成本壓縮-工廠淘金.ppt

1、成本壓縮工廠淘金,2007年11月底在東莞與一位臺商對話: “原材料漲價!” “工資成本上升，招工難!” “兩稅合一” “人民幣持續(xù)升值!” “出口貿(mào)易受抑!” “剛剛又頒布實施了勞動合同法,在我們的頭上懸起了一把把刀!” 其它問題政策的變化，融資困難！,來自企業(yè)面臨 成本壓力的呼喚!,不只是與周圍的對手賽跑！要與行業(yè)生死線賽跑！,各種新聞媒體的報道,來自企業(yè)成本壓力的呼喚,產(chǎn)品生命周期,超級市場之商品種類,越來越多的制造企業(yè)不得不接受“多品種、小批量、短交期”的市場現(xiàn)狀，而這將成為21世紀的主要趨勢并會愈演愈烈！,想累死他！就讓他去當總經(jīng)理！,市場競爭激烈 手機產(chǎn)品快速的變化！,企業(yè)面臨的不

2、斷變化競爭環(huán)境,無論選擇何種戰(zhàn)略方向，苦練內(nèi)功，降低企業(yè)內(nèi)部成本是必不可缺少的！,區(qū)域轉(zhuǎn)移,降低內(nèi)部成本,產(chǎn)業(yè)升級,從戰(zhàn)略選擇看，可以走幾條路徑： 1、降低內(nèi)部成本、走高效之路！ 2、提高產(chǎn)品技術(shù)含量，走高附加值之路！ 3、實施產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略，36計走為上！,微利時代制造業(yè)如何提升利潤？,開發(fā)海外新興市場（出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷） 打造品牌，提升產(chǎn)品附加值 利用信息化平臺，拓展網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易渠道 產(chǎn)品與技術(shù)升級與轉(zhuǎn)型 壓縮成本（降低生產(chǎn)、管理成本） 流程再造，提高企業(yè)運營效率 強身健體，打造優(yōu)秀團隊 ,要在當今的全球化經(jīng)濟中求生存， 關(guān)鍵是通過世界級的運營效能， 向顧客提供優(yōu)質(zhì)的、具有 競爭性價格的產(chǎn)品或服務(wù)

3、。,對212家美國企業(yè)關(guān)于“制造業(yè)未來競爭重點”的調(diào)查結(jié)果:,“只有退潮時，你才知道誰在光著屁股游泳。”美國股神巴菲特的這句名言！每一次在經(jīng)濟狂潮消退的時候，在沙灘上就會流下許多企業(yè)惶恐和尷尬身影，一無遮羞地展示著企業(yè)的致命傷痛低效和浪費！對于很多制造業(yè)來講，沒訂單想訂單；有訂單又做不出來，拖延交貨期、大量占壓庫存資金、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)系統(tǒng)效率低，等等不良現(xiàn)象，已成為嚴重阻礙其生存和發(fā)展的致命因素。,美國波士頓大學(xué)10年的研究結(jié)論,美國西南航空公司,不提供餐飯、座位不固定、不轉(zhuǎn)運行李、不和其他 航空公司聯(lián)系、使用自動售票機! 使用二級機場、短途飛行、標準737機型!,2002年度增長的22

4、43億日元收入中，1500億來自于降 低成本的努力，只有800億來自于銷售市場的擴大。,日本豐田汽車公司,格蘭仕微波爐,“五定五包”：對工人定產(chǎn)、定質(zhì)、定耗、定安全生產(chǎn)及勞動紀律、定零件加工單價；對管理人員包產(chǎn)、包質(zhì)、包安全及設(shè)備保養(yǎng)、包物耗、包費用! 八大成本管理：采購成本、技術(shù)成本、質(zhì)量成本、消耗成本、能源成本、費用成本、財務(wù)成本和人工成本!,從失敗到成功的 例子IBM,國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)成本制勝的例子,收入-成本=利潤!,成本今昔觀： 昔：成本利潤售價 今：售價利潤成本,成本經(jīng)營給制造企業(yè)帶來了什么？,有一家制造廠商，該公司的損益結(jié)構(gòu)中，銷貨收入為100,000萬元，營業(yè)利潤為5000萬元，

5、材料費及采購費用為60,000萬元，制造及管理、營銷費用為35,000萬元。 假如該公司能設(shè)法使材料及采購費用降低5，營業(yè)利潤將增加3000萬元而成為8000萬元。假如該公司能設(shè)法使制造及管理、營銷費用也降低5，則營業(yè)利潤將增加1750萬元而成為9,750萬元。 如依原先之營業(yè)利潤率，該公司欲達到 9,750萬元元營業(yè)利潤，則必須做到 的銷貨收入，即營業(yè)額必須成長 倍左右，但如果能將成本壓縮 5，就可得到同樣的利潤! 結(jié)論：“成本降低 1%，相當于銷售額提高 20%!” 中國制造型企業(yè)成本壓縮的空間有多少？,195,000萬元,1,成本經(jīng)營為企業(yè)會帶來了什么,天氣預(yù)報：珠三角地區(qū)制造業(yè)管理水平

