2,b. 股東觀念替代了企業(yè)中正常的管理關(guān)系,隨著市場競爭的激化和市場情況的復雜化， 實行專家治企，有必要引入職業(yè)經(jīng)理人。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)領(lǐng)導人也難以對具體事務進行管控。,股東在企業(yè)中以股東和管理者雙重身份出現(xiàn)時，股東觀念的影響會打破原來平衡的管理關(guān)系。股東客觀上被賦予的隱性權(quán)利不利于形成正常的管理關(guān)系。,a. .所有者的親歷親為授權(quán)不足，而延誤戰(zhàn)機；不利于發(fā)揮某個領(lǐng)域?qū)＜业膶I(yè)判斷。,90,集團存在的主要治理問題,3. 公司的管理體系主要圍繞三大股東的分權(quán)范圍而組建相應的部門，造成組織職能混亂，割裂嚴重,董事長,總裁,執(zhí)行總裁,總經(jīng)理助理,總裁辦公室,總助,山

50、莊,工程部,研發(fā)部,綜合供應部,企管部,生產(chǎn)辦,生產(chǎn)廠,倉儲部,設(shè)備動力部,技術(shù)部,質(zhì)管部,人力資源部,廣告部,銷售部,特通部,加工貿(mào)易部,進出口部,品牌發(fā)展部,市場策劃部,市場推廣部,儲運部,銷售服務中心,行政部,財務部,信息部,副總,審計室,總經(jīng)理辦公室,發(fā)展規(guī)劃處,計劃處,政策研究處,督察處,副總裁,副總,副總,副總,副總,副總,91,解決治理問題的總體思路,解決問題的原則： 循序漸進原則。不指望能夠一步到位。 首先解決最為緊迫的和最為重要的問題。,強化董事會治理，發(fā)揮其科學決策功能和制衡作用,建立管理稽核與財務審計機制，強化對經(jīng)理人的監(jiān)督,確定股東會、董事會和監(jiān)事會的職能劃分,解決同一

51、個公司內(nèi)因治理問題而導致的組織混亂,92,解決問題的主要內(nèi)容,成立獨立核算的“新興企業(yè)”專門從事特定的業(yè)務。而在新興企業(yè)中，企業(yè)有機會避免原有家族關(guān)系、私人關(guān)系給企業(yè)帶來的不良影響，使其公司治理結(jié)構(gòu)的成員趨向外部化與公眾化，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立其公司治理結(jié)構(gòu)，實施規(guī)范的經(jīng)營管理制度，從而實現(xiàn)整個企業(yè)在新興業(yè)務領(lǐng)域中管理模式的穩(wěn)定和成熟。,1. 利用“二次創(chuàng)業(yè)”的機會，由原股東分別負責相應業(yè)務的拓展,集團公司董事會,集團公司總裁,專業(yè)委員會,食品事業(yè)群,食品拓展,其他產(chǎn)業(yè)群,核心股東及獨立董事,投資管理部等重要的集團公司職能部門,基本特征： 集團公司的職能是對各事業(yè)群進行間接管控； 各事業(yè)

52、部由目前的主要股東來進行管理。在條件成熟的時候，將全部引入職業(yè)經(jīng)理人作為管理者，主要股東主要負責董事會的工作。,93,解決問題的基本思路,2. 應聘請有能力的外部獨立董事以提高董事會的決策能力,聘請有能力的外部獨立董事可以實現(xiàn)以下功能,選擇董事的標準,經(jīng)營管理與 相關(guān)的業(yè)務，可以向公司提供自身的業(yè)務關(guān)系 擁有龐大的關(guān)系網(wǎng)絡，包括政府、合作伙伴、銀行等,外部獨立董事所提供的價值,利用其在行業(yè)、職能方面的經(jīng)驗和技能對公司戰(zhàn)略設(shè)計等提出專家建議,在業(yè)內(nèi)、業(yè)外以及董事會極受尊重 行事果斷，有決策力 有熱情，能激發(fā)董事會的充分討論和決策,注釋： 非執(zhí)行董事非管理隊伍中的一員的董事。 外部董事是指當前不被

53、公司全職雇傭的董事。 獨立董事不在公司擔任除董事職位以外的其他職務，并且不應與公司有直接和密切的商業(yè)利益關(guān)系。,94,解決問題的基本思路,3. 設(shè)立董事會的各專業(yè)委員會，以提高董事會的工作效率和效果,董事會各專業(yè)委員會的價值定位,使董事會正式會議能完全側(cè)重于討論最重要的議題 通過側(cè)重討論委員會熟悉的問題，有效地利用董事的專長 使獨立董事能參與處理客觀性的問題,董事會會議與專業(yè)委員會間的職能分工,通?？梢钥紤]設(shè)置以下委員會：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃委員會、審計委員會、報酬委員會和提名委員會。,95,解決問題的基本思路,4. 建立科學的董事會議事規(guī)則,董事會定期會議的時間安排； 臨時董事會會議的召集辦法； 董

54、事會會議的召集、主持和會議紀錄的整理規(guī)定； 董事會會議檔案管理規(guī)定； 董事會會議的議題范圍； 對董事會會議討論審議的各項議題、報告等的草擬、提交規(guī)定； 董事會決議形成的程序和有效原則,建立包括以下內(nèi)容的董事會議事規(guī)則,96,解決問題的基本思路,4. 建立科學的董事會議事規(guī)則,董事會定期會議的時間安排； 臨時董事會會議的召集辦法； 董事會會議的召集、主持和會議紀錄的整理規(guī)定； 董事會會議檔案管理規(guī)定； 董事會會議的議題范圍； 對董事會會議討論審議的各項議題、報告等的草擬、提交規(guī)定； 董事會決議形成的程序和有效原則,建立包括以下內(nèi)容的董事會議事規(guī)則,97,組織、流程的診斷結(jié)論,第一部分： 集團組織

