經(jīng)濟增加值的理論與應(yīng)用0817.ppt

1、EVA價值管理體系及其應(yīng)用,中國石油大學工商管理學院 孫梅 ,證券交易所和公司相關(guān)網(wǎng)址, .hk/eng/index.htm ,EVA價值管理體系及其應(yīng)用,EVA概述 EVA價值管理體系 EVA價值管理體系的具體應(yīng)用,引論,2010年初，國資委發(fā)布的中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法規(guī)定將對所有中央企業(yè)實施經(jīng)濟增加值(EVA)考核，并且其權(quán)重超過利潤總額指標。 從2010年第三任期開始，用EVA替代凈資產(chǎn)收益率，將其納入中央企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績考核。替代后，國資委考核中石油集團公司的業(yè)績指標為：利潤總額（30%）、EVA（40%）、油氣當量產(chǎn)量（15%）和流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(15%),中石油主要財務(wù)數(shù)

2、據(jù)（國內(nèi)會計準則）,6,“EVA 的思想清晰的描述了經(jīng)營和財務(wù)風險，使投資者更準確地衡量其資本回報率并預測其回報的持續(xù)性。在所有財務(wù)指標中，它對創(chuàng)造股東價值的詮釋是最準確的。” 瑞士信貸第一波士頓 EVA 應(yīng)用介紹,“EVA 不僅將管理重點放在為股東創(chuàng)造價值上，還幫助投資人和管理者去更好的評價、觀察和理解公司價值的驅(qū)動因素和破壞因素?！?所羅門美邦,“EVA與每股收益，股本回報率或自由現(xiàn)金流等其它傳統(tǒng)的評估方法相比能更準確的反映經(jīng)濟現(xiàn)實（相對于會計結(jié)果）” 高盛公司. EVA 應(yīng)用介紹,EVA概述,EVA的淵源,EVA是經(jīng)濟學、金融學和管理學不斷發(fā)展的結(jié)果 早在經(jīng)濟學的開山之作，1777年亞當

3、斯密的國富論中就對經(jīng)濟利潤有了闡述 古典經(jīng)濟學的集大成者，阿爾弗雷德馬歇爾在他的經(jīng)濟學原理中再一次明確表達什么是經(jīng)濟利潤,馬歇爾寫道：“（所有者或經(jīng)營者）按現(xiàn)行利率扣除其資本利息之后，所留下的利潤可稱為其經(jīng)營或管理的收益。”即，一公司在任意期間內(nèi)創(chuàng)造的價值（其經(jīng)濟利潤）不僅必須考慮到會計帳目中記錄的費用支出，還要考慮業(yè)務(wù)中所用資本的機會成本。,EVA的淵源,EVA是經(jīng)濟學、金融學和管理學不斷發(fā)展的結(jié)果 1920年代，阿爾弗雷德斯隆開始在通用汽車公司采用資產(chǎn)回報率概念，并引進了杜邦分析樹具體管理資產(chǎn)回報率。 1958年、1961年默頓米勒和佛朗哥莫迪里亞尼的兩篇革命性論文奠定了現(xiàn)代價值評估理論的

4、經(jīng)濟學基礎(chǔ) 1970年代，威廉夏普等人開創(chuàng)的資本資產(chǎn)定價模型（CAPM）使價值評估的可操作性更強，從此形成現(xiàn)在資本預算模型 1974年，喬爾斯特恩開始發(fā)表他關(guān)于EVA的學術(shù)文章。最主要的貢獻是會計調(diào)整。,1982年，美國思圖爾特財務(wù)咨詢公司推出能夠反映企業(yè)資本成本和資本效益的經(jīng)濟增加值指標，并將EVA注冊為商標，專門從事EVA應(yīng)用咨詢和推廣。,EVA的淵源,經(jīng)濟增加值（EVA）,EVA，簡單的說是公司稅后營運利潤與資本成本的差額。它是一個考慮了資本的機會成本的經(jīng)濟利潤概念，而不是單純的會計利潤概念。,EVA= 稅后凈營運利潤-資本成本,市值 “現(xiàn)金產(chǎn)出”,投資 “現(xiàn)金投入”,財富創(chuàng)造,我們能得

5、到比投入更多的產(chǎn)出嗎？,如何衡量財富創(chuàng)造？不是增長率，也不是企業(yè)規(guī)模，而是市場增加值。,市場增加值(MVA),投入資本 Capital,市場增加值 MVA,雖然通用汽車和可口可樂市值相當，實際上，通用汽車浪費了 524億美元的財富，可口可樂則創(chuàng)造了1241億美元的價值。 注：數(shù)字來源于商業(yè)周刊,總 市 值 MV,通用汽車,可口可樂,MV: 1355億美元 Capital: 1879億美元 MVA： 負524億美元,MV: 1345億美元 Capital: 104億美元 MVA： 正1241億美元,誰創(chuàng)造了財富，誰浪費了財富？,在EVA體系中,市場價值可被分解為未來增長價值和當前營運價值,未來增

6、長價值代表EVA增長預期,市場價值,預期EVA增長,未來增長價值代表超出當前營運價值的部分 (資金+ EVA/c*). 未來增長價值的存在提醒管理者，股東及投資者希望看到的EVA提高. EVA的增加還能推動MVA增長. 而投資者財富也會隨之增加。,修正的經(jīng)濟增加值（REVA）,REVA指標是以資產(chǎn)的市場價值為基礎(chǔ)對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的衡量，其定義為: REVAt=NOPATt-kw(MVt-1) 其中:NOPATt=t期末公司調(diào)整后的營業(yè)凈利潤 MVt-1=t-1期末公司資產(chǎn)的市場總價值，等于公司所有者權(quán)益的市場價值加上經(jīng)過調(diào)整的公司負債價值(t-1期的總負債減去無利息的流動負債),EVA 即經(jīng)濟利

7、潤，是在減除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營所產(chǎn)生的剩余價值,EVA = 稅后凈營業(yè)利潤 - 資本成本,損益表 收入 成本 EVA調(diào)整 所得稅 = NOPAT（稅后凈營業(yè)利潤）,資產(chǎn)負債表 調(diào)整后資本 WACC (加權(quán)平均資本成本率) = 資本成本,EVA = (資本回報率 - 資本成本率)x資本 = EVA率 X 資本,從報表中計算EVA：,用于財務(wù)分析的EVA：,+,EVA的計算,資本成本計算,債務(wù)成本計算,公司舉債時付出的利息成本，即為債務(wù)成本， 具體計算中并不一定用實際發(fā)生的利息支出作為債務(wù)資本成本，主要是考慮債權(quán)人預期的回報率 在計算公司所得稅時，利息應(yīng)從經(jīng)營利潤中扣出，即利息成本是免稅的，因

