成功并購的因素分析.ppt

1、戰(zhàn)略,戰(zhàn)略管理的根本目的就是要保持和不斷提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中最為基本的，是整個(gè)企業(yè)保持長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的核心資源以及使企業(yè)可以獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)于平均利潤(rùn)水平的關(guān)鍵性知識(shí)，換句話說，就是建立在企業(yè)核心資源基礎(chǔ)之上的企業(yè)人才，技術(shù)、產(chǎn)品、品牌，管理和文化等綜合優(yōu)勢(shì)在市場(chǎng)中的反映。核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)該既不容易被模仿和超越，也不容易被“偷走”和“帶走”,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的競(jìng)爭(zhēng)，核心競(jìng)爭(zhēng)力的獲得有三個(gè)方式： 1. 自我發(fā)展建立內(nèi)在的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 2. 與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 3. 兼并、收購擁有企業(yè)所需的專門知識(shí)或核心資源的企業(yè)。,戰(zhàn)略并購,是指能夠繼續(xù)維持并不

2、斷增進(jìn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的并購行為,企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位,產(chǎn)品是否要替代品及替代的程度,政府權(quán)威機(jī)構(gòu)管制的程度,重要投入的供應(yīng)狀況,與勞動(dòng)力的關(guān)系,產(chǎn)品和顧客的復(fù)雜程度,投入供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本,現(xiàn)有企業(yè)的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,現(xiàn)有的和新的市場(chǎng)進(jìn)入者生產(chǎn)能力擴(kuò)張的潛力,潛在市場(chǎng)進(jìn)入者的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,首先來看替代品的影響。如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品有太多的替代品，那么這家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就會(huì)被削弱，替代品越多，替代程度越高，那么企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位就越低。在這種情況下，以下幾種并購、重組的方式可供企業(yè)選擇，以實(shí)現(xiàn)其提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的戰(zhàn)略目標(biāo)： 1. 剝離可替代程度高的產(chǎn)品生產(chǎn)部門，集中企業(yè)資源來生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的產(chǎn)品。 2. 實(shí)施橫向兼并，

3、減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量，以降低行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度，提升企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)地位。 3. 實(shí)施縱向兼并或混合兼并，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。 4. 通過并購獲取關(guān)鍵知識(shí)或者核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略或低成本戰(zhàn)略。,其次看現(xiàn)有的和新的市場(chǎng)進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)能力和擴(kuò)張潛力。如果同行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和擴(kuò)張潛力很大，那么通過橫向兼并減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量并提升本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位也許是一個(gè)可行的選擇。,最后企業(yè)要做大，必須保障關(guān)鍵原材料和其他投入要素的供應(yīng)。如果投入要素供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本提高，那么企業(yè)的發(fā)展很可能受制于人，進(jìn)而喪失有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。解決這一問題的可能途徑之一就是通過縱向兼并來控制關(guān)鍵要素的供應(yīng)渠道，爭(zhēng)取要素供給的主動(dòng)權(quán)。這不

4、僅有利于保障原材料的供應(yīng)，也有利于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中掌握主動(dòng)權(quán)。,戰(zhàn)略并購的基本特征,1、戰(zhàn)略并購的主要?jiǎng)訖C(jī)是獲得戰(zhàn)略性資源，包括研發(fā)能力，關(guān)鍵技術(shù)與工藝，商標(biāo)、特許權(quán)，供應(yīng)及分銷網(wǎng)絡(luò)等 2、水平并購在戰(zhàn)略并購中的重要性提高。,戰(zhàn)略并購中應(yīng)注意的問題,1、以獲取核心資源為導(dǎo)向 2、關(guān)注并購后的要素整合 3、剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，突出核心優(yōu)勢(shì) 4、適時(shí)適度，量力而行 5、適時(shí)更新企業(yè)核心能力,1、以獲取核心資源為導(dǎo)向,盡量避免為追求規(guī)模或者增長(zhǎng)速度而盲目進(jìn)入其他領(lǐng)域，特別是那些與核心優(yōu)勢(shì)缺乏戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。,韓國(guó)“大宇神話”的破滅,聯(lián)想集團(tuán)多元化的失敗,通用電氣韋爾奇多元化的成功,李嘉誠多元化的成