55、結(jié)構(gòu)診斷報告,99,前言,通過對 集團組織結(jié)構(gòu)的初步梳理， 認為 集團目前的組織結(jié)構(gòu)是一種典型的職能型組織結(jié)構(gòu)，因此 集團的組織結(jié)構(gòu)明顯具有職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和一些固有的弊端。 集團的組織結(jié)構(gòu)還存在著自己鮮明的特點，而在實際調(diào)查中， 內(nèi)部員工普遍認為 內(nèi)部多頭管理，部門之間權(quán)責不清的現(xiàn)象比較嚴重。同時， 高層領(lǐng)導在 二十多年的發(fā)展過程中，養(yǎng)成了事事親歷親為，統(tǒng)抓統(tǒng)管的習慣。 高層領(lǐng)導的這種事必躬親的習慣雖然保證了 二十多年的持續(xù)發(fā)展，但是在一定程度上限制了中層部門及中層管理者發(fā)揮應有的職能和專長，造成了中層管理層的真空狀態(tài)。 綜上所述， 目前的組織結(jié)構(gòu)形式上是職能型的組織結(jié)構(gòu)，而實際運作中存

56、在著大量的直線式管理。 將針對 集團“職能組織，直線管理”的現(xiàn)狀，結(jié)合對 集團發(fā)展戰(zhàn)略，公司治理，組織發(fā)展規(guī)模，部門及人員設(shè)置,組織各層級權(quán)責分配的思考，提出 集團的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案。,100,集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀,董事長,總裁,執(zhí)行總裁,總經(jīng)理助理,總裁辦公室,總助,山莊,工程部,研發(fā)部,綜合供應部,企管部,生產(chǎn)辦,生產(chǎn)廠,倉儲部,設(shè)備動力部,技術(shù)部,質(zhì)管部,人力資源部,廣告部,銷售部,特通部,加工貿(mào)易部,進出口部,品牌發(fā)展部,市場策劃部,市場推廣部,儲運部,銷售服務中心,行政部,財務部,信息部,副總,審計室,總經(jīng)理辦公室,發(fā)展規(guī)劃處,計劃處,政策研究處,督察處,副總裁,副總,副總,副總,副總,

57、副總,根據(jù)對 組織結(jié)構(gòu)的初步思考，基本可以認為 集團目前的組織結(jié)構(gòu)是一種職能型組織結(jié)構(gòu)，因此 目前的組織結(jié)構(gòu)就包含了一般職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和一些局限性。另外，在實際操作過程中， 又存在著直線型管理或者是半直線型管理的實際操作模式，也導致了一些組織結(jié)構(gòu)上的局限。,101,職能型組織結(jié)構(gòu),XX部門,XX部門,總經(jīng)理,人事部門,職能型組織結(jié)構(gòu)是基于專業(yè)化的思想，注重專業(yè)化和職能的分工，每個管理者只負責某一方面的工作，發(fā)揮其專家的作用。,示例,銷售部門,XX部門,生產(chǎn)廠,102,職能型組織優(yōu)缺點及適應性模型,優(yōu)點 由于管理者只負責某一方面的工作，有可能發(fā)揮專家的作用，對下級的工作作詳細而專業(yè)的指導

58、管理者職能分工的結(jié)果有利于專業(yè)管理者的選用和培養(yǎng) 缺點 多頭領(lǐng)導的不可避免，容易出現(xiàn)命令的重復和矛盾，從而引起組織混亂 職能分工的結(jié)果導致管理者沒有機會學到專業(yè)領(lǐng)域以外的東西，不利于培養(yǎng)全面的管理人才 決策速度較慢，對迅速變化的外部環(huán)境反應較慢 缺乏對整體目標的一致追求 適應性模型 企業(yè)的規(guī)模通常較小，并且有相對單一的產(chǎn)品系列和單一的市場。另外，該組織形式對員工專業(yè)素質(zhì)要 求高，要求企業(yè)控制駕馭經(jīng)營活動的作用力強，并且要求企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化和制度化,103,內(nèi)部的職能型組織,董事長,總裁,執(zhí)行總裁,總經(jīng)理助理,總裁辦公室,總助,山莊,工程部,研發(fā)部,綜合供應部,企管部,生產(chǎn)辦,生產(chǎn)廠,倉儲部,設(shè)備動力部,技術(shù)部,質(zhì)管部,人力資源部,廣告部,銷售部,特通部,加工貿(mào)易部,進出口部,品牌發(fā)展部,市場策劃部,市場推廣部,儲運部,銷售服務中心,行政部,財務部,信息部,副總,審計室,總經(jīng)理辦公室,發(fā)展規(guī)劃處,計劃處,政策研究處,督察處,副總裁,副總,副總,副總,副總,副總,職能部門的劃分不科學，有部分部門設(shè)置重復，導致部門設(shè)置不夠精簡，部門間職責不清,最終導致決策緩慢的現(xiàn)象,104,直線型管理,財務負責人,生產(chǎn)負責人,總經(jīng)理,營銷負責人,員工,廣告負責人,員工,業(yè)務負責