8、此公司的稅后債務(wù)成本，低于利息率,股權(quán)成本計算,股權(quán)成本是一項機會成本，等于投資者可以在其他類似風險投資中取得的回報率 股權(quán)成本計算基于“資本資產(chǎn)定價模型”（CAPM） “回報率”的定義是股息分紅加股價變化值 “風險”指的是回報率的變化情況,權(quán)益資本成本與風險,投資類型 權(quán)益 債券 風險投資 小盤股 藍籌股 公共事業(yè)股 國債,風險 高 低 高 低 無風險,預期回報 高 低 高 低 最低,投資風險與回報,CAPM 模型,Ke = Rf + Beta( Rm RB ) Ke = 權(quán)益資本成本 Rf = 無風險報酬率（長期國債的利率） Rm = 市場投資組合的長期平均年收益率 RB = 長期的平均無

9、風險報酬率 = 單個股票的變動率與市場投資組合回報風險的衡量值,資本成本及其計算方法,股權(quán)成本,債務(wù)成本,信用評級 稅率,相關(guān)權(quán)重 (股權(quán)市值/總市值，債權(quán)市值/總市值）,加權(quán)平均資本成本,風險指標, ,預期回報,無風險利率,市場風險,市場風險溢價,企業(yè)Beta值,債務(wù)成本 =貸款利率（1-稅率）,股權(quán)成本 = 無風險利率 + 杠桿Beta 市場風險溢價,會計調(diào)整的目的及原則,會計體系,EVA 體系,目的 將會計結(jié)果轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟結(jié)果，降低會計扭曲，反映經(jīng)濟現(xiàn)實；鼓勵正確的經(jīng)營決策 原則 80/20原則；是否影響經(jīng)理人和員工的行為,會計調(diào)整,現(xiàn)金科目到 經(jīng)濟概念,非經(jīng)常項目,沖銷計提到 現(xiàn)金標準,

10、營業(yè)外收支,會計制度下一些現(xiàn)金成本被視為期間費用，EVA則視其為投資，需若干年攤銷,強調(diào)實際現(xiàn)金資本變動情況，淡化單純會計沖銷計提事件,非經(jīng)常項目通常扭曲公司業(yè)績，EVA將其資本化處理,主營業(yè)務(wù)以外收支不影響公司長期價值變化,研發(fā)費用、培訓費用、營銷費用和咨詢費用,資產(chǎn)減值準備,資產(chǎn)出售,證券交易收益、損失,將會計結(jié)果轉(zhuǎn)化成經(jīng)濟結(jié)果,降低會計扭曲,反映經(jīng)濟現(xiàn)實 鼓勵正確的經(jīng)營決策,說明,舉例,資本化費用,包括：研究開發(fā)費用、廣告營銷支出、培訓支出 調(diào)整原理：此類對公司未來和長期發(fā)展有貢獻的支出發(fā)揮效應(yīng)的期限并非只是這些支出發(fā)生的會計期，全部計入當期損益不合理，而且計入當年費用容易打擊管理者對此

11、類費用投入的積極性，不利于公司長期發(fā)展，因此需要進行調(diào)整；另外，為了保證對此類費用的支出有合理的回報，需要其在一定的受益期間內(nèi)收回這些投入 對行為的影響：鼓勵管理人員對這些有益于公司長期發(fā)展和提高公司發(fā)展后勁的費用的投入 調(diào)整方法：將此類費用資本化，并按一定受益期限攤銷,舉例：A公司研發(fā)支出費用化（計入當年費用）和資本化（計入多年費用）的比較,營業(yè)外收支,包括：資產(chǎn)處置帶來的收益或損失，重組費用，不可抗力帶來的損失等 調(diào)整原理：EVA和NOPAT（稅后凈營業(yè)利潤）衡量的是營業(yè)利潤，因此所有營業(yè)外的收支、與營業(yè)無關(guān)的收支及非經(jīng)常性發(fā)生的收支均應(yīng)剔除在EVA和NOPAT的核算之外，以保證最終核算結(jié)

12、果真正反映了公司的營業(yè)狀況。另外，任何一項營業(yè)外收支又都是股東所必需承擔的損失或收益，因此，將營業(yè)外收支在當期EVA業(yè)績中剔除的同時，還需對其資本化處理，使其與公司的未來收益或損失相匹配，由股東永久性承擔 對行為的影響：使得EVA的結(jié)果中只體現(xiàn)營業(yè)業(yè)績，剔除非營業(yè)活動對管理層業(yè)績評判的影響 調(diào)整方法：將當期發(fā)生的營業(yè)外收支從NOPAT中剔除，并資本化處理，并需考慮以前年度累計資本化的影響；同時調(diào)整對現(xiàn)金營業(yè)所得稅的影響,會計核算,EVA核算,Year 2,Year 2,Revenues,10,000,Revenues,10,000,Operating Expenses,7,000,Operat

13、ing Expenses,7,000,Operating Profit,3,000,Operating Profit,3,000,Loss on Asset Sale,(500),Income Before Taxes,2,500,Taxes 40%,1,000,Taxes 40%,1,200,Net Income,1,500,NOPAT,1,800,Year 1,Year 2,Year 1,Year 2,Current Assets,2,500,2,500,Current Assets,2,500,2,500,Current Liabilities,1,500,1,500,Current L

14、iabilities,1,500,1,500,Net Working Capital,1,000,1,000,Net Working Capital,1,000,1,000,Fixed Assets,15,000,13,000,Fixed Assets,15,000,13,000,Cum Unus. (Gain) Loss,300,Net Assets,16,000,14,000,Capital,16,000,14,300,舉例：對資產(chǎn)處置損失（RMB500）的會計核算和EVA核算之比較,負息債務(wù)之利息支出,調(diào)整原理：負息債務(wù)之利息支出屬于資本成本的一部分，應(yīng)從NOPAT的計算中剔除，統(tǒng)一在資

15、本成本中核算 對行為的影響：使得NOPAT的計算中真實體現(xiàn)營業(yè)成本，將體現(xiàn)資本所有人對預期回報的要求在資本成本一項中計算，清楚地衡量管理層的業(yè)績 調(diào)整方法：將負息債務(wù)的利息支出從NOPAT的計算中剔除，同時對現(xiàn)金營業(yè)所得稅進行調(diào)整,會計準備,包括：壞帳準備、存貨跌價損失準備、短期投資跌價損失準備、長期投資變現(xiàn)準備、商譽總產(chǎn)減值等 調(diào)整原理：會計準備的計提是基于會計的保守和謹慎性原則，會計準備計提時將并未發(fā)生、今后或然發(fā)生的一部分費用提前計入損益，不能真實地反映公司的營業(yè)狀況，并且由于會計制度的變化和會計方法的靈活性，容易引起會計操縱和對營業(yè)狀況的不真實反映 對行為的影響：鼓勵管理層的會計操縱行

