成功并購的因素分析.ppt

1、戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理的根本目的就是要保持和不斷提升企業(yè)的核心競爭力,核心競爭力，是企業(yè)競爭力中最為基本的，是整個企業(yè)保持長期穩(wěn)定發(fā)展的核心資源以及使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的關于平均利潤水平的關鍵性知識，換句話說，就是建立在企業(yè)核心資源基礎之上的企業(yè)人才，技術、產品、品牌，管理和文化等綜合優(yōu)勢在市場中的反映。核心競爭力應該既不容易被模仿和超越，也不容易被“偷走”和“帶走”,企業(yè)競爭實際上就是核心競爭力的競爭，核心競爭力的獲得有三個方式： 1. 自我發(fā)展建立內在的核心競爭力。 2. 與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 3. 兼并、收購擁有企業(yè)所需的專門知識或核心資源的企業(yè)。,戰(zhàn)略并購,是指能夠繼續(xù)維持并不

2、斷增進企業(yè)核心競爭力的并購行為,企業(yè)的競爭地位,產品是否要替代品及替代的程度,政府權威機構管制的程度,重要投入的供應狀況,與勞動力的關系,產品和顧客的復雜程度,投入供應商的轉換成本,現有企業(yè)的相對競爭實力,現有的和新的市場進入者生產能力擴張的潛力,潛在市場進入者的相對競爭實力,首先來看替代品的影響。如果一個企業(yè)的產品有太多的替代品，那么這家企業(yè)的競爭優(yōu)勢就會被削弱，替代品越多，替代程度越高，那么企業(yè)的競爭地位就越低。在這種情況下，以下幾種并購、重組的方式可供企業(yè)選擇，以實現其提高競爭實力的戰(zhàn)略目標： 1. 剝離可替代程度高的產品生產部門，集中企業(yè)資源來生產競爭力強的產品。 2. 實施橫向兼并，

3、減少競爭對手的數量，以降低行業(yè)的競爭程度，提升企業(yè)產品的市場地位。 3. 實施縱向兼并或混合兼并，實現戰(zhàn)略轉移。 4. 通過并購獲取關鍵知識或者核心技術，實現產品差異化戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略。,其次看現有的和新的市場進入者的競爭能力和擴張潛力。如果同行業(yè)現有企業(yè)的競爭能力和擴張潛力很大，那么通過橫向兼并減少競爭對手的數量并提升本企業(yè)的競爭地位也許是一個可行的選擇。,最后企業(yè)要做大，必須保障關鍵原材料和其他投入要素的供應。如果投入要素供應商的轉換成本提高，那么企業(yè)的發(fā)展很可能受制于人，進而喪失有利的競爭地位。解決這一問題的可能途徑之一就是通過縱向兼并來控制關鍵要素的供應渠道，爭取要素供給的主動權。這不

4、僅有利于保障原材料的供應，也有利于企業(yè)在激烈的競爭中掌握主動權。,戰(zhàn)略并購的基本特征,1、戰(zhàn)略并購的主要動機是獲得戰(zhàn)略性資源，包括研發(fā)能力，關鍵技術與工藝，商標、特許權，供應及分銷網絡等 2、水平并購在戰(zhàn)略并購中的重要性提高。,戰(zhàn)略并購中應注意的問題,1、以獲取核心資源為導向 2、關注并購后的要素整合 3、剝離不相關業(yè)務，突出核心優(yōu)勢 4、適時適度，量力而行 5、適時更新企業(yè)核心能力,1、以獲取核心資源為導向,盡量避免為追求規(guī)模或者增長速度而盲目進入其他領域，特別是那些與核心優(yōu)勢缺乏戰(zhàn)略關聯(lián)的產業(yè)領域。,韓國“大宇神話”的破滅,聯(lián)想集團多元化的失敗,通用電氣韋爾奇多元化的成功,李嘉誠多元化的成