6、較好；往北及內(nèi)地制造業(yè)管理水平差距明顯，呈遞減趨勢；尤其是管理觀念差別特別明顯，先進實效性由東南向西北遞減！,目前中國不同地區(qū)制造業(yè)管理水平,WTO前總干事莫爾說：“中國的企業(yè)管理水平相當于日本的1930年，相當于英國的100年以前，相當于美國的1896年?！边@說明我們中國的企業(yè)管理水平非常的滯后。,江蘇XX企業(yè)! 勞動力成本?,管理上的落后造成經(jīng)營成本高,一家上市公司的案例： XX發(fā)制品企業(yè)的發(fā)展史 公司董事長鄭先生 2006年成本管理現(xiàn)狀 實施項目后的收益,4月15日 6月初 11月,XX公司公布2007年度報告： 公司實現(xiàn)營業(yè)收入1,359,908,020.62元，與去年同期相比增長14

7、.70%； 營業(yè)利潤263,271,253.45元，同比增長78.97%； 凈利潤191,165,539元，同比增長86.55%。每股收益0.81元！,國內(nèi)某民營企業(yè)成本管理的案例,成本壓縮共計立項29個! 直接收獲 原材料利用率提升、輔料控制、回收利用、節(jié)能降耗，年節(jié)省86萬元； 工藝改進，降低操作難度，單位時間產(chǎn)量提升3.8%，年產(chǎn)值增加700萬元； 新吃酸機研制正在測試，預(yù)計使用后，每年可為企業(yè)創(chuàng)造價值1200萬元。 間接收獲 學(xué)會分析思考，找出了更多壓縮成本的具體操作辦法； 規(guī)范及理順了企業(yè)的內(nèi)部管理（暴露問題及解決了問題）； 加強了部門之間的合作，更明晰了部門職責(zé)和流程； 培養(yǎng)了員工

8、的團隊合作及創(chuàng)新意識； 讓全廠形成了一種理念：創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的源泉和動力！,回訪錄像,國內(nèi)某民營企業(yè)成本管理的案例,中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀,一、成本意識上觀念淡薄 高層從產(chǎn)品銷售上考慮得比較多，認為擴大市場份額，增加銷售量是企業(yè)提高利潤制勝法寶； 中層主管不愿意搞成本管理，認為成本是股東關(guān)心的事情，跟自己的關(guān)系不大，認為發(fā)生成本理是所當然； 基層員工感受不到市場壓力，不僅成本意識淡薄，而且也不知道如何去降低成本！,蘇東坡詩 不識廬山真面目， 只緣身在此山中！,二、成本管理工作基礎(chǔ)薄弱 各項定額管理、原始記錄還不健全；計量基礎(chǔ)工作不到位，導(dǎo)致水、電、汽等“跑、冒、滴、漏”的現(xiàn)象還很嚴重； 在生產(chǎn)制

9、造中用料大手大腳，沒有建立管理控制標準；在原材料、物資采購等方面存在質(zhì)量及浪費問題；如物資采購中“暗箱”操作現(xiàn)象嚴重，采購成本居高不下； 成本管理專業(yè)人員成本核算及成本管理水平較弱； 沒有建立成本管理體系，落實成本指標；即使分解了成本指標，但由于各種原因無法兌現(xiàn)考核。,中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀,沒有數(shù)據(jù)說明 不能引起高層重視！,中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀,三、管理工作協(xié)調(diào)的成本大 內(nèi)部分工不清，流程不明，工作人浮于事；管理效率低下，從而為企業(yè)帶來一定的成本浪費，并造成直接經(jīng)濟損失或人力資源的嚴重浪費，并在一定程度上導(dǎo)致信息的損耗和失真。 只有財務(wù)管理成本；產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源； 由于成本意識淡薄等

10、原因，導(dǎo)致成本管理工作推進不力，協(xié)調(diào)起來非常困難！,誰是有價值的 那么多穿著白襯杉，系著領(lǐng)帶天天來公司上班，到底每天能為公司創(chuàng)造多少價值呢？,四、成本管理沒有效益觀念 傳統(tǒng)的成本管理中，節(jié)約成了降低成本的基本或唯一手段，沒有從投入與產(chǎn)出的對比來分析投入成本的合理性和必要性，使企業(yè)未能獲得全面的成本競爭戰(zhàn)略。 五、缺乏戰(zhàn)略成本管理思維 在現(xiàn)有企業(yè)成本管理中，企業(yè)以降低內(nèi)部成本為主要目的，只重視生產(chǎn)過程成本管理，忽視供應(yīng)、銷售過程成本管理；對于企業(yè)外部價值鏈卻視而不見。 六、應(yīng)收帳款逐年上升 資金管理中存在資金入不敷出，資金缺口嚴重，資金被挪用、被占用，應(yīng)收賬款居高不下，壞賬損失嚴重等問題，造成資

11、金管理成本的上升。 ,中國企業(yè)成本管理現(xiàn)狀,觀念、方法都成問題！ 雪上加霜無幾家稱道！,產(chǎn)品價值 W,生產(chǎn)過程中消耗的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值 C,以工資及其附加費等 分配給勞動者個人部分,V,以稅金和利潤的形式 上繳或企業(yè)留利,M,活勞動新 創(chuàng)造的價值,產(chǎn)品 成本,產(chǎn)品 價格,產(chǎn)品價值的貨幣表現(xiàn),馬克思曾科學(xué)地指出了：“按照資本主義方式生產(chǎn)的每一個商品W的價值，用公式來表示是W=C+V+M。如果我們從這個產(chǎn)品價值中減去剩余價值M，那么，在商品剩下來的，只是一個在生產(chǎn)要素上耗費的資本價值C+V的等價物或補償價值”?！吧唐穬r值的這個部分，即補償所消耗的生產(chǎn)資料價格和所使用的勞動力價格的部分，只是補償商