16、為，不能真實反映業(yè)績 調(diào)整方法：將會計準備沖回，按實際壞帳發(fā)生額、實際存貨跌價損失發(fā)生額和實際投資貶值損失發(fā)生額計入相應(yīng)的會計期間；并相應(yīng)進行現(xiàn)金營運所得稅的調(diào)整,壞帳準備調(diào)整公式,間接法（假設(shè)只有壞帳準備一項調(diào)整）： 未調(diào)整的凈利潤 25,500 +當年計入損益的壞帳準備（即壞帳準備余額的變化值） 3,000 =NOPAT 28,500 未調(diào)整的資本 155,000 +壞帳準備期末余額23,000 =調(diào)整后的資本178,000,無報酬要求資產(chǎn)、非營業(yè)性資產(chǎn),包括：在建工程、非營業(yè)現(xiàn)金等 調(diào)整原理：對此類資產(chǎn)需從資本總額中減除，不為其計資本成本：在建工程在轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)之前不產(chǎn)生收益，因此對其計

17、資本成本會導致此項資本成本無相關(guān)的收益相匹配；非營業(yè)現(xiàn)金為公司營業(yè)中的現(xiàn)金溢余，由于其不參加營業(yè)價值創(chuàng)造，固需要將其從資本總額中剔除 對行為的影響：對在建工程的調(diào)整可以鼓勵管理層對在建工程的投資，因為在在建工程轉(zhuǎn)固前不計資本成本；對非營業(yè)現(xiàn)金的調(diào)整可以剔除非營業(yè)現(xiàn)金對管理層業(yè)績的影響 調(diào)整方法：將在建工程和非營業(yè)現(xiàn)金從資本總額中剔除，不計算相關(guān)的資本成本；對非營業(yè)現(xiàn)金的相關(guān)收益也從NOPAT中減除,現(xiàn)金營業(yè)所得稅,調(diào)整原理：現(xiàn)金營業(yè)所得稅是指按稅前凈營業(yè)利潤（NOPBT）或EBIT乘以公司現(xiàn)行稅率計算出來所得稅，與公司損益表中的所得稅費用的差異需進行調(diào)整。這些差異主要是來自于對NOPAT的收支

18、調(diào)整項帶來的稅收影響。 對行為的影響：真實核算現(xiàn)金所得稅，反映管理層真實的EVA業(yè)績 調(diào)整方法：從損益表中的所得稅出發(fā)，將各項收支調(diào)整對所得稅的影響加上去,無息流動負債,調(diào)整原理：無息流動負債屬流動負債，并且不擔負資本占用費用，流動資產(chǎn)減除無息流動負債即凈營運資產(chǎn)是維持公司正常經(jīng)營所需的流動資金，因此，無息流動負債需從資本總額中減除 對行為的影響：無息流動負債從資本總額中減除可以鼓勵管理層合理管理凈營運資產(chǎn)，避免占壓過多的流動資金 調(diào)整方法：將無息流動負債從資本總額中減除,經(jīng)營租賃,調(diào)整原理：我們認為，經(jīng)營租賃也是一種融資行為，應(yīng)按融資租賃的核算方法對其進行處理 對行為的影響：可以鼓勵管理層合

19、理安排經(jīng)營租賃活動，在滿足經(jīng)營活動的同時盡量減少融資的成本 調(diào)整方法：按融資租賃的處理方式對經(jīng)營性租賃進行調(diào)整，確定租賃資產(chǎn)和租賃長期負債的金額及每期還款中經(jīng)營成本費用和利息支出的數(shù)額，分別計入經(jīng)營成本和資本成本,調(diào)整項目的影響,研究開發(fā)費用 技術(shù) 營銷支出 市場 培訓支出 人才 咨詢費用 未來發(fā)展 重組費用 未來發(fā)展 在建工程 未來發(fā)展 長期性質(zhì)費用支出 未來發(fā)展 營業(yè)外收支 操縱利潤、未來發(fā)展 資產(chǎn)減值 操縱利潤 經(jīng)營租賃 操縱利潤 無息流動負債 資產(chǎn)流動性管理 不可抗力帶來的損失意外,調(diào)整原則,重要性原則 可改善型原則 簡單可操作性原則 針對性和指導性原則 會計平衡原則 行業(yè)基本一致原則

20、,EVA價值管理體系及其應(yīng)用,EVA概述 EVA價值管理體系 EVA價值管理體系的具體應(yīng)用,40,EVA價值管理體系,EVA價值管理體系 EVA與企業(yè)戰(zhàn)略 EVA與法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu) EVA與財務(wù)與人力資源管理 EVA管理理念與企業(yè)文化,41,它衡量了減除資本占用費用后企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的利潤，因此它是經(jīng)營效率和資本使用效率的綜合指數(shù) 經(jīng)濟增加值可以通過對會計報表進行合理的調(diào)整和計算得到，它基于會計數(shù)據(jù)，但打破了會計制度存在的多種弊端和不足，能準確揭露企業(yè)經(jīng)營的 “真實經(jīng)濟效益” 對任何公司來講，提高經(jīng)濟增加值EVA是創(chuàng)造財富的關(guān)鍵, 也是考核經(jīng)營者的關(guān)鍵,EVA經(jīng)濟增加值，是處理現(xiàn)代公司治理中

21、“二權(quán)分離”帶來的信息不對稱問題和提高股東價值的有效管理工具,42,在成熟的資本市場，EVA率與股票市值有著高度的相關(guān)性,Source: Stern Stewart Analysis 1997 Note: Bubble Size represents relative capital,NA,OAT,UN,HRL,SJM,HNZ,SLE,CAG,NES,MCCRK,HSY,K,GIS,KO,WWY,CPB,-,2,4,6,8,10,12,14,-5%,0%,5%,10%,15%,20%,25%,EVA/資本額,BFO,股票市值/資本額,在 Enrons 2000 年報中，對股東的信中注明:,En

22、rons 2000年業(yè)績非常成功 公司的稅后凈利潤在2000年創(chuàng)歷史記錄，每股盈利也保持較高水平，并且贏利能力有望繼續(xù)提高。然而其EVA的業(yè)績卻揭示著相反的一面。,(in mil),Net Inc,EPS,EVA,(in mil),安然石油公司在貌似發(fā)展的過程中破壞了大量股東財富,青島啤酒會計利潤與EVA業(yè)績截然相反,45,業(yè)績衡量,業(yè)績比照,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,通報結(jié)果,資本預算,收購分析,確立目標,營運項目,收益,投資回報,邊際利潤,預算,現(xiàn)金流,增長,?,激勵機制,集團企業(yè)的管理體系一般都是缺乏主線和焦點,46,實現(xiàn)單個目標的改進并不難，但可能在同時損毀價值,增加每股盈利 增加EBITDA 增