5、功,2、關(guān)注并購后的要素整合,并購后的要素整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。如圖所示，企業(yè)的核心竟?fàn)幜κ怯啥喾N影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的要素或資源經(jīng)過整合后形成的有機(jī)整體。企業(yè)通過并購獲取的資源只有沿著構(gòu)建核心能力的方向，經(jīng)過整合、優(yōu)化，才能形成最終的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)的并購、重組必須重視內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)要素的有機(jī)整合。,1991年IBM收購了一家小型軟件公司麥塔佛公司（Matapho Inc），并且許諾麥塔佛公司可以繼續(xù)發(fā)展自己的數(shù)據(jù)庫軟件，由雙方共同分?jǐn)傑浖_發(fā)成本。然而三年之后，IBM公司卻強(qiáng)迫麥塔佛公司集中全力發(fā)展IBM自有的OS2操作系統(tǒng)，并對(duì)麥塔佛公司看好微軟公司視窗操作系統(tǒng)的看法置之不理。這種做法的直接后

6、果是麥塔佛公司的軟件設(shè)計(jì)人員大批離職，這使IBM失去了許多優(yōu)秀的軟件人才。對(duì)干軟件公司而言，人才是最重要的資源。人才的流失實(shí)際上宣告了IBM收購麥塔佛公司的失敗。,3、剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，突出核心優(yōu)勢(shì),90年代以來，企業(yè)進(jìn)行并購的原因在于看中了目標(biāo)企業(yè)的某些競(jìng)爭(zhēng)力要素，但并購獲得的資源未必全都是所需的，因此需要對(duì)不相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)行剝離，以突出主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如，美國(guó)通用汽車公司舍棄了成功經(jīng)營(yíng)的電腦服務(wù)公司EDS以便集中精力于汽車制造業(yè)；中國(guó)華為公司為了集中資源和資金投入通信設(shè)備的研究開發(fā)與生產(chǎn)，割舍了其電源制造方面的業(yè)務(wù)安圣電氣。,4、適時(shí)適度，量力而行,成功的并購首先應(yīng)該能夠滿足企業(yè)對(duì)干某

7、種關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)要素的需求，同時(shí)還必須兼顧企業(yè)的資金實(shí)力和管理能力，以防擴(kuò)張過速造成欲速則不達(dá)。美國(guó)朗訊（Lucent）公司21世紀(jì)初遭遇的經(jīng)營(yíng)困境及股票大跌與其20世紀(jì)90年代后期的盲目擴(kuò)張不無關(guān)系；2004年發(fā)生的中國(guó)德隆的悲劇也多少與其盲目擴(kuò)張有關(guān)。,5、適時(shí)更新企業(yè)核心能力,隨著技術(shù)的進(jìn)步、消費(fèi)熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移和產(chǎn)品的更替，一個(gè)企業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)逐漸喪失其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷地加以豐富與更新。并購是補(bǔ)充和更新企業(yè)核心竟?fàn)幠芰Φ耐緩街?。企業(yè)可以通過吸收外來資源，取人之長(zhǎng)，補(bǔ)己之短，以便在較短時(shí)間內(nèi)獲得新的競(jìng)爭(zhēng)力要素。,行業(yè)引力-業(yè)務(wù)實(shí)力矩陣在并購中的應(yīng)用,給企業(yè)的并購重組提供了重要的決策依據(jù),如

8、果一個(gè)行業(yè)極具發(fā)展?jié)摿?，吸引力大，且企業(yè)在該行業(yè)中有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，則通常宜進(jìn)行橫向并購，以擴(kuò)大市場(chǎng)份額與競(jìng)爭(zhēng)地位。這時(shí)應(yīng)當(dāng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，把企業(yè)做大。如果行業(yè)吸引力很小，企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力又弱，則宜采取收縮戰(zhàn)略，分拆剝離無吸引力及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。對(duì)干其他的中間狀態(tài)，采取維持戰(zhàn)略或縱向并購也許更加有效。,多元化戰(zhàn)略的利與弊,多元化戰(zhàn)略是企業(yè)的一種擴(kuò)張發(fā)展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在從事某項(xiàng)主營(yíng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，通過兼并、重組和增加產(chǎn)品線等方式進(jìn)入其他行業(yè)。主張多元化戰(zhàn)略的人通常會(huì)認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)能更有效地將企業(yè)擁有的資源運(yùn)用于不同行業(yè)或產(chǎn)品，從而有利于更加充分地發(fā)揮企業(yè)擁有的各種資源的作用。例如，將專有技能、生