12、品使資本家自身耗費的東西，所以對資本家來說，這就是商品的成本價格”,成本的經(jīng)濟性質(zhì),產(chǎn)品制造成本的構(gòu)成，包括生產(chǎn)過程中實際消耗的直接材料、直接工資、其他直接支出和制造費用。行政管理部門為管理和組織經(jīng)營活動所發(fā)生的各項管理費用、為籌集資金而發(fā)生的財務(wù)費用、為銷售產(chǎn)品而發(fā)生的銷售費用等都作為期間費用，不計入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而直接計入當期的損益中去。 成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務(wù)而發(fā)生的各種耗費，簡言之就是指取得資產(chǎn)或勞務(wù)的支出。,企業(yè)成本與成本壓縮的認知,現(xiàn)代企業(yè)成本管理系統(tǒng)的構(gòu)成,管理會計中的成本概念: 管理會計中的成本概念與財務(wù)會計有所不同，它是指“為了達到特定目標所失或放棄的一項資源”，

13、一般稱為“管理成本”。,“管理成本”直接的、具體的，可通過管理活動加以 控制的成本,作用：直面問題、追根溯源 、即時改進！ 價值：向后追溯，利于管理的改進！,打破財務(wù)意義上產(chǎn)品成本概念,邁克爾波特價值鏈分析模型,把企業(yè)內(nèi)外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動涉及人事、財務(wù)、計劃、研究與開發(fā)、采購等?；净顒雍椭С中曰顒影l(fā)生時不斷地實現(xiàn)價值增值的過程，從而構(gòu)成了企業(yè)的價值鏈。,內(nèi)部某一項活動是否創(chuàng)造價值，看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動的成本、是否改善了后續(xù)活動的質(zhì)量，最終顧客是否獲得了價值！,成本發(fā)生

14、！ 內(nèi)部顧客！,顧客是不會為那些沒有價值的活動付錢的!,物料從進廠到出廠，只有不到 10% 的時間是增值的！,企業(yè)是為滿足顧客需求、實現(xiàn)投資者報酬價值最大化而運行的一系列有密切聯(lián)系的作業(yè)的集合體，在生產(chǎn)商品或提供勞務(wù)時消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，而資源消耗的同時又是價值積累的過程，即價值從一個作業(yè)轉(zhuǎn)移到下一個作業(yè)，最后全部累積到最終的商品或勞務(wù)上，因此作業(yè)鏈同時又表現(xiàn)為價值鏈。從購買商品或接受勞務(wù)的顧客那里收回的價值，形成企業(yè)實現(xiàn)的收入，收入補償完成各有關(guān)作業(yè)所消耗資源價值總和后的差額，即為企業(yè)利潤。,增值時間：是指站在客戶立場看制造過程中增值動作的時間，如：改變形狀、改變性能、組裝、包裝等。只有

15、增值時間的活動才會產(chǎn)生價值！,從作業(yè)鏈中尋找成本動因,不同價值活動的成本壓縮措施,第一，通過作業(yè)選擇壓縮成本。不同的策略會產(chǎn)生不同的作業(yè)。作業(yè)選擇就是在各種可能的策略所產(chǎn)生的作業(yè)中，選擇可以使成本最低的作業(yè)。如采用電子商務(wù)進行產(chǎn)品的銷售可以比傳統(tǒng)的人員推銷節(jié)約大量的銷售費用。 第二，通過作業(yè)消除壓縮成本。按照作業(yè)對顧客的貢獻，可分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。非增值作業(yè)對最終產(chǎn)品價值沒有貢獻，消除它們不會影響顧客對產(chǎn)品的滿意程度，因此其存在是生產(chǎn)經(jīng)營中的一種浪費。對于增值作業(yè)，則應(yīng)盡可能提高其工作效率，減少其資源消耗。 第三，通過作業(yè)改善壓縮成本。改善提高低效作業(yè)(包括低效的增值作業(yè)和暫時不能消除的

16、低效非增值作業(yè))的效率是壓縮成本、提高效率的一個途徑。是作業(yè)減低，即通過改善方式降低作業(yè)所消耗的時間和資源； 是作業(yè)分享，即利用規(guī)模經(jīng)濟增進作業(yè)的效率。,總結(jié)思考,總結(jié)： 1、如何認識成本？ 2、成本從哪里來？ 思考： 1、如何尋找工廠浪費？ 2、如何壓縮工廠成本？,1、尋找工廠浪費和低效率,從產(chǎn)品生產(chǎn)流程入手,尋找制約生產(chǎn)正常運營的瓶頸問題,痛則不通！通則不痛！ 流程分析是尋找問題的最佳途徑！,從工廠中人、機、料、法入手,尋找制造現(xiàn)場中的浪費,活動C,活動B,活動A,輸入,輸出,法,料,機,人,A、人員 ( Man ) 1)是否遵循作業(yè)標準？ 2)是否有明顯的作業(yè)過失？ 3)工作能力是否充分

17、發(fā)揮？ 4)是否適合于該工作？ 5)有足夠經(jīng)驗嗎？ 6)還需要哪些培訓(xùn)？ 7)責(zé)任心怎樣？ 8)有解決問題意識嗎？ 9)人際關(guān)系怎樣？ 10)工作熱情是否高？ B、設(shè)備 ( Machine ) 1)設(shè)備能力足夠嗎？ 2)運行效率是否正常？ 3)能按工藝要求加工嗎？ 4)工作準確度如何？ 5)是否經(jīng)常出故障？ 6)保養(yǎng)情況如何？ 7)是否正確潤滑了？ 8)噪音如何？會影響生產(chǎn)嗎？ 9)設(shè)備布置正確嗎？ 10)設(shè)備數(shù)量夠嗎？,分析制造現(xiàn)場浪費的方法,C、材料 ( Material ) 1)數(shù)量是否足夠或太多？ 2)是否符合質(zhì)量要求？ 3)標識標牌是否正確？ 4)有雜質(zhì)嗎？會影響加工嗎？ 5)進貨周