23、加RONA/ROTA/ROE 增加產(chǎn)能 增加產(chǎn)量 提高利潤率 降低成本 提高每股年度現(xiàn)金流,+,-,EVA,47,目標,市場占有率、銷售額增幅,銷售部門：提出大量細分需求，如設(shè)計生產(chǎn)20余款165升冰箱,銷售部門：為爭取市場份額削減產(chǎn)品價格，并向銷售商大量壓貨以擴大銷量,生產(chǎn)部門：由于生產(chǎn)工序十分復雜，需要對生產(chǎn)線做多次調(diào)整； 采購部門：難于大批量采購，成本增加； 實際銷售中一款冰箱的銷售額占165升型所有銷售額的63%，等于該款冰箱的利潤在補貼其他型號,行業(yè)價格戰(zhàn)愈演愈烈，利潤率滑坡； 大量壓貨造成壞帳增加； 經(jīng)銷商為處理存貨進一步降價 產(chǎn)品聲譽受到重創(chuàng) 企業(yè)蒙受巨大損失,行為,行為,結(jié)果,

24、結(jié)果,南方某白色家電生產(chǎn)企業(yè)由于錯誤的經(jīng)營目標，導致企業(yè)蒙受巨大損失,經(jīng)營目標,48,市場、銷售、生產(chǎn)、采購部門加強了相互合作，共同發(fā)掘創(chuàng)收節(jié)支方法,銷售部門不再一味追求市場份額，開始積極尋找價格、銷量之間的最佳平衡點；公司開始計算庫存、應(yīng)收帳款的資金占用成本；銷售、生產(chǎn)部門共同合作，以銷定產(chǎn)從而降低庫存、應(yīng)收帳款,產(chǎn)品設(shè)計上舍去了一些無實用價值、消費者并不關(guān)心的功能，簡化了生產(chǎn)工序和采購任務(wù)，降低了產(chǎn)品成本,銷量增長較緩，但利潤和現(xiàn)金回籠大幅提高；而且產(chǎn)品質(zhì)量，品牌聲譽上升，企業(yè)競爭實力得以增強,南方白色家電生產(chǎn)企業(yè)采取了EVA做為經(jīng)營目標后，業(yè)績發(fā)生了大幅的好轉(zhuǎn),目標,EVA,行為,結(jié)果,

25、行為,結(jié)果,經(jīng)營目標,49,由于長的生產(chǎn)周期有利于降低單位生產(chǎn)成本（大規(guī)模采購、減少生產(chǎn)工序間斷、工人熟悉程度提高等），許多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中廣泛使用了較長的生產(chǎn)周期 會計損益表的生產(chǎn)成本科目得以改善，企業(yè)毛利提高 但是長生產(chǎn)周期造成庫存增多，占用大量流動資金 為了加速流動資金周轉(zhuǎn)，企業(yè)降價銷售庫存 競爭企業(yè)面臨同樣壓力，行業(yè)價格戰(zhàn)爆發(fā),例如,長虹庫存量從92年5億元劇增到2000年60億元，庫存占企業(yè)總資產(chǎn)的40-50%，而其庫存中相當一部分產(chǎn)品已有三年庫存期，已根本喪失了任何市場價值；應(yīng)收帳款從4億增長到28億元，占企業(yè)總資產(chǎn)近20%,簡單的成本核算制度導致許多生產(chǎn)企業(yè)采取長生產(chǎn)計劃周期做法

26、,經(jīng)營決策,50,西方許多企業(yè)同樣出現(xiàn)類似的問題,朗訊科技（Lucent Technologies）在99年度是美國市值最高的企業(yè)之一，資本市場對其發(fā)展前景極為樂觀 朗訊為滿足市場期望，制定了巨額銷售增長目標 為了達到銷售目標，銷售部門向許多中小型通訊創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行了大量的賒帳銷售和所謂“供應(yīng)商融資”（Vendor Financing） 隨著通訊服務(wù)市場飽和，競爭日趨劇烈，大批中小通訊企業(yè)無力償還債務(wù) 朗訊應(yīng)收帳款四個月內(nèi)增加了350%，壞帳大幅上升，庫存猛增，公司2000年度出現(xiàn)巨額虧損 朗訊股價從最高峰每股185美元跌至最低時每股十余元。公司陷入嚴重困境，成為阿爾卡特公司收購的 對象,經(jīng)營目

27、標,51,業(yè)績衡量,業(yè)績參照,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,交流成果,資本預算,收購分析,目標設(shè)定,營運項目,EVA,激勵機制,EVA價值管理體系以價值創(chuàng)造為核心來平衡管理目標的設(shè)定和改進,52,戰(zhàn)略目標以價值最大化為中心 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和資源配置導入EVA標準 利用事業(yè)部價值表現(xiàn)做為業(yè)務(wù)組合管理的尺度,完善董事會職責、功能和相應(yīng)的組織架構(gòu) 建立董事會與高管層之間的制約、協(xié)作機制，解決“代理問題”,優(yōu)化公司總部職能，保障總部為企業(yè)經(jīng)營增加價值 理順總部與事業(yè)部之間的管理關(guān)系,設(shè)定管理標準 重組關(guān)鍵流程,保障職能發(fā)揮,建立以EVA為中心的資本預算、投資分析、決策標準 加強對應(yīng)收款、庫存等資產(chǎn)使用效率的監(jiān)督、管理

28、加強財務(wù)在并購中的價值評估、業(yè)績目標確定和落實等功能,加強對資本使用效率的考核 簡化考核標準,以EVA表現(xiàn)做為財務(wù)考核的唯一標準 將經(jīng)營者利益和企業(yè)、事業(yè)部價值表現(xiàn)直接掛鉤，實現(xiàn)人力資源資本化,建立企業(yè)內(nèi)部以及與外部投資者交流的共同語言 將企業(yè)文化與追求股東回報的使命、戰(zhàn)略有機結(jié)合起來,企業(yè)戰(zhàn)略,法人治理結(jié)構(gòu),組織架構(gòu),管理制度,財務(wù)管理,人力資源管理,企業(yè)文化,價值管理貫穿企業(yè)變革的各個環(huán)節(jié),53,1 業(yè)績衡量,3 管理決策,4 經(jīng)營理念,企業(yè)戰(zhàn)略,基于EVA的價值管理體系,變革咨詢（實施支持）,以價值管理為導向的多方位的管理體系,管理體系及流程,戰(zhàn)略計劃 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和管控 經(jīng)營計劃和預算