5、功,2、關注并購后的要素整合,并購后的要素整合是一項系統(tǒng)工程。如圖所示，企業(yè)的核心竟爭力是由多種影響企業(yè)競爭地位的要素或資源經過整合后形成的有機整體。企業(yè)通過并購獲取的資源只有沿著構建核心能力的方向，經過整合、優(yōu)化，才能形成最終的核心競爭力。因此，企業(yè)的并購、重組必須重視內部競爭要素的有機整合。,1991年IBM收購了一家小型軟件公司麥塔佛公司（Matapho Inc），并且許諾麥塔佛公司可以繼續(xù)發(fā)展自己的數據庫軟件，由雙方共同分攤軟件開發(fā)成本。然而三年之后，IBM公司卻強迫麥塔佛公司集中全力發(fā)展IBM自有的OS2操作系統(tǒng)，并對麥塔佛公司看好微軟公司視窗操作系統(tǒng)的看法置之不理。這種做法的直接后

6、果是麥塔佛公司的軟件設計人員大批離職，這使IBM失去了許多優(yōu)秀的軟件人才。對干軟件公司而言，人才是最重要的資源。人才的流失實際上宣告了IBM收購麥塔佛公司的失敗。,3、剝離不相關業(yè)務，突出核心優(yōu)勢,90年代以來，企業(yè)進行并購的原因在于看中了目標企業(yè)的某些競爭力要素，但并購獲得的資源未必全都是所需的，因此需要對不相關的業(yè)務進行剝離，以突出主營業(yè)務和核心競爭力。例如，美國通用汽車公司舍棄了成功經營的電腦服務公司EDS以便集中精力于汽車制造業(yè)；中國華為公司為了集中資源和資金投入通信設備的研究開發(fā)與生產，割舍了其電源制造方面的業(yè)務安圣電氣。,4、適時適度，量力而行,成功的并購首先應該能夠滿足企業(yè)對干某

7、種關鍵競爭要素的需求，同時還必須兼顧企業(yè)的資金實力和管理能力，以防擴張過速造成欲速則不達。美國朗訊（Lucent）公司21世紀初遭遇的經營困境及股票大跌與其20世紀90年代后期的盲目擴張不無關系；2004年發(fā)生的中國德隆的悲劇也多少與其盲目擴張有關。,5、適時更新企業(yè)核心能力,隨著技術的進步、消費熱點的轉移和產品的更替，一個企業(yè)原有的核心競爭力會逐漸喪失其競爭優(yōu)勢，必須不斷地加以豐富與更新。并購是補充和更新企業(yè)核心竟爭能力的途徑之一。企業(yè)可以通過吸收外來資源，取人之長，補己之短，以便在較短時間內獲得新的競爭力要素。,行業(yè)引力-業(yè)務實力矩陣在并購中的應用,給企業(yè)的并購重組提供了重要的決策依據,如

8、果一個行業(yè)極具發(fā)展?jié)摿?，吸引力大，且企業(yè)在該行業(yè)中有較強的競爭優(yōu)勢，則通常宜進行橫向并購，以擴大市場份額與競爭地位。這時應當采取擴張戰(zhàn)略，把企業(yè)做大。如果行業(yè)吸引力很小，企業(yè)在行業(yè)中的競爭實力又弱，則宜采取收縮戰(zhàn)略，分拆剝離無吸引力及競爭優(yōu)勢的業(yè)務。對干其他的中間狀態(tài)，采取維持戰(zhàn)略或縱向并購也許更加有效。,多元化戰(zhàn)略的利與弊,多元化戰(zhàn)略是企業(yè)的一種擴張發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在從事某項主營業(yè)務的同時，通過兼并、重組和增加產品線等方式進入其他行業(yè)。主張多元化戰(zhàn)略的人通常會認為多元化經營能更有效地將企業(yè)擁有的資源運用于不同行業(yè)或產品，從而有利于更加充分地發(fā)揮企業(yè)擁有的各種資源的作用。例如，將專有技能、生