18、期是否適當？ 6)材料浪費情況如何？ 7)材料運輸有差錯嗎？ 8)是否對加工要求過高？ 9)材料設(shè)計是否正確？ 10)質(zhì)量標準合理嗎？ D、方法 ( Methode ) 1)工藝標準合理嗎？ 2)工藝標準提高了嗎？ 3)工作方法安全嗎？ 4)這種方法能保證質(zhì)量嗎？ 5)這種方法高效嗎？ 6)工序安排合理嗎？ 7)工藝卡是否正確？ 8)溫度和濕度適宜嗎？ 9)通風(fēng)和光照良好嗎？ 10)前后工序銜接好嗎？,分析制造現(xiàn)場浪費的方法,2、分析原因及提出改善對策,使用魚骨圖分析法，對找到的浪費發(fā)生原因進行分析, 確定需要分析的問題； 確定原因的主要類別。 頭腦風(fēng)暴找詳細原因； 刪除無用因素；, 討論剩余

19、的原因并明確最重要的原因 ； 研究最重要的因素； 消除、減少或控制這些因素。,有多少人在用？ 怎樣進行分析？,舉例：電動機為什么會停?,追根溯源，多問幾個為什么,使用5W2H分析優(yōu)化改善措施,流程發(fā)現(xiàn)及改善浪費與低效率,工廠中常見的八大浪費現(xiàn)象,工 廠 常 見 的,制造不良的浪費,制造過剩的浪費,等待造成的浪費,大量庫存的浪費,搬運過多的浪費,作業(yè)動作的浪費,管理不善的浪費,八 大 浪 費,企業(yè)每生產(chǎn)一件產(chǎn)品就在制造一份浪費。伴隨企業(yè)運營中各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不被察覺或不被重視的浪費，日本企業(yè)管理界將之形象地比喻為“地下工廠”。,地下工廠：,過分加工的浪費,1、制造過剩的浪費,浪,費,制造過多/過早的浪

20、費,過多/過早,制造過多/過早造成浪費： 造成在制品庫存 計劃外/提早消耗 有變成滯留在庫的風(fēng)險 降低應(yīng)對變化的能力,例：某摩托車企業(yè),2、制造不良的浪費,浪,費,不,良,制造不良造成浪費,常見的浪費現(xiàn)象： 材料損失 設(shè)備折舊 人工損失 能源損失 價格損失 訂單損失 信譽損失,例:某化工企業(yè) 配料+烘干+焙燒 +浸取+過濾+.,3、等待造成的浪費,等,浪,費,待,等待不創(chuàng)造價值,常見的等待現(xiàn)象： 物料供應(yīng)不及時等待 前工序問題造成待料 設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯 質(zhì)量問題造成停工 型號切換造成生產(chǎn)停頓 造成等待的常見原因： 計劃不合理 線能力不平衡 設(shè)備維護保養(yǎng)不到位 加工作業(yè)中出質(zhì)量問題 客戶需求

21、變化訂單品種太多,例:某藥品生產(chǎn)企業(yè) 某手機電池企業(yè),4、大量庫存的浪費,浪,費,庫存造成額外成本,常見的庫存： 原材料 零配件 成品 在制品 輔助材料,庫存,庫存的危害： 額外的搬運儲存成本 造成空間浪費 資金占用（利息等損失） 物料價值衰減 易造成呆料廢料 造成先進先出作業(yè)困難 容易掩蓋問題造成假象,例:某制筆企業(yè),5、搬運過多的浪費,搬,浪,移 動 費 時 費 力,搬運過程中的放置、堆積、移動、整理等都造成浪費。,費,運,空間、時間、人力和工具浪費,搬運是不創(chuàng)造價值的！,庫存造成的危害： 碰傷劃傷摔傷 人工損失 設(shè)備損失 安全事故,例:買新冰箱！,6、作業(yè)動作的浪費,浪,費,多余動作 增

22、加強度降低效率,常見的12種浪費動作： 兩手空閑 單手空閑 作業(yè)動作停止 動作幅度過大 左右手交換 步行多,動作, 轉(zhuǎn)身角度大 移動中變換動作 未掌握作業(yè)技巧 伸背動作 彎腰動作 重復(fù)/不必要動作,員工每天忙忙碌碌，效率會很高嗎？,7、過分加工的浪費,過份的加工造成浪費,常見的加工浪費： 加工余量 過高的精度 不必要的加工 過剩加工造成的浪費： 設(shè)備折舊 人工損失 輔助材料損失 能源消耗,浪,費,加工,例：某皮鞋生產(chǎn)商！,8、管理不善的浪費,浪,費,管理上造成浪費,常見的管理浪費： 辦事等待的浪費 協(xié)調(diào)不力的浪費 閑置造成的浪費 工作無序的浪費 人員工作效率低,管理,管理不善的危害： 浪費更大