29、 兼并收購和投資管理 并購后整合 財務(wù)管理 人力資源管理 市場和營銷管理,衡量業(yè)務(wù)整體、局部EVA EVA財務(wù)管理系統(tǒng) 公司的業(yè)務(wù)架構(gòu)和EVA 中心 EVA驅(qū)動杠桿 轉(zhuǎn)移定價和成本計算,2 考核激勵,建立考核體系 競爭性薪酬 EVA獎金：長/短期現(xiàn)金獎金 期權(quán)設(shè)計,考核激勵,業(yè)績衡量,傳遞經(jīng)營理念,企業(yè)內(nèi)部管理、財務(wù)培訓 協(xié)助公司與投資者的交流 董事會 資本市場（券商、投資公司等） 合資合作伙伴,54,基于EVA的4Ms價值管理體系,業(yè)績衡量 Measurement,管理決策 Management,考核激勵 Motivation,經(jīng)營理念 Mindset,實施輔導,稅后凈經(jīng)營利潤 資本 資本成

30、本 EVA 中心 報告 EVA驅(qū)動杠桿,階段1,階段2,階段 3,階段 5,階段 4,管理體系及流程,驅(qū)動杠桿分析 行業(yè)標桿分析 目標設(shè)定與計劃 資本預算 業(yè)務(wù)組合管理 專題分析：,建立考核體系 競爭性薪酬 EVA獎金：長/短期現(xiàn)金獎金 目標業(yè)績表現(xiàn) 目標獎金 獎金庫 EVA區(qū)間 期權(quán)設(shè)計,公司內(nèi)部管理、財務(wù)知識培訓 協(xié)助公司與投資者的交流 董事會 資本市場（券商、投資公司等） 合資合作伙伴,55,戰(zhàn)略(Strategy),組織架構(gòu)（Structure）,管理流程/方法（Systems）,增長戰(zhàn)略（Staircase）,業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：投資、收割、退出 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略：什么是核心競爭力，如何獲取

31、; 企業(yè)應(yīng)在哪里、怎樣競爭 財務(wù)戰(zhàn)略：資本結(jié)構(gòu)、價值評估 所有權(quán)戰(zhàn)略：聯(lián)盟、合資,公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計 公司總部職能設(shè)計 總部與事業(yè)部的關(guān)系 財務(wù)組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略計劃 經(jīng)營計劃和預算 兼并收購和投資管理 并購后整合 財務(wù)管理 人力資源管理 市場和營銷管理,核心技能 全球化增長 并購整合,4S是針對不同企業(yè)情況而設(shè)計的實現(xiàn)價值的解決方案,全面提升 企業(yè)價值,基于EVA的 4S 價值提升舉措是4M管理體系的延伸,制定價值管理框架 設(shè)計價值提升舉措,（4M),(4S),56,EVA價值管理體系,EVA價值管理體系 EVA與企業(yè)戰(zhàn)略 EVA與法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu) EVA與財務(wù)與人力資源管理 EVA管理理念

32、與企業(yè)文化,57,EVA與企業(yè)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,實施方案、年度計劃及預算,關(guān)注重點與主要內(nèi)容,戰(zhàn)略側(cè)重于對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和發(fā)展趨勢的分析和對企業(yè)使命、愿景、業(yè)務(wù)方向和核心競爭力的定義，需要具有前瞻性、宏觀性和相對的穩(wěn)定性,年度計劃和預算則側(cè)重于對短期市場和銷售的分析預測，并需要具體的行動方案和計劃 實施方案關(guān)注某一問題具體如何解決及詳細的實施步驟,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃在戰(zhàn)略與年度計劃之間起承上啟下的作用，關(guān)注重大舉措和重要里程碑的定義，關(guān)注資源的分配優(yōu)先級確定原則；規(guī)劃目標逐年滾動。重大的全局性戰(zhàn)略調(diào)整和各個項目中操作細節(jié)問題不是戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的關(guān)注重點 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃將逐年滾動修訂，并對每年的年

33、度計劃和預算提供指導,58,EVA與企業(yè)戰(zhàn)略,階段 目標,戰(zhàn)略決策有效性,預算規(guī)劃 完成預算/時間表,基于預測的規(guī)劃 預期未來,“外向型”規(guī)劃 戰(zhàn)略性思考,戰(zhàn)略管理 “創(chuàng)造”未來,年度預算 職能側(cè)重,多年度預算 差距分析 “靜態(tài)”資源分配,完整的情況分析和競爭評估 評估各種戰(zhàn)略選擇 “動態(tài)”資源分配,完善的戰(zhàn)略議題 配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu) 廣泛的戰(zhàn)略思考能力 一致的和相互加強的流程 目標確定 進度評審 激勵機制 支持性的價值體系和風格,指標 戰(zhàn)略議題構(gòu)架 配合戰(zhàn)略管理的組織架構(gòu) 戰(zhàn)略思考能力 業(yè)務(wù)板塊目標確定 定制的匯報與評審流程 價值體系和管理風格,4,3,2,1,59,戰(zhàn)略規(guī)劃的核心步驟,

34、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃（滾動） 量化目標：經(jīng)營目標、投資計劃、資金計劃、等 實施要點：發(fā)展重點、資源配置、進退步驟、資本運營、不良資產(chǎn)處置等,全面預算/業(yè)績管理,戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中的價值管理 設(shè)定基于EVA的經(jīng)營目標； 根據(jù)當前EVA值及未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性確定投資計劃及資源配置，作出進退決策； 針對不同類型的項目選擇不同的籌資渠道； 根據(jù)不同類型的設(shè)置差異化的激勵方式；,戰(zhàn)略選擇/定位,60,傳統(tǒng)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃面臨的問題,傳統(tǒng)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃有如下缺點： 各部門之間就如下方面的討價還價影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 資源爭奪 業(yè)績指標指標的分解 利益的分配 部門之間的利益難以協(xié)調(diào) 部門各自為政 部門利益隨最大化，但

35、對集團整體利益造成損害 戰(zhàn)略目標分解過程中的討價還價造成較高的隱性成本,EVA價值管理體系的解決方案： 通過基于EVA的預算體系解決部門間就資源爭奪和業(yè)績指標的分解方面的討價還價問題； 將獎金與預算分開，而將其與EVA關(guān)聯(lián)，解決利益分配的難題； 在獎金制定上通過綜合考慮部門EVA和集團整體EVA的方法能很好的解決部門各自為政情形的發(fā)生，同時使部門利益與整體利益保持一致性； EVA指標的與股東價值的同向性大大提高了集團內(nèi)部溝通的效率，降低了隱性成本,61,運用EVA進行業(yè)務(wù)組合管理,假設(shè)的事業(yè)部組合 - EVA率與占用資本分析,“高EVA率/低資本占用事業(yè)部” : 我們能實現(xiàn)多少增長?,“負EV