9、產(chǎn)能力或技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中；擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，增加企業(yè)的利潤(rùn)點(diǎn)和盈利能力；將企業(yè)擁有的銷售網(wǎng)絡(luò)和其他資源運(yùn)用干更多產(chǎn)品；在新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中借用公司的品牌信譽(yù)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的品牌價(jià)值。,大量的數(shù)據(jù)和案例告訴我們，多元化戰(zhàn)略常常不能產(chǎn)生令人滿意的結(jié)果。,美國(guó)管理大師羅伯特格蘭特說過：“多元化好比是性，它的吸引力相當(dāng)明顯，而且常常難以抗拒，但它的實(shí)際情況卻又常常令人失望?！逼骄裕嘣?jīng)營(yíng)損害了公司的價(jià)值。 例如Berger和（1995)發(fā)現(xiàn)，多元化經(jīng)營(yíng)的公司的市場(chǎng)價(jià)值比其各組成部門的價(jià)值之和大約要低1315。 Rajan、Sevaes和Zingales （2000）則發(fā)現(xiàn)，約有40的公

10、司因多元化而獲得了市場(chǎng)溢價(jià)，但平均來看，多元化公司的股票在進(jìn)行折價(jià)交易。在我國(guó)，試圖通過多元化戰(zhàn)略發(fā)展壯大的企業(yè)不勝枚舉，但其中的相當(dāng)一部分，如巨人、愛多、飛龍、德隆等皆因多元化戰(zhàn)略而導(dǎo)致了嚴(yán)重的失敗。從這些失敗企業(yè)可以看出，它們的成長(zhǎng)速度是驚人的，但是倒下的速度更驚人。,是什么原因?qū)е铝硕嘣?jīng)營(yíng)常常損害而非提升股東價(jià)值呢？,一種解釋是無效內(nèi)部資本市場(chǎng)假說，即多元化經(jīng)營(yíng)激化了公司內(nèi)部的利益爭(zhēng)奪，導(dǎo)致公司資源流向低效率部門，從而降低了企業(yè)內(nèi)部的資源配置和資金使用效率。 另一種解釋是，公司管理層為了分散個(gè)人的人力資本風(fēng)險(xiǎn)，采取了不恰當(dāng)?shù)亩嘣瘧?zhàn)略，這種戰(zhàn)略可以分散風(fēng)險(xiǎn)，但不能提升股東價(jià)值。例如，

11、Mansi和Reeb（2003）發(fā)現(xiàn)，多元化降低了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，因此在降低股東價(jià)值的同時(shí)，提高了債權(quán)人的價(jià)值。平均來說，股東與債權(quán)人的總價(jià)值（按市場(chǎng)價(jià)值計(jì)算）和公司的多元化之間沒有顯著的相關(guān)性。,簡(jiǎn)言之，由干新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘、管理沖突及分散企業(yè)資源等原因，企業(yè)在進(jìn)入多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，其股東要支付一定的代價(jià)：一方面，由于企業(yè)資源分散在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了企業(yè)在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實(shí)力，使單位項(xiàng)目的資源過少，這尤其影響了需要大量資源保證的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。另一方面，由于各業(yè)務(wù)領(lǐng)域高度分散，不同領(lǐng)域的管理模式各不相同，這不僅對(duì)企業(yè)的管理者提出了更高的要求，還使企業(yè)內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)的矛盾加劇。有關(guān)

12、的研究結(jié)果顯示，與同行業(yè)兼并相比，對(duì)其他行業(yè)特別是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行兼并的成功率很低。,如何進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng),多元化經(jīng)營(yíng)常常遇到失敗的原因中最重要要的一點(diǎn)是：決策者忽略了多元化時(shí)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的整合，培育和發(fā)展，盲目的貪大求全，為擴(kuò)大規(guī)模而擴(kuò)大規(guī)模，戰(zhàn)線拉的過長(zhǎng)，以至于顧此失彼，甚至導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債累累，背上了沉重的包袱，陷入了為多元化而多元化的怪圈。因此對(duì)于企業(yè)來說，問題不是是否應(yīng)該進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，而是是不是和搞多元化以及如果去搞多元化的問題。,1. 多元化經(jīng)營(yíng)要以培育核心競(jìng)爭(zhēng)力為前提,核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)顯著特征是具有延展性，這種延展性為企業(yè)的多元化發(fā)展創(chuàng)造了良好的條件。企業(yè)只有努力培育自己的核心