9、產能力或技術由一種經營轉到另一種經營中；擴大企業(yè)規(guī)模，增加企業(yè)的利潤點和盈利能力；將企業(yè)擁有的銷售網絡和其他資源運用干更多產品；在新的經營業(yè)務中借用公司的品牌信譽，更好地實現企業(yè)的品牌價值。,大量的數據和案例告訴我們，多元化戰(zhàn)略常常不能產生令人滿意的結果。,美國管理大師羅伯特格蘭特說過：“多元化好比是性，它的吸引力相當明顯，而且常常難以抗拒，但它的實際情況卻又常常令人失望。”平均而言，多元化經營損害了公司的價值。 例如Berger和（1995)發(fā)現，多元化經營的公司的市場價值比其各組成部門的價值之和大約要低1315。 Rajan、Sevaes和Zingales （2000）則發(fā)現，約有40的公

10、司因多元化而獲得了市場溢價，但平均來看，多元化公司的股票在進行折價交易。在我國，試圖通過多元化戰(zhàn)略發(fā)展壯大的企業(yè)不勝枚舉，但其中的相當一部分，如巨人、愛多、飛龍、德隆等皆因多元化戰(zhàn)略而導致了嚴重的失敗。從這些失敗企業(yè)可以看出，它們的成長速度是驚人的，但是倒下的速度更驚人。,是什么原因導致了多元化經營常常損害而非提升股東價值呢？,一種解釋是無效內部資本市場假說，即多元化經營激化了公司內部的利益爭奪，導致公司資源流向低效率部門，從而降低了企業(yè)內部的資源配置和資金使用效率。 另一種解釋是，公司管理層為了分散個人的人力資本風險，采取了不恰當的多元化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略可以分散風險，但不能提升股東價值。例如，

11、Mansi和Reeb（2003）發(fā)現，多元化降低了公司的經營風險，因此在降低股東價值的同時，提高了債權人的價值。平均來說，股東與債權人的總價值（按市場價值計算）和公司的多元化之間沒有顯著的相關性。,簡言之，由干新業(yè)務領域的進入壁壘、管理沖突及分散企業(yè)資源等原因，企業(yè)在進入多元化經營時，其股東要支付一定的代價：一方面，由于企業(yè)資源分散在多個業(yè)務領域，分散了企業(yè)在具體業(yè)務領域的資源實力，使單位項目的資源過少，這尤其影響了需要大量資源保證的核心業(yè)務領域的競爭實力。另一方面，由于各業(yè)務領域高度分散，不同領域的管理模式各不相同，這不僅對企業(yè)的管理者提出了更高的要求，還使企業(yè)內部集權和分權的矛盾加劇。有關

12、的研究結果顯示，與同行業(yè)兼并相比，對其他行業(yè)特別是無關聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進行兼并的成功率很低。,如何進行多元化經營,多元化經營常常遇到失敗的原因中最重要要的一點是：決策者忽略了多元化時企業(yè)核心競爭力的整合，培育和發(fā)展，盲目的貪大求全，為擴大規(guī)模而擴大規(guī)模，戰(zhàn)線拉的過長，以至于顧此失彼，甚至導致企業(yè)負債累累，背上了沉重的包袱，陷入了為多元化而多元化的怪圈。因此對于企業(yè)來說，問題不是是否應該進行多元化經營，而是是不是和搞多元化以及如果去搞多元化的問題。,1. 多元化經營要以培育核心競爭力為前提,核心競爭力的一個顯著特征是具有延展性，這種延展性為企業(yè)的多元化發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。企業(yè)只有努力培育自己的核心