36、A率事業(yè)部”: 正萌生的明星企業(yè)還是績差企業(yè)?,“低EVA率, 高資本占用事業(yè)部” : 還有多大業(yè)績改善空間?,占用資本,備注： EVA率 R-C = 投資回報率 資本成本,EVA率,運用EVA進行業(yè)務(wù)組合管理,62,在分配集團戰(zhàn)略資源時，應(yīng)權(quán)衡該戰(zhàn)略目標當期EVA貢獻大小與其未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性,EVA中心的技能 EVA中心與其他中心之間的聯(lián)系 稅收差異 法律政策等等,當前EVA值,低 高,一般 優(yōu)秀,行業(yè)吸引力 競爭地位 重組/合理化的機會,未來發(fā)展?jié)摿?與主業(yè)相關(guān)性,63,針對不同類型的項目，集團在資源配置上應(yīng)有關(guān)鍵平衡手段,當前EVA值,低 高,一般 優(yōu)秀,未來發(fā)展?jié)摿?主業(yè)相關(guān)

37、性,關(guān)鍵平衡手段 融資渠道差異: 對于類項目，集團應(yīng)重點投入，在資源配置上重點傾斜； 對于B類項目，應(yīng)通過收取較高資本費用的方式逼使相關(guān)業(yè)務(wù)單元采用債務(wù)融資方式； 對于A類項目，主要采取權(quán)益資本的方式籌資； 對于類項目則應(yīng)及時撤資。 激勵方式的差異： 對于類及B類項目，激勵上應(yīng)平衡EVA的基量及增量，而對于A類項目激勵時則應(yīng)側(cè)重于EVA的增量。,64,EVA價值管理體系,EVA價值管理體系 EVA與企業(yè)戰(zhàn)略 EVA與法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu) EVA與財務(wù)與人力資源管理 EVA管理理念與企業(yè)文化,EVA法人治理結(jié)構(gòu),66,根據(jù)集權(quán)、分權(quán)程度的不同，集團管理模式可以分為以下四種導向，或是兩種以上導向

38、組合的模式,總公司,操作導向,戰(zhàn)略導向,財務(wù)導向,資產(chǎn)管理,極強的調(diào)控功能（計劃、控制、部分業(yè)務(wù)功能資源共享）,對業(yè)務(wù)領(lǐng)導強有力的影響/集團戰(zhàn)略的調(diào)控,較低的影響力/通過財務(wù)數(shù)據(jù)控制,基本上不實行經(jīng)營領(lǐng)導/精明的專業(yè)化資金投向,集權(quán),分權(quán),上述三種模式總部進行經(jīng)營領(lǐng)導，但控制的力度不同,總部基本上不進行經(jīng)營領(lǐng)導,67,影響企業(yè)集團管控模式的四個主要因素,行業(yè)和產(chǎn)品眾多、生產(chǎn)流程無緊密聯(lián)系、各種產(chǎn)品面對的市場情況不同且經(jīng)常變化，分權(quán)程度就應(yīng)大一些。 行業(yè)和產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)流程銜接緊密、產(chǎn)品必須統(tǒng)一面向外部市場實行壟斷競爭，集權(quán)程度就高一些。,如果發(fā)展戰(zhàn)略積極鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個新的

39、經(jīng)濟增長點，分權(quán)程度就應(yīng)大一些。 如果發(fā)展戰(zhàn)略要收縮核心業(yè)務(wù)，就要集中投資決策。,與市場經(jīng)濟體制的健全程度、信息技術(shù)的發(fā)達程度相關(guān)。 西方大集團在西方完善的市場經(jīng)濟體制下，曾經(jīng)采取了集中管理、集中控制的集權(quán)制管理模式。然而隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的來臨，分權(quán)成為可能。,子公司發(fā)展成熟，規(guī)模較大，領(lǐng)導人獨立經(jīng)營治理的能力較強時，益于分權(quán)。 子公司尚未成熟，獨立生存能力較差，需要母公司提供更多支持時，需要集權(quán)。,68,母公司對子公司控制力,子公司業(yè)務(wù)獨立性,控制力相當強 但是子公司業(yè)務(wù)發(fā)展（業(yè)務(wù)、能力）具有較強的獨立性 建議采用戰(zhàn)略導向的管控模式,只有在母公司對子公司的控制力相當強，并且子公司業(yè)務(wù)和母公司

40、業(yè)務(wù)緊密相關(guān)，而子公司又缺乏自身發(fā)展能力的時候才建議采用操作導向的管控模式,弱,強,相關(guān),獨立,用控制力獨立性矩陣判斷當前集團的管控模式,69,國內(nèi)集團管控的主要問題,原有行政管理部門翻牌成立,單體公司多元化規(guī)模發(fā)展形成,國家行政干預“撮合”而成,難以脫離原有行政管理色彩，集團定位不清 缺乏科學的集團管理手段支撐，不能有效發(fā)揮戰(zhàn)略管理和資源配置的集團職能 在“一抓就死、一放就亂”的改革進程中艱難行進 ,很多集團以協(xié)同發(fā)展作為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè)，原因是對原有主業(yè)以外的領(lǐng)域不熟悉，在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)困難， 習慣于高度集中和深入細節(jié)管理，出現(xiàn)“什么都管、什

41、么都管不好的”局面 缺乏科學的集團管理手段支撐，不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置的集團職能 ,上海機電控股 ,急于加強控制而挫傷下屬企業(yè)獨立經(jīng)營的積極性 不能進行合適的集團定位，沒有發(fā)揮資源調(diào)控和發(fā)現(xiàn)協(xié)同的作用 ,中國通用技術(shù)集團 ,中遠集團 五礦集團 ,70,針對第二類集團管控所出現(xiàn)問題的EVA解決方案,很多集團以協(xié)同發(fā)展作為多元化發(fā)展的初衷，卻反而由于資源分配失控最終挫傷主業(yè)，原因是對自身原有主業(yè)以外的領(lǐng)域不熟悉，在戰(zhàn)略把握和管理控制中都出現(xiàn)困難， 習慣于高度集中和深入細節(jié)管理，出現(xiàn)“什么都管、什么都管不好的”局面 缺乏科學的集團管理手段支撐，不能有效顯示戰(zhàn)略管理和資源配置的集團職能 ,管控

42、中出現(xiàn)問題,EVA解決方案,針對集團具體情況設(shè)立EVA中心，在EVA中心的基礎(chǔ)上建立預算體系解決資源分配的難題； 通過建立基于EVA的績效指標和考評體系、薪酬激勵體系將具體的經(jīng)營決策權(quán)下放； 在基于EVA的預算體系和考評激勵體系等的支撐之下，集團就能將主要精力集中在戰(zhàn)略管理和資源配置方面 ,71,EVA價值管理體系,EVA價值管理體系 EVA與企業(yè)戰(zhàn)略 EVA與法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu) EVA與財務(wù)與人力資源管理 EVA管理理念與企業(yè)文化,EVA財務(wù)管理體系,實施EVA財務(wù)管理的前提,進行激進的分權(quán)，即授予經(jīng)營單位經(jīng)理進行更多的決策權(quán) 要求要有嚴格的組織結(jié)構(gòu)，將經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)闇仕姓撸╭uasi-o