13、競(jìng)爭(zhēng)能力，才能獲得進(jìn)入多個(gè)不同市場(chǎng)并取得相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在途徑。 企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)之前一般都從事專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。主業(yè)經(jīng)營(yíng)突出，在所處行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，具有充足資源和實(shí)力并形成核心能力，是企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的前提。由于主業(yè)是企業(yè)的利潤(rùn)來源和財(cái)務(wù)支撐，因此若企業(yè)在主業(yè)根基未穩(wěn)且不具備市場(chǎng)支配能力時(shí)盲目實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，則會(huì)給企業(yè)帶來很大風(fēng)險(xiǎn)。,從經(jīng)營(yíng)范圍來講，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)應(yīng)圍繞企業(yè)的核心能力而展開，即能更好的發(fā)揮企業(yè)核心優(yōu)勢(shì)的作用，或者能夠進(jìn)一步的強(qiáng)化企業(yè)的核心能力。為了提高核心競(jìng)爭(zhēng)力這一企業(yè)珍貴資源的利用效率，企業(yè)必須適度的開展多元化經(jīng)營(yíng)，開發(fā)新產(chǎn)品開拓新市場(chǎng)，使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力孕育出多個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)

14、優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)最佳范圍經(jīng)濟(jì)，獲得最大經(jīng)濟(jì)效益。我們把這種多元化戰(zhàn)略稱作為“專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化”，全球聞名的超級(jí)大企業(yè)美國(guó)通用電氣公司就是實(shí)施的這種多元化戰(zhàn)略的榜樣。,2. 找準(zhǔn)多元化發(fā)展的方向,多元化經(jīng)營(yíng)包含的內(nèi)容異常廣泛，包括關(guān)聯(lián)性多元化，無關(guān)聯(lián)性多元化。任何企業(yè)的資源與管理都是有限的，必須有所為，有所不為。換句話說，公司的多元化經(jīng)營(yíng)必須是有選擇的多元化，必須有助于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的加強(qiáng)和擴(kuò)展，有利于產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。要產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)就得使新產(chǎn)業(yè)與主業(yè)具有一定關(guān)聯(lián)度，保持多元化產(chǎn)品同原主業(yè)產(chǎn)品的某種相關(guān)性和同質(zhì)性。這樣做可以較好的利用企業(yè)原有的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)規(guī)模收益遞增的目標(biāo)。這也是相關(guān)多元化容易

15、獲得成功的一個(gè)重要原因。,通過對(duì)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)：實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)按經(jīng)濟(jì)效益排名從最好到最差依次是內(nèi)在相關(guān)多元化、外在相關(guān)多元化、內(nèi)在非相關(guān)多元化和外在非相關(guān)多元化。進(jìn)入具有一定關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)業(yè)可以降低企業(yè)的進(jìn)入壁壘和整合成本，有利干充分發(fā)揮主業(yè)管理優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。,3. 強(qiáng)化內(nèi)部管理，規(guī)避管理風(fēng)險(xiǎn),多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)面臨的最大瓶頸就是圍繞資源配置這一中心問題而產(chǎn)生的。由于多元化經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致的企業(yè)管理高層與各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理之間的信息不對(duì)稱，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍越廣，資源配置越復(fù)雜，管理的難度也就越大。多元化失敗的企業(yè)其原因往往是由于其在資源配置中的能力較低，而成功的企業(yè)之所以成功，

16、其高超的內(nèi)部管理系統(tǒng)功不可沒。多元化的公司必須擁有強(qiáng)勢(shì)凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司能夠通過共同的理念減少管理成本。為了成功的實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)，企業(yè)必須建立一個(gè)有效的內(nèi)部資源配置機(jī)制，依照效率最大化的商業(yè)原則合理分配內(nèi)部資源，特別是資金資源，防止平均主義。,并購中如何挖掘并強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力,按照競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，可以將市場(chǎng)分為四種類型：完全競(jìng)爭(zhēng)型，不完全競(jìng)爭(zhēng)型，寡頭壟斷型和完全壟斷型。從戰(zhàn)略并購的角度上來講，如果收購放目前處于不完全競(jìng)爭(zhēng)行的行業(yè)或者寡頭壟斷型的行業(yè)，則宜采用橫向并購的方式，側(cè)重收購?fù)袠I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣既能獲得對(duì)手的技術(shù)，人才，設(shè)備等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，又能擴(kuò)大市場(chǎng)份額并減少競(jìng)爭(zhēng)。,從產(chǎn)業(yè)的生命周期進(jìn)行分析,行業(yè)的生命周期大致可以分為四個(gè)階段：初創(chuàng)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段。,戰(zhàn)略并購的最佳實(shí)際是行業(yè)的成長(zhǎng)階段，以便能夠享有行業(yè)成長(zhǎng)所帶來的豐厚收益。對(duì)成長(zhǎng)期的企業(yè)較宜采取橫向并購的擴(kuò)張手段，增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并力爭(zhēng)奠定企業(yè)在行業(yè)中的龍頭地位，處于成熟行