23、！更可怕!, 辦事等待的浪費 等待上級指示等待下級匯報等待對方回復(fù) 協(xié)調(diào)不力的浪費 上級指示貫徹不力部門之間協(xié)作不力信息傳遞不力 閑置造成的浪費 人員的閑置權(quán)力使用的閑置信息的閑置 工作無序的浪費 職責(zé)不清的無序有章不循的無序流程不明的無序 人員工作效率低 素質(zhì)低下效率低方法不當效率低應(yīng)付現(xiàn)象效率低,8、管理不善的浪費,做事風(fēng)格的轉(zhuǎn)變!,扁鵲的醫(yī)術(shù)-魏文王,練習(xí),聯(lián)系實際 在工廠現(xiàn)場尋找有哪些浪費！ 造成浪費的原因是什么？,1、改善平面布局,布局就是對設(shè)備、工作臺、物料、工裝、半成品、水電氣等的綜合配置。主要是研究工序之間、車間之間以及工廠整體的設(shè)備、工作臺、原材料、成品倉庫等配置的合理性，以

24、達到整個生產(chǎn)系統(tǒng)的人流與物流暢通化、搬運最優(yōu)化、流程最優(yōu)化、效率最大化的目標。 六大原則： 1、統(tǒng)一原則（人機料法） 2、最短距離原則 3、人流物流暢通原則 4、充分利用立體空間原則 5、安全滿意原則 6、靈活機動原則,磨床,磨床,銑床,磨床,搓絲,車床,車床,車床,來自料堆,1,1,2,3,4,5,6,磨床,7,8,去半成品庫,平面布局上調(diào)整,車床1,銑床,2,車床,3,磨床4,磨床5,磨床,6,磨床,7,搓絲,8,材料庫,車床1,半/成品庫,平面布局上調(diào)整（改進后）,鍍 膜CO,涂 墨,原材料倉庫,備注：虛線表示物流路線 原材料至粗加工車間的距離有600米,成品 倉庫,粗 加 工,精 加

25、工 拋 光,精 加 工 拋 光,定 芯,鍍 膜CO,檢驗,平面圖上調(diào)整（改進前）,改善后的收獲： 搬運人員由原來的42人減少至6人； 每年減少搬運費用50多萬元；,粗加工 檢驗,定芯,鍍膜CO,成品倉庫,精 加 工 拋 光,鍍膜CO,涂 墨 PA,原材料 倉庫,幾乎沒有搬運不良品的產(chǎn)生； 生產(chǎn)周期由原來的15天降至6天； 整體效率提升35%，降低了生產(chǎn)成本。,平面圖上調(diào)整（改進后）,周轉(zhuǎn)配件堆放區(qū),配件堆放區(qū),配件堆放區(qū),試壓區(qū),終檢區(qū),吹干室,包裝,1,區(qū),包裝,2,區(qū),包裝,3,區(qū),1,、流水線布局分散，不利于統(tǒng)一管理；,2,、裝配工序布局不合理，導(dǎo)致運輸路線過長；,3,、配件堆放分散，沒

26、有進行統(tǒng)一管理；,4,、包裝工序位于車間最里端，不利于產(chǎn)品出廠；,5,、流水線利用率不高，且占用大量空間；,6,、終檢區(qū)位于車間深處，光線需求重要；,7,、工序布置與燈光、電扇等設(shè)備不匹配。,配件堆放區(qū),配件堆放區(qū),1,、縮短運輸路徑；,2,、充分利用現(xiàn)有設(shè)備,3,、便于統(tǒng)一管理；,4,、減少新設(shè)備投入,5,、調(diào)整成本不高；,當前布局缺陷,調(diào)整思路,配件長期堆放，,利用率不高,試氣壓,試水壓,閑置線,XX公司裝配車間布局（調(diào)整前）,每次運輸比改進前節(jié)省約150米距離，以每日運輸50次計算，每日將節(jié)省搬運、運輸距離約7.5公里。,XX公司裝配車間布局（調(diào)整后）,2、改進作業(yè)流程,流程改善是把工藝

27、過程中的物流過程及人的工作流程以符號的形式進行記錄、分析并設(shè)計出改善方案的的辦法。通過反映工序整體的狀態(tài)，從而有效的把握現(xiàn)有流程 的問題點，并研究制定改善的對策，以提 高現(xiàn)有流程的效率。 在流程中的加工、檢查、停滯、搬運 等任何工序，并不因為其存在而合理，衡 量的標準是其創(chuàng)造的價值是否合理，否則， 就是浪費。 通過掌握全部生產(chǎn)過程包括工藝過程、 檢查過程、運輸搬運過程的實際狀態(tài)，發(fā) 現(xiàn)并消除其過程中的浪費與不合理，是流 程分析改善的主要目的。,錄象,流程改進的作用： 1、縮短生產(chǎn)周期，降低庫存； 2、提高作業(yè)效率，降低人工成本； 3、改善車間布局，使生產(chǎn)場地更寬敞； 4、消除作業(yè)中的浪費，使動

28、作更經(jīng)濟、省力、安全。,流程改進的方法ECRS法則,XX皮具公司運作流程（改進前）,XX皮具公司運作流程（改進后）,XX公司生產(chǎn)作業(yè)流程（改進前）,XX公司生產(chǎn)作業(yè)流程（改進后）,流程經(jīng)濟的原則,3、進行生產(chǎn)線平衡,生產(chǎn)線平衡是對生產(chǎn)的全部工序進行平均化、均衡化、調(diào)整各工序或工位的作業(yè)負荷，使各工序的作業(yè)時間盡可能相近或相等，最終消除各種等待現(xiàn)象，達到生產(chǎn)效率最大化。 木桶定律： 一只木桶能裝多少水，并不取決于桶壁上那塊最高的木板，而恰恰取決于桶壁上那塊最短的木板。 三個推論： 1、只有桶壁上所有木板都足夠高， 木桶才能裝滿水； 2、所有高出最短木板的部分沒有意 義，而且高出越多，浪費越大；