43、wners)，這是通過EVA激勵系統(tǒng)的實施來實現(xiàn)的 以EVA為業(yè)績的最終裁決者,基于EVA的財務(wù)管理理念,通過將預期的業(yè)績由內(nèi)部的預算標準轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠恳允袌鰹榛A(chǔ)的價值增值要求，將有助于減少采用傳統(tǒng)會計和預算程序在標準制定過程中出現(xiàn)的“討價還價”和其他的“粉飾”行為。 EVA的實施可以形成一個“用于指導和控制公司的經(jīng)營和戰(zhàn)略的財務(wù)政策、財務(wù)程序、財務(wù)指標和業(yè)績評價方法的集合”的財務(wù)管理系統(tǒng)，包括： 設(shè)立和宣傳對內(nèi)對外的財務(wù)目標 評價短期利潤計劃和長期戰(zhàn)略規(guī)劃 分配公司資源，決定是購買新的設(shè)備，還是收購或出售一家子公司 從財務(wù)角度評價經(jīng)營業(yè)績 根據(jù)現(xiàn)有業(yè)績，追溯導致這種業(yè)績的戰(zhàn)略和經(jīng)營因素，為改進

44、管理提供依據(jù),EVA財務(wù)管理體系,正確正視股權(quán)融資成本 業(yè)績評價 增強內(nèi)部融資能力 影響經(jīng)理人融資決策 與投資決策和鼓勵決策目標一致,投資戰(zhàn)略,融資戰(zhàn)略,成本戰(zhàn)略,EVA對張略投資的定位：擴張和消費 EVA對企業(yè)限制生產(chǎn)能力問題的解決 EVA對項目各階段評價標準的統(tǒng)一 EVA對日常投資決策的改進,把成本和資產(chǎn)分配到各個作業(yè)中心，生產(chǎn)成本完全反映了所有的成本 更加準確的成本信息，位企業(yè)的定價決策提供依據(jù) 明確了那些產(chǎn)品為企業(yè)帶來價值 作業(yè)成本與EVA價值管理相結(jié)合 作業(yè)和資本相結(jié)合,76,與傳統(tǒng)衡量指標相比，EVA更全面、準確反映企業(yè)經(jīng)營的真正經(jīng)濟效益,傳統(tǒng)的衡量標準 市場份額 銷售額 利潤 利

45、潤率 現(xiàn)金流 市盈率 股息分紅 投資回報率 資本回報率,EVA衡量體系 EVA（EVA增長） 單一指標，包含了所有財務(wù)和非財務(wù)考核的范疇，延續(xù)性強 最直接反映企業(yè)價值的創(chuàng)造，而且鼓勵正確的，對企業(yè)有利的長期行為 打破傳統(tǒng)指標相關(guān)性差，權(quán)重無法設(shè)定的問題 彌補了傳統(tǒng)會計制度的不足，減少了人為操縱的空間,業(yè)績衡量指標和相關(guān)的激勵政策從根本上驅(qū)動經(jīng)營者的行為，所以制定正確的衡量指標和激勵體制是影響員工行為和企業(yè)價值的關(guān)鍵因素,EVA的提升依賴于經(jīng)營效率（反映在損益表上）和資產(chǎn)使用效率（反映在資產(chǎn)負債表上）的共同提高，有助于管理者平衡兩者之間的取舍,77,同時，EVA業(yè)績衡量體系也使整個集團的利益同向

46、化,78,劃分EVA中心,明確EVA計算方法,結(jié)合導入其他 關(guān)鍵考核指標,基于業(yè)務(wù)特點、組織模式、決策權(quán)利分配設(shè)計責權(quán)利統(tǒng)一的EVA價值中心,區(qū)分各EVA中心收入、成本和占用資本 設(shè)計必要的成本分攤和轉(zhuǎn)移定價方法,針對不同管理等級和職責引入其他非財務(wù)關(guān)鍵考核指標,EVA業(yè)績衡量體系的設(shè)計方法,79,什么是EVA中心?,EVA 中心是在公司統(tǒng)一層面下的進行EVA衡量的實體 兩種EVA中心: EVA 測量中心 只要求能夠計算稅后營業(yè)凈利潤（ NOPAT）和資本 EVA 激勵中心 管理層必須具有足夠的決策權(quán)并對其業(yè)績負責 EVA中心個體應(yīng)相對獨立，管理層可以在不危及公司整體利益的情況下提高EVA值

47、現(xiàn)行的財務(wù)體系必須能夠?qū)I(yè)績進行有意義的衡量（即：對收入、費用及資本的確認或分配不存在主觀臆測）,80,定義EVA中心時應(yīng)考慮的問題,當一個公司實施EVA時，定義EVA中心是一個關(guān)鍵決策 在EVA定義階段要進行徹底的、系統(tǒng)的分析 取得EVA指導委員會（Steering Committee）的對定義的同意 進行此項決策的關(guān)鍵標準包括： 公司統(tǒng)一層面下的進行EVA衡量時數(shù)據(jù)可獲得性 權(quán)衡公司較低層面下的進行EVA衡量的利弊得失 在EVA中心里管理者的責任和決策權(quán)利 如果獎金激勵和EVA中心業(yè)績掛鉤，會給組織行為帶來的影響 EVA 中心可以先從組織中的高層領(lǐng)導開始加以實施，當積累了足夠的經(jīng)驗和信心時

48、再在較低的層面上推廣。,81,定義EVA中心:關(guān)鍵原則,衡量: 要涉及所有的相關(guān)的收益與成本 包括從核心產(chǎn)品以及互補產(chǎn)品所得到的收入 包括運營成本和資本成本 簡潔: 盡量減少對公用成本和共同資產(chǎn)的主觀分攤 減少對沉沒成本的關(guān)注 一致性: 保證三個主要方面保持一致性: 決策權(quán) (授權(quán)和責任性) 業(yè)績衡量 激勵 責任制度: 分攤所增加資源的成本 保證受益部門對相關(guān)投資的所有權(quán) 在所使用的方法上保持每年的持續(xù)性,82,集團公司不同層級EVA中心的劃分示例,集團總部,子公司A,子公司C,子公司D,子公司E,不同業(yè)務(wù)板塊 的子集團公司,子公司B,不同業(yè)務(wù)板塊 的子集團公司,不同業(yè)務(wù)板塊 的子集團公司,不