13、競爭能力，才能獲得進入多個不同市場并取得相對競爭優(yōu)勢的潛在途徑。 企業(yè)進行多元化經營之前一般都從事專業(yè)化經營。主業(yè)經營突出，在所處行業(yè)中占據主導地位，具有充足資源和實力并形成核心能力，是企業(yè)多元化經營的前提。由于主業(yè)是企業(yè)的利潤來源和財務支撐，因此若企業(yè)在主業(yè)根基未穩(wěn)且不具備市場支配能力時盲目實行多元化經營，則會給企業(yè)帶來很大風險。,從經營范圍來講，企業(yè)多元化經營應圍繞企業(yè)的核心能力而展開，即能更好的發(fā)揮企業(yè)核心優(yōu)勢的作用，或者能夠進一步的強化企業(yè)的核心能力。為了提高核心競爭力這一企業(yè)珍貴資源的利用效率，企業(yè)必須適度的開展多元化經營，開發(fā)新產品開拓新市場，使企業(yè)的核心競爭力孕育出多個領域的競爭

14、優(yōu)勢，實現最佳范圍經濟，獲得最大經濟效益。我們把這種多元化戰(zhàn)略稱作為“專業(yè)化基礎上的多元化”，全球聞名的超級大企業(yè)美國通用電氣公司就是實施的這種多元化戰(zhàn)略的榜樣。,2. 找準多元化發(fā)展的方向,多元化經營包含的內容異常廣泛，包括關聯(lián)性多元化，無關聯(lián)性多元化。任何企業(yè)的資源與管理都是有限的，必須有所為，有所不為。換句話說，公司的多元化經營必須是有選擇的多元化，必須有助于企業(yè)核心競爭力的加強和擴展，有利于產生協(xié)同效應。要產生協(xié)同效應就得使新產業(yè)與主業(yè)具有一定關聯(lián)度，保持多元化產品同原主業(yè)產品的某種相關性和同質性。這樣做可以較好的利用企業(yè)原有的核心競爭能力，實現規(guī)模收益遞增的目標。這也是相關多元化容易

15、獲得成功的一個重要原因。,通過對財富500強企業(yè)進行研究發(fā)現：實行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)按經濟效益排名從最好到最差依次是內在相關多元化、外在相關多元化、內在非相關多元化和外在非相關多元化。進入具有一定關聯(lián)度的產業(yè)可以降低企業(yè)的進入壁壘和整合成本，有利干充分發(fā)揮主業(yè)管理優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和技術優(yōu)勢。,3. 強化內部管理，規(guī)避管理風險,多元化經營的大型企業(yè)面臨的最大瓶頸就是圍繞資源配置這一中心問題而產生的。由于多元化經營導致的企業(yè)管理高層與各業(yè)務部門經理之間的信息不對稱，企業(yè)的經營范圍越廣，資源配置越復雜，管理的難度也就越大。多元化失敗的企業(yè)其原因往往是由于其在資源配置中的能力較低，而成功的企業(yè)之所以成功，

16、其高超的內部管理系統(tǒng)功不可沒。多元化的公司必須擁有強勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。為了成功的實行多元化經營，企業(yè)必須建立一個有效的內部資源配置機制，依照效率最大化的商業(yè)原則合理分配內部資源，特別是資金資源，防止平均主義。,并購中如何挖掘并強化核心競爭力,按照競爭的激烈程度，可以將市場分為四種類型：完全競爭型，不完全競爭型，寡頭壟斷型和完全壟斷型。從戰(zhàn)略并購的角度上來講，如果收購放目前處于不完全競爭行的行業(yè)或者寡頭壟斷型的行業(yè)，則宜采用橫向并購的方式，側重收購同行業(yè)的競爭對手，這樣既能獲得對手的技術，人才，設備等戰(zhàn)略性資產，又能擴大市場份額并減少競爭。,從產業(yè)的生命周期進行分析,行業(yè)的生命周期大致可以分為四個階段：初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。,戰(zhàn)略并購的最佳實際是行業(yè)的成長階段，以便能夠享有行業(yè)成長所帶來的豐厚收益。對成長期的企業(yè)較宜采取橫向并購的擴張手段，增加規(guī)模經濟，并力爭奠定企業(yè)在行業(yè)中的龍頭地位，處于成熟行