29、3、提高木桶容量最有效的辦法就是 設(shè)法加高最低木板的高度。,生產(chǎn)線工藝平衡示例,改善前平衡率50%,改善后平衡率88.6%,原則:通過調(diào)整工序的作業(yè)內(nèi)容來使各工序作業(yè)時間接近或減少這一偏差!,調(diào)度排產(chǎn) 產(chǎn)品在工序中移動的方式對于節(jié)約時間也具有重要的意義，請看下圖，順序移動是干完一批然后移動到下工序，如圖所示，到第四個工序完成，共需要240分鐘，如果變化一下，則只需要114分鐘。加工時間節(jié)約了一半。有的企業(yè)在生產(chǎn)管理上流程不暢，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不會排序，如果改換一下，就會完全不同。,生產(chǎn)流水線上算效率,4、人機配合分析,人機配合分析是指通過圖表形

30、式分析人與機器之間的組合作業(yè)時間，找出并消除作業(yè)中的人或機器存在“玩”或“待工”的改善方法。 人機配合分析與改善的作用： 提升作業(yè)效率，提高設(shè)備運轉(zhuǎn)率； 設(shè)定設(shè)備作業(yè)標準； 為工程設(shè)計，作業(yè)的改善提供依據(jù)； 接省人力和設(shè)備等資源、降低生產(chǎn)成本。,分析改進后效率大幅度提高,5、動作分析改善,動作要素是人體不能分割的最小動作單位，是組成動作的基本要素。動作要素分析是指從構(gòu)成動作最基本的要素角度來研究、分析，通過消除無效的動作要素，以達到降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率的一種分析改善方法。 動作經(jīng)濟原則與程序分析不同，其重點不是 放在改變整個制造流程計劃、作業(yè)標準，也不是 放在更換不良的機器設(shè)備或改變生產(chǎn)

31、進度，而是 在現(xiàn)有基本條件不變的情況下，科學(xué)地運用人的 雙手及人體的其他部位，以最少的體力、精力的 消耗，獲得盡可能多的產(chǎn)出，提高各動作的效率， 并使他們感到身心舒適愉快。,泰勒! 吉爾布雷斯!,動作分析改善,說明：在人們司空見慣的動作和傳統(tǒng)工藝中，大有文章可做。這個文章就是作業(yè)研究和動作分析。尤其是動作分析，幾乎不花什么成本，卻能大大提高勞動生產(chǎn)率。所以，千萬不要被傳統(tǒng)的習(xí)慣所束縛！,從包餃子談起,貝克漢姆任意球的動作分析！,電源開關(guān)的設(shè)計開發(fā)進程,實驗:猴子摘香蕉!,世界上唯一不變的就是變！,1）雙手同時開始并同時結(jié)束動作。單手作業(yè)會造成另一只手的空閑及不平衡。 2）雙手的動作應(yīng)對稱反向進

32、行。如果雙手在某一方向單向動作的話，會造成人體重心的轉(zhuǎn)移，而維持這種平穩(wěn)的勞動將帶來精神以及肌肉的疲勞。,動作經(jīng)濟原則,3）身體的動作應(yīng)以最低等級的動作來進行。人體的動作等級以下列次序遞減： 腿的動作腰的動作肩的動作肘的動作手腕的動作手指的動作,動作經(jīng)濟原則,4)動作姿勢穩(wěn)定。身體盡可能減少較長時間的重心偏移及起坐動作。通過改善機器及部件的布局，使作業(yè)者能夠在身體整體相對穩(wěn)定的情況下更輕松地工作。 5)連續(xù)圓滑的曲線動作。動作的速度和方向突然改變的話，會打亂工作節(jié)奏，同時會消耗大量體力.應(yīng)盡可能避免這種現(xiàn)象發(fā)生，使工作連續(xù)圓滑地進行。 6)利用物體慣性。利用物體慣性節(jié)省體力提高效率!當盡可能利

33、用錘的慣性和動量重量時，就會越省力!,動作經(jīng)濟原則,7.降低動作注意力。過程中產(chǎn)生迷惑或需要判斷時，動作會有停頓、遲凝。降低動作注意力例子：放置螺絲刀的固定位以喇叭形為佳； 需要對準及嵌入時，以導(dǎo)向槽及機構(gòu)裝置減少對準的難度； 測量時用固定規(guī)格及定位等手段，使測量工作減少腦力判斷過程； 利用聲光等進行識別，減少注意力； 8.動作應(yīng)盡可能有節(jié)奏。習(xí)慣性的節(jié)奏有助于提高熟練度。改善作業(yè)節(jié)奏的方法:作業(yè)速度應(yīng)適當，以一定的節(jié)拍規(guī)律進行；物品的擺放按工藝順序放置； 縮小手的動作范圍，保持手部適當高度；,動作經(jīng)濟原則,快節(jié)奏,慢節(jié)奏,6、減少及優(yōu)化搬運,搬運方便系數(shù)就是反映物品搬運的難易程度，用04的系