49、同業(yè)務(wù)板塊 的子集團公司,不同業(yè)務(wù)板塊 的子集團公司,不同業(yè)務(wù)板塊 的子集團公司,二級EVA中心,三級EVA中心, ,四級EVA中心？,83,EVA 計算準確性的演變：企業(yè)并不是只有一個EVA,正確權(quán)衡經(jīng)濟精確性和應(yīng)用簡單性之間的關(guān)系,Basic EVA,Tailored EVA,True EVA,Disclosed EVA,對現(xiàn)有的財務(wù)會,計,(GAAP),進行微,調(diào),對股金成本的認,知,調(diào)整公開財務(wù)報表,（包括損益表和資,產(chǎn)負債表）,運用同行業(yè)基準比,照,針對客戶進行定制化,調(diào)整，需考慮客戶的,:,-,組織結(jié)構(gòu)和文化,-,業(yè)務(wù)組合,-,戰(zhàn)略流程,最優(yōu)化地運用,5,個標,準,進行所有可能的調(diào)

50、整,理論上可行的但并不,實用,為具體但是有限的,決策進行更多的,EVA,調(diào)整,基礎(chǔ)的EVA 公開的EVA 定制的EVA 真實的EVA,84,進行EVA調(diào)整的指導方針,實質(zhì)性:調(diào)整應(yīng)能夠顯現(xiàn)EVA中的實質(zhì)性不同 激勵性:調(diào)整應(yīng)能夠影響管理人員作出正確的決策 信息可獲性:信息是可以較容易獲得的 簡易性:調(diào)整不應(yīng)出現(xiàn)不必要的繁雜,85,EVA業(yè)績衡量體系具有統(tǒng)一和簡單的優(yōu)點,基層管理人員,IPF 其它業(yè)績衡量指標 主要是非財務(wù)指標,EVA,KPI 關(guān)鍵管理流程 市場管理指標 供應(yīng)鏈管理指標 生產(chǎn)管理指標 戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指標 財務(wù)預算指標 人力資源管理指標 ,BSC 財務(wù)指標 內(nèi)部管理流程指標 客戶指標

51、 學習增長指標,高層管理人員,統(tǒng)一性簡單性,合理性、真實性,86,EVA,銷售收入,經(jīng)營成本,資本,市場營銷 產(chǎn)品組合 產(chǎn)品質(zhì)量 定價方法,人力成本 生產(chǎn)技術(shù) 研發(fā)費用 銷售、管理費用,流動資產(chǎn) 固定資產(chǎn) 兼并收購 商譽攤銷,EVA驅(qū)動杠桿的細分可以將稅后經(jīng)營凈利潤（NOPAT）和資本成本分解為一系列的業(yè)績考評指標，使得企業(yè)可以同競爭對手進行對比，找到差距 EVA驅(qū)動杠桿的細分可以幫助管理層把時間、精力投入到真正可以影響企業(yè)價值的經(jīng)營行為中 EVA驅(qū)動杠桿細分還可以落實EVA改善的方向，并合理分配EVA改善的責權(quán)利關(guān)系,通過分解EVA驅(qū)動杠桿，可以發(fā)現(xiàn)價值驅(qū)動關(guān)鍵因素,87,資金周轉(zhuǎn)率,利潤率

52、（NOPAT/收入）,資金周轉(zhuǎn)率,利潤率（NOPAT/收入）,戴爾電腦和康柏電腦資本回報率相比,沃爾碼和梅西百貨資本回報率對比,使用EVA分析方法可以看出為什么利潤率不高的業(yè)務(wù)也可以產(chǎn)生較高的資本回報率和市場表現(xiàn),88,利用EVA也可以進行行業(yè)標桿分析,資金周轉(zhuǎn)率,利潤率,89,傳統(tǒng)的整體薪酬通常并不隨股東回報而改變，主要原因： 現(xiàn)有的財務(wù)指標和目標設(shè)定與股東價值不相關(guān) 激勵體系制定過程摻雜很多人為因素，如“討價還價” 真正重要的并不是薪酬的多少，而是薪酬的組成和成因。,“激勵員工關(guān)鍵不是多少的問題，而是如何激勵”,90,EVA激勵體系的目標是引導經(jīng)理人和員工的正確行為,91,對預算討價還價

53、業(yè)績標準相關(guān)性差、復雜度高 刺激短期行為（如北電公司2001年第二季度的190億美元的巨額虧損） 年底游戲,傳統(tǒng)激勵制度存在多種弊端，對上封頂，業(yè)績不好時沒有有效的懲罰機制,激勵,成本,風險,員工,股東,利用EVA制定更好地聯(lián)系激勵、成本和風險等要素的獎勵激勵機制,93,績效獎金 EVA表現(xiàn)部分,績效獎金 個人業(yè)績部分,根據(jù)個人業(yè)績考核結(jié)果浮動,EVA激勵機制既考慮總體業(yè)務(wù)績效又考慮個人表現(xiàn)和貢獻,可以非常高,根據(jù)職務(wù)、技能、資歷設(shè)定 與同行對比應(yīng)據(jù)競爭力,EVA獎勵激勵機制的組成,94,超出目標的獎勵部分，一部分當年即發(fā)放給管理者、員工，一部分放入企業(yè)獎金庫以后發(fā)放,EVA獎金激勵機制創(chuàng)造一

54、個模擬的股東獎勵模式,95,獎金,EVA改善,EVA目標獎金,目標EVA（基準EVA+目標EVA改善）,目標獎金為零,2倍目標獎金,EVA獎金庫,1,4,2,EVA激勵模型,96,運用EVA區(qū)間把不同業(yè)務(wù)的風險回報關(guān)系進行標準化處理,(10),0,10,20,30,40,(10),0,10,20,30,40,業(yè)績變動,業(yè)績變動,業(yè)務(wù) A,業(yè)務(wù) B,業(yè)務(wù)A: 市場風險高，行業(yè)波動大業(yè)務(wù)B: 市場相對穩(wěn)定 對于管理者和投資者來講，業(yè)務(wù)B中較小的業(yè)績變動等于業(yè)務(wù)A較大的業(yè)績變化，通過對這一點的認知，“EVA區(qū)間”對不同業(yè)務(wù)的業(yè)績進行了標準化處理。,業(yè)績衡量,業(yè)績衡量,97,EVA激勵模型的幾個主要參數(shù),業(yè)績標準： 目標EVA改善 決定了商業(yè)計劃實現(xiàn)的困難程度，也和股東的期望回報相符 薪酬標準： 目標獎金 決定了激勵參與人在實現(xiàn)了目標業(yè)績時能得到的現(xiàn)金獎勵。 風險： EVA區(qū)間 決定了經(jīng)理人薪酬對于超目標的業(yè)績改善和低于目標的業(yè)績表現(xiàn)的敏感性。 持續(xù)性： EVA獎金庫 保證了持續(xù)的EVA表現(xiàn)可得到持續(xù)的薪酬的增長，同時也鼓勵了管理者的長期行為。,98,EVA價值管理體系,EVA價值管理體系 EVA與企業(yè)戰(zhàn)略 EVA與法人治理結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu) EVA與財務(wù)與人力資源管理 EVA管理理念與企業(yè)文化,EVA與企業(yè)文化,EVA終結(jié)了多目標引起的混亂狀況，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 EVA管理代表