34、數(shù)來表示。,啤酒瓶的存放和搬運!,雞蛋的存放和搬運!,物料搬運優(yōu)化的原則和方法,加工費中約25%40%是搬運費； 工序時間中約70%80%是搬運時間及停滯時間； 工廠中災(zāi)害約85%是在搬運中發(fā)生的！,原料利用率,采購質(zhì)量問題,過程損耗,其它管理問題,采 購 標 準,退貨（錯帶、廢帶）,入 庫 檢 驗 出 錯,無用料標準,生產(chǎn)流程不合理,操作方法不科學(xué),人為損耗,庫存管理,原料無統(tǒng)一編碼,原料需求計劃不準,材料超領(lǐng),5S管理,工藝落后,內(nèi)外無統(tǒng)一標準,無過程品控,計算方法不統(tǒng)一,分散加工,牛二層裁剪,原料利用率損失追根溯源,XX皮具公司面料裁剪節(jié)省示例,上圖為一種皮帶的帶身的樣式，中間的花紋是裝

35、飾布條，成本價相對較高！ 裝飾布條每卷長5m，皮帶有A、B兩種長度（A種長度需裝飾布條60cm，B種需裝 飾布條70cm。 現(xiàn)有一個訂單：需要A、B兩種型號皮帶各為5000條； 原做法是：5m長的裝飾布條直接剪，先剪60cm，每卷可以剪8個A種皮帶所需布條； （剩20cm）再剪70cm，每卷可以剪7個B種皮帶所需布條（剩10cm）。 那么所需的布條=5000/8+5000/7=625+7141340卷 浪費的布條=6250.2+7140.1=125+71.4=196.4米,折合成卷數(shù)約為30卷，每卷成本價為5元，總節(jié)約成本為150元。,2005年全年“15A圓球”生產(chǎn)量約14,451,601只

36、，可通過回收銅末節(jié)約原材料成本624,309.20元，因增加挖槽工序?qū)е律a(chǎn)成本增加240,860.00元，則僅通過壓縮“15A圓球”的直接材料成本，全年可節(jié)約383,449.20元。,部分經(jīng)挖槽工序圓球改進前后重量對比,XX公司技術(shù)改進材料節(jié)省示例,產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計中的成本控制,產(chǎn)品80的成本在產(chǎn)品的設(shè)計階段就已經(jīng)確定！ 產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計是采購、生產(chǎn)、銷售的源頭，產(chǎn)品成本其實在設(shè)計完成后就已經(jīng)基本成型。作為后期的產(chǎn)品生產(chǎn)等制造工序（實際制造成本）來說，其最大的可控度只能是降低生產(chǎn)過程中的損耗以及提高裝配加工效率（降低制造費用）。 最后產(chǎn)品價格注定會高過 市場價格！,一、過于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)

37、品的經(jīng)濟性。為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計產(chǎn)品。容易將產(chǎn)品作為藝術(shù)品或者科技品來開發(fā)，陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了在生產(chǎn)過程中的成本，沒考慮到在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。 二、 關(guān)注表面成本，忽略隱含成本。某公司曾經(jīng)推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進行外殼固定，而競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達到了相同的外殼固定的目的！從單位產(chǎn)品螺釘?shù)膬r值來說，只不過是幾毛錢的差異，但是進行批量生產(chǎn)后多了這9枚螺釘而相應(yīng)增加的采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配（人工）成本、裝運成本和資金成本等相關(guān)的成本，其所帶來的隱含成本將是十分巨大的。 三、急于新品開發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計。由于設(shè)

38、計的不合理，在沒有作業(yè)成本引導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計中，往往忽略了產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜的生產(chǎn)過程的成本。研發(fā)部門開發(fā)完一款新品后，往往都會急于將精力投放到其他正在開發(fā)的新品上，忽略對產(chǎn)品的再設(shè)計來達到進一步削減成本的目的。,產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計中的浪費現(xiàn)象,一、價值工程分析 價值工程分析的目的是分析是否有可以提高產(chǎn)品價值的替代方案。產(chǎn)品價值是產(chǎn)品的功能與成本的比值，也就是性能價格比。因此有兩種方法提高產(chǎn)品的價值： 維持產(chǎn)品的功能不變、降低成本； 維持產(chǎn)品成本不變、增加功能。 二、工序再設(shè)計（工程再造）,產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計中的成本控制,操作步驟,1. 到底那是什么? 2. 基本功能是什么？ 3. 其成本是多少？ 4.有

39、沒有替代方法和物品？ 5.如果有，成本是多少？,1、價值分析（VA）： 2、價值工程（VE）：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。 3、談判（價格）：談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度。 4、價格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本

40、結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。,降低采購成本的策略與方法,5、目標成本法：大多數(shù)企業(yè)都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場支付的價格為前提，必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，再來制定產(chǎn)品的價格。 6、早期供應(yīng)商參與：在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。由早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能

41、規(guī)格的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。 7、為便利采購而設(shè)計：自制與外購的策略，在產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)力廠的標準制程與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準零件，方便原物料取得的便利性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù)支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。,降低采購成本的策略與方法,降低采購成本的策略與方法,8、杠桿采購：以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，平白喪失節(jié)省采購成本的機會 。 9、聯(lián)合采購：統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。比如應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購，專門替需求量不

42、大的企業(yè)單位服務(wù) 。 10、標準化：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標準化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標準化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。,練習(xí),聯(lián)系實際 提出可行改善成本的建議？ 每小組提出兩個建議!,成本管理控制項目的實施,案例：海爾的戒煙！,知道不等于能做到！,任何方案的有效實施，必須有明確的組織和一套行之有效的推進步驟，才能得以順利實現(xiàn)！,成本管理和控制項目實施框架,一、動員和組織準備,要點 宣告企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層進行“成本壓縮”的決心 “火車要跑快，還需車頭帶” 明確成本壓縮的

43、組織、協(xié)調(diào)、支持和執(zhí)行部門 “人的行為是由所在的系統(tǒng)決定的” 明確成本壓縮改進活動的“游戲規(guī)則” “制定工作計劃，建立獎勵機制” 案例 松下成立事務(wù)局，各個部門設(shè)置事務(wù)局代表 格蘭仕的“核心小組” 操作實務(wù)成立成本壓縮小組（組織分工、計劃和動員）,操作要點1：樹立成本壓縮文化,觀念變則態(tài)度變！態(tài)度變則行為變！ 實現(xiàn)“要我做!” 到 “我要做”的轉(zhuǎn)變! 關(guān)鍵點 領(lǐng)導(dǎo)高度重視、持續(xù)關(guān)注，杜絕管理“運動化” 從上到下發(fā)動，從下到上參與，形成企業(yè)合力 從形式到內(nèi)容，從制度到行為，樹立成本壓縮文化 案例 百安居的節(jié)儉哲學(xué)要花該花的錢，少花甚至不花不該花的錢 松下“cost down” 今天你“down”

44、什么了！ 操作實務(wù) 宣傳欄、標語、動員大會（宣誓）、設(shè)立成本改進看板,舉例,操作要點2：成立小組制定工作計劃,組長：XXX 組員：楊XX、譚XX、李XX、唐XX、劉XX、張XX、王XX、莫XX,化學(xué)反應(yīng)理論： 化學(xué)反應(yīng)需要有好的催化劑，成本壓縮也是一樣！ 關(guān)鍵點 成本壓縮活動重在發(fā)動和依靠群眾：各級管理人員和工人 第一輪改進更多應(yīng)側(cè)重“拉動性”激勵，而不是“壓力式”懲罰 利用過程性改進指標體系，將改進效果與參與人員的獎勵相關(guān)聯(lián) 案例 某成本壓縮項目成本節(jié)省金額的20獎勵給員工 操作實務(wù) 建立全員成本責(zé)任制 以成本節(jié)省金額為核心的獎勵制度,鴨子一只腳？,和尚分粥？,操作要點3：建立成本節(jié)省獎勵機

45、制,為了更全面的了解情況，須對企業(yè)成本控制系統(tǒng)進行診斷： 成本問題診斷 了解企業(yè)成本管理和控制方面采取的措施和效果 判斷企業(yè)成本管理和控制方面存在的問題 根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，剖析影響企業(yè)成本水平的關(guān)鍵因素 初步（定性）鎖定需要重點改進的成本浪費領(lǐng)域 成本水平分析 根據(jù)行業(yè)和企業(yè)特性，建立管理意義上的成 本水平計算模型 計算確定企業(yè)的成本管理水平，結(jié)合定性分 析，確定成本改進領(lǐng)域 初步改進設(shè)想 是否需要完善和改進管理體系 確定九大成本陷阱的改進順序,二、成本診斷和分析,方法1.數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析,分析過去兩年財務(wù)報表 透過報表分析企業(yè)的財務(wù)狀況和成本陷阱 -（宏觀） 分析過去兩年的運營記錄 確定公司

46、過去的運營績效（原材料使用率，人工效率，機器 與設(shè)備使用率等）水平 -（微觀） 調(diào)閱最新的庫存報告 掌握公司當前的成品、半成品、與原材料庫存情況 調(diào)閱最新的應(yīng)收賬款報告 掌握公司當前應(yīng)收賬款情況 調(diào)閱過去兩年的過程質(zhì)量檢查報告 了解公司原有的質(zhì)量控制程序 調(diào)閱過去兩年客戶滿意度報告 了解客戶滿意度水平,方法2.生產(chǎn)現(xiàn)場的觀察,可用勞動力資源的使用效率 通過現(xiàn)場觀察切實掌握勞動力資源的使用率 機器設(shè)備的利用率 評估用于生產(chǎn)目的的機器設(shè)備的使用效率 一線生產(chǎn)主管的時間管理 對一線生產(chǎn)主管在工廠的時間分配做跟蹤記錄 收集用于一線生產(chǎn)主管時間管理培 訓(xùn)課程所需資料和信息 工人的業(yè)績波動（不穩(wěn)定性） 掌握受監(jiān)控和不受監(jiān)控的工人們的 生產(chǎn)業(yè)績波動情況,方法3.問卷調(diào)查和人員訪談,了解高層管理人員對公司的看法 高層管理團隊的工作方向一致，對公司的發(fā)展至關(guān)重要 管理層和執(zhí)行層關(guān)系評估 評估管理層和執(zhí)行層的關(guān)系 發(fā)現(xiàn)如何改善管理層和執(zhí)行層的溝通問題 了解管理層和執(zhí)行層對重要管理問題的看法 調(diào)查公司的業(yè)務(wù)流程 管理層個人訪談 在一些細節(jié)問題確認上，作為對上述診斷行為必要補充,常用成本問題分析工具 流程分析法 魚骨圖法 柏拉圖（排列圖） 頭腦風(fēng)暴法 價值分析法 5W2H分析 關(guān)鍵路徑 時間線分析 ,確定成本浪費環(huán)節(jié) 分析提高成本因素找到解決問題辦法,成本問